Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng biên hòa luận văn thạc sĩ

Điều này cũng đã được chứng minh tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà trong thời gian qua, Công ty có nhiều chú trọng trong công tác QTNNL và các hoạt động

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÕA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÕA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của các giảng viên Trường Đại học Lạc Hồng, các chuyên gia trong ngành quản trị kinh doanh và các học viên cùng khóa

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy cô của Trường Đại học Lạc Hồng

đã cung cấp kiến thức, nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn

Tôi xin cảm ơn các Ông/Bà là Giám đốc, lãnh đạo các cơ quan Công ty cổ

phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà đã đưa ra các nhận định rất

chuyên ngành để tôi vận dụng vào luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các bạn học viên cùng khóa đã chia sẻ những kinh nghiệm trong quá trình làm bài

Tôi xin cảm ơn những người thân đã động viên và tạo điều kiện để tôi nỗ lực hoàn thành Luận văn này

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến Thầy TS đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này

Đồng Nai, ngày 24 tháng 12 năm 2018

Tác giả

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan các số liệu, tài liệu được sử dụng trong Luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào, dưới sự hướng dẫn của Thầy TS Các phân tích, đề xuất và giải pháp được bản thân rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

Đồng Nai, ngày 24 tháng 12 năm 2018

Tác giả

Điều này cũng đã được chứng minh tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà trong thời gian qua, Công ty có nhiều chú trọng trong công tác QTNNL và các hoạt động liên quan, nhằm tạo điều kiện môi trường làm việc lẫn chế độ lương thưởng nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động Trong thời gian qua Công ty luôn quan tâm tới chính sách đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ và tổ chức nhiều lớp đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn

Trong Luận văn này tác giả trình bày cơ sở lý luận về QTNNL, khái quát về Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà, tác giả phân tích đánh giá thực trạng QTNNL của Công ty từ năm 2014 đến năm 2018 thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của NLĐ Luận văn đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác QTNNL của Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện

Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả công cho NLĐ Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2022

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG x

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ L THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Các khái niệm cơ bản của quản trị nguồn nhân lục 5

1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc 6

1.2.1.1 Hoạch định công việc 6

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.2 Tuyển dụng và bố trí nhân sự 6

1.2.2.1 Các nguồn tuyển dụng nhân sự 6

1.2.2.2 Các bước tuyển dụng 6

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực 7

1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.4 Đãi ngộ nhân sự 8

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 10

1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 10

1.4.1.1 Văn hóa-xã hội 10

1.4.1.2 Kinh tế 10

1.4.1.3 Kỹ thuật công nghệ 11

1.4.1.4 Môi trường 11

1.4.1.5 Luật pháp-chính trị 11

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 11

1.4.2.1 Đội ngũ lãnh đạo 11

1.4.2.2 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 12

1.5 Một số vấn đề các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự 13

1.5.1 Về hoạch định nguồn nhân lực 13

1.5.2 Về phân tích công việc 14

1.5.3 Về tuyển dụng nhân sự 14

1.5.4 Về đánh giá thành tích 15

1.5.5 Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động 15

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước 15

1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore 15

1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HOÀ 20

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty 22

2.1.4 Thống kê về lao động 25

2.2 Cơ hội và thách thức về vấn đề người lao động 29

2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 29

2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong 31

2.3 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà 32

2.3.1 Đánh giá thực trạng lao động tại Công ty 33

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty 33

2.3.1.2 Công tác phân tích công việc tại Công ty 34

2.3.1.3 Quá trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty 36

2.3.1.4 Kết quả khảo sát ý kiến thu hút NNL 37

2.3.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL 39

2.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển NNL 39

2.3.2.2 Kết quả khảo sát ý kiến công tác đào tạo và phát triển NNL 42

2.3.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì NNL tại Công ty 44

2.3.3.1 Kết quả khảo sát ý kiến của người lao động 44

2.3.3.2 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi 45

2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 49

2.3.3.4 Kết quả khảo sát công tác duy trì NNL 50

2.3.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà 53

2.3.4.1 Những điểm mạnh 53

2.3.4.2 Những điểm yếu trong quản trị NNL 53

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL tại Công ty 55

2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 55

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 55

2.4.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 55

2.4.1.3 Yếu tố dân số và lực lượng lao động 56

2.4.1.4 Yếu tố văn hóa-xã hội 56

2.4.1.5 Yếu tố khoa học và công nghệ 57

2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 58

2.4.2.1 Đội ngũ lãnh đạo 58

2.4.2.2 Văn hoá tổ chức 58

2.4.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty 58

2.4.2.4 Hệ thống thông tin khoa học và công nghệ 59

2.4.2.5 Tổ chức công đoàn 59

2.4.2.6 Tình hình tài chính 59

2.4.3 Đánh giá các cơ hội, thách thức, mặt mạnh và mặt yếu về quản trị NNL

tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà 62

2.4.3.1 Đánh giá các cơ hội 62

2.4.3.2 Đánh giá các thách thức 62

2.4.3.3 Đối với mặt mạnh và mặt yếu của Công ty 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HOÀ ĐẾN NĂM 2022 64

3.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà đến năm 2022 64

3.1.1 Định hướng phát triển đến 2022 64

3.1.2 Mục tiêu đến năm 2022 65

3.1.2.1 Mục tiêu chung 65

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 65

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà đến năm 2022 66

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng 66

3.2.2 Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo và phát triển 66

3.2.2.1 Lập kế hoạch tuyển mộ một cách chi tiết 67

3.2.2.2 Xây dựng nội dung thông báo tuyển mộ hấp dẫn và chi tiết hơn 67

3.2.2.3 Tìm kiếm người xin việc 67

3.2.2.4 Đánh giá quá trình tuyển mộ 68

3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 68

3.2.3.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ 68

3.2.3.2 Thẩm tra thông tin 69

3.2.3.3 Công tác thi tuyển 69

3.2.3.4 Công tác phỏng vấn chuyên môn 69

3.2.3.5 Đánh giá sau tuyển chọn 70

3.2.4 Các giải pháp khác 70

3.2.4.1 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên 70

3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên-cấp dưới 72

3.3 Một số kiến nghị 72

3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai 72

3.3.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 75

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

ĐT&PT Đào tạo và phát triển

ISO Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hoá

KH&CN Khoa học và Công nghệ

KPI Chỉ số đo lường hiệu xuất -Key Performance

TC

TNHH

Trung cấp Trách nhiệm hữu hạn

VTVL

XN

Vị trí việc làm

Xí nghiệp

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến tháng 9/2018 25

Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến tháng 9/2018 26

Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại Công ty đến tháng 9/2018 26

Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động từ năm 2014 đến tháng 9/2018 27

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính trong giai đoạn 2014 đến tháng 9/2018 28

Bảng 2.6: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2016 - 2018 29

Bảng 2.7: Bảng tổng số nhân sự qua từ năm 2014 đến tháng 9/2018 33

Bảng 2.8: Ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực 37

Bảng 2.9: Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2018 38

Bảng 2.10: Tình hình đào tạo NNL tại công ty từ năm 2014 đến tháng 9/2018 41

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển NNL 42

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá trong công tác đào tạo đến tháng 9 năm 2018 43

Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2014 – 2018 46

Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ 48

Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá về quan hệ lao động 51

Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động 52

Bảng 2.18: Tình hình tài chính của Công ty từ năm 2015 đến quý III năm 2018 60

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà 25 Biểu đồ2.1: Biểu đồ thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2014 – 2018 46

Thực tế cho thấy, chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các tổ chức, các doanh nghiệp Đã có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng

dù công nghệ tiên tiến, khoa học tiến bộ đến đâu nhưng việc sử dụng, phân công bố trí không phù hợp, đào tạo không có kế hoạch thì kết quả chất lượng nguồn nhân lực sẽ không cao Chính vì vậy, muốn quản lý và sử dụng yếu tố con người cũng như phát triển nguồn nhân lực thật sự có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu, tìm hiểu nhiều khía cạnh khác nhau

Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà, một doanh nghiệp Nhà nước đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong nước đón nhận Từ khi Công ty thành lập và hoạt động từ năm 1983 cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của Công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán

bộ, Công ty đang phải đối mặt với tình trạng”„chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Công ty vẫn chưa đáp ứng kịp yêu cầu, còn nhiều hạn chế và bất cập dẫn đến hiệu quả công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy yêu cầu cấp thiết đặt ra là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững

Như vậy để đối phó tốt với những biến động của nền kinh tế toàn cầu hiện nay, đồng thời tiếp tục củng cố và phát triển bền vững, đạt được mục tiêu đã đặt ra theo định hướng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2022 một trong những

giải pháp quan trọng và cấp thiết mà Ban Lãnh đạo Công ty hướng tới đào tạo nguồn nhân lực

Để giải quyết vấn đề liên đến nhân sự đang đặt ra cần phải có nghiên cứu mang tính khoa học để tìm ra giải pháp phù hợp Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa

có một nghiên cứu nào về vấn đề này tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh

nghiệm qua các năm làm việc tại Công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Giải pháp

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh

với hy vọng góp một phần giải quyết những vấn đề đang diễn ra về quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích thực trạng và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL trong thời gian qua, từ đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng

và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà như thế nào?

- Giải pháp khả thi nào nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà trong thời gian tới?

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

Đối tượng khảo sát công nhân viên làm việc tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

4.2 Phạm vi nghiên cứu

4.2.1 Phạm vi thời gian

Đề tài được thực hiện từ tháng 7/2018 đến tháng 11/2018 với số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn nhân viên ở các phòng, ban trong Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà thông qua phiếu khảo sát năm

2018 và số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 5 năm từ năm 2014 đến năm 2018

4.2.2 Phạm vi không gian

Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát thực tế tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà bằng cách phỏng vấn trực tiếp đội ngũ nhân viên đang làm việc tại các phòng, ban trong Công ty thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

5 Phương pháp nghiên cứu

Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng gồm:

- Nghiên cứu định tính:

+ Dữ liệu thứ cấp:

* Phương pháp phân tích tư liệu, dữ liệu có sẵn để hệ thống cơ sở lý luận một

cách khái quát cụ thể nhất về NNL

* Thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các số liệu thu thập thực tế từ kết quả

hoạt động kinh doanh sản xuất, tình hình hoạt động quản trị NNL, từ đó làm cơ sở đưa ra đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty

+ Dữ liệu sơ cấp:

* Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả lựa chọn phỏng vấn các chuyên

gia, dự thảo bảng câu hỏi cho phiếu khảo sát, lấy ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi, chỉnh sửa bảng câu hỏi cho phù hợp với ý kiến chuyên gia, thảo luận phương pháp khảo sát để tránh ảnh hưởng đến công việc của công nhân viên Công ty

* Tham dự các buổi họp, hội thảo của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý

kinh tế nói chung và vấn đề quản trị NNL nói riêng nhằm thu được những ý tưởng mới, những kiến nghị đề xuất mới trong mô hình quản trị

* Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi thống nhất ý kiến

chuyên gia tác giả dùng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của nhân viên đã được thống nhất, kết hợp số liệu báo cáo tổng kết của Công ty qua các năm gần đây, và kết quả bảng khảo sát câu hỏi tác giả phân tích so sánh, đánh giá

- Nghiên cứu định lượng

+ Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực

tế, từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel

+ Phương pháp sử dụng các chỉ số then chốt (KPI) Để đo lường kết quả thực

hiện công việc của các nhóm chức năng thu hút NNL, đào tạo và phát triển, duy trì NNL tại doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

Gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận

Trong đó, phần nội dung gồm 3 chương:

Chương 1: Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, nội dung của quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chính sách

về đào tạo nguồn nhân lực và các chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

Trong chương này tác giả trình bày sơ lược về Công ty, thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

Trong chương này tác giả trình bày cơ sở đề xuất giải pháp, giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ L THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm cơ bản của quản trị nguồn nhân lục

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người bao gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế xã hội đòi hỏi

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của Sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những lao động làm việc trong doanh nghiệp

Trần Kim Dung (2013, trang 11) cho rằng: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

Tóm lại, nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động Sản xuất

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị NNL được trình bày theo nhiều gốc độ khác nhau như: Ở gốc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác định nhu cầu lao động một cách khoa học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dưỡng lao động, đánh giá thực hiện công việc của lao động trong mỗi doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng

đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc

1.2.1.1 Hoạch định công việc

Hoạch định công việc là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu

về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng người, đúng việc, đúng lúc

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc Như vậy, thực chất của việc phân tích công việc là xác định nhu cầu về lao động ở doanh nghiệp trong mỗi thời kì nhất định cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu

1.2.2 Tuyển dụng và bố trí nhân sự

1.2.2.1 Các nguồn tuyển dụng nhân sự

Nguồn nội bộ bao gồm: những người đang làm việc cho doanh nghiệp đó là cách đưa người lao động làm việc ở vị trí cao hơn vị trí làm việc cũ

Nguồn bên ngoài: là những người mới đến xin việc, được thực hiện khi nguồn nội bộ trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực

1.2.2.2 Các bước tuyển dụng

Bước 1: Công bố số lượng nhân sự và vị trí, điều kiện, chế độ đãi ngộ đối với người cần tuyển lên các phương tiện thông tin đại chúng;

Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc;

Bước 3: Sàng lọc các ứng viên thông qua hồ sơ xét tuyển;

Bước 4: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn;

Bước 5: Khám sức khỏe;

Bước 6: Quyết định tuyển dụng

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải

có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

- Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau

quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể và người mới tuyển dụng

ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

- Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để

tồn tại các Công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Do đó Công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong Công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh

giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

1.2.4 Đãi ngộ nhân sự

- Khái niệm về đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự là một quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từ việc dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động

- Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự

- Đãi ngộ nhân sự có 2 hình thức chính:

- Đãi ngộ phi tài chính: Công việc hay và phù hợp, cơ hội được đảm nhận các công việc có trọng trách, cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định, quan hệ đồng nghiệp thân thiết, cởi mở…

- Đãi ngộ tài chính: Lương, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh về trình độ chuyên môn, năng lực làm việc thì sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển đúng hướng và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Do đó, vai trò của quản trị được thể hiện ở một số khía cạnh như sau:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tiến hành cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định;

Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh

tế buộc các doanh nghiệp phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu;

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình;

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức;

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng này của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn

nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Về cơ bản, có thể chia thành hai nhóm yếu

1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Văn hóa-xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,…có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

1.4.1.2 Kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa

tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

1.4.1.3 Kỹ thuật công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

1.4.1.4 Môi trường

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo

ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

1.4.1.5 Luật pháp-chính trị

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

1.4.2.1 Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật

lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ

sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

1.4.2.2 Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của

xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu

mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Công ty chịu

ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công

ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.5 Một số vấn đề các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình DN chiếm đa

số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo… Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước

Chủ các DNNVV thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN không cao Ngoài ra, hầu hết những người chủ DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị DN; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan

1.5.1 Về hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên

số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân

sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng

Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định Chỉ những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài

Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa

ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam

nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các DN còn rất đơn giản

1.5.2 Về phân tích công việc

Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên Mỗi DN đều

có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chỉ khi có chỗ trống trong DN Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một

sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự

1.5.3 Về tuyển dụng nhân sự

Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều

Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực

Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ

và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn

Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm Giám đốc, Trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn Ứng viên

vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thử việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó

DN sẽ ký hợp đồng chính thức

Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không… Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các

DNNVV tiến hành

1.5.4 Về đánh giá thành tích

Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân

1.5.5 Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động

Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề

Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn

lao động trong DN

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước

1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp

và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực;

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực;

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi;

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm;

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên;

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên;

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình

nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp (Dương Thất Đúng 2008)

1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo;

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời;

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ;

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng;

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến;

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú;

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương;

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng

yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế

độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được

bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc (Dương Thất Đúng 2008)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã giới thiệu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên các kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở hai nước Singapore, Nhật Bản và kinh nghiệm của các công ty Phương Tây Đây là cơ sở khoa học và thực tiển để giúp chúng tôi phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên

Hoà

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HOÀ

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà

- Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa

- Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: BIEN HOA BUILDING MATERIALS PRODUCTION AND CONSTRUCTION COMPANY, LIMITED

- Tên Công ty viết tắt: BBCC

Đến ngày 20/03/1988, Xí nghiệp sản xuất VLXD Biên Hòa được thành lập trên cơ sở sáp nhập 03 xí nghiệp theo quyết định số 397/QĐ.UBTP của UBND thành phố Biên Hòa, gồm: Xí nghiệp Khai thác đất Biên Hòa, Xí nghiệp Khai thác

cát Biên Hòa và Xí nghiệp Khai thác đá Tân Thành

Đến ngày 12/3/1991, UBND thành phố Biên Hòa tiếp tục ra quyết định số 282/QĐ.UBTP sáp nhập Xí nghiệp Quốc doanh gạch ngói Biên Hòa vào Xí nghiệp Sản xuất VLXD Biên Hòa, nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp trong thời gian này là khai thác, sản xuất các loại vật liệu xây dựng như: đất, cát, đá và gạch, ngói

Đến ngày 19/12/1992, xuất phát từ yêu cầu, chức năng nhiệm vụ và quy mô phát triển của doanh nghiệp, Xí nghiệp bổ sung thêm ngành nghề xây dựng công trình giao thông, dân dụng và bao che công nghiệp, sản xuất bê tông nhựa nóng, đại

lý tiêu thụ vật liệu xây dựng và được đổi tên thành Xí nghiệp xây dựng và sản xuất VLXD Biên Hòa theo quyết định số 2304/UBT của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai Đến ngày 12/11/1996, theo quyết định số 5425/QĐ.UBT của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai, Xí nghiệp Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa chính thức được nâng cấp lên thành Công ty Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

Ngày 05/5/2005, Công ty Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa theo Quyết định số 1724/QĐ.CT.UBT của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai

Đến ngày 07/7/2005, Công ty được chuyển giao quyền Chủ sở hữu về Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai để quản lý theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con theo Quyết định số 2484/QĐ-UBND của UBND tỉnh Đồng Nai

Từ năm 2003 đến năm 2006, Công ty tiếp nhận ba đơn vị làm ăn thua lỗ được sáp nhập vào doanh nghiệp gồm: Xí nghiệp Khai thác, Chế biến đá Tân Bản (sáp nhập năm 2003 theo Quyết định số 3480/QĐ.CT.UBT, ngày 26/9/2003 của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai); Xí nghiệp Khai thác đá Thiện Tân (sáp nhập năm 2004 theo Quyết định số 3386/QĐ.CT.UBT, ngày 27/7/2004) và Công ty TNHH MTV Khai thác đá Đồng Nai (sáp nhập năm 2006 theo quyết định số 138/QĐ-HĐQT, ngày 29/6/2006 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai)

Ngày 1/11/2015, Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Biên Hòa chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Biên Hòa

Những thành tích đạt đƣợc

- Huân chương Lao động năm 1988, 1991, 1996;

- Danh hiệu Anh Hùng Lao Động năm 2000;

- Huân chương Độc lập năm 2012;

- Giải Bạc “Giải thưởng Chất lượng Việt Nam” năm 1997 và năm 1998;

- Giải Vàng “Giải thưởng Chất lượng Việt Nam” năm 1999;

- Cờ thi đua của Chính Phủ trao tặng năm 2000, 2002, 2003, 2004;

- Cờ thi đua của UBND tỉnh Đồng Nai trao tặng năm 2015, 2016;

- Năm 2017 tiếp tục đề nghị UBND tỉnh tặng cờ thi đua cho đơn vị dẫn đầu Cụm I Tổng công ty

- Nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Bộ Tài Chính, Tổng Cục thuế, Bộ Công thương, Bộ Công An, Bộ Quốc Phòng, UBND tỉnh Đồng Nai, trao tặng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng: đá xây dựng, cát xây dựng, đất sét nguyên liệu sản xuất gạch ngói, đất san lấp mặt bằng, đất cấp phối giao thông

- Thi công các công trình giao thông đường bộ, xây dựng công trình dân dụng

và bao che công nghiệp, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng

- Sản xuất bêtông nhựa nóng

- Đại lý tiêu thụ các loại vật liệu xây dựng, trang trí nội thất; các loại vật tư, phụ tùng, thiết bị ngành khai thác, chế biến đá xây dựng; sản xuất và lắp đặt các hệ thống nghiền, sàng đá xây dựng

- Sản xuất, kinh doanh các ngành, nghề khác phù hợp với pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty

Công ty được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ tổ chức

và hoạt động được Đại hội đồng cổ đông thông qua Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà có cơ cấu tổ chức như sau:

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty CP Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hoà bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết mọi hoạt động của Công ty

- Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp trong quản trị điều hành hoạt động kinh doanh, giám sát tình hình tài chính công ty và các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật và điều lệ Công ty nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của Công ty và cổ đông

- Ban Tổng giám đốc: Gồm Tổng giám đốc và 3 Phó tổng giám đốc

Tổng giám đốc do HĐQT bầu ra, là người đại diện theo pháp luật, chịu trách nhiệm cao nhất trong việc tổ chức, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị phù hợp với điều lệ công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Xây dựng và Sản xuất

vật liệu xây dựng Biên Hoà

Giám đốc XN khai thác đá SOKLU

Giám đốc XN

CT giao thông và Xây dựng

Giám đốc XN vận tải

và cơ giới

Phụ trách

XN

Kỹ thuật- sửa chữa

Giám đốc Trung tâm DVXD

và VLXD

Trưởng

Phòng

TC-HC-LĐTL

Trưởng Phòng kế hoạch ĐT-

CL

Trưởng Phòng kỹ thuật

Trưởng Phòng kế toán-Tài vụ

Trưởng Phòng chuyên viên

Phụ trách Nhóm kiểm toán nội bộ

Từ bảng 2.1 cho thấy số liệu tính đến tháng 9/2018 tổng số lao động của công

ty là 746 người, trong đó lao động nam là 646 người (chiếm 86,60%), lao động nữ

100 người (chiếm 13,40%), được phân bổ ở 6 phòng chuyên môn và 1 Xí nghiệp khai thác Trong đó do đặc điểm về Xí nghiệp khai thác với số lượng lao động chiếm đa số, Xí nghiệp khai thác đá SOKLU có số lượng lao động nhiều nhất 98 người (28,16%), Xí nghiệp khai thác mỏ đá Tân Cang với số lao động 65 người (18,68%), Xí nghiệp hai thác đá với số lao động 47 người (13,51%), Xí nghiệp vận tải cơ giới với số lao động 38 người (10,92%), Xí nghiệp công tình giao thông và xây dựng với 45 lao động (12,93%), xí nghiệp kỹ thuật-sửa chữa với 20 lao động (5,75%), Trung tâm DVXD và VLXD với 35 lao động (10,06%) Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho Công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược

là rất lớn, đó là mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thêm hệ thống phân phối, chi nhánh trên thấp các tỉnh Miền Đông Nam Bộ Vì vậy vấn đề về cũng

cố và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là vấn đề cốt lõi của Ban lãnh đạo Công ty hiện nay

là Công ty cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ

- Thống kê về thâm niên công tác tại Công ty đến tháng 9 năm 2018

Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại Công ty đến tháng 9/2018 Stt Số năm công tác Số lao động Tỷ lệ %

Từ bảng 2.3 cho thấy số số liệu thống kê ta có số người có thâm niên công tác trên 6 năm tại công ty là 257 người, chiếm 34,45%; kế tiếp số người có thâm niên công tác tại công ty từ 4 đến 6 năm là 135 người, chiếm 42,23%; từ 2 đến 4 năm là

121 người, chiếm 16,22%; còn lại dưới 2 năm là 53 người, chiếm 7,10%

Nhìn chung Công ty đã đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh theo quyết định

số 18/QĐ.UB ngày 03/12/1983 của UBND Thành phố Biên Hòa đến nay cho thấy Công ty đã có sự thay đổi từ 78 người so với 746 người năm 2018 Đây cũng là một thực trạng trong vài năm qua Ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm, đó là luôn có sự đãi ngộ đối với cán bộ của Công ty luôn quan tâm và chăm sóc đối với các cán bộ lớn tuổi, người mới tuyển dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi Bên cạnh

đó Công ty luôn có chính sách thu hút nhân tài đến làm việc tại Công ty này đây là một vấn đề mà Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh

Trình độ Đại học

Trình độ Cao đảng, trung cấp

Công nhân,

kỹ thuật

Chƣa đào tạo

độ đại học chiếm khá cao với trên 20% trong tổng số lao động tại đơn vị Tỷ trọng người lao động có trình độ Cao đẳng, Trung cấp có xu hướng giảm trong giai đoạn