BÀI tập NHÓM môn đàm PHÁN KINH DOANH chủ đề 7 PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH đàm PHÁN

So sánh xã hội có thể gây ra đổ vỡ trong đàm phán Trong cuộc đàm phán giữa united airlines và các phi công của hãng vào năm 1999,công đoàn đã tăng gấp đôi nhu cầu tăng lương từ 14,5% lên

Đại học đà nẵng Trường đại học kinh tế

− Đinh Thị Thanh Tâm - 45k01.4

− Nguyễn Lê Anh Khôi - 45k01.4

− Lê Linh - 45k01.4

− Sivalath Keomanivanh - 45k01.4

− Lương Tường Vân - 45k08.3

− Phan Nguyễn Khánh Huyền - 44k08.1

MỤC LỤC

PHẦN I MOTIVATIONAL ORIENTATION 3

A Đánh giá phong cách tạo động lực 3

B Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực 5 PHẦN II INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING 7

B CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÁCH TIẾP CẬN 9

1 Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận 9

2 Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích 9

3 Biết lúc nào cần sử dụng quyền & quyền lực 12

4 Sử dụng quyền & quyền lực một cách hiệu quả 12 PHẦN III EMOTIONS AND EMOTINAL KNOWLEDGE 13

A CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC 13

3. Tức giận, quyền lực, và đe dọa 15

1 MOTIVATIONAL ORIENTATION

2 Đánh giá phong cách tạo động lực

Các nhà đàm phán khôn ngoan thường tìm cách xác định những khuynh hướng tạođộng lực này và thay đổi linh hoạt tùy theo tình huống

Dựa trên những động lực xã hội thúc đẩy hành vi của chúng ta, người ta đã xácđịnh ba phong cách cơ bản:

1 Phong cách chủ nghĩa cá nhân nhà đàm phán thích tối đa hóa lợi ích của

mình và thờ ơ với việc bên kia nhận được bao nhiêu Thay vì tạo ra giá trị,

những người theo chủ nghĩa cá nhân có xu hướng giành lấy nó, và thường manglập trường tranh luận mạnh mẽ

2 Phong cách cạnh tranh nhà đàm phán thích tối đa hóa sự khác biệt giữa kết

quả của chính họ và của người khác Mỗi bên đều hướng về quyền lực của mình

và có ham muốn "chiến thắng" mạnh mẽ

3 Phong cách hợp tác nhà đàm phán tìm kiếm sự bình đẳng và giảm thiểu sự

khác biệt giữa kết quả của hai bên Họ có xu hướng trao đổi thông tin và cởi mởhơn với các chiến lược tạo giá trị

✔ Lời khuyên cho các nhà đàm phán hợp tác:

1 Tránh tập trung quá nhiều vào điểm mấu chốt Thay vào đó, hãy trở nên cởi

mở, dành thêm thời gian và nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao hơn

2 Tìm kiếm batna (phương án thay thế tốt nhất) Hiểu biết thông tin và các

phương án mình có thể chọn trước khi tiến hành thương lượng

3 Tìm đại lý và ủy thác nhiệm vụ đàm phán Khi chúng ta thiếu kiến thức, sự

quyết đoán hoặc khả năng tiếp cận cần thiết để thực hiện cuộc đàm phán mộtcách hiệu quả, thuê một đại lý có kinh nghiệm có thể là một lựa chọn thông minh.(vd: nhờ đại lý bất động sản thay mình bán nhà)

4 Mặc cả cho ai đó hoặc điều gì đó, không phải cho bản thân Đôi khi mọi

người bị những suy nghĩ ích kỷ xâm chiếm trong khi đàm phán Để thoát khỏinhận thức hạn chế này, hãy nghĩ về những người khác như gia đình hay nhân viêncủa bạn, và giả định rằng mình đang thương lượng thay cho họ Nghiên cứu chothấy rằng những người phụ nữ đại diện đàm phán cho người khác thường đạt đượcnhiều lợi ích hơn

5 Giả định khán giả Mọi người thường đàm phán một cách quyết đoán hơn

khi họ có khán giả Ví dụ, bạn có thể nói với ai đó về cuộc đàm phán và hứa rằng

sẽ kể kết quả với họ, như vậy sẽ khiến bạn có động lực để hoàn thành cuộc đàmphán tốt hơn.

6 Đừng nói "được" với mọi đề nghị Thật vậy, một phân tích về bốn cuộc

khủng hoảng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có động lực hợp tác có nhiều khảnăng sẽ đưa ra nhượng bộ hơn Điều này sẽ khiến ta bỏ qua các lựa chọn tốt

hơn trong cuộc đàm phán Vì vậy, hãy làm quen với việc suy xét kỹ càng trướckhi đồng ý một đề xuất nào đó

7 Nhấn mạnh vào các cam kết thay vì thỏa thuận Trong một thỏa thuận, ta

thường đặt quá nhiều niềm tin vào đối tác Thay vào đó, hãy nhấn mạnh vàocác cam kết và lời hứa cụ thể của đối phương, và những hậu quả có thể dẫn đếnnếu chúng không được tuân thủ

✔ Lời khuyên dành cho các nhà đàm phán cạnh tranh:

1 Nghĩ về việc mở rộng chiếc bánh lợi ích, đừng chỉ là cắt nó Đừng nên bó

hẹp tư duy của mình Hãy nhớ rằng ta có thể tăng miếng bánh của mình bằngcách tạo ra một chiếc bánh lớn hơn

2 Đặt câu hỏi Việc hiểu rõ các mục tiêu và nhu cầu của đối tác là đáng giá để

đưa ra các đề nghị tốt hơn

3 Dựa vào các tiêu chuẩn Mọi người thường có phản ứng tốt với các lập luận

dựa trên các tiêu chuẩn công bằng và khách quan

4 Tìm người quản lý mối quan hệ Một cuộc đàm phán thường có hai phần là

"công việc" và "con người" Khi bạn không thể giải quyết phần "con người" trong

đó thì việc tìm sự giúp đỡ hoà giải từ một bên thứ ba là một giải pháp nên đượccân nhắc

5 Trở nên đáng tin cậy Phải biết giữ lời hứa của mình Một trong những thói

xấu của con người là thành kiến vị kỷ (mang cái tôi quá lớn và xem bản thân mình

là trung tâm) Chúng ta thấy chỉ có việc của bản thân là đáng trân trọng, vì vậy màtrở nên qua loa trong lời nói và hành động đối với người khác Việc không cẩntrọng như vậy có thể khiến ta mất đi uy tín trong mắt mọi người

6 Đừng mặc cả khi bạn có thể thương lượng Đừng xem cuộc đàm phán như

một cuộc thi nơi mà bạn giành lấy dù là cái nhỏ nhất Hãy dành thời gian suynghĩ về bức tranh tổng thể Việc đánh đổi nghĩa là bạn thua thiệt một số thứ,

nhưng đổi lại có thể thu lại được lợi ích nào đó quan trọng với mình hơn

7 Luôn tôn trọng đối phương và lòng tự trọng của họ Đừng nên hả hê hay

khoe khoang Thay vào đó, hãy khiêm tốn và giao tiếp cùng đối phương với đầy đủ

sự tôn trọng và trung thực

3 Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực

Một khi bạn biết phong cách tạo động lực của riêng mình (và của người kia),làm thế nào để bạn có thể sử dụng thông tin này một cách tốt nhất? Sau đây làmột số vấn đề về chiến lược có liên quan khi nói đến phong cách động lực

1 Huyền thoại về người đàm phán khó tính

Trong một phân tích của hơn 700 luật sư hành nghề, hành vi chống đối được cácđồng nghiệp coi là không hiệu quả rõ rệt Trên thực tế, hơn 50% các nhà đàm phánđược xem như là đối thủ và bị coi là không hiệu quả Khi các nhà đàm phán trởnên cáu kỉnh, cứng đầu và thiếu đạo đức hơn, xếp hạng hiệu quả của họ giảm

xuống

Khi cả hai nhà đàm phán có định hướng hợp tác, họ có thể hiệu quả hơn trong việctối đa hóa miếng bánh Ví dụ, các nhóm có sự hợp tác cao thì tốt hơn những ngườitheo chủ nghĩa cá nhân về việc mở rộng miếng bánh Những người hợp tác cao vànhững người theo chủ nghĩa cá nhân đi theo những con đường khác nhau để đạtđược kết quả đôi bên cùng có lợi Những người theo chủ nghĩa cá nhân sử dụngchiến lược nhiều ưu đãi và trao đổi thông tin gián tiếp; ngược lại, những người hợptác cao lại chia sẻ thông tin trực tiếp về sở thích và ưu tiên

2 Đừng đánh mất lợi ích của chính bạn

Các nhà đàm phán không nên để bản thân thành “những cái bánh kem” Trong bất

kỳ tình huống đàm phán nào, điều quan trọng là không được đánh mất lợi ích củabản thân Những người theo chủ nghĩa cá nhân không cần phải lo lắng về khả năngnày, nhưng những người hợp tác và đối thủ cạnh tranh thì có

Thông thường, hai người hợp tác kết thúc bằng một thỏa thuận được-mất vì họkhông công bố cho bên kia biết những người liên kết của mình Khi một người hợptác ủng hộ thương lượng đàm phán với đối thủ cạnh tranh, họ có nhiều khả năngchấp nhận một đề nghị không công bằng hơn so với những người theo chủ nghĩa cánhân và đối thủ cạnh tranh Ngay cả trong số các giám đốc điều hành doanh nghiệp

đã thành công, các nhà đàm phán có thể gặp phải tình trạng lo lắng về mối quan hệ

và sợ rằng họ cần nhượng bộ để tránh làm căng thẳng mối quan hệ Các nhà đàmphán thể hiện “sự thỏa hiệp không dễ dàng” sẽ có sự nhượng bộ lớn để phù hợp vớibên kia và thu về ít lợi nhuận hơn; khi cả hai bên có sự thỏa hiệp không bị kíchđộng cao, thì lợi ích chung sẽ thấp hơn

Một ví dụ về tác động của việc quá "dễ chịu" trong đàm phán:

Các nhà đàm phán có mức độ đồng tình cao dường như là những người có lợi hơntrong các cuộc đàm phán tích hợp (mở rộng); ngược lại, các nhà đàm phán cómức độ đồng ý thấp lại phù hợp cho các cuộc đàm phán hoàn toàn mang tính phânphối (thắng-thua) hơn Trong một cuộc điều tra về cách người lao động và ngườiquản lý phân chia lợi nhuận giữa họ, những người lao động dễ đồng ý hơn có thunhập thấp hơn đáng kể - khoảng 8% trên mỗi độ lệch chuẩn.

3 So sánh xã hội có thể gây ra đổ vỡ trong đàm phán

Trong cuộc đàm phán giữa united airlines và các phi công của hãng vào năm 1999,công đoàn đã tăng gấp đôi nhu cầu tăng lương từ 14,5% lên 28% ngay lập tức khibiết rằng các phi công tại delta đã tăng 20 lần so với tỷ lệ hàng đầu trong ngành.Các công nhân ô tô biết rằng họ cần giúp các nhà sản xuất ô tô của detroit cắt giảmchi phí lao động để giảm khoảng cách về chi phí sản xuất với các đối thủ châu á.Tuy nhiên, các cuộc đàm phán đã bị cản trở vì các nhà đàm phán của công đoànđặt câu hỏi về mức lương và tiền thưởng được trao cho các giám đốc điều hànhhàng đầu Do áp lực, ceo của ford đã tự trả cho mình mức lương 1 đô la

Trong một lần đầu tư, mọi người được đưa ra một số lựa chọn liên quan đến việcphân chia lợi nhuận giữa họ và người khác Họ được yêu cầu cho biết mức độ thỏađáng của mỗi lần chia Nếu mọi người hoàn toàn theo chủ nghĩa cá nhân, sự hàilòng sẽ chỉ được thúc đẩy bởi số tiền dành cho bản thân Trên thực tế, mọi ngườirất quan tâm đến số tiền mà “người kia” nhận được, đến mức mọi người thườngthích kiếm ít tiền hơn, nếu điều đó có nghĩa là điều này sẽ tương đương với kếtquả giữa họ và người khác

4 Sử dụng sự củng cố để định vị hành vi:

Các nhà đàm phán có thể sử dụng biện pháp củng cố (và trừng phạt) để định hìnhhành vi của đối thủ

5 Sức mạnh của sự có đi có lại

Các hành vi tích hợp và phân phối có xu hướng được đáp lại Nếu bạn muốn ngăncản định hướng tạo động lực cạnh tranh ở đối tác, thì đừng đáp lại

6 Dự đoán động cơ xung đột trên bàn thương lượng

Những người có xu hướng hợp tác thường cạnh tranh một cách chặt chẽ khi đượcghép đôi với một đối thủ cạnh tranh, trong khi những người chơi cạnh tranh khôngthay đổi Khi các loại người chơi khác nhau đối mặt với một đối thủ ủng hộ xã hội

(hợp tác), những người chơi ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả nănghợp tác hơn là những người chơi cạnh tranh.

Những người ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh khi bên kia cạnhtranh, nhưng những người chơi cạnh tranh đã cạnh tranh bất kể hành vi của bênkia Tuy nhiên, khi một người hợp tác đàm phán với một nhà đàm phán theo chủnghĩa cá nhân, cả hai đều có kết quả và kết quả đàm phán tích cực hơn đáng kể sovới những người theo chủ nghĩa cá nhân thuần túy.

7 Hội tụ động lực

Trong quá trình thương lượng, chiến lược của mọi người thường thay đổi để phảnứng với cách họ nhìn nhận về tình hình đối thủ Đặc biệt, khi một người hợp tácgặp một đối thủ cạnh tranh, thì người hợp tác là người phải thay đổi Do đó, một

xu hướng mạnh mẽ đối với sự kết hợp các phong cách có thể xảy ra trên bàn

thương lượng Sự hội tụ của các kết quả, cũng như phong cách thương lượng, xuấthiện trong các giai đoạn sau của thương lượng Khi thời hạn đến gần, mọi ngườitrao đổi các đề xuất cụ thể và nhượng bộ

8 Động lực nhận thức

Động lực nhận thức đề cập đến nhu cầu của một người để hiểu thế giới của họ Đểđạt được các thỏa thuận tích hợp, các nhà đàm phán không chỉ cần có định hướnghợp tác (xã hội) mà còn phải hiểu biết sâu sắc về nhiệm vụ (động lực nhận thức).Những người đàm phán có động lực cao cả về nhận thức và động lực hợp tác pháttriển sự tin tưởng cao hơn và đạt được nhiều thỏa thuận tích hợp hơn những người

có động lực hợp tác thấp hoặc động cơ nhận thức thấp

4 INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING

A Đánh giá cách tiếp cận

Quyền lợi và mô hình quyền lực tranh chấp:

Theo ury, brett và goldberg, các nhà đàm phán sử dụng một trong ba loạiphương pháp tiếp cận khi trong quá trình giải quyết xung đột hoặc tranh chấp:

1 Sở thích / mong muốn : các nhà đàm phán tập trung vào lợi ích sẽ cố

gắng tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm cơ bản của bên kia

chuẩn công bằng vào đàm phán, bao gồm hợp đồng, quyền hợp pháp, tiền lệ, hoặc

kỳ vọng dựa trên các tiêu chuẩn

3 Quyền lực: các nhà đàm phán tập trung vào sử dụng quyền lực, cấp

bậc cao, sự đe dọa cũng như sự uy hiếp để đạt được mục tiêu của họ.

Ví dụ một nhà tuyển dụng tuyên bố rằng: “tôi sợ tôi không thể đáp ứng yêucầu mức lương mong muốn của bạn, nhưng tôi hy vọng bạn sẽ nhận ra rằng làmviệc trong công ty của chúng tôi là một cơ hội tuyệt vời và hãy tham gia cùngchúng tôi.”

2 Sở thích ( interests )

Sở thích là nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm, nỗi sợ hãi của một người —nói chung là những điều mà một người quan tâm hoặc mong muốn Sở thích làmnền tảng cho vị trí của mọi người trong đàm phán Dung hòa lợi ích trong đàmphán không phải là điều dễ dàng Nó liên quan đến việc tìm hiểu sở thích, đưa racác giải pháp sáng tạo và tìm kiếm sự đánh đổi Rất khó để giải quyết lợi ích ngaylập tức trong một cuộc đàm phán bởi vì mọi người chấp nhận vị trí và cảm xúcthường có thể đồng ý với lợi ích Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trênlợi ích thường hỏi các bên khác về nhu cầu và mối quan tâm của họ, đồng thời tiết

lộ nhu cầu và mối quan tâm của chính họ

3 Quyền lợi ( rights)

Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trên quyền thường nói nhữngcâu như “tôi xứng đáng với điều này” hoặc “điều này là công bằng” Các quyềnkhác nhau giữa các tình huống Ví dụ, một nhân viên làm việc hiệu quả có thểmuốn tăng lương dựa trên năng suất làm việc cao, nhưng tổ chức có thể tập trungvào thâm niên Các nhà đàm phán có thể liên quan đến bên thứ ba để xác định aiđúng Trong quá trình xét xử, những người tranh chấp trình bày bằng chứng và lậpluận cho bên thứ ba trung lập có quyền đưa ra quyết định ràng buộc

4 Quyền lực ( power )

Quyền lực là khả năng ép buộc ai đó làm điều gì đó mà người đó khôngmuốn làm Thực thi quyền lực thường có nghĩa là áp đặt chi phí cho phía bên kiahoặc đe dọa làm như vậy Việc thực thi quyền lực có thể thể hiện qua các hànhđộng gây hấn, chẳng hạn như phá hoại, tấn công vật lý hoặc giữ lại các lợi ích thuđược từ một mối quan hệ

Ví dụ : khi các giáo viên ở chicago đình công vào đầu năm học 2012-2013, côngchúng đã bày tỏ sự phản đối đối với hội đồng trường học chicago và thị trưởngrahm emmanuel Các giáo viên đã sử dụng sức mạnh của công chúng để tănglương trung bình hàng năm cao hơn và các lợi ích khác Đổi lại, hội đồng đã kéodài thời gian của ngày học và thiết lập một hệ thống thành tích mới dựa trên các

bài kiểm tra tiêu chuẩn của học sinh.

Trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (ví dụ, lao động và quản lý; nhânviên và chủ lao động), câu hỏi ai có quyền lực hơn thuộc về ai phụ thuộc nhiềuhơn Đổi lại, mức độ phụ thuộc của một bên vào bên kia phụ thuộc vào mức độthỏa đáng của các lựa chọn thay thế để đáp ứng lợi ích của một bên Phương ánthay thế càng tốt thì càng ít phụ thuộc Động thái quyền lực bao gồm các hành vi

từ lăng mạ và chế nhạo đến đình công, đánh đập và chiến tranh

Chiến thuật quyền lực có mục đích ép buộc bên kia phải giải quyết các điềukhoản có lợi hơn cho người nắm giữ quyền lực Ví dụ, khi cựu chủ tịch hạ viện hoa

kỳ newt gingrich đàm phán thỏa thuận cân bằng ngân sách với cựu tổng thống billclinton vào năm 1996, việc sử dụng quyền lực đã dẫn đến việc chính phủ phảiđóng cửa hai lần Clinton và gingrich đã thương lượng mặt đối mặt trong 35 ngày

và học cách thực hiện một thủ thuật liên quan đến việc sử dụng nhiều sức mạnh(“đánh bên kia khá mạnh”) và sau đó lùi lại và tìm cách làm việc cùng nhau

Hai loại phương pháp tiếp cận dựa trên sức mạnh là đe dọa (trong đó mộthoặc cả hai bên đưa ra lời đe dọa) và tranh giành (trong đó các bên thực hiện hànhđộng để xác định ai sẽ thắng thế) khó vì quyền lực suy cho cùng là vấn đề củanhận thức Mọi người có thể không tính đến khả năng bên kia sẽ đầu tư nguồn lựclớn hơn cho cuộc thi so với dự kiến, vì lo sợ rằng sự thay đổi trong cách phân bổquyền lực được nhận thức sẽ ảnh hưởng đến kết quả của các cuộc tranh chấp trongtương lai Nhiều cuộc tranh giành quyền lực liên quan đến việc né tránh đe dọa (ví

dụ, ly hôn), thực sự tham gia vào việc đó tạm thời để áp đặt chi phí cho phía bênkia (ví dụ, đình công hoặc cắt đứt quan hệ ngoại giao) hoặc chấm dứt hoàn toànmối quan hệ

5 Các vấn đề chiến lược liên quan đến cách tiếp cận

1 Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận

Phong cách sử dụng trong đàm phán thường sẽ được bên kia đáp lại Trong mộtcuộc điều tra, lợi ích được đáp lại nhiều nhất (42%), tiếp theo là quyền lực (27%)

và quyền (22%)

Tập trung vào lợi ích thường có thể giải quyết vấn đề cơ bản của tranh chấp hiệuquả hơn là tập trung vào quyền hoặc quyền lực

2 Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích

Giả sử bạn tham gia một cuộc đàm phán với cách tiếp cận dựa trên lợi ích, nhưng

đối thủ của bạn sử dụng quyền hoặc quyền lực Điều này khiến bạn tức giận, vàbạn đáp trả lại bằng quyền lực và quyền lợi vì sự tự vệ tuyệt đối Tuy nhiên, bạn

nhận ra rằng hành vi này đang tạo ra một tình huống được-mất Làm thế nào đểbạn thoát ra khỏi vòng xoáy? Hãy xem xét hai chiến lược: chiến lược cá nhân (bạn

có thể sử dụng trong tình huống đối mặt) và chiến lược cấu trúc (các bước mà một

tổ chức có thể thực hiện để tạo ra các chuẩn mực hình thành nền văn hóa dựa trênlợi ích)

6 Chiến lược cá nhân:

Xem xét cách một bên tranh chấp có thể khiến một bên khác rời bỏ quyền và

quyền lực

1 Không đáp lại

Bằng cách không đáp lại, chúng ta đã hướng sự tập trung chuyển sang cho đối thủ.Khi chúng ta không đáp lại đối thủ, đối thủ có ít cơ hội để thể sử dụng sức mạnhcủa quyền lực cũng như là các lập luận về quyền lợi

2 Cho đối phương cơ hội gặp mặt

Thông thường các cách tiếp cận dựa trên quyền lực và quyền lợi thường xuất hiệnkhi 2 bên không gặp mặt nhau và không hiểu biết rõ ý định của nhau

Gặp mặt trực tiếp là 1 phương pháp có thể giúp 2 bên của cuộc đàm phán có thểhiểu được mong muốn của nhau và dễ có cảm tình & lòng trắc ẩn với đối phương

3 Đừng công kích cá nhân

Cố gắng tập trung vào nội dung và bản chất của xung đột

Rất nhiều nhà đàm phán tập trung vào việc công kích cá nhân (chỉ trích đốiphương), điều này có thể dẫn đến thất bại và xung đột gay gắt

4 Củng cố hành vi

Đảm bảo rằng bạn không trao cơ hội cho các bên có thể sử dụng các lập luận, hành

vi dựa trên quyền lợi ( rights ) & quyền lực ( powers )

Nếu bạn đang có ý định nhượng bộ, đừng nhượng bộ ngay sau khi đối phương sửdụng các lập luận, quan điểm dựa trên quyền lợi và quyền lực

Nếu nhượng bộ ngay lúc đó, bạn càng trở nên yếu thế và dễ bị nắm thóp hơn Biệnpháp tốt nhất đó là im lặng & không phản ứng

5 Tìm cách can thiệp vào quy trình đàm phán

Chiến lược tập trung vào các quyết định dựa trên sở thích ( interest ), mục đíchchính là đưa đối phương từ việc sử dụng các lập luận, hành động dựa trên quyềnlọi và quyền lực trở về với việc thỏa thuận dựa trên mong muốn, sở thích của đôi

6 Trò chuyện & tấn công

Một chiến lược khác đó là đồng ý việc nói chuyện trong 20 phút hoặc hơn, sau đómới nói đến tranh cãi Vì khi đồng ý nói chuyện với nhau, cả 2 bên đều chú ý vàtập trung vào vấn đề, có thể giúp đôi bên có thể đưa ra được hướng giải quyết.

7 Chiến lược cấu trúc:

Ury, Brett và Goldberg đề xuất một số phương pháp theo đó các hệ thống giảiquyết tranh chấp có thể được thiết kế và sử dụng trong các tổ chức, một số trong số

đó được mô tả chi tiết ở đây Mỗi chiến lược này được thiết kế để giảm chi phí xử

lý tranh chấp và tạo ra các giải pháp thỏa mãn, lâu dài

1 Đặt trọng tâm vào lợi ích.

Khi international harvester giới thiệu một quy trình mới để xử lý các khiếu nạibằng miệng (thay vì bằng văn bản) ở mức thấp nhất có thể, số lượng các khiếu nạibằng văn bản đã giảm xuống gần như bằng không Một số tổ chức tập trung vào lợiích thông qua việc sử dụng thủ tục thương lượng nhiều bước, trong đó tranh chấpkhông được giải quyết ở một cấp của hệ thống phân cấp tổ chức sẽ chuyển sangcấp cao hơn Một chiến lược khác là cố vấn khôn ngoan, trong đó các giám đốcđiều hành cấp cao được lựa chọn để xem xét các tranh chấp Bằng cách tạo ranhiều điểm truy cập, các nhà đàm phán có một số điểm tiếp cận để giải quyết tranhchấp Trong một số trường hợp, các cuộc đàm phán bắt buộc cung cấp một cách đểcác nhà đàm phán miễn cưỡng đến bàn Bằng cách cung cấp các kỹ năng và đàotạo trong đàm phán, mọi người có thể chuẩn bị tốt hơn để đàm phán theo phươngthức dựa trên lợi ích Cuối cùng, bằng cách cung cấp cơ hội hòa giải trong đó bênthứ ba can thiệp, các nhà đàm phán thường có thể tập trung vào lợi ích

2 Xây dựng các phương án “loop-backs” trong đàm phán: Các cuộc tranh

giành quyền lợi hoặc quyền lực có thể tốn kém và rủi ro, và do đó các nhàđàm phán cần có phương án để quay về cuộc đàm phán dựa trên lợi ích

Looping back from rights: Tạo ra một số quy trình cung cấp thông tin về quyền lợi

của các bên trong cuộc thương lượng, cũng như là các kết quả của xảy ra trong mộtcuộc tranh giành quyền lợi Bên cạnh đó, hệ thống này cũng cho phép các bêntham gia & truy cập vào để nghiên cứu tính hợp lệ và kết quả của các tuyên bố họđưa ra

Looping back from a power conflict.: Một số chiến lược được xây dưng để kéo các

bên trong cuộc đàm phán ra khỏi cuộc tranh giành quyền lực ( power ) và trở lạicuộc đàm phán dựa trên lợi ích đôi bên ( interest )

3 Cung cấp các phương án dự phòng giá rẻ đối với rights & power