BÀI tập NHÓM môn đàm PHÁN KINH DOANH chủ đề 7 PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH đàm PHÁN

Các nhà đàm phán thể hiện “sự thỏa hiệp không dễ dàng” sẽ có sự nhượng bộ lớn để phù hợp với bên kia và thu về ít lợi nhuận hơn; khi cả hai bên có sự thỏa hiệp không bị kích động cao, th

Đại học đà nẵng Trường đại học kinh tế

- -BÀI TẬP NHÓM MÔN ĐÀM PHÁN KINH DOANH

Chủ đề 7 PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN

MỤC LỤC

PHẦN I MOTIVATIONAL ORIENTATION 3

Nhóm 8 – lớp 45k01.4 GVHD: Đỗ Minh Sơn

 Đinh Thị Thanh Tâm - 45k01.4

 Nguyễn Lê Anh Khôi - 45k01.4

 Lê Linh - 45k01.4

 Sivalath Keomanivanh - 45k01.4

 Lương Tường Vân - 45k08.3

 Phan Nguyễn Khánh Huyền - 44k08.1

A Đánh giá phong cách tạo động lực 3

B Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực 5

PHẦN II INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING 7

A Đánh giá cách tiếp cận 7

1 Sở thích ( interests ) 8

2 Quyền lợi ( rights) 8

3 Quyền lực ( power ) 8

B CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÁCH TIẾP CẬN 9

1 Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận 9

2 Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích 9

3 Biết lúc nào cần sử dụng quyền & quyền lực 12

4 Sử dụng quyền & quyền lực một cách hiệu quả 12

PHẦN III EMOTIONS AND EMOTINAL KNOWLEDGE 13

A CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC 13

B CẢM XÚC TIÊU CỰC 14

1 Tính nhất quán về cảm xúc 15

2 Thât vọng so với tức giận 15

3 Tức giận, quyền lực, và đe dọa 15

C CẢM XÚC TÍCH CỰC 16

D TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN 17

1 Trí tuệ cảm xúc 17

2 Độ chính xác 18

3 Sự tự tin 18

E CÁC LỜI KHUYÊN CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC XỬ LÍ CẢM XÚC TRÊN BÀN ĐÀM PHÁN 18 PHẦN IV KẾT LUẬN 20

1 MOTIVATIONAL ORIENTATION

2 Đánh giá phong cách tạo động lực

Các nhà đàm phán khôn ngoan thường tìm cách xác định những khuynh hướng tạo động lực này và thay đổi linh hoạt tùy theo tình huống

Dựa trên những động lực xã hội thúc đẩy hành vi của chúng ta, người ta đã xác định ba phong cách cơ bản:

1 Phong cách chủ nghĩa cá nhân nhà đàm phán thích tối đa hóa lợi ích của

mình và thờ ơ với việc bên kia nhận được bao nhiêu Thay vì tạo ra giá trị, những người theo chủ nghĩa cá nhân có xu hướng giành lấy nó, và thường mang lập trường tranh luận mạnh mẽ

2 Phong cách cạnh tranh nhà đàm phán thích tối đa hóa sự khác biệt giữa kết

quả của chính họ và của người khác Mỗi bên đều hướng về quyền lực của mình và

có ham muốn "chiến thắng" mạnh mẽ

3 Phong cách hợp tác nhà đàm phán tìm kiếm sự bình đẳng và giảm thiểu sự

khác biệt giữa kết quả của hai bên Họ có xu hướng trao đổi thông tin và cởi mở hơn với các chiến lược tạo giá trị

 Lời khuyên cho các nhà đàm phán hợp tác:

1 Tránh tập trung quá nhiều vào điểm mấu chốt Thay vào đó, hãy trở nên cởi

mở, dành thêm thời gian và nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao hơn

2 Tìm kiếm batna (phương án thay thế tốt nhất) Hiểu biết thông tin và các

phương án mình có thể chọn trước khi tiến hành thương lượng

3 Tìm đại lý và ủy thác nhiệm vụ đàm phán Khi chúng ta thiếu kiến thức, sự

quyết đoán hoặc khả năng tiếp cận cần thiết để thực hiện cuộc đàm phán một cách hiệu quả, thuê một đại lý có kinh nghiệm có thể là một lựa chọn thông minh (vd: nhờ đại lý bất động sản thay mình bán nhà)

4 Mặc cả cho ai đó hoặc điều gì đó, không phải cho bản thân Đôi khi mọi

người bị những suy nghĩ ích kỷ xâm chiếm trong khi đàm phán Để thoát khỏi nhận thức hạn chế này, hãy nghĩ về những người khác như gia đình hay nhân viên của bạn, và giả định rằng mình đang thương lượng thay cho họ Nghiên cứu cho thấy rằng những người phụ nữ đại diện đàm phán cho người khác thường đạt được nhiều lợi ích hơn

5 Giả định khán giả Mọi người thường đàm phán một cách quyết đoán hơn

khi họ có khán giả Ví dụ, bạn có thể nói với ai đó về cuộc đàm phán và hứa rằng

sẽ kể kết quả với họ, như vậy sẽ khiến bạn có động lực để hoàn thành cuộc đàm phán tốt hơn

6 Đừng nói "được" với mọi đề nghị Thật vậy, một phân tích về bốn cuộc

khủng hoảng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có động lực hợp tác có nhiều khả năng sẽ đưa ra nhượng bộ hơn Điều này sẽ khiến ta bỏ qua các lựa chọn tốt hơn trong cuộc đàm phán Vì vậy, hãy làm quen với việc suy xét kỹ càng trước khi đồng ý một đề xuất nào đó

7 Nhấn mạnh vào các cam kết thay vì thỏa thuận Trong một thỏa thuận, ta

thường đặt quá nhiều niềm tin vào đối tác Thay vào đó, hãy nhấn mạnh vào các cam kết và lời hứa cụ thể của đối phương, và những hậu quả có thể dẫn đến nếu chúng không được tuân thủ

 Lời khuyên dành cho các nhà đàm phán cạnh tranh:

1 Nghĩ về việc mở rộng chiếc bánh lợi ích, đừng chỉ là cắt nó Đừng nên bó

hẹp tư duy của mình Hãy nhớ rằng ta có thể tăng miếng bánh của mình bằng cách tạo ra một chiếc bánh lớn hơn

2 Đặt câu hỏi Việc hiểu rõ các mục tiêu và nhu cầu của đối tác là đáng giá để

đưa ra các đề nghị tốt hơn

3 Dựa vào các tiêu chuẩn Mọi người thường có phản ứng tốt với các lập luận

dựa trên các tiêu chuẩn công bằng và khách quan

4 Tìm người quản lý mối quan hệ Một cuộc đàm phán thường có hai phần là

"công việc" và "con người" Khi bạn không thể giải quyết phần "con người" trong

đó thì việc tìm sự giúp đỡ hoà giải từ một bên thứ ba là một giải pháp nên được cân nhắc

5 Trở nên đáng tin cậy Phải biết giữ lời hứa của mình Một trong những thói

xấu của con người là thành kiến vị kỷ (mang cái tôi quá lớn và xem bản thân mình

là trung tâm) Chúng ta thấy chỉ có việc của bản thân là đáng trân trọng, vì vậy mà trở nên qua loa trong lời nói và hành động đối với người khác Việc không cẩn trọng như vậy có thể khiến ta mất đi uy tín trong mắt mọi người

6 Đừng mặc cả khi bạn có thể thương lượng Đừng xem cuộc đàm phán như

một cuộc thi nơi mà bạn giành lấy dù là cái nhỏ nhất Hãy dành thời gian suy nghĩ

về bức tranh tổng thể Việc đánh đổi nghĩa là bạn thua thiệt một số thứ, nhưng đổi lại có thể thu lại được lợi ích nào đó quan trọng với mình hơn

7 Luôn tôn trọng đối phương và lòng tự trọng của họ Đừng nên hả hê hay

khoe khoang Thay vào đó, hãy khiêm tốn và giao tiếp cùng đối phương với đầy đủ

3 Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực

Một khi bạn biết phong cách tạo động lực của riêng mình (và của người kia), làm thế nào để bạn có thể sử dụng thông tin này một cách tốt nhất? Sau đây là một số vấn đề về chiến lược có liên quan khi nói đến phong cách động lực

1 Huyền thoại về người đàm phán khó tính

Trong một phân tích của hơn 700 luật sư hành nghề, hành vi chống đối được các đồng nghiệp coi là không hiệu quả rõ rệt Trên thực tế, hơn 50% các nhà đàm phán được xem như là đối thủ và bị coi là không hiệu quả Khi các nhà đàm phán trở nên cáu kỉnh, cứng đầu và thiếu đạo đức hơn, xếp hạng hiệu quả của họ giảm xuống

Khi cả hai nhà đàm phán có định hướng hợp tác, họ có thể hiệu quả hơn trong việc tối đa hóa miếng bánh Ví dụ, các nhóm có sự hợp tác cao thì tốt hơn những người theo chủ nghĩa cá nhân về việc mở rộng miếng bánh Những người hợp tác cao và những người theo chủ nghĩa cá nhân đi theo những con đường khác nhau để đạt được kết quả đôi bên cùng có lợi Những người theo chủ nghĩa cá nhân sử dụng chiến lược nhiều ưu đãi và trao đổi thông tin gián tiếp; ngược lại, những người hợp tác cao lại chia sẻ thông tin trực tiếp về sở thích và ưu tiên

2 Đừng đánh mất lợi ích của chính bạn

Các nhà đàm phán không nên để bản thân thành “những cái bánh kem” Trong bất

kỳ tình huống đàm phán nào, điều quan trọng là không được đánh mất lợi ích của bản thân Những người theo chủ nghĩa cá nhân không cần phải lo lắng về khả năng này, nhưng những người hợp tác và đối thủ cạnh tranh thì có

Thông thường, hai người hợp tác kết thúc bằng một thỏa thuận được-mất vì họ không công bố cho bên kia biết những người liên kết của mình Khi một người hợp tác ủng hộ thương lượng đàm phán với đối thủ cạnh tranh, họ có nhiều khả năng chấp nhận một đề nghị không công bằng hơn so với những người theo chủ nghĩa cá nhân và đối thủ cạnh tranh Ngay cả trong số các giám đốc điều hành doanh nghiệp

đã thành công, các nhà đàm phán có thể gặp phải tình trạng lo lắng về mối quan hệ

và sợ rằng họ cần nhượng bộ để tránh làm căng thẳng mối quan hệ Các nhà đàm phán thể hiện “sự thỏa hiệp không dễ dàng” sẽ có sự nhượng bộ lớn để phù hợp với bên kia và thu về ít lợi nhuận hơn; khi cả hai bên có sự thỏa hiệp không bị kích động cao, thì lợi ích chung sẽ thấp hơn

Một ví dụ về tác động của việc quá "dễ chịu" trong đàm phán:

Các nhà đàm phán có mức độ đồng tình cao dường như là những người có lợi hơn trong các cuộc đàm phán tích hợp (mở rộng); ngược lại, các nhà đàm phán có mức

độ đồng ý thấp lại phù hợp cho các cuộc đàm phán hoàn toàn mang tính phân phối (thắng-thua) hơn Trong một cuộc điều tra về cách người lao động và người quản

lý phân chia lợi nhuận giữa họ, những người lao động dễ đồng ý hơn có thu nhập thấp hơn đáng kể - khoảng 8% trên mỗi độ lệch chuẩn

3 So sánh xã hội có thể gây ra đổ vỡ trong đàm phán

Trong cuộc đàm phán giữa united airlines và các phi công của hãng vào năm 1999, công đoàn đã tăng gấp đôi nhu cầu tăng lương từ 14,5% lên 28% ngay lập tức khi biết rằng các phi công tại delta đã tăng 20 lần so với tỷ lệ hàng đầu trong ngành Các công nhân ô tô biết rằng họ cần giúp các nhà sản xuất ô tô của detroit cắt giảm chi phí lao động để giảm khoảng cách về chi phí sản xuất với các đối thủ châu á Tuy nhiên, các cuộc đàm phán đã bị cản trở vì các nhà đàm phán của công đoàn đặt câu hỏi về mức lương và tiền thưởng được trao cho các giám đốc điều hành hàng đầu Do áp lực, ceo của ford đã tự trả cho mình mức lương 1 đô la

Trong một lần đầu tư, mọi người được đưa ra một số lựa chọn liên quan đến việc phân chia lợi nhuận giữa họ và người khác Họ được yêu cầu cho biết mức độ thỏa đáng của mỗi lần chia Nếu mọi người hoàn toàn theo chủ nghĩa cá nhân, sự hài lòng sẽ chỉ được thúc đẩy bởi số tiền dành cho bản thân Trên thực tế, mọi người rất quan tâm đến số tiền mà “người kia” nhận được, đến mức mọi người thường thích kiếm ít tiền hơn, nếu điều đó có nghĩa là điều này sẽ tương đương với kết quả giữa họ và người khác

4 Sử dụng sự củng cố để định vị hành vi:

Các nhà đàm phán có thể sử dụng biện pháp củng cố (và trừng phạt) để định hình hành vi của đối thủ

5 Sức mạnh của sự có đi có lại

Các hành vi tích hợp và phân phối có xu hướng được đáp lại Nếu bạn muốn ngăn cản định hướng tạo động lực cạnh tranh ở đối tác, thì đừng đáp lại

6 Dự đoán động cơ xung đột trên bàn thương lượng

Những người có xu hướng hợp tác thường cạnh tranh một cách chặt chẽ khi được ghép đôi với một đối thủ cạnh tranh, trong khi những người chơi cạnh tranh không thay đổi Khi các loại người chơi khác nhau đối mặt với một đối thủ ủng hộ xã hội (hợp tác), những người chơi ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng hợp tác hơn là những người chơi cạnh tranh

Những người ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh khi bên kia cạnh tranh, nhưng những người chơi cạnh tranh đã cạnh tranh bất kể hành vi của bên kia Tuy nhiên, khi một người hợp tác đàm phán với một nhà đàm phán theo chủ nghĩa cá nhân, cả hai đều có kết quả và kết quả đàm phán tích cực hơn đáng kể so với những người theo chủ nghĩa cá nhân thuần túy

7 Hội tụ động lực

Trong quá trình thương lượng, chiến lược của mọi người thường thay đổi để phản ứng với cách họ nhìn nhận về tình hình đối thủ Đặc biệt, khi một người hợp tác gặp một đối thủ cạnh tranh, thì người hợp tác là người phải thay đổi Do đó, một

xu hướng mạnh mẽ đối với sự kết hợp các phong cách có thể xảy ra trên bàn

thương lượng Sự hội tụ của các kết quả, cũng như phong cách thương lượng, xuất hiện trong các giai đoạn sau của thương lượng Khi thời hạn đến gần, mọi người trao đổi các đề xuất cụ thể và nhượng bộ

8 Động lực nhận thức

Động lực nhận thức đề cập đến nhu cầu của một người để hiểu thế giới của họ Để đạt được các thỏa thuận tích hợp, các nhà đàm phán không chỉ cần có định hướng hợp tác (xã hội) mà còn phải hiểu biết sâu sắc về nhiệm vụ (động lực nhận thức) Những người đàm phán có động lực cao cả về nhận thức và động lực hợp tác phát triển sự tin tưởng cao hơn và đạt được nhiều thỏa thuận tích hợp hơn những người

có động lực hợp tác thấp hoặc động cơ nhận thức thấp

4 INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING

A Đánh giá cách tiếp cận

Quyền lợi và mô hình quyền lực tranh chấp:

Theo ury, brett và goldberg, các nhà đàm phán sử dụng một trong ba loại phương pháp tiếp cận khi trong quá trình giải quyết xung đột hoặc tranh chấp:

1 Sở thích / mong muốn : các nhà đàm phán tập trung vào lợi ích sẽ cố gắng

tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm cơ bản của bên kia

2 Quyền lợi: các nhà đàm phán tập trung vào quyền áp dụng các tiêu chuẩn

công bằng vào đàm phán, bao gồm hợp đồng, quyền hợp pháp, tiền lệ, hoặc kỳ vọng dựa trên các tiêu chuẩn

3 Quyền lực: các nhà đàm phán tập trung vào sử dụng quyền lực, cấp bậc

cao, sự đe dọa cũng như sự uy hiếp để đạt được mục tiêu của họ

Ví dụ một nhà tuyển dụng tuyên bố rằng: “tôi sợ tôi không thể đáp ứng yêu cầu mức lương mong muốn của bạn, nhưng tôi hy vọng bạn sẽ nhận ra rằng làm việc trong công ty của chúng tôi là một cơ hội tuyệt vời và hãy tham gia cùng chúng tôi.”

2 Sở thích ( interests )

Sở thích là nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm, nỗi sợ hãi của một người — nói chung là những điều mà một người quan tâm hoặc mong muốn Sở thích làm nền tảng cho vị trí của mọi người trong đàm phán Dung hòa lợi ích trong đàm phán không phải là điều dễ dàng Nó liên quan đến việc tìm hiểu sở thích, đưa ra các giải pháp sáng tạo và tìm kiếm sự đánh đổi Rất khó để giải quyết lợi ích ngay lập tức trong một cuộc đàm phán bởi vì mọi người chấp nhận vị trí và cảm xúc thường có thể đồng ý với lợi ích Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trên lợi ích thường hỏi các bên khác về nhu cầu và mối quan tâm của họ, đồng thời tiết

lộ nhu cầu và mối quan tâm của chính họ

3 Quyền lợi ( rights)

Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trên quyền thường nói những câu như “tôi xứng đáng với điều này” hoặc “điều này là công bằng” Các quyền khác nhau giữa các tình huống Ví dụ, một nhân viên làm việc hiệu quả có thể muốn tăng lương dựa trên năng suất làm việc cao, nhưng tổ chức có thể tập trung vào thâm niên Các nhà đàm phán có thể liên quan đến bên thứ ba để xác định ai đúng Trong quá trình xét xử, những người tranh chấp trình bày bằng chứng và lập luận cho bên thứ ba trung lập có quyền đưa ra quyết định ràng buộc

4 Quyền lực ( power )

Quyền lực là khả năng ép buộc ai đó làm điều gì đó mà người đó không muốn làm Thực thi quyền lực thường có nghĩa là áp đặt chi phí cho phía bên kia hoặc đe dọa làm như vậy Việc thực thi quyền lực có thể thể hiện qua các hành động gây hấn, chẳng hạn như phá hoại, tấn công vật lý hoặc giữ lại các lợi ích thu được từ một mối quan hệ

Ví dụ : khi các giáo viên ở chicago đình công vào đầu năm học 2012-2013, công chúng đã bày tỏ sự phản đối đối với hội đồng trường học chicago và thị trưởng rahm emmanuel Các giáo viên đã sử dụng sức mạnh của công chúng để tăng lương trung bình hàng năm cao hơn và các lợi ích khác Đổi lại, hội đồng đã kéo dài thời gian của ngày học và thiết lập một hệ thống thành tích mới dựa trên các bài kiểm tra tiêu chuẩn của học sinh

Trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (ví dụ, lao động và quản lý; nhân viên và chủ lao động), câu hỏi ai có quyền lực hơn thuộc về ai phụ thuộc nhiều hơn Đổi lại, mức độ phụ thuộc của một bên vào bên kia phụ thuộc vào mức độ thỏa đáng của các lựa chọn thay thế để đáp ứng lợi ích của một bên Phương án thay thế càng tốt thì càng ít phụ thuộc Động thái quyền lực bao gồm các hành vi từ lăng mạ và chế nhạo đến đình công, đánh đập và chiến tranh

Chiến thuật quyền lực có mục đích ép buộc bên kia phải giải quyết các điều khoản có lợi hơn cho người nắm giữ quyền lực Ví dụ, khi cựu chủ tịch hạ viện hoa

kỳ newt gingrich đàm phán thỏa thuận cân bằng ngân sách với cựu tổng thống bill clinton vào năm 1996, việc sử dụng quyền lực đã dẫn đến việc chính phủ phải đóng cửa hai lần Clinton và gingrich đã thương lượng mặt đối mặt trong 35 ngày

và học cách thực hiện một thủ thuật liên quan đến việc sử dụng nhiều sức mạnh (“đánh bên kia khá mạnh”) và sau đó lùi lại và tìm cách làm việc cùng nhau

Hai loại phương pháp tiếp cận dựa trên sức mạnh là đe dọa (trong đó một hoặc cả hai bên đưa ra lời đe dọa) và tranh giành (trong đó các bên thực hiện hành động để xác định ai sẽ thắng thế) khó vì quyền lực suy cho cùng là vấn đề của nhận thức Mọi người có thể không tính đến khả năng bên kia sẽ đầu tư nguồn lực lớn hơn cho cuộc thi so với dự kiến, vì lo sợ rằng sự thay đổi trong cách phân bổ quyền lực được nhận thức sẽ ảnh hưởng đến kết quả của các cuộc tranh chấp trong tương lai Nhiều cuộc tranh giành quyền lực liên quan đến việc né tránh đe dọa (ví dụ, ly hôn), thực sự tham gia vào việc đó tạm thời để áp đặt chi phí cho phía bên kia (ví

dụ, đình công hoặc cắt đứt quan hệ ngoại giao) hoặc chấm dứt hoàn toàn mối quan hệ

5 Các vấn đề chiến lược liên quan đến cách tiếp cận

1 Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận

Phong cách sử dụng trong đàm phán thường sẽ được bên kia đáp lại Trong một cuộc điều tra, lợi ích được đáp lại nhiều nhất (42%), tiếp theo là quyền lực (27%)

và quyền (22%)

Tập trung vào lợi ích thường có thể giải quyết vấn đề cơ bản của tranh chấp hiệu quả hơn là tập trung vào quyền hoặc quyền lực

2 Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích

Giả sử bạn tham gia một cuộc đàm phán với cách tiếp cận dựa trên lợi ích, nhưng đối thủ của bạn sử dụng quyền hoặc quyền lực Điều này khiến bạn tức giận, và bạn đáp trả lại bằng quyền lực và quyền lợi vì sự tự vệ tuyệt đối Tuy nhiên, bạn

nhận ra rằng hành vi này đang tạo ra một tình huống được-mất Làm thế nào để bạn thoát ra khỏi vòng xoáy? Hãy xem xét hai chiến lược: chiến lược cá nhân (bạn

có thể sử dụng trong tình huống đối mặt) và chiến lược cấu trúc (các bước mà một

tổ chức có thể thực hiện để tạo ra các chuẩn mực hình thành nền văn hóa dựa trên lợi ích)

6 Chiến lược cá nhân:

Xem xét cách một bên tranh chấp có thể khiến một bên khác rời bỏ quyền và quyền lực

1 Không đáp lại

Bằng cách không đáp lại, chúng ta đã hướng sự tập trung chuyển sang cho đối thủ Khi chúng ta không đáp lại đối thủ, đối thủ có ít cơ hội để thể sử dụng sức mạnh của quyền lực cũng như là các lập luận về quyền lợi

2 Cho đối phương cơ hội gặp mặt

Thông thường các cách tiếp cận dựa trên quyền lực và quyền lợi thường xuất hiện khi 2 bên không gặp mặt nhau và không hiểu biết rõ ý định của nhau

Gặp mặt trực tiếp là 1 phương pháp có thể giúp 2 bên của cuộc đàm phán có thể hiểu được mong muốn của nhau và dễ có cảm tình & lòng trắc ẩn với đối phương

3 Đừng công kích cá nhân

Cố gắng tập trung vào nội dung và bản chất của xung đột

Rất nhiều nhà đàm phán tập trung vào việc công kích cá nhân (chỉ trích đối phương), điều này có thể dẫn đến thất bại và xung đột gay gắt

4 Củng cố hành vi

Đảm bảo rằng bạn không trao cơ hội cho các bên có thể sử dụng các lập luận, hành

vi dựa trên quyền lợi ( rights ) & quyền lực ( powers )

Nếu bạn đang có ý định nhượng bộ, đừng nhượng bộ ngay sau khi đối phương sử dụng các lập luận, quan điểm dựa trên quyền lợi và quyền lực

Nếu nhượng bộ ngay lúc đó, bạn càng trở nên yếu thế và dễ bị nắm thóp hơn Biện pháp tốt nhất đó là im lặng & không phản ứng

5 Tìm cách can thiệp vào quy trình đàm phán

Chiến lược tập trung vào các quyết định dựa trên sở thích ( interest ), mục đích chính là đưa đối phương từ việc sử dụng các lập luận, hành động dựa trên quyền lọi và quyền lực trở về với việc thỏa thuận dựa trên mong muốn, sở thích của đôi bên

6 Trò chuyện & tấn công