TIỂU LUẬN môn MARKETING CHIẾN lược lập CHIẾN lược MARKETING CHO CÔNG TY KIDO TRONG VÒNG 1 đến 3 năm

Nhóm đưa ra chiến lược marketing phù hợp với thị trường “màu mỡ” hiện naydựa qua các phân tích thị trường, nội bộ, các vấn đề cũng như đưa ra các giả định để đưa rachiến lược sắp tới cho

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETING

Lớp học phần: 2111702030805

BÀI TIỂU LUẬN MÔN MARKETING CHIẾN LƯỢC

LẬP CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY

KIDO TRONG VÒNG 1 ĐẾN 3 NĂM

Danh sách nhóm sinh viên thực hiện

Phạm Thị Hương Mai 1921005524

Lê Thị Ngọc Quỳnh 1921005628 Nguyễn Diệu Thảo 1921005663

TP Hồ Chí Minh, 2021

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETING

LẬP CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY

KIDO TRONG VÒNG 1 ĐẾN 3 NĂM

Danh sách nhóm sinh viên thực hiện

Phạm Thị Hương Mai 1921005524

Lê Thị Ngọc Quỳnh 1921005628 Nguyễn Diệu Thảo 1921005663

TP Hồ Chí Minh, 2021

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

BIÊN BẢN HỌP (TRỰC TUYẾN) ĐÁNH GIÁ TỶ LỆ THAM GIA/HOÀN

THÀNH BÀI TẬP NHÓM CỦA CÁC THÀNH VIÊN

1 Thời gian: Thứ tư ngày 15/12/2021

2 Hình thức: Trực tuyến trên MS Teams

3 Thành viên có mặt: 4

4 Thành viên vắng mặt/Lý do: 0

5 Chủ trì cuộc họp (Nhóm trưởng): Lê Thị Ngọc Quỳnh

6 Thư ký cuộc họp: Nguyễn Diệu Thảo

7 Kết quả đánh giá được thống nhất và tổng hợp như sau:

công việc

Buổi họp đánh giá kết thúc vào lúc: 21 giờ 30 phút cùng ngày.

Thư ký (ký và ghi họ tên) Nhóm trưởng (ký và ghi họ tên)

MỤC LỤC

1 Xác định vị thế của doanh nghiệp 1

1.1 Giới thiệu phân tích về doanh nghiệp 1

1.1.1 Tầm nhìn sứ mạng, triết lý kinh doanh 1

1.1.2 Mô hình 7S 2

1.1.3 Bối cảnh của chiến lược marketing đang hoạch định 2

1.2 Phân tích vị thế (5C) 3

1.2.1 Bối cảnh môi trường (context) 3

1.2.2 Khách hàng (customer) 7

1.2.3 Đối thủ cạnh tranh (competitor) 8

1.2.4 Các đối tác hợp tác (collaborator) 9

1.2.5 Phân tích nội bộ (company) 9

1.2.6 Phân tích RVIO, Các yếu tố thành công cốt lõi 13

1.3 Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (marketing audit) 15

2 Xác định mục tiêu và chiến lược chung 15

2.1 Mục tiêu chiến lược marketing 15

2.2 Chiến lược cạnh tranh (theo lợi thế cạnh tranh, theo vị thế thị trường) 16

2.3 Chiến lược thị trường (bao phủ thị trường) 17

3 Hoạch định chiến lược STP 18

3.1 Phân khúc 18

3.1.1 Phân khúc nhu cầu hoặc lợi ích của khách hàng trên thị trường theo dữ liệu mua hàng hoặc/ và dữ liệu khảo sát (phân tích cluster) 18

3.1.2 Phân khúc mô tả 20

3.2 Chọn thị trường mục tiêu 21

3.2.1 Ma trận GE các phân khúc 21

3.2.2 Đường kính GE 22

3.3 Định vị 23

4 Chiến lược marketing theo sự thay đổi của khách hàng 24

4.1 Chiến lược marketing theo mô hình AER 24

4.1.1 Markov Chain 24

4.1.2 Markov ẩn 26

4.1.3 Mô hình chuyển đổi AER 28

4.1.4 Chiến lược AER 28

4.2 Chiến lược marketing theo giá trị khách hàng trọn đời CLV 30

4.3 Chiến lược marketing theo RFM 31

5 Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh từ thị trường (BOR) và phân bổ nguồn lực 33

5.1 Chiến lược thương hiệu 33

5.1.1 Tầm nhìn thương hiệu 33

5.1.2 Định vị thương hiệu 33

5.1.3 Mô hình Tauber 33

5.1.4 Kiến trúc thương hiệu 34

5.1.5 Tài sản thương hiệu 34

5.1.6 Chìa khoá thương hiệu 34

5.1.7 Chương trình lòng trung thành thương hiệu 35

5.1.8 Câu chuyện thương hiệu 35

5.1.9 Thần chú thương hiệu 35

5.2 Chiến lược sản phẩm/ dịch vụ 35

5.2.1 Chiến lược theo mô hình Ansoff 35

5.2.2 Danh mục thương hiệu 36

5.2.3 Chiến lược theo mô hình BCG 37

5.2.4 Sản phẩm mới 37

5.3 Chiến lược marketing mối quan hệ 40

5.3.1 Các chiến lược dựa trên Tài chính, Tương tác xã hội, tùy biến khách hàng và cấu trúc 40 5.3.2 Các mô hình mối quan hệ 41

5.4 Phân bổ nguồn lực cho chiến lược marketing 42

6 Các chiến lược marketing Mix: Giá, phân phối, truyền thông, cơ sở vật chất, con người 43

6.1 Sản phẩm 43

6.1.1 Phân loại sản phẩm 43

6.1.2 Lợi ích khách hàng tìm kiếm 43

6.1.3 Đặc tính theo nhu cầu khách hàng 43

6.1.4 Sáng tạo hình ảnh chủ đạo 43

6.1.5 Đặc tính sản phẩm 44

6.2 Giá 45

6.2.1 Phương pháp định giá 46

6.2.2 Chiến lược giá 46

6.2.3 Phân biệt, thay đổi giá 46

6.3 Phân phối 46

6.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 46

6.3.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 46

6.3.3 Phương án về kênh phân phối 46

6.3.4 Quyết định quản trị kênh phân phối 47

6.4 Chiêu thị 47

6.4.1 Target Audiences 47

6.4.2 Mục tiêu truyền thông 48

6.4.3 Thông điệp 48

6.4.4 Phương tiện truyền thông 48

6.4.5 Yếu tố nhiễu 49

6.4.6 Chiến lược 49

6.4.7 Quản trị khủng hoảng truyền thông 49

6.4.8 Ngân sách 49

6.4.9 Đánh giá hoạt động truyền thông 50

6.5 Con người 50

6.5.1 Thực hiện chiến lược Cycle of Success (Chu kỳ thành công) 50

6.5.2 Quản trị nhân sự 50

6.5.3 Các công cụ để xác định các ứng cử viên tốt nhất 50

6.5.4 Tạo động lực 51

6.6 Cơ sở vật chất 51

6.7 Quy trình 51

7 Hoạch định thực thi và kiểm tra marketing 51

7.1 Hoạch định thực thi 51

7.1.1 Sampling 51

7.1.2 Khuyến mãi 52

a) Trung gian 52

b) Khách hàng B2C 52

7.1.3 Quan hệ công chúng (PR) 52

7.1.4 Quảng cáo 52

7.1.5 Các vấn đề về trách nhiệm và trách nhiệm giải trình 53

7.1.6 Marketing nội bộ 53

7.2 Kiểm tra marketing 53

7.2.1 Mục tiêu kiểm tra 53

7.2.2 Các loại kiểm tra 54

7.3 Kế hoạch dự phòng 55

7.3.1 Đối thủ 55

7.3.2 Khách hàng 55

7.3.3 Chuỗi cung ứng 56

7.3.4 Trung gian 56

7.3.5 Các bên quảng cáo 56

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tốc độ tăng GDP 9 tháng so với cùng kỳ năm trước (TCTK) 5

Hình 1.2: Tốc độ tăng/giảm CPI của qúy 3 và 9 tháng (%) (TCTK) 5

Hình 1.3: Cơ cấu doanh thu thuần qua các năm của Kido Foods (Nguồn: bản cáo bạch của Kido Foods) 10

Hình 1.4: Số lượng, cơ cấu người lao động trong Công ty Kido Foods tính tới ngày 31/12/2019 (Nguồn: CTCP Tập đoàn KIDO) 10

Hình 1.5: Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2018,2019,9 tháng năm 2020 (Nguồn: BCTC kiểm toán năm 2019 và Quý III năm 2020 của KDF) 11

Hình 1.6: Cơ cấu tổ chức của KIDO Foods (Nguồn: Bản cáo bạch của KIDO Foods) 12

Hình 1.7: Cơ cấu bộ máy quản lý của KIDO Foods (Nguồn: Bản cáo bạch của KIDO Foods) 12 Hình 2.1: Dự đoán doanh thu thị trường đồ tráng miệng đông lạnh tại châu Á- Thái Bình Dương 16

Hình 2.2: 8 loại kem cơ bản của Merino 17

Hình 3.1: Mô hình đề xuất 18

Hình 3.2: Biểu đồ Dendrogram 19

Hình 3.3: Final Cluster 20

Hình 3.5: Ma trận GE 23

Hình 3.6: Bản đồ định vị 24

Hình 4.1: Sơ đồ Markov 25

Hình 4.2: Sơ đồ kết hợp xác xuất ban đầu với ma trận chuyển đổi 26

Hình 4.3: Sơ đồ Markov ẩn 28

Hình 4.4: Mô hình chuyển đổi AER 28

Hình 4.5: RFM Score 32

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty Cổ phần KiDo 7

Bảng 1.2: Các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành của Công ty Cổ phần KIDO 8

Bảng 1.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho KIDO 9

Bảng 1.4: Ma trận IFE 13

Bảng 3.1: Kết quả kiểm định CVR với biến độc lập 18

Bảng 3.2: Các sở thích chính (yếu tố thuộc tính) 20

Bảng 3.3: Sức hấp dẫn của các SBU 21

Bảng 3.4: Vị thế cạnh tranh của các SBU 21

Bảng 3.5: Vị thế cạnh tranh của các SBU (tiếp theo) 22

Bảng 3.6: Đường kính GE 22

Bảng 3.7: Bảng bản đồ định vị 23

Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu 24

Bảng 4.2: Xác suất chuyển đổi 25

Bảng 4.3: Nỗ lực Marketing thấp 26

Bảng 4.4: Nỗ lực Marketing cao 26

Bảng 4.5: Chiến lược AER 29

Bảng 4.6: Các thông tin trong CLV 30

Bảng 4.7: Bảng giá trị khách hàng theo từng tháng 30

Bảng 4.8: Bảng giá trị khách hàng theo từng tháng (tiếp theo) 31

Bảng 4.9: Bảng giá trị CLV 31

Bảng 4.10: RFM 32

Bảng 5.1: Ma trận Ansoff 35

Bảng 5.2: Danh mục thương hiệu 36

Bảng 5.3: Mô hình BCG 37

Bảng 5.4: Các thuộc tính và cấp độ của sản phẩm mới 37

Bảng 5.5: Bảng phân tích kết hợp 38

Bảng 5.6: Bảng phân tích kết hợp (Tiếp theo) 39

Bảng 5.7: Bảng chỉ số tương quan 39

Bảng 5.8: Bảng đánh giá kết hợp 39

Bảng 5.9: Chiến lược marketing mối quan hệ 40

Bảng 6.1: Chỉ tiêu chất lượng chủ yếu: (Giá trị dinh dưỡng trên 100g sản phẩm) 44 Bảng 7.1: Các vấn đề về trách nhiệm và trách nhiệm giải trình 53

Bảng 7.2: Các loại kiểm tra 54 Bảng 7.3: Các loại kiểm tra (tiếp theo)

TÓM TẮTThị trường kem tại Việt Nam được đánh giá là khá tiềm năng, được ghi dấu ấn bởi các

“ông lớn” top đầu như KiDo, Vinamilk, Thủy Tạ, Tràng Tiền, Bạch Đằng và ở nhiều phânkhúc khác nhau Vinamilk có thế mạnh ở các siêu thị KiDo với các sản phẩm kem que,kem hộp, kem ốc quế, kem viên ở tất cả các phân khúc phổ thông, trung cấp, cao cấp

Thế mạnh của KiDo là các sản phẩm phù hợp với khẩu vị người Việt ở các phân khúc bình dân, trung cấp thị trường này cũng liên tục có xu hướng cao cấp hóa giúp các doanh nghiệp sản xuất phục vụ phân khúc này hưởng lợi lớn Trong

đó, KiDo Foods (chủ thương hiệu kem Merino và Celano), doanh nghiệp chiếm thị phần bán kem số 1 tại Việt Nam đang hưởng lợi lớn nhất.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong ngành kem là nắm bắt được xu hướng tiêudùng của giới trẻ và nhanh chóng đưa ra sản phẩm phù hợp, đúng thời điểm Do vậy, nghiêncứu và phát triển sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng và đang được KiDo Foods triểnkhai hiệu quả Nhóm đưa ra chiến lược marketing phù hợp với thị trường “màu mỡ” hiện naydựa qua các phân tích thị trường, nội bộ, các vấn đề cũng như đưa ra các giả định để đưa rachiến lược sắp tới cho KiDo hành động mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp nắm bắt đượckhẩu vị của người tiêu dùng Việt Nam - một trong những lợi thế đáng kể so với các nhà sảnxuất nước ngoài Cùng với nỗ lực xây dựng thương hiệu, mở rộng hệ thống phân phối để tăng

độ phủ và đảm bảo chất lượng sản phẩm, thì việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng và khẩu vị củangười Việt chính là “chìa khóa” giúp KiDo Foods chiếm lĩnh áp đảo thị trường kem Việt Kết quả

đó đến từ sự đổi mới mạnh mẽ của KiDo Foods trong phát triển sản phẩm, nắm bắt xu hướngcủa giới trẻ, trào lưu sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe, hương vị tự nhiên Chính sự đổi mới,

nỗ lực tăng cường nhận diện thương hiệu và đáp ứng thị hiếu của khách hàng sẽ giúp KidoFoods tuyên bố được định vị của mình trong lòng khách hàng và tăng trưởng vững vàng,

giữ vị trí dẫn đầu thị trường ngành kem.

1 Xác định vị thế của doanh nghiệp

1.1 Giới thiệu phân tích về doanh nghiệp

1.1.1 Tầm nhìn sứ mạng, triết lý kinh doanh

a) Tầm nhìn

Trở thành tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam và mở rộng sang khu vực Đông Nam

Á thông qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng bằng những sản phẩm thiết yếu, an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.

Sứ mệnh chung của tập đoàn KIDO Group và Công ty Kido Foods là: “Thêm hương vị cho cuộc sống” Trong đó:

Đối với người tiêu dùng

Sứ mệnh của KIDO Foods đối với người tiêu dùng là cung cấp những sản phẩm phù hợp, tiện dụng KIDO Foods cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm nói chung và thực phẩm đông lạnh nói riêng Thêm “Hương vị” mới lạ, độc đáo, thơm ngon nhưng vẫn luôn đảm bảo an toàn, dinh dưỡng và vệ sinh để cuộc sống khách hàng thêm vẹn tròn.

Đối với đối tác

Với đối tác, sứ mệnh của KIDO Foods là tạo ra những giá trị bền vững cho tất

cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo Doanh nghiệp hướng tới mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lượng và năng suất để tạo sự phát triển bền vững.

Đối với cổ đông

Với cổ đông, sứ mệnh của KIDO Foods là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tư, đem lại lợi ích mong đợi cho cổ đông.

Đối với nhân viên

Kido Foods luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và

kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy, doanh nghiệp luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

Đối với cộng đồng

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, KIDO Foods chủ động tạo ra, đồng thời tích cực tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội Công ty luôn tích cực tham gia vào các hoạt động vì xã hội, cộng đồng và bảo vệ môi trường hướng đến sự phát triển bền vững.

1.1.2 Mô hình 7S

Mục tiêu cao cả: Tạo điều kiện cho KIDO thay đổi, giúp ban lãnh đạo thực hiện thànhcông chiến lược mới nhằm xác định từng yếu tố có thể thay đổi như thế nào trong tươnglai Nhưng luôn tuân theo sứ mệnh và mục tiêu mà KIDO đã chia sẻ giữa các thành viêntrong tổ chức Ngoài ra, nó còn bao hàm những giá trị cốt lõi được duy trì và phát triểntrong văn hóa doanh nghiệp Mô hình McKinsey 7S cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi choviệc sáp nhập các tổ chức nếu KIDO yêu cầu

Chiến lược: Kế hoạch đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm nhằm xây dựngthương hiệu KIDO trong tương lai, với định hướng rõ ràng về việc lựa chọn công ty nào,theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn / dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại của KIDO:

cụ thể đi sai hướng và thất bại Do đó, chiến lược phải được tuân thủ chặt chẽ để

có kế hoạch dự phòng hỗ trợ cho hướng xấu này.

Cấu trúc: KIDO tiếp tục duy trì cơ cấu tổ chức và cơ cấu quản lý, liên kết các mối quan hệ, phân chia và điều phối công việc giữa các phòng, ban và giữa các nhân viên KIDO Cấu trúc đặt nền tảng cho sự chuyên môn hóa và phối hợp của các bộ phận có thể tương tác với nhau.

Hệ thống: Một hệ thống tốt sẽ đảm bảo sự luân chuyển thông tin từ trên xuống dưới,kết nối các bộ phận trong công ty hoạt động một cách trôi chảy và gắn kết Các nhà quản

lý không ngừng giám sát, xây dựng cơ cấu tổ chức chặt chẽ ở các cấp, tạo sự gắn bó vàhợp tác giữa các cá nhân khi họ điều hành, giải quyết vấn đề, kết nối trong toàn tổ chức,toàn hệ thống, không hoàn toàn tạo ra khoảng cách giữa các cấp, các nhà quản lý cấpcao Điều này sẽ không ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược chung

Phong cách: Phong cách quản lý được thể hiện rõ ràng qua hành động, cử chỉ hơn

là lời nói của người quản lý Với tác phong làm việc nghiêm túc, kỷ luật kịp thời, khenthưởng công bằng, Công ty ngày càng phát triển tốt hơn Ngoài ra, còn có những lãnh đạotrẻ, những người mang đến cách làm việc mới, một luồng gió mới cho công ty

Nhân viên: Đại diện cho đội ngũ nhân sự, nguồn nhân lực của mỗi công ty và cũng lànhững phẩm chất cần có của đội ngũ này như trình độ, sự phát triển, đào tạo, gắn kếtgiữa các thành viên Nhân viên phải có trình độ và kỹ năng tốt, người quản lý thườngxuyên theo dõi tiến độ thực hiện công việc của nhân viên, đôn đốc, kiểm tra để tránhnhững lệch lạc, sai hướng Ngoài ra, công ty thường xuyên đào tạo và phát triển kỹ năng

Kỹ năng: Tuyển dụng những nhà lãnh đạo có tài năng lãnh đạo, đội ngũ nhân viênđược đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết Điềunày khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả hơncác doanh nghiệp khác, nâng doanh nghiệp lên vị thế cao hơn

1.1.3 Bối cảnh của chiến lược marketing đang hoạch định

Công ty Kem KIDO, một công ty còn non trẻ, đang chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ cácđối thủ trong và ngoài nước trên thị trường kem Việt Nam Vì vậy, đề tài: “Hoạch định chiến

hướng chiến lược đúng đắn để đáp ứng nhu cầu này Để xác định mức độ hài lòng của kháchhàng và hành vi mua của người tiêu dùng, cũng như mong muốn cải thiện hoạt động hàngngày của công ty, luận văn này đã nghiên cứu thị trường với những mục tiêu cụ thể.

Trước đây, các công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh thường quan tâm đến các yếu tố cụ thể có thể quan sát được như yếu tố sản xuất, yếu tố tài chính, yếu tố nguồn nhân lực, các yếu tố tiếp thị và bán hàng Dần dần, do sự phát triển của công ty, ngày càng nhiều người thấy rằng vai trò quan trọng của marketing là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp.

Kể từ tháng 7 năm 2003 đến nay, khi công ty cổ phần KIDO chính thức có mặt trên thịtrường, các sản phẩm của công ty ngày càng chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủtrong và ngoài nước Sau khi thực hiện thất bại chiến lược sản phẩm mới của công ty, việcchuyển hướng thị trường sản phẩm mới và chiến lược xúc tiến không thành công đã buộccông ty phải nhìn lại mình Công ty cần xem xét kỹ hơn chiến lược tiếp thị hiện tại của mình Đểlàm được điều này, công ty cần tìm hiểu thị hiếu khách hàng, phân tích môi trường kinh doanh

cả bên trong và bên ngoài để nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và mối

đe dọa mà doanh nghiệp phải đối mặt chiến lược tiếp thị của công ty

1.2 Phân tích vị thế (5C)

1.2.1 Bối cảnh môi trường (context)

a) Tăng trưởng thị trường

Theo báo cáo của Euromonitor International, doanh số bán kem năm 2020 đạt 3.793

tỷ đồng, tăng 6,5% so với năm trước Mức tăng trưởng này giảm đáng kể khi các nămtrước đều ghi nhận trên 2 chữ số Trong đó, to-go ice cream (kem thưởng thức ngoàiđường mang tính ngẫu hứng) vẫn đóng góp chủ yếu với 2.686 tỷ đồng, tỷ trọng 70% Tuynhiên, dịch bệnh Covid-19 ảnh hưởng tiêu cực đến sức tiêu thụ to-go ice cream do cácbiện pháp giãn cách xã hội khiến cho các trường học, địa điểm giải trí và dịch vụ ăn uốngphải đóng cửa, người tiêu dùng làm việc tại nhà Doanh số tiêu thụ sản phẩm kem này chỉtăng 4,6% so với năm 2019 Ngược lại, take-home ice cream (sản phẩm kem có thể lưutrữ tại nhà để thưởng thức theo nhu cầu, kem dạng hộp nhựa hoặc hộp giấy chứa nhiềucây kem) được tiêu thụ và mức giá tốt hơn, doanh số tăng 11,3%

Bộ phận nghiên cứu thị trường của Euromonitor International cho biết thị phần kemcủa KIDO Group tăng từ 43,1% năm 2019 lên 43,5% năm 2020, Unilever Việt Nam cũngtăng từ 10,6% lên 11,1%, riêng Vinamilk giảm nhẹ từ 9,2% xuống 9,1% Báo cáo chỉ rarằng, người tiêu dùng có nhu cầu ăn kem tăng lên để giúp vượt qua lo lắng và căng thẳngliên quan đến việc ở trong nhà quá lâu, ít có cơ hội giao lưu

Doanh thu thuần tăng 17% so với cùng kỳ năm trước, với 937.6 tỷ đồng, chủ yếu nhờ nhóm sản phẩm kem Lợi nhuận gộp tăng 35%, với 570.5 tỷ đồng và là mức tăng cao hơn so với mức tăng của doanh thu.

Báo cáo tài chính quý II/2019 vừa công bố của ông chủ hãng kem này cũng cho thấycông ty thu về khoản lợi nhuận tăng gấp đôi so với cùng kỳ Tính riêng 3 tháng quý II, công

ty này có được gần 500 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 2% so với cùng kỳ năm trước Tuynhiên, lợi nhuận trước thuế lại tăng tới 52%, đạt 95 tỷ đồng

KIDO Group có 3 nhãn hiệu kem nằm trong top 10 là Merino (thị phần 24,8%), Celano (17,4%) và Wel Yo (1,3%) Unilever Việt Nam cũng có 3 nhãn hiệu

là Cornetto, Paddle Pop và Wall’s.

Dịch bệnh Covid ảnh hưởng mạnh đến sức tiêu thụ kem tại các khu vực vui chơi, giảitrí, du lịch Tập đoàn đã nhanh chóng triển khai dịch chuyển kênh bán hàng về khu vựcdân cư, cửa hàng tiện lợi, siêu thị, nhằm hạn chế những tác động ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành hàng lạnh Kết quả lợi nhuận trước thuế năm 2020của ngành hàng lạnh đã hoàn thành kế hoạch và tăng 10% so với năm 2019 mặc dùdoanh thu thuần giảm nhẹ dưới 6% so với năm 2019 Năm 2020, KIDO tiếp tục là doanhnghiệp dẫn đầu về thị phần kem với thị phần với tỷ lệ 43,5%, trong đó thương hiệu Merinochiếm 24,8% và thương hiệu Celano chiếm 17,4% thị phần

b) Xu hướng thị trường

Hương vị mới - những khái niệm hứa hẹn sẽ dẫn đầu xu hướng làm cho ngành kem cũcủa Việt Nam trở nên tươi mới hơn trong ngắn hạn và trung hạn Xu hướng này sẽ tiếp tục chođến cuối thời kỳ, khi các nhà sản xuất ngồi lại để xem họ có thể có những đổi mới nào - sángtạo nào tốt hơn sản phẩm của thời điểm hiện tại Thời điểm này có thể là sự kết thúc của đạidịch Người tiêu dùng ngày càng quen thuộc với kem phủ hoặc trộn với các loại hạt

Do ảnh hưởng của văn hóa Nhật Bản, kem vị trà xanh đang dần chiếm lĩnh thịtrường Doanh số của dòng sản phẩm này năm nay chỉ đứng sau các hương vị truyềnthống như socola, vani Popsicles tiếp tục chiếm ưu thế trong xu hướng tiêu dùng với giá

cả hợp lý và quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam Tiếp theo là phần kem ốc quế.Ngoài ra, kem ly cũng trở nên phổ biến do sự tiện lợi của sản phẩm

c) Nhu cầu thị trường

Theo số liệu thống kê dự báo trên trang Statista, quy mô thị trường kem lạnh củaViệt Nam năm 2019 ước đạt 74 triệu USD và giữ mức tăng trưởng kép hàng năm xấp xỉ7,4% trong giai đoạn 2019 – 2023, cao hơn mức chung toàn thị trường đồ ngọt (4,8%).Kem lạnh là mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tiêu biểu được Kantar Worldpanel nhắc tớibởi trong khi cả thị trường FMCG chỉ tăng 5,2% ở khu vực nông thôn (không kể 4 thànhphố lớn) thì ngành hàng Kem ghi nhận mức tăng trưởng gấp đôi và đạt mức tiếp cậnngười tiêu dùng cao nhất trong 3 năm qua Tỷ lệ hộ mua tại khu vực nông thôn đạt 26,8%,cao hơn mùa cao điểm các năm trước đó

Theo BMI khảo sát, dự báo chi tiêu tiêu dùng của Việt Nam đạt 3.396,8 nghìn

tỷ đồng (+11,9% yoy) trong năm 2019, trong đó chi tiêu tiêu dùng sẽ tập trung vào

2 mặt hàng chính là mặt hàng thiết yếu và mặt hàng xa xỉ Điều này cho thấy, tiềm năng gia tăng tiêu thụ kem tại Việt Nam còn rất lớn khi thu nhập người tiêu dùng ngày càng được cải thiện và xu hướng tiêu dùng chuyển dịch.

d) Môi trường vĩ mô

Kinh tế

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III/2021 ước tính giảm 6,17% so với cùng kỳ nămtrước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và công bố GDP quý đến nay GDP 9tháng năm 2021 chỉ tăng 1,42% so với cùng kỳ năm trước do dịch Covid-19 ảnh hưởng

nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh.

Hình 1.1: Tốc độ tăng GDP 9 tháng so với cùng kỳ năm trước (TCTK)

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 9/2021 giảm 0,62% so với tháng trước, tăng 1,88%

so với tháng 12/2020 So với cùng kỳ năm trước, CPI tháng Chín tăng 2,06%; CPI bìnhquân quý III/2021 tăng 2,51% Tính chung 9 tháng năm 2021, CPI tăng 1,82% so với cùng

kỳ năm trước, mức tăng thấp nhất kể từ năm 2016 Lạm phát cơ bản 9 tháng tăng 0,88%

Hình 1.2: Tốc độ tăng/giảm CPI của qúy 3 và 9 tháng (%) (TCTK)

=> Sự tăng trưởng của nền kinh tế dẫn tới tăng trưởng khả năng chi tiêu Người tiêu dùng cókhuynh hướng tìm kiếm các sản phẩm chất lượng hơn là các sản phẩm rẻ tiền Tuy nhiên,

mức lạm phát cao là nguy cơ đối với các doanh nghiệp, làm cho công ty khó đoán trước được tương lai.

Chính trị, pháp luật

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triểnkinh tế, giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập của người lao động và tăng nhu cầu tiêudùng của xã hội Nó cũng có tác động tích cực đến việc xây dựng và thực hiện chiến lượccủa các công ty Việt Nam nói chung, trong đó có KIDO

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tụchoàn thiện các bộ luật như luật thương mại, luật công ty, luật đầu tư, luật thuế để đẩy nhanhtiến độ cải cách kinh tế ở Việt Nam Nhà nước đã thực hiện các chính sách nhằm khuyến khíchcác thành phần kinh tế và các công ty kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép.Điều này dẫn đến sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường, buộc các công ty phải tồn tại vàphát triển, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động hiệu quả hơn

Các ràng buộc pháp lý chủ yếu liên quan đến an toàn thực phẩm và bảo vệ quyềnlợi người tiêu dùng Đây cũng là những vấn đề mà KIDO rất chú trọng và coi trọng chiếnlược dài hạn của mình vững tin phát triển và đầu tư Đời sống vật chất và tinh thần củangười tiêu dùng nhờ đó được cải thiện, góp phần tăng mức chi tiêu cho các sản phẩmthực phẩm, đặc biệt là các sản phẩm bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, tạo cơ hội chocông ty mở rộng thị trường ra các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa

Văn hoá - xã hội Phong cách sống:

Ở Việt Nam, vào mùa hè ở miền Bắc hay mùa nóng ở miền Nam, người tiêu dùng có xu hướng tìm kiếm thứ gì đó mát lạnh để giải tỏa cái nóng và phải ngon (có thể không nhất thiết phải bổ dưỡng), hợp khẩu vị Phong phú đa dạng, mang đặc trưng vùng miền, thường được ăn cùng gia đình và tại nhà Ngoài ra, người tiêu dùng cũng quan tâm đến chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Người tiêu dùng ngày càng có phong cách sống hiện đại nên nhu cầu về những sảnphẩm vừa theo xu hướng vừa đáp ứng được nhu cầu của họ ngày càng cao Phong cáchsống của giới trẻ cũng hiện đại hơn, thiên về sự tiện lợi và mang đi, vì vậy công ty cần cónhững chiến lược phù hợp để tăng mức độ hài lòng của khách hàng

Dân số, cơ cấu dân số, tỉ lệ tăng giảm dân số:

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển với dân số hiện tại là 98.363.133 người tínhđến ngày 29 tháng 9 năm 2021 theo số liệu mới nhất của Liên hợp quốc (xếp thứ ba ởĐông Nam Á (sau Indonesia và Philippines) và thứ 15 trên thế giới) Tốc độ tăng dân sốbình quân giai đoạn 2009 - 2019 là 1,14% / năm Gia tăng dân số tự nhiên được dự báo làdương, do số sinh sẽ cao hơn số người chết là 912.801 Do đó, đây là một thị trường tiêudùng tiềm năng và đầy hứa hẹn với nguồn nhân lực dồi dào

Đô thị hóa gia tăng cũng đồng nghĩa với việc nâng cao mức sống và tăng đáng kểnhu cầu Đặc biệt ở các thành phố lớn, do mật độ dân cư đông đúc, mùa hè nắng nóngkéo theo nhu cầu ăn kem vào mùa hè tăng mạnh Với tốc độ đô thị hóa nhanh và tỷ lệ dân

số trẻ và đông đảo, KIDO là một thị trường tốt với lượng khách hàng lớn

Công nghệ

Tăng cường hợp tác với các cơ sở sản xuất thông qua việc chuyển giao kỹ thuật, công nghệ, góp phần từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng chủng loại sản phẩm nhằm tăng thị phần sản xuất của cả nước so với sản phẩm của các nhà sản xuất nước ngoài nổi tiếng, tạo cơ hội kinh doanh cho công ty.

Công nghệ sản xuất kem: Các nguyên liệu bao gồm đường, sữa, hương liệu đượcphối trộn theo công thức định sẵn Hỗn hợp sau khi trộn được thanh trùng ở nhiệt độ cao,sau đó để nguội và bảo quản ở nhiệt độ 4-6 độ C Hỗn hợp được bơm qua tủ đông, làmmát và tăng áp trong khi trộn với không khí Sau đó, hỗn hợp này được đưa vào khuôn sảnphẩm và nhanh chóng được làm lạnh ở nhiệt độ - 30 đến -45 độ C Sau khi đông cứng,sản phẩm được đóng gói và bảo quản trong phòng lạnh trước khi đưa ra thị trường

e) Ma trận đánh giá bên ngoài (EFE) Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty Cổ phần KiDo

Yếu tố bên ngoài Nhu cầu thị trường cao

Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao

Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc

áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất

Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh trong nước yếu

và quy mô nhỏ

Khách hàng trung thành khá nhiều

Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế

Nguồn nguyên vật liệu sẵn có

và khắc phục đối phó hiệu quả với các mối đe dọa hơn nữa thì KiDo sẽ phát triển mạnh

mẽ hơn nữa không chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường thế giới

1.2.2 Khách hàng (customer)

a) Khách hàng đại lý: Nhóm khách hàng này đòi hỏi về lợi ích của họ khi cộng tác với KIDO và lợi ích cộng thêm cho sản phẩm, dịch vụ của chính họ

- Các cửa hàng chuyên bán kem.

- Các quán cà phê, giải khát.

- Các cửa hàng tạp hóa.

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

- Các siêu thị

b) Khách hàng người tiêu dùng:

Hiện tại, khách hàng cần bao bì mới tổng hợp nhiều loại kem que có thể mang về nhà cấttrong tủ lạnh dùng dần Công ty nên xem xét câu hỏi này vì nếu đáp ứng được nhu cầu này thìcông ty sẽ có rất nhiều lợi thế vì hiện nay chưa có đối thủ cạnh tranh nào có loại bao bì này.Vào mùa hè, người tiêu dùng thường ngại ra khỏi nhà với thời tiết nắng nóng, vì vậy ăn kem cósẵn trong tủ lạnh sẽ là lựa chọn tốt nhất Có thể nói đây là đặc điểm hành vi được các công tykhai thác triệt để nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, khách hàng cũng thường

ăn kem que tại nhà (32%), nhưng khó khăn là chúng thường khó bảo quản trong hành trình dài(khi mua về có thể bị cong vênh hoặc chảy nhựa) Không phải ngành kinh doanh kem nào cũng

có thể cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Các vấn đề khi ăn kem: Đau họng, đau răng, rơi đá, rơi đá, biến dạng đá,rơi ra quần

áo, đau bụng Vì vậy, trước tiên cần phải có biện pháp khắc phục những yếu tố này trướckhi đối thủ cạnh tranh nhận ra và thực hiện hành động khắc phục trước

1.2.3 Đối thủ cạnh tranh (competitor)

Bảng 1.2: Các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành của Công ty Cổ phần KIDO

- Có thể gây áp lực cạnh tranh cho các công ty đối thủ nếu công ty đẩy mạnh mảng kem.

- Có kênh phân phối rộng nhất Việt Nam.

- Nguồn lực tài chính và nhân lực dồi dào.

- Hệ thống bảo quản kem chưa được chú trọng.

Unilever

Việt Nam

- Unilever hiện vẫn đang trong quá trình xây dựng lại cơ sở sản xuất tạiViệt Nam nhằm tăng tính cạnh tranhcủa Wall's Trong tương lai, việc tái thành lập cơ sở sản xuất ở Việt Nam sẽ giúp Wall's cải thiện được các điểm yếu của mình và nâng caothị phần

- Được thừa hưởng kênh phân phối rộng lớn cũng như khả năng marketing tuyệt vời Có năng lực tài chính mạnh, có chiến lược

- Sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan, cầnbảo quản lạnh, vận chuyển kem từ TháiLan có chi phí khá cao

- Wall's chỉ mang khoảng 20 loại kem đến Việt Nam.

- Tốc độ phản ứng cho vấn đề hết hàng tồn kho giảm, Wall's gặp bất lợi so với Kido trong việc đàm phán với các điểm bán lẻ, đặc biệt là tại các cửa hàng thương mại truyền thống

- Từng thất bại, bán nhà máy cho chính Kido vào năm 2003 do kem chưa phù

marketing độc đáo (kế thừa từ hợp với túi tiền của phần lớn người tiêu

1.2.4 Các đối tác hợp tác (collaborator)

Các nhà cung cấp nguyên liệu trong nước của Công ty đều có nhà máy đặt tại và xungquanh Thành phố Hồ Chí Minh nên nguồn nguyên liệu luôn sẵn có nên chi phí vận chuyển

không đáng kể Nguyên liệu đường do các công ty sản xuất kinh doanh đường có uy tín trong

nước cung cấp nên giá cả khá ổn định Tuy nhiên, giá thu mua đường nguyên liệu hiện đang

chịu tác động của biến động giá đường trên thị trường thế giới và trong nước

Bảng 1.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho KIDO

Phân viện cơ điện nông nghiệp sau thu hoạch Inclusion các loại

1.2.5 Phân tích nội bộ (company)

a) Nguồn nhân lực

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong những chiến lược quantrọng nhất của công ty Gần 15 năm hoạt động, các chính sách và kế hoạch dành cho

người lao động không ngừng được hoàn thiện Đặc biệt chú trọng công tác đào tạo nâng

cao tay nghề, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ quản lý

Hình 1.3: Cơ cấu doanh thu thuần qua các năm của Kido Foods

(Nguồn: bản cáo bạch của Kido Foods)

Tại KIDO quan niệm con người là tài sản quý giá nhất nên mọi hoạt động của công

ty đều xoay quanh con người KIDO đã xây dựng và luôn thúc đẩy một môi trường làmviệc tích cực và tràn đầy năng lượng Không chỉ lãnh đạo cấp cao mới có tiếng nói mà mọinhân viên ở các cấp đều được tập trung, lắng nghe và tạo điều kiện để phát huy hết khảnăng của mình KIDO luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc mà tất cả nhân viên cóthể tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau, cùng nhau đạt được những kết quả tuyệt vời và tìmthấy niềm vui tại nơi làm việc Với KIDO, đó là “Hợp lực thành công”

b) Khả năng tài chính

Về doanh thu của Kido Foods qua các năm

Hình 1.4: Số lượng, cơ cấu người lao động trong Công ty Kido Foods tính tới

ngày 31/12/2019 (Nguồn: CTCP Tập đoàn KIDO)

Đối với ngành kem, KIDO Foods đã hoạch định danh mục sản phẩm ở phân khúc caocấp và tầm trung, tập trung vào các mặt hàng nhằm nâng cao chất lượng, tăng lợi nhuận và giữvững vị thế của mình Vị thế dẫn đầu của KIDO Foods trên thị trường kem, bằng cách pháttriển các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam Đặc biệt, trong năm 2019,KIDO Foods đã tung ra thành công các sản phẩm như kem dưa hấu, kem trà sữa, bắt kịptrào lưu ăn vặt của giới trẻ, kéo lại thị phần ăn vặt cho ngành kem và từng bước thâm nhập vàothị trường các nước Đông Nam Á và châu Á,… Kết thúc năm 2019, doanh thu thuần ngànhkem đạt 1.251 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2018 Chi phí bán hàng năm 2020

(410,36 tỷ đồng) giảm mạnh 22,3% so với năm 2019 (528,28 tỷ đồng), Tỷ lệ chi phí bán hàngtrên doanh thu thuần năm 2020 là 32%, cũng giảm đáng kể so với năm 2019 xuống còn 38,2%.

c) Khả năng sản xuất kinh doanh

Hình 1.5: Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2018,2019,9 tháng năm 2020 (Nguồn: BCTC kiểm

toán năm 2019 và Quý III năm 2020 của KDF)

Dưới sự lãnh đạo tốt của Ban Giám đốc và sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viêncác phòng ban của công ty trong việc thực hiện hàng loạt các kế hoạch hành động nhằm củng

cố vị thế của công ty và hướng ra xã hội là ngành kinh doanh cốt lõi - Ngành Kem Củng cố nộilực, thực hiện các hoạt động phát triển thị trường; đầu tư vào hệ thống phân phối, đội ngũ; mởrộng phạm vi bao phủ và mở rộng khoảng cách dẫn đầu thị trường so với các đối thủ cạnhtranh Như vậy, kết thúc năm 2019, doanh thu thuần của KIDO Foods đạt 1.383 tỷ đồng (tăng10% so với năm 2018), lợi nhuận gộp tăng 145 tỷ đồng (tăng 21,81% so với năm 2018), lợinhuận trước thuế đạt 185 tỷ đồng VND (tăng 488% so với năm 2018)

Được sản xuất theo công nghệ tiên tiến hàng đầu thế giới từ nguyên liệu nhập khẩu vànổi bật tại Việt Nam, các sản phẩm của KIDO Foods có chất lượng thơm ngon, đồng thời camkết đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Nhà máy Bắc Ninh được xây dựng trên diện tích25.000 m2 tại khu công nghiệp Việt Nam - Singapore Bắc Ninh Là nhà máy được trang bị côngnghệ sản xuất hiện đại, tiên tiến nhất của các nước Châu Âu và chính thức đi vào hoạt độngcuối năm 2016 Trang thiết bị sản xuất hiện đại được nhập khẩu trực tiếp từ Châu Âu và NhậtBản với sản lượng cung cấp trên 15 triệu lít/năm, tương đương 15.000 tấn/năm, trong đó sữachua 9.000 tấn/năm và kem 6.000 tấn/năm Nhà máy này góp phần nâng công suất sản xuấtlên 170% so với Nhà máy Kem KIDO tại Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, TP.HCM

e) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1.2.6 Phân tích RVIO, Các yếu tố thành công cốt

lõi a) Phân tích VRIO

Năng lực cốt lõi của tổ chức

Khả năng quản trị và điều hành: Năng lực quản trị điều hành của những nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, khả năng am hiểu thị trường; những nhà quản lý

có nhiều kinh nghiệm trong việc thực thi công việc có hiệu quả.

Con người: KIDO Foods là doanh nghiệp luôn lấy con người làm trung tâm Giá trịcốt lõi của doanh nghiệp là cung cấp những sản phẩm tươi ngon nhất đến tay người tiêu

dùng KIDO Foods cung cấp các sản phẩm thực phẩm an toàn, tiện lợi và luôn đặt khách

hàng là trung tâm để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng đặt ra

Thương hiệu: Một yếu tố không kém phần quan trọng giúp khách hàng có thể nhận dạng các sản phẩm của KIDO Foods chính là thương hiệu Thương hiệu

không chỉ giúp KIDO Foods xác lập sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mà còn

giúp công ty tạo nên mối liên kết chặt chẽ với người tiêu dùng.

Niềm tin của cộng đồng và xã hội: Giá trị then chốt cuối cùng chính là niềm tin của doanhnghiệp trong việc góp phần vào việc xây dựng cộng đồng ngày một tốt đẹp hơn Thông

qua các sản phẩm có chất lượng, sản xuất an toàn, bảo vệ môi trường cùng dịch

vụ chu đáo và sự tận tâm.

Giá trị

Giá trị cho khách hàng: KIDO Foods không ngừng nâng cao công nghệ nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, làm đa dạng hóa sản phẩm của mình để phục vụ mọi phân khúc,cho tất cả mọi đối tượng khách hàng Để bất kì người việt nào cũng có điều kiện đểthưởng thức “Hương vị cuộc sống” mà doanh nghiệp mang lại

Đối với cổ đông: KIDO Foods phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tư, đem lại lợi ích mong đợi cho cổ đông.

KIDO Foods hướng đến những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo, hướng tới mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lượng và năng suất

để tạo sự phát triển bền vững, đại diện cho “sự phát triển bền vững và lâu dài” Hiếm có

Thương hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường.

Lãnh đạo công ty và một tầm nhìn mạnh mẽ.

Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục.

Quan hệ hiệu quả với đối tác.

Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao.

Lợi ích nhân viên được chú trọng.

Không thể bắt chước

Thương hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường.

Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục.

Lợi ích nhân viên.

Chuỗi hình ảnh của công ty được bao phủ khắp nơi.

b) Phân tích các yếu tố thành công cốt lõi

- Chi phí trả lương không bao giờ vượt quá cơ sở doanh thu => Chống suy thoái.

- Theo dõi sự hài lòng của khách hàng => Đảm bảo chiến dịch tăng trưởng không ảnh hưởng đến dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

- Các chiến lược và chương trình Marketing có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời => Đánh giá lại cách tiếp cận tổng thể của nó đối với thị trường.

- Hoạch định các biện pháp kiểm soát chặt chẽ để giám sát chặt chẽ => Phản ứng nhanh chóng trong việc khắc phục mọi sự cố có thể phát sinh.

- Kế hoạch dự phòng => Giải quyết những thay đổi nhanh chóng về môi trường như thay đổi sở thích của người tiêu dùng, sản phẩm mới và cạnh tranh mới.

1.3 Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (marketing audit)

Trong suốt nhiều năm hoạt động, KIDO Foods luôn không ngừng phát triển sản phẩm, giới thiệu những dòng sản phẩm mới, hương vị mới nhằm đáp ứng xu hướng nắm bắt và hòa nhập với xu hướng mới trên thế giới của giới trẻ Việt Nam.

Các hoạt động marketing được Công ty chú trọng thực hiện với mục tiêu đề ra là:tăng doanh số, nâng cao giá trị cảm nhận bằng sự khác biệt của sản phẩm và thươnghiệu Để đạt được mục tiêu này, Công ty đã triển khai nhiều hoạt động khác nhau như:

- Thiết lập các chương trình khuyến mãi hàng tháng cho các nhà bán lẻ.

- Định kỳ triển khai các chương trình khuyến mại đồng loạt cho người tiêu dùng trên toàn quốc.

- Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mại mới mẻ, phong cách, phù hợp với

xu hướng của giới trẻ Việt Nam để phù hợp với xu hướng mới trên toàn cầu về truyền hình, internet vàcác chương trình khuyến mãi hấp dẫn (kết hợp giữa phim và chương trình truyền hình Hollywood).Minion, Phát triển trang người hâm mộ Kem & Gấu, Biểu tượng trò chuyện vui nhộn Kem & Gấu Tàitrợ cho các chương trình dành cho thanh thiếu niên như F-idol, Cuộc thi truyền cảm hứng cho trí óccủa bạn, v.v.)

Chính sách quảng cáo của Công ty là hướng tới mục tiêu, Công ty chỉ chọn những sảnphẩm chủ lực để có tính quảng bá mạnh, các sản phẩm khác ít có tính quảng bá rộng rãi hơn.Chính sách này sẽ đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, đồng thời duy trì chi phí quảng cáo ởmức hợp lý để không làm tăng giá thành, đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm

Đánh giá

- Công ty Cổ phần KIDO đang ở vị trí dẫn đầu thị trường kem, đặc biệt thị trường kem trung cấp.Công ty đặc biệt có thế mạnh ở nhóm sản phẩm kem cây, kem LY với nhãn hiệu Merino

- Nhận được nhiều giải thưởng uy tín về thương hiệu và vệ sinh an toàn thực phẩm

- Thường xuyên bổ sung các hương vị mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, mẫu mã cũng thường xuyên được cải tiến.

- Quảng bá mạnh mẽ Hầu hết giới trẻ đều biết đến sản phẩm.

- Giá thành hợp lý.

- Hệ thống phân phối rộng rãi, độ phủ thị trường cao.

* Điểm yếu

- Phân phối không đều (giữa thành thị và nông thôn)

- Hình ảnh bố trí trên tủ kem còn rối mắt.

- Cách đặt để tủ kem, xe bán dạo vẫn chưa thu hút được tầm mắt của khách hàng.

2 Xác định mục tiêu và chiến lược chung

2.1 Mục tiêu chiến lược marketing

Khi nền kinh tế bắt đầu được bình thường mới và dần ổn định lại thì tập đoàn TH sẽ tiếptục đặt ra những mục tiêu lớn lao trong giai đoạn 2022-2024 để tiếp tục phát triển thương hiệu:

- Doanh thu KIDO tăng 18%/năm, riêng doanh số bán Merino tăng 10% 15

- Lợi nhuận sau thuế mỗi năm đạt hơn 400 tỷ đồng, chia lãi cổ đông đạt 5% so với doanh thu thuần.

- Tăng thị phần của KIDO tăng thêm 3%.

- Tăng thêm 40% độ nhận biết về sản phẩm của KIDO.

- Thâm nhập thị trường trong năm 2022 đạt 60%.

- Mục tiêu về doanh số/thu đặt ra ở các giai đoạn đều đạt được không dưới 80%.

2.2 Chiến lược cạnh tranh (theo lợi thế cạnh tranh, theo vị thế thị trường)

Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu: Kem Merino từ lâu đã tạo dựng được chỗđứng trong lòng người Việt khi trở thành món ăn hay món tráng miệng mùa hè Về thịtrường khách hàng, Merino là một trong những thương hiệu kem dẫn đầu, chiếm thị phầnlớn nhất, luôn đi đầu trong phát triển công nghệ, không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm và xác lập hướng đi bền vững cho tương lai Bằng cách kết hợp các yếu tố này,Merino từng bước khẳng định khả năng dẫn dắt thị trường kem Việt Nam

Đơn vị dẫn đầu có hai cách hành xử để tăng trưởng:

Merino có khả năng mở rộng miếng bánh thị trường để tăng chính miếng bánh củamình lên: Merino hiện nay đang tập trung vào các sản phẩm cốt lõi nhằm cải thiện chấtlượng, gia tăng khả năng sinh lợi và tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu của KIDO Foods trên thịtrường kem, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam Từ đó,Merino tiếp tục phát triển xây dựng thị phần ăn vặt cho ngành kem và từng bước thâmnhập vào thị trường các nước Đông Nam Á và châu Á,… Thị trường Kem Châu Á - TháiBình Dương dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm là 7% trong giaiđoạn dự báo (2020-2025) (Theo Mordor Intelligence)

Hình 2.1: Dự đoán doanh thu thị trường đồ tráng miệng đông lạnh tại châu

Á-Thái Bình Dương

Merino sẽ mở rộng thị phần của mình bằng cách chiếm thị phần của đối thủ: KIDO Foodsnói chung và Merino nói riêng là “vua ngành lạnh” với thị phần và hệ thống phân phối hàng đầucùng danh mục sản phẩm phong phú từ kem que, kem ốc quế, kem ly, kem tub, kem viên, sữachua hũ, sữa chua đá, sinh tố, siro, thực phẩm đông lạnh… đáp ứng mọi nhu cầu của ngườitiêu dùng Việt Với việc mở rộng mô hình kinh doanh và hầu hết thương hiệu Merino có mặttrên mọi sản phẩm đông lạnh, hãng kem này từng bước chứng tỏ vị thế của một “ông lớn”, sẵnsàng cạnh tranh song phẳng để từng bước chiếm lấy thị phần từ tay của đối thủ.

Bên cạnh đó, đơn vị dẫn đầu có 4 chiến lược để phòng thủ, chống lại các tấn côngcủa đối thủ cũng như chống lại sự thay đổi chóng mặt của thị hiếu người tiêu dùng:

Luôn đổi mới sản phẩm khiến cho đối thủ phải chạy theo: Merino là một trong số ít cáchãng kem tại Việt Nam cũng như trên thế giới có sự đa dạng rất lớn về các thể loại kem

Hình 2.2: 8 loại kem cơ bản của Merino

Bên cạnh 8 loại kem cơ bản của Merino thì hiện nay Merino cũng đã cho ra mắt thêm ítnhất là 6 loại kem mới nữa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trong năm 2019, KIDOFoods đã tung ra thành công các sản phẩm như kem dưa hấu, kem trà sữa, kem phô mai trânchâu đường đen, kem xoài xanh muối ớt… bắt kịp xu hướng cũng như trào lưu ăn vặt của giớitrẻ Bên cạnh đó, Merino cũng biết cách tạo ra sự kết nối độc đáo khi mang kem kem trái câyrừng tưởng chừng như đã bỏ đi từ nhiều năm trước với phong cách và phiên bản hoàn toànmới nhưng hương vị vẫn được giữ nguyên cùng với đó là sự cải tiến mạnh mẽ về chất lượngsản phẩm, giúp khách hàng ngày càng thể hiện sự trung thành với hãng kem này

Chiến lược củng cố: Muốn dẫn đầu thị trường thì doanh nghiệp phải có thị phần lớnnhất thị trường: Để làm được điều này Merino bắt buộc phải đưa ra mức giá hợp lý so vớinhững khác biệt của mình với đối thủ thách thức Mức giá cơ bản của Merino dao động từ6.000-15.000 đồng, KIDO Foods đã xây dựng được cho mình một hệ thống sản phẩm kemtrải dài với mọi giá thành sản phẩm từ thấp đến cao, luôn có sản phẩm ở mọi mức giánhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nhờ vậy Merino đã chiếm được đa số miếngbánh trong thị phần khách hàng

2.3 Chiến lược thị trường (bao phủ thị trường)

Merino là thương hiệu dẫn đầu thị trường Việt Nam trong ngành hàng kem Merino vừa

mở rộng thị trường, mở rộng tầm phủ sóng vừa chiếm thị phần của đối thủ Thương hiệu chọnchiến lược luôn luôn sáng tạo, với chiến lược này Merino luôn luôn nghiên cứu các sản phẩm

mới và đi đầu trong việc sản xuất Thương hiệu đã cho ra mắt các sản phẩm có sự

kết hợp mới lạ như kem vị xoài xanh muối ớt, kem dưa hấu.

3 Hoạch định chiến lược STP

3.1 Phân khúc

3.1.1 Phân khúc nhu cầu hoặc lợi ích của khách hàng trên thị trường theo dữ

liệu mua hàng hoặc/ và dữ liệu khảo sát (phân tích cluster)

a) Mô hình và giả thuyết

Tiến hành phỏng vấn định tính, phỏng vấn nhóm 30 người, đối tượng là những

người từ 15-30 tuổi, khảo sát họ về những nhu cầu sản phẩm liên quan đến kem.

Bảng 3.1: Kết quả kiểm định CVR với biến độc lập

H2: Giải nhiệt có tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng sản phẩm

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

b) Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập

Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO and Bartlett’s với Sig=0.00 <0.05, nghĩa là các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện Hệ số KMO = 0.747(0.5<0.747<1): Chứng tỏ phân tích nhân tố trên là hợp lý (Phụ lục) Kết quả tại bảng matrận xoay cho thấy các hệ số tải của các biến này đều lớn hơn 0.5 (Phụ lục 2)

Phân tích trên bảng ma trận nhân tố sau khi xoay, kết quả thang đo các nhân tố ảnhhưởng đến nhu cầu sản phẩm tổng cộng có 3 nhân tố được rút ra từ 10 biến quan sát

Nhân tố 1: Có 4 biến quan sát (GTCT1, GTCT2, GTCT3, GTCT4) được nhóm lại bằng lệch trung bình dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm Nhân tố 1 được đặt tên là “Giải tỏa căng thẳng” kí hiệu “GTCT”.

Nhân tố 2: Có 3 biến quan sát (TNSP1, TNSP2, TNSP3) được nhóm lại bằng lệch trung bình dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm Nhân tố 2 được đặt tên là Trải nghiệm sản phẩm” kí hiệu “TNSP”.

.Nhân tố 3: Có 3 biến quan sát (GN1, GN2, GN3) được nhóm lại bằng lệch trung bình dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm Nhân

tố 3 được đặt tên là “Giải nhiệt” kí hiệu “GN”.

c) Biểu đồ Dendrogram (Hierarchical Cluster Analysis)

Hình 3.2: Biểu đồ Dendrogram Sau khi phân tích nhân tố EFA được các yếu tố ta tiến hành Hierarchical Cluster Analysis xác định biểu đồ Dendrogram.

Phương pháp Ward được sử dụng vì dữ liệu được nhập tạo thành phân cấp hoặc cấp củariêng nó, do đó đơn giản hóa việc giải thích số lượng cụm từ bảng lịch trình tổng hợp Tham khảoHình 9.1, không có sự thay đổi đáng kể từ giai đoạn 60 đến 80, nhưng có sự thay đổi mạnh mẽtrong giai đoạn 110 Từ những kết quả này, số lượng các nhóm cụm có thể được xác

định bằng cách trừ đi số lượng người trả lời với một giai đoạn điểm mà những

thay đổi mạnh mẽ xảy ra, tức là 150-147 = 3 nhóm cụm.

d) Phân tích K-Means Cluster Analysis

Hình 3.3: Final Cluster

Từ bảng Final Cluster chúng ta có thể tìm được sở thích chính của 3 cụm với việc chọn chỉ số cao nhất của các cấp độ thuộc tính thuộc các yếu tố thuộc tính như hình 9.3

Bảng 3.2: Các sở thích chính (yếu tố thuộc tính)

Cụm 2: Độ tuổi: Dưới 18 tuổi (55%), Giới tính: Nữ (86%)

Cụm 3: Độ tuổi: 18-23 tuổi (83%) Giới tính: Nam (66%)

Từ những phân tích trên ta chia ra 3 phân khúc khách hàng bao gồm:

Phân khúc 1: Phân khúc khách hàng Nữ từ 18-23 tuổi tuổi, có nhu cầu về sản phẩm

bao gồm: Hương vị đa dạng, thơm ngon có sự mới mẻ sáng tạo, kem có hình thức bắt mắt,…

Phân khúc 2: Phân khúc khách hàng Nữ từ dưới 18 tuổi, có nhu cầu về sản phẩm bao

gồm: Giá cả phải chăng, có nhiều ưu đãi, hương vị đặc biệt.

Phân khúc 3: Phân khúc khách hàng Nam từ 18 đến 23 tuổi, có nhu cầu về sản phẩm

bao gồm: Thương hiệu nổi tiếng, bao bì hút mắt, hương vị phù hợp.

b) Vị thế cạnh tranh của các SBU

Bảng 3.4: Vị thế cạnh tranh của các SBU

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

Hiệu quả kinh

tế theo quy mô

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

Hình 3.5: Ma trận GE Nhận xét:

Phân khúc 1 và phân khúc 2 ở vị trí cần được đầu tư để tăng trưởng vì cả sức hấp dẫncủa ngành và sức cạnh tranh đều tốt, cộng với thị phần và mức độ thành công cao của hai

phân khúc này trên thị trường đều đang ở mức cao và được người tiêu dùng rất ưa chuộng

Phân khúc 3 theo tình hình hiện tại vị thế cạnh tranh của phân khúc chưa cao

do không được sự ưa chuộng của người tiêu dùng.

Kết luận: Thị trường mục tiêu mà công ty quyết định hướng tới là Phân khúc 1, do phânkhúc 1 có độ lớn thị trường cao mức độ thâm nhập thị trường dễ dàng Việc lựa chọn phân

khúc 1 giúp thương hiệu tìm thấy khách hàng tiềm năng hoặc thị trường ngách lý tưởng mà

không phải chi quá nhiều chi phí, các chiến lược Marketing cho phân khúc Nhắm đến các đối

tượng là sinh viên, những người văn phòng trẻ giới tính nữ có độ tuổi từ 18-23 tuổi

3.3 Định vị

Dựa trên kết quả nghiên cứu phỏng vấn tại bàn với kích thước cỡ mẫu là 100 bao gồm sinh viên và nhân viên văn phòng sinh sống, học tập tại thành phố Hồ Chí

Minh, nằm trong độ tuổi 18-23 tuổi Đáp viên so sánh 3 nhãn hiệu Merino, Delight,

Tràng Tiền, Paddle Pop theo 5 tiêu chí: Hương vị tự nhiên, Tiếp cận xu hướng, Độ

tan chảy phù hợp, Giá cả phải chăng, Độ ngọt phù hợp Thang điểm từ 1 đến 5: 1

là thấp nhất, 5 là cao nhất, kết quả nghiên cứu được trình bày trong bảng.

Bảng 3.7: Bảng bản đồ định vị

sự tốt Hương vị là yếu tố được cạnh tranh sát sao, Merino vẫn dẫn đầu tại yếu tố này, Merino

đã nghiên cứu và căn chỉnh độ ngọt phù hợp với thị hiếu, tuy nhiên giá cả của Merino được

cho là lép vế hơn so với 2 đối thủ, vì thế cần xem xét lại yếu tố này liệu có gây ảnh hướng lớn

đến thương hiệu hay không, nếu không vẫn có thể tiếp tục duy trì mức giá hiện tại

4 Chiến lược marketing theo sự thay đổi của khách hàng

4.1 Chiến lược marketing theo mô hình AER

4.1.1 Markov Chain

Xác định 2 lựa chọn ban đầu của khách hàng đối với trải nghiệm sản phẩm là

sử dụng ngay và cất trữ Giả định xác xuất ban đầu là 60% và 40%.

Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu

Sử dụng ngay Cất trữ

Xác định xác suất chuyển đổi (Xác định người tiêu dùng thực phẩm chức năng này sẽ quan tâm đến trải nghiệm sản phẩm là sử dụng ngay hay cất trữ).

Bảng 4.2: Xác suất chuyển đổi

Hình 4.2: Sơ đồ kết hợp xác xuất ban đầu với ma trận chuyển đổi

- Xác suất mà khách hàng lựa chọn sử dụng ngay sau 1 năm là: (0,6 x 0,8) + (0,4 x

Giả định đối với Hoạt động Marketing thấp cho thấy rằng:

- Khách hàng không mua chuyển sang trạng thái mua là 30% và dự định dừng hẳn là

10%.

- Khách hàng mua vẫn giữ ý định mua khoảng 70% và chuyển sang trạng thái

không mua khoảng 30%.

Giả định đối với Hoạt động Marketing cao cho thấy rằng:

- Nhóm khách hàng không mua vẫn giữ ý định không mua là 35% và 55% đã

chuyển sang trạng thái mua và 10% chuyển sang trạng thái dừng hẳn

- Nhóm khách hàng mua vẫn giữ ý định mua trong thời gian tiếp theo là 86% và

chuyển sang trạng thái không mua 14% và từ bỏ chỉ 2%.

- Những khách hàng trước đó trong trạng thái dừng hẳn vẫn giữ nguyên trạng

thái là 80% và chuyển thành không mua hoặc mua là 10%.

Xác xuất ban đầu: X0 = [ 0,48 0,52 0 ]

P là xác suất khách hàng chuyển sang trạng thái khác trong vòng 1 năm.

Vậy sau 1 năm với nỗ lực Marketing cao số khách hàng đã thay đổi từ trạng thái

này sang trạng thái khác là:

- Không mua = 503.456 (giảm 540.544 người)

- Mua = 1.420.244 (tăng 290.2440 người)

- Dừng hẳn = 121.104 (tăng 121.104 người)