Thực tiễn tại các nước có hệ thống y tế phát triển đã chứng minh việc triển khai các chỉ số đo lường hiệu quả công việc - chỉ số KPI Key Performance Index trong đánh giá chất lượng bệnh
TỔNG QUAN
Khái quát v ề chỉ số KPI
1.1.1 Các khái niệm và đặc điểm của chỉ số KPI
1.1.1.1 Khái niệm về chỉ số KPI
Key Performance Indicators (KPI) là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Hoa Kỳ phát triển khái niệm KPI từ những năm 1980 và đến năm 1992 công cụ này được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp tại các nước phát triển Từ đó KPI trở thành công cụ quản trị chiến lược với hệ thống chỉ tiêu theo dõi và đánh giá thực thi chiến lược KPI bao gồm tập hợp các chỉ số trọng yếu nhằm đo lường và đánh giá hiệu suất hay kết quả thực hiện công việc của tổ chức bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất có tính hệ thống, tập trung vào các phương diện hoạt động của tổ chức Đối tượng phản ánh của KPI bao gồm hoạt động của doanh nghiệp, của các bộ phận và cả của cá nhân trong từng giai đoạn và chu kỳ kinh doanh nhất định.
Ngoài ra, KPI còn được định nghĩa là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
Hệ thống KPI là công cụ quản lý và đo lường hiệu quả, cho phép phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và phản ánh hiệu suất hoạt động của các bộ phận chức năng cũng như từng cá nhân trong đơn vị Việc triển khai KPI giúp theo dõi tiến độ, đánh giá hiệu quả làm việc và tối ưu hóa nguồn lực, từ đó cung cấp cơ sở cho các quyết định chiến lược và cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức.
1.1.1.2 Các đặc điểm của chỉ số KPI
KPI dành cho tổ chức hay đánh giá cá nhân đều gồm có 7 đặc điểm chính như sau [6]:
KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính, có nghĩa KPI không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ mà bằng những thước đo không liên quan đến tiền, ví dụ như số bệnh nhân được khám mỗi ngày, thời gian chờ trung bình, tỷ lệ hài lòng của người bệnh hoặc hiệu suất thực hiện quy trình Những KPI phi tài chính này giúp đo lường chất lượng dịch vụ và hiệu quả vận hành của cơ sở y tế, đồng thời hỗ trợ quản trị nhận diện điểm nghẽn, tối ưu hóa luồng công việc và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế thay cho cảm tính Việc xây dựng và theo dõi KPI phi tài chính cần xác định đúng tiêu chí, có mục tiêu rõ ràng và đảm bảo có hệ thống thu thập dữ liệu liên tục để cải thiện hiệu suất và chất lượng phục vụ bệnh nhân.
KPI nên được đánh giá định kỳ là một đặc điểm thiết yếu của quá trình đo lường, nhằm đảm bảo tính liên tục và cung cấp dữ liệu đầy đủ, không gián đoạn Việc theo dõi KPI thường xuyên giúp nhận diện xu hướng, kịp thời phát hiện bất thường và hỗ trợ điều chỉnh chiến lược dựa trên dữ liệu tin cậy Dữ liệu KPI được cập nhật liên tục giúp tối ưu hóa hiệu suất và mang lại quyết định phản ánh đúng thực tế hoạt động.
KPI chịu tác động trực tiếp bởi quản lý điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Việc theo dõi và chỉ đạo thường xuyên từ các cấp quản lý giúp các chỉ số hiệu suất được làm rõ, dễ đo lường và dễ điều chỉnh kịp thời để bám sát mục tiêu chiến lược Khi lãnh đạo thiết lập mục tiêu rõ ràng, phân bổ nguồn lực phù hợp và thực hiện đánh giá KPI định kỳ, các chỉ số sẽ phản ánh chính xác hiệu quả vận hành và tiến bộ của tổ chức Việc báo cáo và rà soát KPI theo chu trình giúp nhận diện sớm các chệch lệch và thông báo cho các quyết định điều chỉnh hiệu quả Do đó, vai trò của đội ngũ quản trị cấp cao và quản trị điều hành là yếu tố quyết định sự bền vững và tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua sự tối ưu hóa KPI dựa trên dữ liệu và chiến lược quản lý.
KPI được áp dụng thường xuyên và mang lại hiệu quả như mong đợi, đồng thời các cấp quản lý giám sát chặt chẽ các thông số để nhận diện sớm biến động và đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời và phù hợp với thực tế hoạt động.
KPI đòi hỏi nhân viên phải hiểu rõ các chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp để đạt hiệu quả công việc Để làm được điều này, nhân viên cần được hướng dẫn chi tiết về cách tính toán chỉ số KPI và các bước để hoàn thành KPI được đề ra Việc cung cấp đào tạo liên tục và tài liệu tham khảo giúp người lao động nắm bắt nhanh các chỉ số, từ đó tối ưu hiệu suất và đạt mục tiêu KPI một cách hiệu quả.
KPI nên gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, nhằm đánh giá hiệu suất một cách rõ ràng và cụ thể KPI được xây dựng dựa trên nhiệm vụ của từng nhóm, giúp xác định mục tiêu phù hợp và dễ dàng gắn trách nhiệm cho từng khâu công việc với từng nhóm nhân viên Việc phân bổ KPI theo từng công đoạn không chỉ tăng tính minh bạch mà còn thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tối ưu hóa hiệu suất làm việc của toàn tổ chức.
- KPI có tác động đáng kể lên toàn bộ kết quả thành công và ảnh hưởng đến nhiều chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng
KPI có tác động tích cực đối với quản trị hiệu suất của tổ chức Việc theo dõi KPI tại từng thời điểm giúp tổ chức xác định rõ những việc cần làm và mức hiệu suất cần đạt được để đảm bảo thành công của cả tổ chức Nhờ theo dõi KPI đúng cách, nguồn lực được phân bổ hợp lý, mục tiêu được thiết lập rõ ràng và quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa kết quả công việc.
1.1.1.3 Vai trò của KPI Đối với nhà lãnh đạo, nhà quản lý :
KPI là công cụ quản trị đắc lực giúp người lãnh đạo và nhà quản trị thực thi đầy đủ bốn vai trò cốt lõi: kết nối nhằm đồng bộ mục tiêu và nguồn lực; định hướng bằng cách thiết lập mục tiêu và phương hướng cho tổ chức; đo lường, đánh giá kết quả để theo dõi tiến độ và hiệu suất; và điều chỉnh bằng các biện pháp thích ứng nhằm tối ưu hóa hoạt động Nhờ vậy, KPI hỗ trợ quản trị viên thực hiện trọn vẹn các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và vận hành của tổ chức.
KPI là công cụ kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự và các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời liên kết mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu trung hạn và dài hạn Qua đó KPI cân bằng giữa mục tiêu định lượng và định tính, giữa mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu phát triển bền vững, giúp đo lường tiến độ và hiệu quả theo từng giai đoạn KPI đóng vai trò làm cầu nối giữa các mảng chức năng và các bộ phận, đảm bảo mọi nỗ lực được định hướng về mục tiêu chung và tối ưu hóa sự phối hợp nội bộ để hoàn thành các chỉ tiêu đề ra.
Trong doanh nghiệp, KPI của bộ phận nhân sự nên được xây dựng tương thích với các bộ phận tham gia vào hoạt động nhân sự để đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả chung Việc thiết kế KPI HR như vậy giúp đo lường đúng phạm vi hoạt động, từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá hiệu suất và cơ cấu trả thưởng Sự liên kết giữa HR với các phòng ban khác (tài chính, quản trị, vận hành) góp phần đảm bảo hiệu suất cho bộ phận này và nâng cao đóng góp của nhân sự cho mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, KPI HR cần phản ánh rõ ràng sự phối hợp giữa các bên và được theo dõi, điều chỉnh dựa trên dữ liệu thực tế để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Từ “Key” trong KPI thể hiện vai trò định hướng hoạt động và nỗ lực của cá nhân, bộ phận Ở mỗi giai đoạn hay chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) quan trọng mà mình muốn đạt được, nhằm định hướng hoạt động, tối ưu nguồn lực và đánh giá tiến độ một cách rõ ràng.
KPI là công cụ giúp doanh nghiệp xác định và ưu tiên các hoạt động ở từng giai đoạn, vì thực tế mỗi doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu và một số mục tiêu chung của công ty có thể được phân tách theo chức năng của các đơn vị/bộ phận và theo vị trí công việc của từng cá nhân Nhờ KPI, các đơn vị và cá nhân có thể tập trung vào những nhiệm vụ và chức năng chủ chốt được công ty yêu cầu hay đề cao, từ đó tránh sa đà vào các mục tiêu thứ yếu và tăng cường hiệu quả thực thi.
Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành
KPI định lượng kết quả cần đạt và phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp khi thực hiện Vì vậy, khi áp dụng KPI, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của cá nhân, bộ phận hoặc đơn vị được nhận diện một cách rõ ràng, cụ thể và chính xác hơn, làm cơ sở cho việc khen thưởng và kỷ luật.
Các lo ại KPI áp dụng trong các cơ sở Y tế và các chỉ số đo lường trong đánh giá chất lượng bệnh viện
1.2.1 Các lo ại KPI sử dụng trong Y tế
Các loại KPI có thể được phân loại theo ba bước của quá trình: cấu trúc (đầu vào), quy trình và đầu ra, nhưng xu hướng chính trong các hệ thống KPI là tối ưu hóa các chỉ số đầu ra Trong lĩnh vực Y tế, các chỉ số đầu vào đo lường tài nguyên, bao gồm cả con người và tài chính cho một chương trình hoặc hoạt động cụ thể (ví dụ: số giường bệnh, số lượng nhân viên, số liều thuốc đã mua), và có thể mở rộng tới cơ sở hạ tầng, thiết bị, vật tư và các đặc điểm của dân số mục tiêu (ví dụ: số người đủ điều kiện tham gia thử nghiệm chẩn đoán) Các chỉ số quá trình thường được dùng để đo lường tính nhất quán hoặc kịp thời của các hoạt động trong đánh giá và điều trị (ví dụ: tỷ lệ sai sót trong chẩn đoán, tỷ lệ dự trữ và cung cấp các mặt hàng theo yêu cầu, tỷ lệ lãng phí trong dự trữ do hết hạn hoặc hư hại) Trong một số trường hợp, chỉ số quá trình có thể đánh giá mức độ tuân thủ với khuyến cáo thực hành (ví dụ: tỷ lệ % trẻ em 0-24 tháng được tiêm chủng, tỷ lệ phụ nữ mang thai được xét nghiệm HIV) Các chỉ số kết quả đo lường kết quả rộng hơn đạt được thông qua cung cấp hàng hóa và dịch vụ, và có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau như dân số, đơn vị, chương trình và/hoặc hoạt động Các chỉ số hiệu quả mô tả mức độ tài nguyên tạo ra kết quả đầu ra và có thể mô tả mức độ hiệu quả của quy trình làm việc, bao gồm cả thủ tục hành chính liên quan đến vận hành một chương trình hoặc dịch vụ cụ thể Việc phân tích các KPI theo các cấp độ này có ích cho việc lập kế hoạch và quản lý chương trình, đánh giá hiệu suất và yêu cầu tài trợ.
Trong một hệ thống kiểm tra sức khỏe, 13 tiêu chuẩn điển hình được xác định và phân thành bốn nhóm KPI, nhằm đo lường hiệu quả và tác động của chương trình Nhóm KPI đầu tiên tập trung vào ảnh hưởng của các chương trình kiểm tra sức khỏe đối với xã hội, bao gồm sự thay đổi hành vi sức khỏe, mức độ tiếp cận dịch vụ và tác động lên chi phí chăm sóc sức khỏe cộng đồng Nhóm KPI thứ hai đánh giá hiệu quả trên cá nhân người tham gia, như phát hiện sớm bệnh, cải thiện chất lượng sống và tuân thủ phác đồ điều trị Nhóm KPI thứ ba tập trung vào vận hành và chất lượng dịch vụ, với các chỉ số như độ chính xác kết quả, thời gian trả kết quả và an toàn cho người khám Nhóm KPI thứ tư đo lường sự tham gia của cộng đồng và mức độ hài lòng của người được khám, đảm bảo tính bền vững và khả năng mở rộng của chương trình.
KPI cho hoạt động tầm soát và tiêu chuẩn kiểm tra sức khỏe đóng vai trò then chốt trong việc đo lường hiệu quả và định hướng cải tiến dịch vụ y tế KPI này đóng góp vào lĩnh vực tự đánh giá hiệu suất của chương trình kiểm tra sức khỏe, giúp nhận diện điểm mạnh, hạn chế và tối ưu hóa quy trình sàng lọc Đồng thời KPI còn đóng góp vào lĩnh vực tự đánh giá hiệu suất của cơ sở chăm sóc sức khỏe ngoài công lập, nâng cao tính minh bạch và chất lượng chăm sóc cho người dân Việc thiết lập và theo dõi KPI định kỳ cho cả chương trình và cơ sở y tế ngoài công lập giúp tối ưu hóa nguồn lực, tăng cường tuân thủ chuẩn mực và cải thiện kết quả sức khỏe cộng đồng.
Kết quả cuối cùng là cải thiện được hiệu quả chăm sóc của từng địa phương
[13] Trong các hoạt động chăm sóc sức khỏe nói chung các KPI có thể là:
KPI trung bình thời gian điều trị nội trú (ví dụ 3,5 ngày) là chỉ số đại diện cho thời gian lưu trú của bệnh nhân, nhưng có thể thay đổi tùy từng trường hợp; một ca phẫu thuật tim thường kéo dài thời gian điều trị nội trú so với ca nhổ răng khôn Việc đo lường phụ thuộc đặc trưng của từng khoa và phòng chức năng, từ đó KPI này giúp cơ sở điều trị đặt và đạt mục tiêu thời gian nội trú theo từng loại hình nội trú và quy trình điều trị, đồng thời tối ưu hóa quản lý nguồn lực và nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân.
KPI chi phí điều trị là KPI điển hình cho bộ phận tài chính kế toán; không nên dựa vào KPI này để tìm cách giảm chi phí và tăng lợi nhuận một cách thiếu thận trọng, mà theo dõi để phát hiện sai lệch và đề xuất giải pháp, hoặc dùng làm cơ sở để lên kế hoạch dự trù ngân sách Chỉ số này có thể chia thành nhiều nhóm nhỏ để dễ quản lý, như theo từng khoa, phòng chức năng, từng hoạt động hay theo nhóm tuổi của bệnh nhân.
KPI thời gian chờ đợi của bệnh nhân, đặc biệt ở phòng cấp cứu, là một trong những chỉ số hiệu quả quan trọng liên quan đến sự hài lòng của người bệnh Thời gian chờ được đo từ khi bệnh nhân đến cơ sở đăng ký điều trị cho đến khi được gặp bác sĩ Khi KPI này cao cho thấy cơ sở y tế đang đối mặt với các vấn đề như quá tải nhân viên hoặc tắc nghẽn phòng điều trị, từ đó cần có biện pháp cải thiện Chỉ số này còn cho biết giờ cao điểm trong ngày hoặc trong tuần và nên được giám sát để tối ưu hoạt động Mục tiêu là duy trì KPI thời gian chờ ở mức càng thấp càng tốt để nâng cao trải nghiệm và chất lượng dịch vụ y tế.
KPI tỉ lệ tái nhập viện là chỉ số quan trọng phản ánh chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe, được đo bằng số lượng bệnh nhân quay lại nhập viện trong thời gian ngắn sau khi xuất viện; KPI thời gian chờ đợi của bệnh nhân là chỉ số cần được duy trì ở mức càng thấp càng tốt, vì thời gian chờ ngắn mang lại trải nghiệm tốt và vận hành hiệu quả; KPI sự hài lòng của bệnh nhân là KPI ưu tiên hàng đầu trong mọi tổ chức chăm sóc sức khỏe, việc theo dõi chỉ số này giúp ghi nhận phản hồi và đề xuất các phương pháp cải tiến dịch vụ; khi KPI sự hài lòng tăng lên đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ được cải thiện và đây cũng là yếu tố quyết định khả năng thu hút hoặc mất đi bệnh nhân trong tương lai.
KPI sự an toàn của bệnh nhân là thước đo thiết yếu để đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe Chỉ số này thể hiện mức độ bảo vệ an toàn cho người bệnh trước mọi sự cố y khoa, nhiễm khuẩn và biến chứng sau phẫu thuật, đồng thời cung cấp thông tin quan trọng để nhận diện những lĩnh vực cần cải thiện Việc theo dõi KPI an toàn giúp có cái nhìn chính xác về chất lượng của bệnh viện và định hướng cải tiến nhằm nâng cao an toàn và chất lượng chăm sóc sức khỏe cho người bệnh.
Tại Việt Nam, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, KPI được khuyến cáo sử dụng để hỗ trợ và giám sát thực hiện các tài liệu hướng dẫn như "Hướng dẫn chẩn đoán, điều trị phục hồi chức năng cho bệnh nhân nứt đốt sống và não úng thủy" hay "Hướng dẫn chẩn đoán, điều trị phục hồi chức năng cho bệnh nhân đột quỵ", ban hành kèm theo quyết định 5623/QĐ-BYT [5] BYT đề nghị triển khai các tài liệu hướng dẫn đi kèm với thành lập một ban giám sát và đánh giá gồm bác sĩ, điều dưỡng và các nhân viên y tế trong các dịch vụ chăm sóc sức khỏe; ban này có thể thực hiện đánh giá lại các chỉ số KPI mỗi ba tháng hoặc theo tần suất phù hợp khác Quyết định cũng nêu rõ KPI cần xây dựng cụ thể tùy theo hoàn cảnh của từng dịch vụ y tế, và các KPI có thể liên quan đến tỷ lệ bác sĩ trên số bệnh nhân, số can thiệp được thực hiện cho mỗi người bệnh, cũng như số buổi họp của nhóm đa ngành được tổ chức hàng tháng, là những KPI có khả năng được sử dụng trong đánh giá.
Trên cơ sở các lý thuyết nền tảng, công cụ quản lý KPI nên được khai thác và áp dụng cụ thể tại từng tổ chức chăm sóc sức khỏe Việc này góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe hàng ngày Khi được tùy chỉnh cho bối cảnh cụ thể của từng tổ chức, KPI trở thành công cụ đo lường hiệu quả và định hướng cải tiến, giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng năng động của ngành chăm sóc sức khỏe với nhiều cơ hội và thách thức hiện nay.
1.2.2 Ch ỉ số đo lường trong đánh giá chất lượng Bệnh viện
Trong nỗ lực cải tiến chất lượng của hệ thống các cơ sở y tế tại Việt Nam,
Bộ Y tế đã ban hành nhiều văn bản, thông tư và hướng dẫn liên quan đến quản lý chất lượng khám chữa bệnh Khoa Dược là một đơn vị chuyên môn trong cơ sở khám chữa bệnh, do đó các chỉ số đánh giá chất lượng của Khoa Dược sẽ là một phần không thể tách rời hệ thống các chỉ số đánh giá chất lượng bệnh viện Vì thế, các chỉ số đánh giá chất lượng của Khoa Dược cũng có đặc điểm và tính chất tương tự như các chỉ số đo lường chất lượng của Bệnh viện.
Thông tư số 19/2013/TT-BYT của Bộ Y tế, ban hành ngày 12/7/2013, hướng dẫn quản lý chất lượng dịch vụ khám bệnh và chữa bệnh tại bệnh viện, quy định các nội dung chi tiết về những hoạt động quản lý chất lượng cần đẩy mạnh triển khai tại bệnh viện Đáng chú ý là việc xây dựng và đánh giá Bộ chỉ số chất lượng bệnh viện, xem đây là công cụ then chốt để đo lường, giám sát và nâng cao chất lượng phục vụ người bệnh Việc thực hiện các nội dung của thông tư nhằm đảm bảo an toàn, hiệu quả khám chữa bệnh và tăng sự hài lòng của người bệnh.
Chương trình hành động quốc gia nâng cao năng lực quản lý chất lượng khám chữa bệnh đến năm 2025 được triển khai theo Quyết định số 4276/QĐ-BYT ngày 14/10/2015 của Bộ Y tế, nhấn mạnh ba nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy ứng dụng các phương pháp quản lý chất lượng và triển khai các chương trình can thiệp nâng cao năng lực quản lý chất lượng tại quá trình khám bệnh và chữa bệnh Mục tiêu tổng thể của chương trình là xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng khám chữa bệnh ở cấp quốc gia, bảo đảm và cải tiến chất lượng dịch vụ y tế tại các cơ sở khám chữa bệnh Để đạt được mục tiêu này, chương trình đề ra các mục tiêu cụ thể và các chỉ số đánh giá, trong đó mục tiêu đầu tiên là xây dựng và hoàn thiện cơ bản khung pháp lý.
Chương trình nhằm tăng cường quản lý chất lượng khám chữa bệnh bằng cách xây dựng và ban hành các chuẩn chất lượng, công cụ đánh giá và các chỉ số đo lường chất lượng dịch vụ của cơ sở khám chữa bệnh Để đạt được mục tiêu này, cần hoàn thiện tối thiểu 5 Bộ Chuẩn năng lực người hành nghề cho 5 nhóm chuyên khoa trước năm 2020; ban hành Bộ Chuẩn chất lượng bệnh viện vào năm 2020; hoàn thiện tối thiểu 1 Bộ chuẩn chất lượng cho cơ sở khám bệnh, chữa bệnh khác trước năm 2025; ban hành và cập nhật thường xuyên hướng dẫn chẩn đoán và điều trị, quy trình kỹ thuật, quy trình chăm sóc cho các bệnh trong danh mục bệnh thường gặp và danh mục kỹ thuật có chi phí lớn vào năm 2020; hoàn thiện tối thiểu 1 Bộ Chuẩn chất lượng trong các lĩnh vực dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh trước năm 2025; hoàn thiện Bộ Tiêu chí và Sổ tay hướng dẫn đánh giá chất lượng Bệnh viện; hoàn thiện Bộ Chỉ số đo lường đánh giá chất lượng bệnh viện; hoàn thiện Bộ Chuẩn chất lượng lâm sàng cho 1 đến 5 bệnh thường gặp.
Hoàn thiện Hướng dẫn đánh giá sự hài lòng của người bệnh và nhân viên y tế đối với dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh, mục tiêu thứ ba của chương trình là thúc đẩy áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng và triển khai các chương trình can thiệp nâng cao năng lực quản lý chất lượng khám bệnh, chữa bệnh Các tiêu chí để đạt được mục tiêu này gồm: tối thiểu 30% số bệnh viện tham gia đánh giá của tổ chức chứng nhận chất lượng độc lập vào năm 2025; trên 50% bệnh viện từ tuyến tỉnh trở lên và 30% bệnh viện tuyến huyện áp dụng tối thiểu một phương pháp quản lý chất lượng phù hợp với đặc điểm của bệnh viện vào năm 2018; trên 70% bệnh viện từ tuyến tỉnh trở lên và 50% bệnh viện tuyến huyện có kế hoạch và đề án cải tiến chất lượng vào năm 2018; thiết lập các chương trình can thiệp cải tiến chất lượng cấp Quốc gia trong một số lĩnh vực dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh: Chăm sóc người bệnh, kiểm soát nhiễm khuẩn, sử dụng thuốc an toàn, hợp lý, an toàn phẫu thuật, hệ thống báo cáo sự cố, sai sót y khoa tự nguyện vào năm 2020; Trên 90%
M ột số nghiên cứu về chỉ số KPI
1.3.1 KPI áp d ụng trong các hoạt động của bệnh viện
Đã nghiên cứu mức độ liên quan của mô hình quản lý chất lượng bệnh viện và KPI tại Romania vào năm 2012 Các nhà nghiên cứu đánh giá mức độ phù hợp và khả năng áp dụng của mô hình KPI bằng cách sử dụng 7 KPI cho hệ thống y tế công cộng và tiến hành khảo sát nhanh tại 5 bệnh viện quận Cuối cùng rút ra một số kết luận về điểm mạnh và điểm yếu của mô hình Lợi thế so với các mô hình hiện đang sử dụng ở Romania là có thể điều chỉnh danh sách các chỉ số để phù hợp với chiến lược ưu tiên và tầm nhìn chủ động trong quản lý bằng cách sử dụng chu trình PIMAR (Lập kế hoạch – Thực hiện – Đo lường – Phân tích – Điều chỉnh), qua đó duy trì và cải thiện hiệu suất một cách có hệ thống Các hạn chế của mô hình được nhấn mạnh bởi tính nhạy và khả năng phản ứng, sự nhạy với thông tin đầu vào có thể gây nguy cơ lệch lạc lớn về hiệu suất nếu bắt đầu từ dữ liệu sai, và khả năng đáp ứng phụ thuộc vào các chỉ số đòi hỏi thời gian dài để đo lường, gây khó khăn cho báo cáo và ra quyết định mới.
Liên hệ trực tiếp với hoạt động chuỗi cung ứng thuốc trong bệnh viện, bộ KPI được đề xuất nhằm đánh giá độ tin cậy của chuỗi cung ứng thuốc gồm các KPI báo cáo đúng thời hạn, KPI về dự trữ và cấp phát thuốc, KPI tỷ lệ đơn thuốc được giao đúng thời gian quy định, KPI tỷ lệ hết hàng, KPI số lượng thuốc đã qua kiểm tra, KPI về sai sót thuốc và KPI về tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân và đồng nghiệp; việc quản lý chuỗi cung ứng bằng mô hình giúp theo dõi chặt chẽ quá trình hoạt động, đánh giá hiệu suất và phát hiện sai sót để xây dựng quy trình quản lý cung ứng thuốc trong bệnh viện ngày càng hiệu quả; chuỗi cung ứng trong bệnh viện được chia thành bốn nhóm: xuất nhập kho, quản lý hàng tồn kho, phân phối – lập kế hoạch và quản lý chuỗi.
Quản lý cung ứng toàn diện tập trung vào nhóm quản lý tồn kho và hoạt động phân phối, xoay quanh bốn tiêu chí cốt lõi: chất lượng, thời gian, tài chính và năng suất Trong quản lý tồn kho, KPI quan trọng nhất là tỉ lệ hàng sẵn có và tình trạng hết hàng; quản lý tốt các chỉ số này giúp giảm chi phí vật tư y tế mà vẫn duy trì chất lượng chăm sóc bệnh nhân Về hoạt động phân phối, cấp phát thuốc chính xác và giao hàng đúng hạn là những KPI hàng đầu, được dùng để tối ưu hóa dịch vụ trong bối cảnh cân bằng giữa chi phí, chất lượng và thời gian Việc xây dựng một hệ thống KPI cho chuỗi cung ứng giúp nhận diện và khắc phục thiếu sót trong quy trình, cải thiện quy trình cung ứng và kiểm soát tồn kho hiệu quả, từ đó giảm thiểu chi phí y tế – nguồn chi phí lớn thứ hai sau chi phí nhân sự – đồng thời dễ dàng truy xuất nguồn gốc, chia sẻ thông tin và đảm bảo an toàn cho bệnh nhân, giúp đơn giản hóa các hoạt động của bệnh viện Các KPI liên kết với mục tiêu chiến lược của bệnh viện giúp quản lý cơ sở hạ tầng y tế thông minh và hiệu quả hơn; khi được tích hợp vào điều khoản kỹ thuật của hợp đồng và tài liệu chọn thầu, chúng truyền đạt rõ ràng kỳ vọng và cách giám sát thực hiện Không thể quản lý những gì không thể đo lường được, nên KPI trở thành công cụ đắc lực cho người quản lý bệnh viện trong việc đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng chức năng và xem mục tiêu có đáp ứng hay không, đồng thời cung cấp thông tin hỗ trợ quản lý rủi ro và đưa ra phương án dự phòng ngân sách bảo trì cơ sở hạ tầng.
Việt Nam có một hệ thống gồm 83 tiêu chí và hướng dẫn thí điểm xây dựng một số chỉ số cơ bản để đo lường chất lượng bệnh viện [8] Hệ thống này bao gồm 16 chỉ số, được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh dựa trên 6 khía cạnh, trong đó có yếu tố lâm sàng và phi lâm sàng.
Trong quản lý chất lượng bệnh viện, KPI (Key Performance Indicator) thể hiện năng lực chuyên môn, an toàn, hiệu suất, quy trình hướng dẫn nhân viên và sự tập trung vào người bệnh Năm 2019, báo cáo thiết lập chỉ số chất lượng Bệnh viện đã trình bày rõ các loại KPI trong lĩnh vực y tế, tiêu chí để một KPI tốt và cách thức triển khai KPI cùng báo cáo Bệnh viện cần cập nhật các đổi mới và phát triển trong quản lý chất lượng nhằm vừa tuân thủ các hướng dẫn của Bộ Y tế (BYT) vừa nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân Việc ứng dụng KPI vào quản lý các hoạt động của bệnh viện đang ngày càng phát huy hiệu quả, nhưng vẫn chưa được triển khai rộng rãi ở tất cả các bệnh viện tại Việt Nam.
Khi Việt Nam so sánh với các nước khác và với khu vực như Malaysia, chỉ số chất lượng bệnh viện đã được quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây Tuy nhiên, cách nhìn nhận khách quan cho thấy việc tiếp cận và tận dụng các thành tựu từ các quốc gia đi trước sẽ mang lại lợi thế cho Việt Nam sau này, nếu ta biết nắm bắt cơ hội học hỏi và từ đó định hình một kế hoạch phát triển y tế và quản trị bệnh viện phù hợp với hoàn cảnh nước ta.
1.3.2 KPI ứng dụng các hoạt động Dược bệnh viện
Ở New Zealand, năm 2010 đã có nghiên cứu đầu tiên về quản trị KPI nhằm thiết lập một chuẩn KPI dành cho dược sĩ lâm sàng làm việc tại bệnh viện Trong bộ 10 KPI được trình bày, KPI hàng đầu là đánh giá phác đồ điều trị: tỷ lệ phác đồ được dược sĩ lâm sàng đánh giá trong vòng 24 giờ sau khi bệnh nhân nhập viện Trong quá trình đánh giá, dược sĩ lâm sàng rà soát các sai lệch như quá liều, tương tác thuốc và tác dụng phụ bất lợi, từ đó làm giảm đáng kể tỷ lệ biến chứng và hậu quả kinh tế Những KPI này cho thấy hiệu quả rõ rệt trong việc cải thiện sử dụng thuốc cho bệnh nhân Tuy nhiên, không có KPI lý tưởng nào tồn tại; KPI được xây dựng linh hoạt, thay đổi tùy thuộc vào đối tượng áp dụng và các bên liên quan, và việc xây dựng KPI phải phù hợp với bối cảnh hiện tại cũng như mục tiêu tương lai của bệnh viện.
Trong bối cảnh Australia năm 2016, chưa có sự đồng thuận ở cấp quốc gia về việc sử dụng KPI để đo lường hiệu suất hoạt động của Dược trong bệnh viện Lloyd cho rằng sự thiếu đồng thuận này làm khó việc chuẩn hóa tiêu chuẩn đo lường và ảnh hưởng đến khả năng đánh giá hiệu quả quản lý dược ở các bệnh viện.
21 và cộng sự đã đề xuất một bộ KPI chuẩn cho hoạt động Dược bệnh viện Trong phương pháp khảo sát trực tuyến, phản ứng ADR và dị ứng thuốc được xem là KPI quan trọng nhất, nhưng hầu như không được nhắc đến trong các cuộc phỏng vấn; ngược lại, KPI “tỷ lệ can thiệp lâm sàng và tỷ lệ đánh giá phác đồ điều trị” được xác định rõ nhất trong phỏng vấn và lại không được đánh giá cao trong khảo sát trực tuyến Sự khác biệt này được giải thích do cách dùng từ ngữ và sự thay đổi trong diễn đạt khi đặt câu hỏi, làm ảnh hưởng đến kết quả khảo sát Nhìn chung, dược sĩ bệnh viện đồng ý rằng KPI là một công cụ có giá trị để đo lường hiệu suất cho từng cá nhân và từng phòng ban.
Nhận thức về KPI và phát triển KPI tiêu chuẩn hóa quốc gia là việc làm vô cùng cần thiết Dược sĩ tại bệnh viện cần phải có KPI để đo lường hiệu suất làm việc ở cả cấp độ cá nhân lẫn phòng ban, việc áp dụng KPI sẽ thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và tạo điều kiện tập trung vào các hoạt động thúc dẩy sự đóng góp của Dược sĩ và nâng cao chuyên môn của người Dược sĩ [23]
Bên cạnh đó, tại Canada, KPI cũng được đánh giá nên triển khai rộng rãi và nên trở thành một phần đánh giá hiệu suất của mỗi dược sĩ lâm sàng hoạt động trong bệnh viện Bằng việc quản lý hiệu suất có thể giúp cung cấp những phản hồi trực tiếp từ dược sĩ lâm sàng, biết được những gì đã đạt được và những gì cần cải thiện để thúc đẩy cải thiện hiệu suất của tổ chức Hệ thống quản lý hiệu suất có sự liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu hiệu suất ở cấp độ cá nhân với mục tiêu của tổ chức, ví dụ chỉ số đo lường hiệu suất của dược sĩ lâm sàng được liên kết với mục tiêu, chiến lược hoạt động dược lâm sàng đã xác định Một bộ 8 KPI được xây dựng cho các bệnh viện ở Canada, thông qua đó có thể cho phép dược sĩ lâm sàng tập trung những ưu tiên cho việc chăm sóc bệnh nhân, mục tiêu cuối cùng là cải thiện kết quả ở bệnh nhân Tuy nhiên, một số rủi ro cũng có thể xảy ra khi đo lường KPI, có thể người dược sĩ quan tâm quá mức với việc theo dõi tỉ mỉ các hoạt động đo lường hơn là tập trung vào nhu cầu cần được chăm sóc của từng bệnh nhân Nhưng nhìn nhận khách quan thì 8 KPI giống như “một
Trong quan điểm hệ thống, thành tích cá nhân trong các đội ngũ chăm sóc sức khỏe được đặt dưới mục tiêu chung của tập thể nhằm tối ưu hóa hiệu quả chăm sóc bệnh nhân Bộ KPI chuẩn hóa có thể dùng để theo dõi thành công và sai sót trong hoạt động dược lâm sàng và giải thích cho việc phân bổ nguồn lực khan hiếm Fernandes và cộng sự đề xuất một bộ 8 KPI cốt lõi có thể thúc đẩy hoàn thành công việc và nâng cao chất lượng chăm sóc bệnh nhân Một hệ thống đo lường như vậy mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tăng tính công khai minh bạch và trách nhiệm với công việc, nâng cao hiệu quả đối với các hoạt động có giá trị cao và phân bổ nguồn lực tập trung cho các hoạt động quan trọng Ngoài ra, bộ KPI này còn giúp xác định các tiêu chuẩn tối thiểu trong công tác Dược, cho phép so sánh dịch vụ dược lâm sàng trong và ngoài tổ chức, và hỗ trợ quản lý hiệu suất làm việc của dược sĩ.
Ở Palestine, hệ thống KPI dành cho dược sĩ bệnh viện gồm 8 tiêu chí nhằm quản lý và cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe ban đầu, thúc đẩy hiệu quả chăm sóc Dược và đáp ứng nhu cầu chăm sóc của bệnh nhân động kinh Việc triển khai 8 KPI này khuyến khích tinh thần trách nhiệm và nâng cao chuyên môn của dược sĩ, tập trung vào các hoạt động đóng góp vào việc giảm các vấn đề liên quan đến thuốc, hạ tỷ lệ mắc bệnh, nhập viện và tử vong, nâng cao nhận thức của bệnh nhân về bệnh và thuốc, đồng thời cải thiện sự tuân thủ sử dụng thuốc để nâng cao chất lượng cuộc sống Đối với cấp quản lý, nắm rõ KPI hỗ trợ ra quyết định, sắp xếp ưu tiên nhiệm vụ và tối giản quy trình làm việc của dược sĩ, nhằm tránh dư thừa và đảm bảo chăm sóc tốt nhất cho bệnh nhân động kinh Tuy nhiên nghiên cứu cũng gặp một số hạn chế, chủ yếu từ phương pháp Delphi được sử dụng để xác định KPI.
Kích thước bảng câu hỏi được sử dụng trong nghiên cứu này tương đối nhỏ; nếu bảng câu hỏi có quy mô lớn hơn, có thể đã dẫn tới sự đồng thuận khác, đồng thời cho thấy hạn chế do kỹ thuật lấy mẫu có phần chủ quan [24].
Các nghiên cứu về KPI ứng dụng trong lĩnh vực hoạt động chức năng của dược sĩ bệnh viện hiện nay khá đa dạng và có xu hướng đưa ứng dụng thực tế, phù hợp với nhu cầu của từng đơn vị, từng lĩnh vực Tuy nhiên, các nghiên cứu về bộ KPI cho hoạt động tổng thể của toàn khoa Dược vẫn còn ít trên thế giới cũng như tại Việt Nam.
Gi ới thiệu về chỉ tiêu đánh giá chất lượng (KPI) áp dụng tại khoa Dược
Bệnh viện Đa khoa Bưu Điện, tiền thân là Bệnh viện ngành Bưu điện, được thành lập ngày 16/6/1956 theo Quyết định số 54/QĐ của Bộ trưởng Bộ Giao thông Bưu điện Qua hơn 60 năm xây dựng và phát triển, Bệnh viện Đa khoa Bưu Điện luôn là địa chỉ y tế tin cậy, đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao của nhân dân.
Ngày 12/08/2016, Hội đồng thành viên Tập đoàn VNPT đã ban hành Quyết định số 226/VNPT-HĐTV-NL về giao quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm toàn diện cho Bệnh viện Bưu điện giai đoạn 2016–2018; theo đó, Bệnh viện Bưu điện là đơn vị sự nghiệp y tế tự đảm bảo toàn bộ nguồn kinh phí hoạt động thường xuyên và nguồn vốn đầu tư phát triển, theo quy định tại Nghị định 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của Chính phủ về cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập.
Với đội ngũ cán bộ, thầy thuốc và nhân viên y tế tận tâm, cùng người lao động có y đức, chuyên nghiệp và vững vàng về chuyên môn, nghiệp vụ, Bệnh viện Bưu điện luôn thân thiện và trách nhiệm với người bệnh Suốt hơn 60 năm qua, bệnh viện đã khẳng định vị thế là địa chỉ y tế uy tín và được người dân tin cậy.
Năm 2020, Bệnh viện đặt mục tiêu phát triển mạnh mẽ hơn và nâng cao hiệu quả làm việc của các bộ phận chuyên môn Trên cơ sở các yêu cầu chung, lãnh đạo Khoa phối hợp với các đơn vị liên quan để xây dựng kế hoạch hành động đồng bộ, chú trọng cải tiến quy trình làm việc, ứng dụng công nghệ thông tin và quản lý dữ liệu để nâng cao chất lượng chăm sóc và an toàn người bệnh, đồng thời tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả hoạt động và cải thiện sự hài lòng của người bệnh Các hoạt động này nhằm tối ưu nguồn lực, nâng cao hiệu quả khám chữa bệnh và đẩy mạnh phát triển bền vững, gắn kết giữa các khoa và nâng cao vị thế của bệnh viện trong hệ thống y tế.
Để đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan, Dược đã triển khai các công cụ đo lường và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cho toàn bộ vị trí việc làm của khoa Đầu năm 2021, khoa Dược đã hoàn thiện thiết kế bộ tiêu chí này và tiến hành áp dụng rộng rãi trong khoa nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và đảm bảo sự thống nhất trong công tác đánh giá.
Bộ tiêu chí đánh giá KPI của khoa Dược được xây dựng cho các vị trí công việc cụ thể trong khoa, gồm dược sĩ dược lâm sàng, dược sĩ phụ trách nhà thuốc, dược sĩ phụ trách kho cấp phát và dược sĩ phụ trách nghiệp vụ dược Các KPI này nhằm đo lường hiệu suất làm việc, chất lượng chăm sóc người bệnh và hiệu quả vận hành của khoa Dược Mỗi vị trí có tập hợp KPI riêng phản ánh chức năng và trách nhiệm: dược sĩ dược lâm sàng tập trung vào tư vấn lâm sàng và an toàn thuốc; dược sĩ phụ trách nhà thuốc quản lý danh mục thuốc, phục vụ người bệnh và tuân thủ quy trình; dược sĩ phụ trách kho cấp phát quản lý tồn kho, quy trình cấp phát và chuỗi cung ứng; dược sĩ phụ trách nghiệp vụ dược đảm bảo tuân thủ quy định, chuẩn hóa quy trình và hỗ trợ các hoạt động nghiệp vụ của khoa Bộ tiêu chí KPI này dựa trên mục tiêu phát triển của khoa Dược, được đánh giá định kỳ và cập nhật để phù hợp với thực tiễn thay đổi và chuẩn hóa chất lượng dịch vụ.
Với mỗi vị trí, có 3 bộ tiêu chí đánh giá gồm: hiệu quả thực hiện công việc, hiệu quả phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, và phản hồi của các bộ phận liên quan Trong đó, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc sẽ đo lường cụ thể các hoạt động được mô tả chi tiết trong bản mô tả vị trí việc làm Tiêu chí đánh giá hiệu quả phát triển chuyên môn nghiệp vụ dựa trên thời gian tham gia đào tạo bồi dưỡng, tự đào tạo và các báo cáo cải tiến, báo cáo khoa học Với tiêu chí đánh giá về phản hồi của các bộ phận liên quan, khoa Dược lên kế hoạch khảo sát phản hồi của bệnh nhân, bác sĩ và điều dưỡng về công tác của các dược sĩ liên quan và khoa Dược nói chung; căn cứ trên kết quả khảo sát để tính điểm KPI cho nhân viên khoa.
Trong năm đầu triển khai, việc đánh giá toàn diện hiệu quả của KPI là cần thiết để làm cơ sở cho các năm tiếp theo và để nhận diện rõ ràng ảnh hưởng cũng như vai trò của KPI đối với chất lượng công việc tại khoa Dược Việc này cung cấp số liệu và thông tin hỗ trợ điều chỉnh chiến lược và quy trình làm việc, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng phục vụ của khoa Dược.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động chức năng và chuyên môn của Khoa Dược Bệnh viện Đa khoa Bưu Điện được nghiên cứu dựa trên kết quả thu thập báo cáo và phản hồi từ các nhóm liên quan, gồm cấp quản lý của Bệnh viện và của Khoa Dược, nhân viên làm việc tại Khoa Dược, bác sĩ và điều dưỡng, cũng như bệnh nhân ngoại trú.
- Thời gian nghiên cứu: Thời gian từ 01/04/2020 đến 31/12/2021
- Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viện Đa Khoa Bưu Điện, Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Bi ến số nghiên cứu
Chất lượng hoạt động của khoa Dược được đo lường và so sánh trước và sau can thiệp bằng cách áp dụng hệ thống các chỉ số KPI dựa trên các biến số nghiên cứu, được phân nhóm thành các nhóm chỉ số như hiệu quả sử dụng thuốc, an toàn dược phẩm, chất lượng chăm sóc người bệnh, tuân thủ quy trình và tối ưu chi phí, nhằm đánh giá tác động của can thiệp và hỗ trợ cải tiến quy trình làm việc.
2.2.1.1 Chỉ số đánh giá cơ sở vật chất, nhân sự tại khoa Dược :
Chỉ số đánh giá thực trạng cơ sở vật chất của khoa Dược được xây dựng từ các biến số số hóa, bao gồm: số lượng kho đạt tiêu chuẩn, số lượng khu vực làm việc, số lượng phần mềm, máy tính và máy chấm công, số lượng quy trình làm việc, và số lượng bản mô tả vị trí việc làm Việc đánh giá được thực hiện bằng quan sát thực tế tại khoa Dược nhằm phản ánh đúng thực trạng và phục vụ cho quá trình cải tiến và quản lý cơ sở vật chất.
Chỉ số đánh giá nhân sự của khoa Dược là tập hợp các biến số được đo theo các chỉ tiêu cụ thể như số nhân sự nam và nữ, số cán bộ quản lý, số dược sĩ ở các vị trí công việc khác nhau, số dược sĩ ở các trình độ khác nhau, số nhân sự tham dự các khóa đào tạo bồi dưỡng, số báo cáo cải tiến và số báo cáo nghiên cứu khoa học Việc theo dõi và phân tích các biến số này giúp đánh giá cơ cấu nguồn lực, phân bổ nhân sự và chất lượng nhân sự của khoa Dược, từ đó hỗ trợ công tác hoạch định nguồn lực và nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ.
2.2.1.2 Mức độ hiểu biết về KPI, nhận thức về vai trò và ảnh hưởng của KPI đến chất lượng hoạt động
Hiểu biết về khái niệm KPI và các thành phần cơ bản của KPI được thể hiện qua thang đo 4 mức, dựa trên việc phân tích các chỉ số KPI Thang điểm này giúp đánh giá mức độ nắm bắt khái niệm KPI, nhận diện ý nghĩa từng thành phần và khả năng xác định các tiêu chí KPI phù hợp với mục tiêu kinh doanh Mỗi mức trong thang đo phản ánh trình độ từ chưa nắm bắt đến hiểu sâu và có thể triển khai hiệu quả, từ đó chỉ ra khoảng cách và hành động cải thiện Việc phân tích các chỉ số KPI làm nền tảng cho đánh giá hiệu suất và ra quyết định, đảm bảo các tiêu chí KPI được đo lường rõ ràng, liên kết với mục tiêu và dữ liệu thực tế có thể kiểm chứng.
Mức 1: Chưa từng biết đến hệ thống chỉ số KPI (tương ứng 1 điểm)
Mức 2: Đã nghe qua các khái niệm về hệ thống chỉ số KPI (tương ứng 2 điểm)
Mức 3: Đã từng tìm hiểu về hệ thống chỉ số KPI (tương ứng 3 điểm)
Mức 4: Đã có kinh nghiệm thực hiện hệ thống chỉ số KPI (tương ứng 4 điểm)
Quan điểm về vai trò và ảnh hưởng của mô hình KPI đến chất lượng hoạt động cho thấy KPI là công cụ đo lường hiệu suất giúp xác định mục tiêu, theo dõi tiến độ và cải thiện quy trình làm việc Chất lượng hoạt động được đánh giá trên một thang điểm gồm 6 mức độ, tương ứng với các cấp độ từ thấp đến cao và cho phép chuẩn hóa tiêu chí đánh giá cũng như tăng tính minh bạch trong quản lý Việc áp dụng mô hình KPI theo thang điểm này giúp phân tích nguyên nhân – kết quả, tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao chất lượng hoạt động ở từng yếu tố KPI.
Mức 1 là Gây khó khăn, cản trở công việc (tương ứng 1 điểm)
Mức 2 là Tốn thời gian đo lường, tổng hợp báo cáo hiệu suất (tương ứng 2 điểm)
Mức 3 là Không có ảnh hưởng (tương ứng 3 điểm)
Mức 4 là Đánh giá đúng khối lượng công việc, tạo sự công bằng (tương ứng 4 điểm)
Mức 5 là Hỗ trợ nhân sự khoa Dược hoạt động hiệu quả (tương ứng 5 điểm)
Mức 6 là Giúp nhân sự khoa Dược có kế hoạch làm việc để đạt KPI và đạt mục tiêu chung của toàn khoa, viện (tương ứng 6 điểm)
2.2.1.3 Chỉ số về chất lượng hoạt động chuyên môn của khoa Dược
Các chỉ số đo lường chất lượng hoạt động chuyên môn được đánh giá trên thang điểm gồm 5 mức độ với số điểm tương ứng như sau:
Mức 1: Kém (tương đương 1 điểm)
Mức 2: Trung bình (tương đương 2 điểm)
Mức 3: Khá (tương đương 3 điểm)
Mức 4: Tốt (tương đương 4 điểm)
Mức 5: Rất tốt (tương đương 5 điểm)
Chất lượng hoạt động chuyên môn của khoa Dược được xác định căn cứ vào thông tư quy định về chức năng, nhiệm vụ của khoa Dược :
Chỉ số đánh giá công tác lập kế hoạch cung ứng thuốc được xây dựng trên nhiều tiểu mục, mỗi tiểu mục được cho điểm trên thang điểm 5, nhằm đo lường mức độ hoàn chỉnh và hiệu quả của quy trình lập kế hoạch Các tiểu mục đánh giá cho chỉ số này được trình bày cụ thể trong phụ lục 1-3, tương ứng với từng nhóm đối tượng đánh giá, giúp người đọc dễ tra cứu và áp dụng Việc sử dụng thang điểm 5 cho phép so sánh, theo dõi tiến độ và xác định biện pháp cải thiện để đảm bảo nguồn cung thuốc ổn định, đáp ứng nhu cầu và nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.
Chỉ số đánh giá hoạt động quản lý, bảo quản, xuất nhập và cấp phát thuốc được thiết kế với các tiểu mục được cho điểm trên thang điểm 5, nhằm đo lường hiệu quả và mức độ tuân thủ quy trình quản lý thuốc Các tiểu mục này được trình bày chi tiết trong phụ lục 1–4, tương ứng với từng nhóm đối tượng đánh giá, giúp xác định mức độ đạt chuẩn ở từng khía cạnh và phục vụ cho phân tích kết quả Việc áp dụng thang điểm 5 cho từng tiểu mục tạo điều kiện cho so sánh giữa các cơ sở, theo dõi tiến bộ theo thời gian và định hướng cải thiện chất lượng quản lý, bảo quản, xuất nhập và cấp phát thuốc.
Hoạt động đảm bảo sử dụng thuốc an toàn và hợp lý được đánh giá bằng các tiểu mục cho điểm trên thang điểm 5 Các tiểu mục này mô tả cụ thể các tiêu chí đánh giá cho chỉ số an toàn thuốc và được trình bày chi tiết trong phụ lục 1-4, tương ứng với từng nhóm đối tượng đánh giá, nhằm đảm bảo tính khách quan, nhất quán và phù hợp trong quá trình đánh giá.
2.2.1.4 Chỉ số hài lòng của nhân viên khoa Dược và các bộ phận liên quan đến khoa Dược a) Chỉ số hài lòng của nhân viên khoa Dược Được đo lường trên thang Likert, đây là một thang đo xếp hạng được xây dựng dựa trên cách xác định và lựa chọn vấn đề quan tâm ưu tiên bằng cách cho điểm vấn đề, mức độ hài lòng càng cao thì điểm càng cao Chỉ số này được xác định nhằm đánh giá hiệu quả của việc áp dụng KPI tại khoa Dược Sự phân chia
Likert gồm một câu hỏi với 5 mức độ lựa chọn lần lượt tương ứng với mức điểm như sau:
Mức 1: Rất không hài lòng, rất không đồng ý (tương đương 1 điểm)
Mức 2: Không hài lòng, không đồng ý (tương đương 2 điểm)
Mức 3: Chấp nhận được, không có ý kiến (tương đương 3 điểm)
Mức 4: Hài lòng, đồng ý (tương đương 4 điểm)
Mức 5: Rất hài lòng, rất đồng ý (tương đương 5 điểm)
Sự hài lòng của nhân viên khoa Dược được đánh giá dựa trên các thành tố:
- Hài lòng về công việc: gồm 4 tiểu mục tiêu chí để đánh giá, mỗi tiểu mục được cho điểm theo 5 mức độ như trên
+ Công việc được phân công phù hợp với vị trí, chuyên môn năng lực
+ Công việc được lượng giá đúng mức
+ Công việc được đánh giá, khen thưởng phù hợp
+ Công việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên
Điểm trung bình về mức độ hài lòng với công việc
- Hài lòng về chế độ lương, phụ cấp: gồm 5 tiểu mục được đánh giá, mỗi tiêu mục được cho điểm theo 5 mức độ theo thang Likert
+ Được trả lương và thưởng phù hợp
+ Có thể sống hoàn toàn dựa vào lương nhận được từ khoa
+ Tiền lương, tiền phụ cấp được trả công bằng
+ Việc trả lương và phụ cấp được công khai rõ ràng
+ Tiền lương tương xứng với khối lượng công việc được giao
Điểm trung bình về mức độ hài lòng với chế độ lương, phụ cấp
- Hài lòng về mối quan hệ với đồng nghiệp: gồm 3 tiểu mục để đánh giá, mỗi tiểu mục được cho điểm từ 1 đến 5 theo thang Likert
+ Đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ
+ Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
+ Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc
Điểm trung bình về mức độ hài lòng về quan hệ với đồng nghiệp
- Hài lòng về quản lý, cấp trên: gồm 4 tiểu mục để đánh giá, mỗi tiểu mục được đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng với mức độ theo thang Likert
+ Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc
+ Nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý
+ Quản lý có tác phong chuẩn mực, hòa nhã
+ Quản lý đối xử công bằng, không phân biệt
Điểm trung bình về mức độ hài lòng với quản lý, cấp trên
Người lao động hài lòng với cơ hội được đào tạo và thăng tiến, được đo lường qua 3 tiểu mục đánh giá với thang Likert từ 1 đến 5 cho mỗi mục để phản ánh mức độ hài lòng, đồng thời cho thấy tổ chức có nhiều cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, tạo nền tảng cho sự phát triển nghề nghiệp và nâng cao năng lực nghề nghiệp.
+ Có nhiều cơ hội thăng tiến
+ Chính sách học tập và thăng tiến công bằng
Điểm trung bình về mức độ hài lòng với cơ hội được đào tạo, thăng tiến
- Hài lòng về môi trường làm việc: gồm 4 tiểu mục để đánh giá, mỗi tiểu mục được đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng với mức độ theo thang Likert
+ Áp lực trong công việc không quá cao
+ Nơi làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh
+ Không bị áp lực lo lắng về khả năng mất việc
+ Môi trường làm việc được đáp ứng đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ công việc
Điểm trung bình về mức độ hài lòng với môi trường làm việc
- Hài lòng chung: gồm 3 tiểu mục, mỗi tiểu mục được đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng với mức độ theo thang Likert
+ Nhìn chung rất hài lòng khi làm việc tại khoa Dược
+ Thấy hài lòng với thời gian đã làm việc tại khoa Dược
+ Dự định làm việc lâu dài tại khoa Dược b) Chỉ số hài lòng của các bộ phận liên quan đến khoa Dược
Các chỉ số này được đo lường bằng thang Likert nhằm đánh giá sự hài lòng của các bộ phận liên quan đến khoa Dược Chúng được xác định thông qua phân tích công việc tại khoa và mức đáp ứng các nhu cầu điều trị tại các khoa/phòng lâm sàng, và được phản ánh thông qua các thành tố liên quan đến quá trình phục vụ và hiệu quả điều trị.
- Hài lòng của các cấp quản lý khoa Dược, gồm các tiểu mục đánh giá sau: + Công tác lập kế hoạch, tổ chức cung ứng thuốc
+ Quản lý, bảo quản, xuất nhập, cấp phát thuốc
+ Thông tin thuốc và tư vấn sử dụng thuốc
- Hài lòng của bác sĩ và điều dưỡng, gồm các tiểu mục đánh giá sau:
+ Bảo quản, cấp phát thuốc
+ Cung cấp thông tin thuốc
+ Cảnh báo tương tác thuốc
+ Cảnh báo về các thuốc liên quan đến việc được bảo hiểm y tế thanh toán, điều kiện thanh toán
+ Thông báo sớm về việc gián đoạn nguồn cung cấp thuốc
- Hài lòng của bệnh nhân, gồm các tiểu mục đánh giá sau:
+ Cung cấp thông tin thuốc
+ Tư vấn sử dụng thuốc
2.2.2 Thi ết kế nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu cắt ngang
- Quá trình nghiên cứu có thể tóm tắt gồm các bước được minh họa trong sơ đồ sau
Xác định nội dung nghiên cứu
Thu thập dữ liệu nghiên cứu hDữ liệu sơ cấp Dữ liệu thứ cấp
Văn bản pháp quy về tổ chức và hoạt động khoa dược
Phỏng vấn trước, sau khi áp dụng KPI
Xử lý thông tin nghiên cứu
Phân tích kết quả nghiên cứu
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.3.1 Kỹ thuật thu thập số liệu và biểu mẫu thu thập
* Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện qua phỏng vấn theo bộ câu hỏi được thiết kế dựa trên tiêu chí dành cho từng nhóm đối tượng Đối với lãnh đạo Bệnh viện, người nghiên cứu phỏng vấn riêng và ghi chép thông tin trực tiếp vào mẫu phỏng vấn Đối với nhân viên khoa Dược, bác sĩ và điều dưỡng, liên kết biểu mẫu (Google Form) được gửi qua email và tin nhắn để điền câu trả lời Đối với bệnh nhân, người bệnh tự điền thông tin hoặc nhân viên khoa Dược điền hộ mẫu khi được cung cấp đầy đủ thông tin cần phỏng vấn.
* Biểu mẫu thu thập số liệu
Các biểu mẫu thu thập số liệu cho các đối tượng khác nhau được trình bày cụ thể trong phụ lục 1-4
2.2.3.2 Quá trình thu thập dữ liệu
Bước 1 xác định mục tiêu nghiên cứu là phân tích hoạt động của Khoa Dược dựa trên đánh giá của các nhóm đối tượng liên quan đến chức năng và chuyên môn của khoa Dược.
Bước 2: Chuẩn bị trước khi phỏng vấn bằng cách thiết kế bảng câu hỏi và xác định phương pháp phỏng vấn Bảng câu hỏi được chuẩn bị trước khi tiến hành nghiên cứu nhằm đảm bảo nội dung phỏng vấn trước và sau khi áp dụng KPI được đồng nhất và nhất quán, từ đó tạo nền tảng dữ liệu đáng tin cậy cho phân tích KPI Quy trình chuẩn bị này cũng giúp xác định mục tiêu phỏng vấn và lựa chọn kỹ thuật thu thập dữ liệu phù hợp để câu hỏi phản ánh đúng các tiêu chí KPI.
Ở Bước 3, việc xác định thời gian phỏng vấn được thực hiện cho hai đợt chính: phỏng vấn lần 1 diễn ra trước khi triển khai KPI vào tháng 6 năm 2020, và phỏng vấn lần 2 diễn ra sau khi KPI được áp dụng và đạt mức thuần thục tại khoa Dược vào tháng 11 năm 2021.