Đánh giá mức độ ảnh hưởng của đại dịch covid-19 tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Hiểu được một cuộc khủng hoảng (ví dụ: đại dịch COVID-19) và phản ứng ngay lập tức sau khủng hoảng là điều cần thiết để quản lý khủng hoảng trong tương lai (Ritchie và Jiang, 2019; Morrish và Jones, 2020). Điều quan trọng là sử dụng kinh nghiệm trong các cuộc khủng hoảng để nhận ra những thách thức trong tương lai (Ritchie và Jiang, 2019). Một cuộc khủng hoảng gần đây đã thay đổi thế giới là đại dịch COVID-19. Lĩnh vực du lịch và khách sạn đã bị ảnh hưởng đáng kể khi đại dịch COVID-19 lan ra toàn cầu (Gossling và cộng sự, 2020; Zenker và Kock, 2020). Sự phân chia của đại dịch này, chẳng hạn như lệnh cấm du lịch, đóng cửa biên giới và hướng dẫn kiểm dịch, đã khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành du lịch và khách sạn phải hạn chế hoặc đóng cửa hoạt động của họ. Ngành công nghiệp này đã mất hàng triệu USD doanh thu do những nỗ lực chưa từng có để chống chọi với đại dịch; người ta ước tính rằng 75 triệu việc làm và doanh thu 2,1 nghìn tỷ đô la Mỹ đang gặp rủi ro (WTTC, 2020; Zenker và Kock, 2020). Các nghiên cứu trước đây đã điều tra tác động của dịch bệnh đối với lĩnh vực du lịch và khách sạn, bao gồm tác động của bệnh cúm lợn ở Vương quốc Anh (Page và cộng sự, 2011), SARS ở Trung Quốc (Zeng và cộng sự, 2005), và đại dịch H1N1 ở Mexico (Rassy và Smith, 2013). Một số nghiên cứu gần đây cũng đã kiểm tra tác động của đại dịch COVID-19. Ví dụ, Zheng et al. (2020) đã nghiên cứu ảnh hưởng của các báo cáo sai lệch trên phương tiện truyền thông đối với sức khỏe tâm thần của khách du lịch Trung Quốc. Gossling và cộng sự. (2020) khám phá COVID-19 đã thay đổi xã hội, nền kinh tế và du lịch như thế nào so với các đại dịch khác. Wen và cộng sự. (2020) đã điều tra tác động của COVID-19 đối với lối sống và sở thích du lịch của công dân Trung Quốc. Ngược lại, Higgins-Desbiolles (2020) đã thảo luận về vấn đề xã hội hóa du lịch sau COVID-19. Gần đây, Duarte Alonso et al. (2020) đề xuất một khuôn khổ xây dựng khả năng phục hồi để quản lý cuộc khủng hoảng chưa từng có này dựa trên lý thuyết về khả năng phục hồi và điều tra các doanh nghiệp khách sạn nhỏ. Tuy nhiên, vẫn cần nhiều nghiên cứu hơn để hiểu tác động của đại dịch COVID-19 đối với ngành du lịch và khách sạn. Do đó, nghiên cứu này khám phá những ảnh hưởng của đại dịch này đối với các chiến lược quản lý khách sạn. Giống như các quốc gia khác trên thế giới, ngành Du lịch tại Việt Nam là ngành chịu ảnh hưởng nặng nề, rõ rệt nhất. Số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy, dịch Covid-19 tiếp tục tác động xấu tới tình hình du lịch 7 tháng đầu năm 2021. Tất cả các chỉ số về khách quốc tế, dịch vụ lữ hành, lưu trú đều giảm mạnh so với cùng kỳ năm ngoái. Cụ thể: Ước tính trong tháng 7 có khoảng 7,5 nghìn lượt du khách, tăng 3,7% so với tháng trước và giảm 46,4% so với cùng kỳ năm trước. Tính chung 7 tháng năm 2021, khách quốc tế đến nước ta ước đạt 95,7 nghìn lượt người, giảm 97,5% so với cùng kỳ năm trước. Hoạt động du lịch ở hầu hết các địa phương gần như tê liệt. Các chuyên gia du lịch nhận định, số liệu này hoàn toàn nằm trong dự tính của ngành từ trước. Bởi cho đến hiện tại, Việt Nam vẫn chưa mở cửa đón khách quốc tế. Khách quốc tế hiện chủ yếu là chuyên gia nước ngoài hoặc người nước ngoài ở lại Việt Nam làm việc. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Nhận thức được tính cấp bách đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đánh giá mức độ ảnh hưởng của đại dịch covid-19 tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ.   2.Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu tổng quát Phân tích tác động của Covid 19 đến hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội. Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội ứng phó với trong và hậu đại dịch Covid 19. 2.2.Mục tiêu cụ thể Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược trong lĩnh vực du lịch cụ thể là kinh doanh khách sạn. Phân tích tác động của Covid 19 đến kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội dưới tác động của Covid 19. Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội ứng phó với trong và hậu đại dịch Covid 19. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là ảnh hưởng của đại dịch covid-19 tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3.2.Phạm vi nghiên cứu */ Phạm vi không gian: các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội */Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tiến hành thu thập số liệu hoạt động kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội. Khảo sát bằng bảng hỏi đối với các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch khách sạn nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh từ tháng 05 đến tháng 07 năm 2021. 4.Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định lượng để khảo sát các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê… Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của các khách sạn 3 sao tại Hà Nội, thời điểm trước và sau khi đại dịch Covid-19. Phân tích tình hình kinh doanh, môi trường kinh doanh và những khảo sát ý kiến của các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp kinh doanh và biết được ý định thay đổi chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp. Dựa vào kết quả khảo sát, phân tích những điểm mạnh yếu, cơ hội, rủi ro theo tình hình dịch bệnh, từ đó làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong thời điểm này. Vận dụng đồng bộ các mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, ma trận IFE, EFE, SWOT và lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua sử dụng ma trận QSPM nhằm phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội dưới tác động của Covid 19. 5.Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài nghiên cứu bao gồm 05 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh du lịch và khách sạn Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dưới tác động của covid19 và chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội. Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội.

VŨ QUANG HUY

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA

ĐẠI DỊCH COVID-19 TỚI Ý ĐỊNH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC

KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, NĂM 2021

VŨ QUANG HUY

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA

ĐẠI DỊCH COVID-19 TỚI Ý ĐỊNH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC

KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh du lịch và khách sạn

Mã số: CH280346

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS TRẦN HUY ĐỨC

HÀ NỘI, NĂM 2021

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà nội, ngày … tháng 12 năm 2021Người thực hiện luận văn

Vũ Quang Huy

Để hoàn thành chương trình Quản trị Kinh doanh Du lịch Khách sạn và luậnvăn này, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo của Khoa Du lịchKhách sạn trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đã truyền đạt những kiến thức quý báucho em trong thời gian học tại trường, đặc biệt là thầy Trần Huy Đức đã tận tìnhhướng dẫn chỉ bảo, giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thànhnhiệm vụ trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.

Em cũng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp hiện đang công tác tại cáckhách sạn 3 sao taị Hà Nội, đã hỗ trợ em thực hiện nghiên cứu này

Trân trọng Cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng 12 năm 2021

Người thực hiện luận văn

Vũ Quang Huy

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ i

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN 5

1.1 Kinh doanh khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 5

1.1.2 Bản chất hoạt động kinh doanh khách sạn 5

1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.2.4 Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 13

1.2.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh 14

1.3 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.3.1 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp 16

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 17

1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong 22

1.3.4 Phân tích và hoạch định chiến lược 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DƯỚI TÁC ĐỘNG CỦA COVID19 VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 35

2.1 Đại dịch Covid 19 và tác động của nó đến kinh doanh khách sạn tại Việt Nam 35

2.1.1 Khái quát về đại dịch Covid 19 35

2.2.1 Khái quát tình hình ngành khách sạn dưới tác động của COVID 19 392.2.2 Giới thiệu chung về khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội 422.2.3 Thực trạng kết quả kinh doanh ngành khách sạn trên địa bàn thành phố

Hà Nội giai đoạn 2019-2021 442.2.4 Thực trạng sản phẩm và hoạt động cung cấp dịch vụ của của khách sạn

3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2018-2020 482.2.5 Thực trạng nhân lực của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nộigiai đoạn 2019-2021 532.2.6 Thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bànthành phố Hà Nội 54

2.3 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh khách sạn 3 sao dưới tác động của COVID 19 56

2.3.1 Những kết quả đạt được 562.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 57

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội 58

2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 582.4.2 Phân tích môi trường bên trong 58

2.5 Phân tích và hoạch định kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới tác động của COVID 19 59

2.5.1 Phân tích SWOT 592.5.2 Tác động của dịch bệnh với các khách sạn 3 sao tại Hà Nội 61

2.6 Những thách thức trước mắt cũng như lâu dài mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà nội phải đối mặt 63

3.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới tác động của COVID 19 67 3.2 Đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp dự kiến trong thời gian tới 69

3.2.1 Phát triển các sản phẩm, dịch vụ theo hướng linh hoạt, phù hợp với tìnhhình kinh tế và dịch bệnh đang diễn ra 723.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm việc tại các khách sạn 3 saotrên địa bàn thành phố Hà Nội 73

3.3 Các khuyến nghị của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà Nội tới Cơ quan quản lý Nhà Nước 74 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 1.1: Ma trận EFE 25

Bảng 1.2: Ma trận IFE 26

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 30

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 33

Bảng 2.1 Bảng phân tích tích và hoạch định kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới tác động của COVID 19 theo mô hình SWOT 59

Bảng 3.1 Các giải pháp ứng phó đối của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà Nội 68

Bảng 3.2 Đề xuất hỗ trợ của các Doanh nghiệp nhằm ứng phó với dịch bệnh Covid-19 69

Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh 14

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 20

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 23

Hình 1.4 Ma trận bên trong và bên ngoài (IE) 27

Hình 2.1 Thống kê mức độ ảnh hưởng của ngành du lịch, khách sạn Việt Nam bới dịch covid 40

Hình 2.2: Ước tính công suất sử dụng phòng của khách sạn hoặc lượng khách thực tế giảm so với quý 3 năm 2019 62

Hình 2.3 Ước tính doanh thu quý 3 của các khách sạn 3 sao tại Hà Nội quý 3 năm 2021 so với quý 3 năm 2019 63

Hình 2.4 Những thách thức khách sạn 3 sao tại Hà Nội phải đối mặt 64

VŨ QUANG HUY

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA ĐẠI DỊCH COVID-19 TỚI Ý ĐỊNH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh du lịch và khách sạn

Mã số: CH280346

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2021

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tính cấp thiết của đề tài

Hiểu được một cuộc khủng hoảng (ví dụ: đại dịch COVID-19) và phản ứngngay lập tức sau khủng hoảng là điều cần thiết để quản lý khủng hoảng trong tươnglai (Ritchie và Jiang, 2019; Morrish và Jones, 2020) Điều quan trọng là sử dụngkinh nghiệm trong các cuộc khủng hoảng để nhận ra những thách thức trong tươnglai (Ritchie và Jiang, 2019) Một cuộc khủng hoảng gần đây đã thay đổi thế giới làđại dịch COVID-19 Lĩnh vực du lịch và khách sạn đã bị ảnh hưởng đáng kể khi đạidịch COVID-19 lan ra toàn cầu (Gossling và cộng sự, 2020; Zenker và Kock,2020) Sự phân chia của đại dịch này, chẳng hạn như lệnh cấm du lịch, đóng cửabiên giới và hướng dẫn kiểm dịch, đã khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành du lịch

và khách sạn phải hạn chế hoặc đóng cửa hoạt động của họ Ngành công nghiệp này

đã mất hàng triệu USD doanh thu do những nỗ lực chưa từng có để chống chọi vớiđại dịch; người ta ước tính rằng 75 triệu việc làm và doanh thu 2,1 nghìn tỷ đô la

Mỹ đang gặp rủi ro (WTTC, 2020; Zenker và Kock, 2020)

Các nghiên cứu trước đây đã điều tra tác động của dịch bệnh đối với lĩnhvực du lịch và khách sạn, bao gồm tác động của bệnh cúm lợn ở Vương quốc Anh(Page và cộng sự, 2011), SARS ở Trung Quốc (Zeng và cộng sự, 2005), và đại dịchH1N1 ở Mexico (Rassy và Smith, 2013) Một số nghiên cứu gần đây cũng đã kiểmtra tác động của đại dịch COVID-19 Ví dụ, Zheng et al (2020) đã nghiên cứu ảnhhưởng của các báo cáo sai lệch trên phương tiện truyền thông đối với sức khỏe tâmthần của khách du lịch Trung Quốc Gossling và cộng sự (2020) khám pháCOVID-19 đã thay đổi xã hội, nền kinh tế và du lịch như thế nào so với các đại dịchkhác Wen và cộng sự (2020) đã điều tra tác động của COVID-19 đối với lối sống

và sở thích du lịch của công dân Trung Quốc Ngược lại, Higgins-Desbiolles (2020)

đã thảo luận về vấn đề xã hội hóa du lịch sau COVID-19 Gần đây, Duarte Alonso

et al (2020) đề xuất một khuôn khổ xây dựng khả năng phục hồi để quản lý cuộckhủng hoảng chưa từng có này dựa trên lý thuyết về khả năng phục hồi và điều tracác doanh nghiệp khách sạn nhỏ Tuy nhiên, vẫn cần nhiều nghiên cứu hơn để hiểutác động của đại dịch COVID-19 đối với ngành du lịch và khách sạn Do đó, nghiên

cứu này khám phá những ảnh hưởng của đại dịch này đối với các chiến lược quản lýkhách sạn.

Giống như các quốc gia khác trên thế giới, ngành Du lịch tại Việt Nam làngành chịu ảnh hưởng nặng nề, rõ rệt nhất Số liệu của Tổng cục Thống kê chothấy, dịch Covid-19 tiếp tục tác động xấu tới tình hình du lịch 7 tháng đầu năm

2021 Tất cả các chỉ số về khách quốc tế, dịch vụ lữ hành, lưu trú đều giảm mạnh sovới cùng kỳ năm ngoái Cụ thể: Ước tính trong tháng 7 có khoảng 7,5 nghìn lượt dukhách, tăng 3,7% so với tháng trước và giảm 46,4% so với cùng kỳ năm trước Tínhchung 7 tháng năm 2021, khách quốc tế đến nước ta ước đạt 95,7 nghìn lượt người,giảm 97,5% so với cùng kỳ năm trước Hoạt động du lịch ở hầu hết các địa phươnggần như tê liệt Các chuyên gia du lịch nhận định, số liệu này hoàn toàn nằm trong

dự tính của ngành từ trước Bởi cho đến hiện tại, Việt Nam vẫn chưa mở cửa đónkhách quốc tế Khách quốc tế hiện chủ yếu là chuyên gia nước ngoài hoặc ngườinước ngoài ở lại Việt Nam làm việc

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinhdoanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp Vì vậy cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanhphù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trườngbên trong để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ từ môi trường kinh doanh,cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp Nhận

thức được tính cấp bách đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đánh giá mức độ ảnh hưởng

của đại dịch covid-19 tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ.

Mục tiêu tổng quát

Phân tích tác động của Covid 19 đến hoạt động kinh doanh và hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội Đề xuất các giảipháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội ứng phó vớitrong và hậu đại dịch Covid 19

Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại

Hà Nội ứng phó với trong và hậu đại dịch Covid 19

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là ảnh hưởng của đại dịch covid-19tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn

*/ Phạm vi không gian: các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội

*/Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tiến hành thu thập số liệu hoạt động kinh

doanh của các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội Khảo sát bằng bảng hỏi đối với

các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch khách sạn nhằm hoạch định chiến lược kinhdoanh từ tháng 05 đến tháng 07 năm 2021

Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài nghiên cứu bao gồm 05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinhdoanh du lịch và khách sạn

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dưới tác động của covid19 vàchiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bànthành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

Khái niệm kinh doanh khách sạn

Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ, hoạt động nhằm mục đích sinh lợibằng việc cho thuê các phòng ở đã được chuẩn bị sẵn tiện nghi cho khách ghé lạiqua đêm hay thực hiện một kỳ nghỉ (có thể kéo dài đến vài tháng nhưng ngoại trừ

việc lưu trú thường xuyên) Cơ sở đó có thể bao gồm cả dịch vụ ăn uống, dịch vụvui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác Khách sạn là cơ sở quan trọng nhất đểphát triển ngành du lịch

Bản chất hoạt động kinh doanh khách sạn

Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược làchương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu

cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạtđến các mục tiêu đó

Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

Các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường bên trong

Phân tích và hoạch định chiến lược

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DƯỚI TÁC ĐỘNG CỦA COVID19 VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 3 SAO

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khái quát về đại dịch Covid 19

Dịch Viêm đường hô hấp cấp do chủng mới của vi-rút Corona (Covid19) gây

ra đã và đang trở thành mối nguy hiểm hàng đầu của toàn nhân loại Kể từ khi được

phát hiện lần đầu vào tháng 12/2019 tại Vũ Hán (Trung Quốc), đến nay Covid-19

đã nhanh chóng lây lan ra trên 200 quốc gia và vùng lãnh thổ với tốc độ nhanhchóng, nhiều nơi không thể kiểm soát Tổ chức Y tế thế giới WHO đã chính thứctuyên bố Covid-19 là đại dịch toàn cầu Những con số được cập nhật liên tục, hàngngày về số người bị nhiễm, bị chết vì dịch bệnh đã dấy lên sự lo lắng, tâm trạng bất

an không chỉ đối với người dân Việt Nam mà còn là đối với toàn nhân loại

Covid-19 không chỉ còn là mối quan tâm của mỗi một cá nhân, tổ chức, hay một cộngđồng, quốc gia mà đã trở thành mối quan tâm chung của toàn thế giới

Tác động của Covid 19 đến kinh doanh khách sạn tại Việt Nam

Các chuyên gia nhận định dịch Covid-19 đang tạo ra 02 thách thức lớn: (1)

Sự bất trắc gây ra bởi Covid-19, nhất là trong bối cảnh thế giới vẫn chưa thể đánhgiá chính xác được mức độ nguy hiểm, thời điểm kiểm soát được dịch (2) Tác độngtiêu cực từ các biện pháp ngăn chặn đại dịch Hai yếu tố này tác động rất lớn đếnkinh tế toàn cầu, từ tình trạng gián đoạn chuỗi cung ứng, quan hệ cung - cầu, đếnviệc giảm nhu cầu, thay đổi thói quen chi tiêu, đi lại của người tiêu dùng, dẫn đếnsản xuất đình trệ, thất nghiệp gia tăng, kéo theo nguy cơ vỡ nợ, phá sản của doanhnghiệp và tâm lý lo ngại rủi ro, thậm chí hoảng sợ của các nhà đầu tư tài chính Việccác nước lần lượt phong tỏa, hạn chế đi lại cũng làm giảm khả năng hợp tác, phốihợp quốc tế trong ứng phó với đại dịch Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu tăng trưởngchậm lại, dịch bệnh xuất hiện đầu năm 2020 tạo nên một sự cộng hưởng các yếu tốdẫn đến những biến động sâu rộng trên thị trường hàng hóa và tài chính toàn cầu Chỉ

số chứng khoán của các nền kinh tế lớn Mỹ, EU, châu Á liên tục sụt giảm; giá dầu thếgiới giảm 26% xuống mức thấp nhất trong 18 năm qua ; nhiều ngành kinh tế chủchốt, trong đó có hàng không chịu thiệt hại nặng; hoạt động sản xuất và dịch vụ tạinhiều nước bị tê liệt Kinh tế thế giới được dự báo sớm rơi vào suy thoái Mỹ, EU,Nhật Bản và các định chế tài chính quốc tế đã công bố các gói hỗ trợ tài chính giúpcác nước ứng phó dịch bệnh và khôi phục kinh tế

Thực trạng hoạt động kinh doanh khách sạn 3 sao dưới tác động của COVID-19

Khái quát tình hình ngành khách sạn dưới tác động của COVID 19

Theo CBRE Việt Nam, dịch bệnh bùng phát khiến ngành kinh doanh kháchsạn vì thế gặp nhiều khó khăn hơn Doanh thu trên mỗi phòng (RevPAR) trong nửa

đầu năm tại thị trường Hà Nội và TP.HCM lần lượt giảm khoảng 56% và 64% sovới cùng kỳ năm 2019 Doanh thu trên mỗi phòng (RevPAR) cho cả Việt Namtrong cùng kỳ cũng ghi nhận mức giảm tương tự khoảng 55% Công suất phònggiảm sút nghiêm trọng trong tháng 4, giai đoạn diễn ra cách ly toàn xã hội, và bắtđầu được cải thiện trong tháng 5 và tháng 6 nhờ vào lượng khách nội địa bắt đầu dulịch trở lại.

Theo nhận định của các chuyên gia, tình hình hoạt động của các khách sạntrong năm 2021 sẽ không có nhiều biến chuyển so với năm 2020, bởi Việt Nam hiệnđang trải qua làn sóng Covid-19thứ 3, thứ 4 và nhiều thành phố hoặc địa phươngđang phải thiết lập cách ly xã hội để ngăn ngừa sự lây lan

Làn sóng Covid lần lượt xảy ra dập tan hy vọng về sự hồi phục nhanh chóngcủa ngành du lịch và khách sạn trong giai đoạn hiện nay Tuy nhiên, theo nhận địnhcủa các chuyên gia, triển vọng phát triển của ngành khách sạn ở Việt Nam sẽ vẫnkhả quan trong dài hạn nhờ vào cơ sở hạ tầng tiếp tục được cải thiện, chính sách thịthực ưu đãi và định hướng đẩy mạnh phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế trọngđiểm của Nhà nước

Từ đầu năm 2021, tình hình hoạt động trong lĩnh vực khách sạn cải thiện khingày càng nhiều đơn vị kinh doanh đăng ký làm cơ sở cách ly có thu phí Trong đó,

có thể kể đến sự tham gia tích cực của nhiều khách sạn tầm trung trong việc trởthành cơ sở cách ly có thu phí và đồng hành cùng chính quyền thành phố phòng,chống dịch COVID-19

Mặt khác, nhu cầu cách ly tập trung đến từ nguồn khách nhập cảnh, kháchtrong nước vẫn tiếp tục tăng đã thúc đẩy ngày càng nhiều khách sạn gia nhậpmạng lưới cơ sở cách ly có thu phí Thống kê quý II/2021, có 8 khách sạn cách lymới đi vào hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cung cấp 3.000 phòng.Hầu hết, những khách sạn cách ly này đều tập trung ở Quận 1, 3, 5,7, Tân Bình

Giới thiệu chung về khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Hà Nội hiện nay có 17 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao với 1387 phòng.Lượng phòng khối khách sạn 3 sao Hà Nội cung ứng ra thị trường bằng 55,65% sovới TP Hồ Chí Minh, so với thủ đô các nước trong khu vực và trên thế giới thì HàNội chỉ đứng ở vị trí khá thấp về lượng cung buồng phòng Công suất sử dụngphòng trung bình toàn khối hàng năm ổn định mức 57,8%

Tuy nhiên, quy mô các khách sạn ở Hà Nội không lớn Số khách sạn có từ

50-100 phòng chỉ chiếm 3,63% và 8,87% tổng số cơ sở lưu trú Do lượng phòng ít, hiệnnay, công suất sử dụng buồng, phòng khách sạn ở Hà Nội đạt mức trung bình từ 85%đến hơn 95% Đáng chú ý là yếu tố thời vụ gần như không còn trong kinh doanhphòng khách sạn ở Hà Nội Ngay cả trong tháng 5, tháng 6 hàng năm là thời gianvắng khách nhưng công suất sử dụng phòng của nhiều khách sạn vẫn đạt trên 70%

Hà Nội có quy định chặt chẽ về các chỉ tiêu quy hoạch trong xây dựng tạinhững khu vực có giá trị lịch sử, văn hóa đặc biệt như khu phố cổ Trong khi đó,lượng khách sạn 2 sao (quy mô khoảng 20 - 30 phòng) nhiều và nằm chủ yếutrong khu nội thành cũ nên khó khăn trong việc xây dựng, cải tạo lại Do quyđịnh về quy mô phòng trong tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn nên mặc dù có chấtlượng phòng cao (có thể tương đương 3 sao ở châu Âu) nhưng số khách sạn nàychỉ được xếp hạng 2 sao tại Việt Nam Nếu tính cả số lượng các loại phòng này,tổng số phòng chất lượng cao tại Hà Nội khoảng 8.000 phòng

Nhìn chung, quy mô các khách sạn trên địa bàn Hà Nội không lớn, số kháchsạn có số phòng trên 100 phòng và 50 phòng chỉ chiếm 3,63% và 8,87% tổng số cơ

sở lưu trú Nguyên nhân chính là do Hà Nội là một thành phố có quy định chặt chẽ

về các chỉ tiêu quy hoạch trong xây dựng tại những khu vực có giá trị lịch sử, vănhoá đặc biệt như khu phố cổ, vì vậy, số lượng khách sạn 2 sao (quy mô khoảng 20 -

30 phòng) là phổ biến và nằm chủ yếu trong khu nội thành cũ

Thực trạng kết quả kinh doanh ngành khách sạn trên địa bàn thành phố

Hà Nội giai đoạn 2019-2021

Theo Sở Du lịch Hà Nội, trên địa bàn thành phố năm 2019 có 3.499 cơ sởlưu trú du lịch Số cơ sở lưu trú được xếp hạng là 572, trong đó có 66 khách sạnđược xếp hạng từ 3-5 sao, 8 khu căn hộ du lịch cao cấp từ 4-5 sao, 222 cơ sở đãđược xếp hạng sao còn hạn quyết định

Vào đầu năm 2020, do tình hình dịch bệnh covid diễn biến phức tạp, lượng

du khách đến Hà Nội giảm đột ngột làm công suất trung bình của khách sạn ba đếnnăm sao giáo -30% theo năm trong khi giá phòng trung bình giảm -13% theo năm,doanh thu phòng trung bình giảm -49% theo năm

Trong quý 1 năm 2020, Hà Nội có khoảng 3,85 triệu lượt khách, giảm 47,2% theo năm, thấp nhất trong giai đoạn 5 năm trở lại đây Lượng khách quốc tế

-chỉ đạt 956.000, giảm -43,9% theo năm, khách nội địa giảm -48,2% theo nămxuống còn 2,89 triệu lượt khách Khách quốc tế lưu trú chỉ đạt 756.000, giảm -36,9% theo năm.

Năm 2020 với rất nhiều thay đổi, biến động trong bối cảnh tình hình kinh tếchính trị xã hội toàn cầu và tác động của nó với môi trường kinh doanh, thực sự là 1năm đầy thử thách, đặc biệt đối với ngành du lịch dịch vụ diễn biến không mấythuận lợi

Theo ước tính của Sở Du lịch Hà Nội, lượng du khách trong hai tháng đầunăm khoảng 3,56 triệu, giảm 25% so với cùng kỳ năm 2019, trong đó khách quốc tếchỉ 844.000 người Riêng tháng 2, khách du lịch đến Hà Nội chỉ đạt hơn 1,3 triệulượt, giảm 45,5% Tính đến ngày 2/3, gần 20.000 lượt khách quốc tế, hơn 19.000lượt khách nội địa đã hủy tour đến Thủ đô vì lo sợ dịch bệnh COVID-19, ước tínhthiệt hại lên đến hàngtỷ đồng Nhiều khách sạn thực hiện giảm giá mạnh 50-60%,chạy nhiều chương trình ưu đãi… để cầm cự qua mùa dịch nhưng tình hình chungvẫn không cải thiện

Riêng trong tháng 8/2020, hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn,homestay xác nhận tỉ lệ khách huỷ phòng đến hơn 90%, còn các đơn vị lữ hành chobiết hơn 80% khách huỷ tour và yêu cầu hoàn lại tiền 100% do tình hình diễn biếnbệnh quá phức tạp…

Cũng theo Tổng cục Du lịch, ngành du lịch Việt Nam thiệt hại trong “khoảng

từ 6 đến 7 tỷ USD” trong 2 quý đầu năm bởi riêng du khách Trung Quốc giảm 90%đến 100% Ngoài Trung Quốc, số lượng khách từ các quốc gia khác nhập cảnh vàoViệt Nam cũng giảm mạnh

Sau đợt dịch COVID-19 lần thứ 2 quay trở lại, có thể nói, cả ngành du lịchViệt đã gần như “kiệt sức”

Năm 2021, dự báo diễn biến dịch Covid-19 trên thế giới còn tiếp tục phức tạp,bức tranh Du lịch Việt chưa có dấu hiệu tươi sáng trong tương lai gần

Thực trạng sản phẩm và hoạt động cung cấp dịch vụ của của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2018-2020

Thực trạng nhân lực của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2019-2021

Thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh khách sạn 3 sao dưới tác động của COVID 19: Những kết quả đạt được; Những hạn chế và nguyên nhân

Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích và hoạch định kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới tác động của COVID 19

Phân tích SWOT

Dù khó khăn do đại dịch COVID-19 vẫn còn kéo dài, nhưng đã khẳng địnhđược bản lĩnh, năng lực của họ và sẽ tiếp tục phát huy, duy trì vị thế của du lịchViệt Nam ở khu vực và thế giới trong năm mới

Dịch COVID-19 có thể không phải “kẻ hủy diệt” mà nó đặt ngành côngnghiệp không khói vào thế buộc phải chuyển mình, thậm chí thúc đẩy các doanhnghiệp nhanh nhạy thích ứng với các tác động; tăng tốc chuyển đổi số, cơ cấu lạiguồng máy hoạt động…

Đồng thời, ngành du lịch có tác động đa ngành, nên nếu phát triển mạnh thì

có thể kéo theo rất nhiều ngành nghề khác đi lên Ngược lại, nếu du lịch “hắt hơi”thì các lĩnh vực khác sẽ “sổ mũi” theo

Tác động của dịch bệnh với các khách sạn 3 sao tại Hà Nội

Những thách thức trước mắt cũng như lâu dài mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà nội phải đối mặt

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Định hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới tác động của COVID 19

Khách du lịch có xu hướng chú trọng hơn tới các yếu tố an toàn sức khỏe, vệsinh, bảo hiểm du lịch, tránh tiếp xúc đông người; nhu cầu đối với các kỳ nghỉ

dưỡng cao cấp ở các không gian mở, biệt lập gia tăng; lựa chọn các điểm du lịchgần, cắt ngắn thời gian các kỳ nghỉ, kế hoạch đi du lịch được xây dựng sát với thờiđiểm chuyến đi và có thể thay đổi linh hoạt hơn trước Thay vì ưu tiên về giá cả,khách hàng sẽ ưu tiên về an toàn và lựa chọn sản phẩm du lịch có chất lượng cao.

Việt Nam hiện đang có nhiều lợi thế khi là một quốc gia kiểm soát thànhcông dịch Covid-19 được các nước trên thế giới đánh giá rất cao

Theo số liệu thống kê được có 92,3% các doanh nghiệp khách sạn 3 sao đềuđang thực hiện điều chỉnh lại kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với thời điểm hiện tại,76,9% tiếp tục kinh doanh bình thường và sắp xếp lại thị trường khách hàng chính

Đề xuất hỗ trợ của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Phát triển các sản phẩm, dịch vụ theo hướng linh hoạt, phù hợp với tình hìnhkinh tế và dịch bệnh đang diễn ra

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm việc tại các khách sạn 3 sao trênđịa bàn thành phố Hà Nội

Các khuyến nghị của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà Nội tới Cơ quan quản lý Nhà Nước

- Hỗ trợ trực tiếp

- Tái cấu trúc ngành theo thị trường kinh doanh thực tế

- Chuẩn bị cho sự trở lại của ngành du lịch

Kết Luận

Trong giai đoạn cuối 2019 đến nay tình hình dịch bệnh Covid-19 trên toànthế giới cũng như tại Việt nam vẫn rất phức tạp với nhiều biến thể mới gây tácđộng, ảnh hưởng nặng nề đến ngành du lịch kinh doanh dịch vụ lưu trú nói chung

và kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà Nội nói riêng Đang được kỳ vọng sẽ trải quathời kì phục hồi sau đại dịch, cùng với xu hướng chuyển đổi số nhanh chóng, thayđổi thói quen du lịch, do đó sẽ có những thay đổi rõ rệt trong môi trường kinhdoanh và ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn do số lượng tệp khách hàng trong vàngoài nước ngày càng giảm mạnh do tâm lý sợ dịch bệnh Đối với bất cứ một ngànhnghề hoặc sản phẩm kinh doanh nào đó thì công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh phải được quan tâm hàng đầu Xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt giúp

doanh nghiệp dễ dàng điều chỉnh, loại bỏ những phương án không cần thiết hoặcthay đổi kịp thời với xu thế phát triển và nền kinh tế thị trường tại Việt Nam.

Tham gia vào xu thế phát triển chung của ngành du lịch Việt nam nói chungcũng như doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 3 sao tại Hà Nội nói riêng Sau khinghiên cứu, khảo sát, phân tích yếu tố môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoàicủa doanh nghiệp Tác giả đã đề xuất mộtsố giải pháp giúp các doanh nghiệp tháo

gỡ những vướng mắc giúp các doanh nghiệp kinh doanh Khách sạn tại Hà Nội cómột góc nhìn mới hơn toàn diện hơn về nhiều vấn đề đang gặp phải theo hướnggiảm thiểu chi phí và khai thách tối đa nguồn lực của doanh nghiệp Luận văn gópphần giúp các chủ doanh nghiệp, quản lý cấp cao của những Khách sạn 3 sao tại HàNội có cái nhìn bao quát hơn trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược kinhdoanh phù hợp tại thời điểm hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới Nhằm nângcao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, duy trì hiệu quả hoạt động, pháttriển thương hiệu và cùng nhau vượt qua được những khó khăn do đại dịch Covid-

19 vẫn đang tác động trực tiếp

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn,trao đổi tiếp thu những ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và các chủ đầu tư, nhàquản lý cấp cao của các doanh nghiệp, song do hạn chế về thời gian và nguồn lựcnên vẫn không tránh khỏi những sai sót và hạn chế nhất định Rất mong Quý Thầy

Cô góp ý và tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn thành công

VŨ QUANG HUY

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA

ĐẠI DỊCH COVID-19 TỚI Ý ĐỊNH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC

KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh du lịch và khách sạn

Mã số: CH280346

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS TRẦN HUY ĐỨC

HÀ NỘI, NĂM 2021

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiểu được một cuộc khủng hoảng (ví dụ: đại dịch COVID-19) và phản ứngngay lập tức sau khủng hoảng là điều cần thiết để quản lý khủng hoảng trong tươnglai (Ritchie và Jiang, 2019; Morrish và Jones, 2020) Điều quan trọng là sử dụngkinh nghiệm trong các cuộc khủng hoảng để nhận ra những thách thức trong tươnglai (Ritchie và Jiang, 2019) Một cuộc khủng hoảng gần đây đã thay đổi thế giới làđại dịch COVID-19 Lĩnh vực du lịch và khách sạn đã bị ảnh hưởng đáng kể khi đạidịch COVID-19 lan ra toàn cầu (Gossling và cộng sự, 2020; Zenker và Kock,2020) Sự phân chia của đại dịch này, chẳng hạn như lệnh cấm du lịch, đóng cửabiên giới và hướng dẫn kiểm dịch, đã khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành du lịch

và khách sạn phải hạn chế hoặc đóng cửa hoạt động của họ Ngành công nghiệp này

đã mất hàng triệu USD doanh thu do những nỗ lực chưa từng có để chống chọi vớiđại dịch; người ta ước tính rằng 75 triệu việc làm và doanh thu 2,1 nghìn tỷ đô la

Mỹ đang gặp rủi ro (WTTC, 2020; Zenker và Kock, 2020)

Các nghiên cứu trước đây đã điều tra tác động của dịch bệnh đối với lĩnhvực du lịch và khách sạn, bao gồm tác động của bệnh cúm lợn ở Vương quốc Anh(Page và cộng sự, 2011), SARS ở Trung Quốc (Zeng và cộng sự, 2005), và đại dịchH1N1 ở Mexico (Rassy và Smith, 2013) Một số nghiên cứu gần đây cũng đã kiểmtra tác động của đại dịch COVID-19 Ví dụ, Zheng et al (2020) đã nghiên cứu ảnhhưởng của các báo cáo sai lệch trên phương tiện truyền thông đối với sức khỏe tâmthần của khách du lịch Trung Quốc Gossling và cộng sự (2020) khám pháCOVID-19 đã thay đổi xã hội, nền kinh tế và du lịch như thế nào so với các đại dịchkhác Wen và cộng sự (2020) đã điều tra tác động của COVID-19 đối với lối sống

và sở thích du lịch của công dân Trung Quốc Ngược lại, Higgins-Desbiolles (2020)

đã thảo luận về vấn đề xã hội hóa du lịch sau COVID-19 Gần đây, Duarte Alonso

et al (2020) đề xuất một khuôn khổ xây dựng khả năng phục hồi để quản lý cuộckhủng hoảng chưa từng có này dựa trên lý thuyết về khả năng phục hồi và điều tra

các doanh nghiệp khách sạn nhỏ Tuy nhiên, vẫn cần nhiều nghiên cứu hơn để hiểutác động của đại dịch COVID-19 đối với ngành du lịch và khách sạn Do đó, nghiêncứu này khám phá những ảnh hưởng của đại dịch này đối với các chiến lược quản lýkhách sạn.

Giống như các quốc gia khác trên thế giới, ngành Du lịch tại Việt Nam làngành chịu ảnh hưởng nặng nề, rõ rệt nhất Số liệu của Tổng cục Thống kê chothấy, dịch Covid-19 tiếp tục tác động xấu tới tình hình du lịch 7 tháng đầu năm

2021 Tất cả các chỉ số về khách quốc tế, dịch vụ lữ hành, lưu trú đều giảm mạnh sovới cùng kỳ năm ngoái Cụ thể: Ước tính trong tháng 7 có khoảng 7,5 nghìn lượt dukhách, tăng 3,7% so với tháng trước và giảm 46,4% so với cùng kỳ năm trước Tínhchung 7 tháng năm 2021, khách quốc tế đến nước ta ước đạt 95,7 nghìn lượt người,giảm 97,5% so với cùng kỳ năm trước Hoạt động du lịch ở hầu hết các địa phươnggần như tê liệt Các chuyên gia du lịch nhận định, số liệu này hoàn toàn nằm trong

dự tính của ngành từ trước Bởi cho đến hiện tại, Việt Nam vẫn chưa mở cửa đónkhách quốc tế Khách quốc tế hiện chủ yếu là chuyên gia nước ngoài hoặc ngườinước ngoài ở lại Việt Nam làm việc

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinhdoanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp Vì vậy cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanhphù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trườngbên trong để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ từ môi trường kinh doanh,cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp Nhận

thức được tính cấp bách đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đánh giá mức độ ảnh hưởng

của đại dịch covid-19 tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích tác động của Covid 19 đến hoạt động kinh doanh và hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội Đề xuất các giảipháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội ứng phó vớitrong và hậu đại dịch Covid 19

Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên tại

Hà Nội ứng phó với trong và hậu đại dịch Covid 19

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là ảnh hưởng của đại dịch covid-19tới ý định thay đổi chiến lược kinh doanh tại các khách sạn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

*/ Phạm vi không gian: các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội

*/Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tiến hành thu thập số liệu hoạt động kinh

doanh của các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội Khảo sát bằng bảng hỏi đối với

các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch khách sạn nhằm hoạch định chiến lược kinhdoanh từ tháng 05 đến tháng 07 năm 2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định lượng để khảo sát cácyếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn, phương pháp

so sánh, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê… Đánh giá toàn

diện thực trạng hoạt động của các khách sạn 3 sao tại Hà Nội, thời điểm trước vàsau khi đại dịch Covid-19 Phân tích tình hình kinh doanh, môi trường kinh doanh

và những khảo sát ý kiến của các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp kinh doanh và biếtđược ý định thay đổi chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp Dựa vào kếtquả khảo sát, phân tích những điểm mạnh yếu, cơ hội, rủi ro theo tình hình dịchbệnh, từ đó làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với các doanhnghiệp kinh doanh trong thời điểm này Vận dụng đồng bộ các mô hình 5 lực lượngcạnh tranh của Porter, ma trận IFE, EFE, SWOT và lựa chọn chiến lược phù hợpthông qua sử dụng ma trận QSPM nhằm phân tích và hoạch định chiến lược kinhdoanh của các khách sạn 3 sao trên tại Hà Nội dưới tác động của Covid 19

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài nghiên cứu bao gồm 05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinhdoanh du lịch và khách sạn

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dưới tác động của covid19 vàchiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh của khách sạn 3 sao trên địa bànthành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

1.1 Kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2014), “Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ,

hoạt động nhằm mục đích sinh lợi bằng việc cho thuê các phòng ở đã được chuẩn

bị sẵn tiện nghi cho khách ghé lại qua đêm hay thực hiện một kỳ nghỉ (có thể kéo dài đến vài tháng nhưng ngoại trừ việc lưu trú thường xuyê n ) Cơ sở đó có thể bao gồm cả dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác Khách sạn là cơ sở quan trọng nhất để phát triển ngành du lịch”

Hoạt động kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính củangành du lịch và chỉ được thực hiện nhiệm vụ của mình trong khuôn khổ ngành, lànơi thực hiện việc sản xuất tại chỗ, đồng thời là một trong những yếu tố cơ bản nhất

để khai thác khách tiềm năng của một điểm, một vùng hay một lãnh thổ

1.1.2 Bản chất hoạt động kinh doanh khách sạn

Theo PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh và TS Hoàng Thị Lan Hương (2013),

“Vấn đề cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh khách sạn là giải quyết mối quan hệ

giữa giá cả, chất lượng” Nếu tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì

chi phí sẽ tăng, tăng giá khách không hài lòng mất khách hoặc nếu không tăng giáthì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm không thực hiện được mục tiêu của doanhnghiệp (tối đa hóa lợi nhuận) Tuy nhiên về lâu dài, một chất lượng phục vụ cao sovới một mức giá nhất định sẽ tạo nên sự nổi tiếng, mang lại khách hàng, doanh thu

và lợi nhuận vì thế mà tăng lên Giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trướcmắt và lâu dài là một vấn đề phức tạp Hơn nữa, việc thực hiện hai yêu cầu này lạidiễn ra sự ràng buộc của nhiều yếu tố: Ràng buộc về giá cả, ràng buộc về nguồn lực

và ràng buộc về mặt xã hội

Kinh doanh khách sạn là hoạt động đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí cho bảodưỡng cao, sử dụng nhiều lao động Mặt khác, do kết quả cạnh tranh, quy mô củakhách sạn ngày càng lớn, khách sạn không ngừng mở rộng và đa dạng hóa các sảnphẩm của mình để thỏa mãn nhu cầu của khách với chất lượng phục vụ cao, mangdanh tiếng cho khách sạn Trong mỗi hoạt động, mỗi dịch vụ lại bao gồm nhiềuđoạn phức tạp, quan hệ lẫn nhau làm cho các mối quan hệ bên trong khách sạn ngàycàng trở nên chằng chịt Nếu không tổ chức tốt các hoạt động kinh doanhtrong khách sạn, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận sẽ dễ dàng dẫn đến tìnhtrạng loạn chức năng.

Quá trình phục vụ do nhiều bộ phận nghiệp vụ khác nhau đảm nhận Các bộphận này vừa có tính độc lập tương đối, vừa có mối quan hệ mật thiết với nhautrong một quá trình phục vụ liên tục nhằm thỏa mãn nhu cầu trọn vẹn của khách

Do đó vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức của khách sạn là xác địnhtrách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận nhưng phải bảo đảm tư tưởng trong suốt đểphối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn như: tiền sảnh, kinh doanh,buồng, nhà hàng, bếp, quầy bar, bảo trì, an ninh, nhân sự, kế toán

Sản phẩm khách sạn rất đa dạng tổng hợp bao gồm vật chất và phi vật chất,

có thứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn là khâuphục vụ trực tiếp, là điểm kết quả của quá trình du lịch

1.1.3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.1.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch

Tài nguyên du lịch chính là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch.Như vậy, nơi nào có tài nguyên du lịch thì nơi đó sẽ có khách du lịch và nơi nàokhông có tài nguyên du lịch thì nơi đó không thể có khách du lịch Trong khi đốitượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch

Do đó, kinh doanh khách sạn sẽ thành công ở những nơi có tài nguyên dulịch và nó lại càng thành công hơn khi mà tài nguyên du lịch ở đó lại có giá trị vàsức hấp dẫn cao Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng lớn của tài nguyên du lịch

Ngoài ra, khi đầu tư vào kinh khách sạn đòi hỏi nhà đầu tư phải nghiên cứu

kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu vàkhách hàng tiềm năng bị hấp dẫn, thu hút tới điểm du lịch, để từ đó xác định cácchỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế

Bởi vì, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở điểm du lịch sẽ quyếtđịnh đến quy mô của khách sạn tại điểm du lịch đó Đồng thời, giá trị và sức hấpdẫn của tài nguyên du lịch quyết định đến thứ hạng của khách sạn Và khi các điềukiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổiđòi hỏi có sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp

Kinh doanh khách sạn không chỉ phụ thuộc vào tài nguyên du lịch của điểmđến mà nó còn có tác động trở lại đối với tài nguyên du lịch Vì, đặc điểm về kiếntrúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại điểm dulịch có ảnh hưởng tới việc làm tăng hoặc giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại cáctrung tâm du lịch

1.1.2.2 Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Lý do đòi hỏi kinh doanh khách sạn phải có vốn đầu tư lớn là yêu cầu về tínhchất lượng cao của sản phẩm khách sạn, nó đòi hỏi các thành phần của cơ sở vậtchất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao Khách sạn luôn mong muốnmang lại cho khách sự thoải mái nhất nên các trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹthuật của khách sạn phải có chất lượng cao để đạt được mục tiêu của khách sạn

Nhưng, các khách sạn khác nhau thì chất lượng các thành phần của cơ sở vậtchất kỹ thuật của các khách sạn cũng khác nhau Nghĩa là, chất lượng của các cơ sởvật chất kỹ thuật của khách sạn sẽ tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng kháchsạn Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính lànguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao

Ngoài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác: chi phíban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trìnhkhách sạn rất lớn

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ hay mang tính chất phục vụ và sựphục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhânviên phục vụ trong khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn lại được chuyênmôn hóa cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách,mỗi ngày thường kéo dài 24/24 giờ

Do vậy, khách sạn phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp.Với đặc điểm này, các nhà quản lý của khách sạn luôn phải đối mặt với các vấn đềkhó khăn về chi phí lao động cao, khó mà cắt giảm chi phí này mà không làm ảnhhưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn

Ngoài ra, nó còn gây khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phâncông bố trí nguồn nhân lực của mình Trong điều kiện kinh doanh khách sạn theomùa vụ thì việc giảm chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với cácnhà quản lý của khách sạn

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Cũng như các ngành kinh doanh khác thì kinh doanh khách sạn cũng chịu sựchi phối của một số quy luật: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế – xã hội, quy luậttâm lý của con người…

Chẳng hạn, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt

là tài nguyên thiên nhiên với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậutrong năm Nó luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật trong giá trị và sứchấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch Từ đó, nó gây ra sự biến động theomùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch

Do đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt

là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch ở vùng biển và vùng núi Dù chịu

sự chi phối của bất kỳ quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng đã gây ra những tácđộng tiêu cực hay tích cực đối với kinh doanh khách sạn

Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu các quy luật và tác độngcủa chúng đến khách sạn Để từ đó, khách sạn chủ động đưa ra các giải pháp hữu

hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động cólợi nhằm phát triển hoạt kinh doanh của mình.

1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược làchương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu

cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạtđến các mục tiêu đó

Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Michael E Porter (2005), “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trịbao gồm sự khác biệt hóa (differentiantion), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tậptrung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

Theo Fred R David (2011), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đadạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắtgiảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả địnhquá trình xây dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tưduy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược Chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xácđịnh chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện mộtcách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậmchí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kếhoạch nào được dự định từ trước Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phảnứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không

chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tếdoanh nghiệp đang làm.

Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnhtrong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện Trong

đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự địnhtheo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn choviệc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra Thực tiễn kinh doanh cũng chothấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanhnghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cụccủa doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế pháttriển của đất nước về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh

tế thế giới Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các

bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàncảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì khôngthể có chiến lược kinh doanh tốt

 Tính nhìn xa.

Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gìlàm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Mộttrong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triểncủa doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốtcông tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lượcthành công thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng

 Tính cạnh tranh.

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiếnlược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lượckinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạtđộng trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo doanhnghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợitrong cạnh tranh

 Tính rủi ro.

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tươnglai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắcchắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tốkhông chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắncàng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòihỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, kháchquan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể cóđược chiến lược đúng Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinhdoanh, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 - 5 năm làvừa để bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

 Tính ổn định và tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đốitrong một thời kỳ nhất định nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạtđộng thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễncủa doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanhcũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan Chiến lượckinh doanh không thể cố định một bề nhưng cũng không thể thay đổi một sớm mộtchiều mà tương đối ổn định

1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Mỗi môi trường kinh doanh khác nhau có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp, là cơ hội cũng như thách thức Từ đó rút ra doanh nghiệp nếu

muốn tồn tại vững bền và phát triển cần có một hướng kinh doanh vượt trội, đóchính là quản trị chiến lược Và chiến lược chính là nền tảng là bản đồ của hướngkinh doanh vượt trội này Trong kinh doanh hiện đại, chiến lược đóng vai trò quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vai trò chiến lược:

+ Chiến lược là thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí mà doanh nghiệp mong muốn đạtđược trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoácác mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viêntrong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cầnlàm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu củamình một cách dễ dàng hơn

+ Chiến lược còn là các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn để đi tới dài hạnđúng kỳ vọng Trong môi trường kinh doan hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải linhhoạt để thích nghi với môi trường Tuy vậy, sự linh hoạt có thể làm lệch pha và làmtriệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đemlại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Như vậy, việc giải quyết các vấn đềngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắccho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêungắn hạn

+ Chiến lược còn gắn kết và mô tả rõ để mọi tập thể mỗi phòng ban đi theomục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gâythiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu mộtchiến lược của tổ chức

+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạolợi thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến cácmục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp

sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắmbắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo

ra các lợi thế cạnh tranh mới

1.2.4 Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp vàgiành lợi thế cạnh tranh Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược kinhdoanh phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung cácbiện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắcphục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các doanhnghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà doanhnghiệp thường phải đương đầu Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại làmối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này chiến lượckinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro có thểxảy ra Tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thựchiện mục tiêu:

-Xác định phạm vi kinh doanh nhằm tránh dàn trải, lãng phí nguồn lực củadoanh nghiệp

-Xác định mục tiêu phải rõ ràng và chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất,then chốt nhất

-Có hệ thống, chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao độnglàm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy

-Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoánnày càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

-Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng Vì chiến lược kinh doanh là để

thực thi trong tương lai, mà tương lai lại là điều chưa biết Do vậy, khi xây dựng chiến lược phải tính đến những tình huống bất thường và xác định chiến lược kinh

doanh nào sẽ được thay thế

-Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chìn

muồi dẫn đến doanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại Tuy nhiên nếu quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nhà quản trị sẽ mất nhiều thời gian và lỡ mất thời cơ.

1.2.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêudài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện phápnhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lượcphải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đếnđâu? đi như thế nào? bằng cách nào? Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hìnhthành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh

 Giai đoạn hình thành chiến lược

Nghiên cứu, cùng trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Hoạch định chiếnlược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác địnhcác cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,

đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế

Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinhdoanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bổ nguồn tàinguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trựcgiác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Một số

những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc (SWOT), ma trậnđánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và

ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (PSPM)

 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra chính sách khuyến khích nhân viên, phân phốicác nguồn tài nguyên Phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổchức có hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân sách, sử dụng hệthống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động Việc thực thi chiến lược thành côngxoay quanh các khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia đạt được mục tiêu của tổchức của doanh nghiệp

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, doanh nghiệp sẽ đề ra các mụctiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêuthường niên đó Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thương niên,đòi hỏi doanh nghiệp phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điềuchỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạtđược chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người Chính vì vậy,yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong doanhnghiệp là một yêu cầu rất lớn Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít nhữngkhó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi,những biến động là vô cùng cần thiết Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp đã cho thấy

có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sựthành công của việc thực thi chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhấttrong mọi quá trình và điều đó càng đúng đối với quá trình thực hiện chiến lược Để chiếnlược được thực thi thành công, vấn đề hài hoà giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cầnkhiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới doanh nghiệp như một gia đình của họ là một vấn đề rấtquan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược

 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thichiến lược Việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đưa ra những hoạt động điềuchỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của ngườichủ hay người điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành

cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự thamgia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng tađem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với doanh nghiệp, tổ chức Một vài lỗinhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên

vô cùng khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược làvấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp Những đánh giá đúng lúc sẽ báođộng cho những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưatrở nên quá nghiêm trọng

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược mộtcách có hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việcthực hiện Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quảntrị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu

và giá trị công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên,liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi

có vấn đề nảy sinh vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định ngàycàng tăng lên

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộcphải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi chodoanh nghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổchức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong mộtthời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các quyếtđịnh chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức

1.3 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc chỉ ra một cách rõ ràng nhiệm

vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấpcao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất

có ích cho việc hoạch định chiến lược Mục tiêu được hiểu là cái đích mà doanhnhiệp cần đạt được Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn cần đạttới các kết quả cụ thểtrong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu ngắn hạn : Trước khi đặt mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần thiếtlập các mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp là những kết quảmong muốn đề ra trong khoảng thời gian ngắn hơn so với mục tiêu dài hạn và thườngđược cụ thể hoá Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cầnchú trọng các mục tiêu tăng trưởng vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từcác mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấpsẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắnhạn cho toàn bộ doanh nghiệp, cũng nhưcác bộ phận chức năng.

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian

tương đối dài (thường là một năm) nên còn gọi là mục tiêu hàng năm Mục tiêuhàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó

là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.; đánhgiá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị doanh nghiệp Đây là công cụquan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mụctiêu dài hạn đã đề ra Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khảnăng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, tráchnhiệm đối với xã hội

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Các doanh nghiệp, những người cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnhtranh đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướngtạo ra những

cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Theo mô hình PEST, nghiêncứu các nhân tố trong môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố chính trị luật pháp; kinh tế;văn hoá - xã hội và công nghệ

- Môi trường chính trị luật pháp

Các chính sách quản lý nền kinh tế gồm chính sách kiềm chế lạm phát, mức

nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như pháttriển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống cấp điện, hệ thống cấp nước, thôngtin, y tế, dịch vụ ngân hàng…Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tănghoặc giảm tùy theo mức độ nhất quán và cởi mở của chúng và được thể chế hóathành những đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh

Mặt khác, mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môitrường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sựtồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Nhìnchung, các tổ chức hoạt động được là vì điềukiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bốicảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủcan thiệpbằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

- Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạtđộng sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềmlực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suấtngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, thu nhập quốc dân Thị trường cần có sức mua và công chúng Sức mua hiện có trong một nền kinh tếphụthuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng cóthể vay tiền Hoạch định chiến lược phải nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trongthu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơhội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triểnkinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trịtiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biếnđổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dựbáo ngành và dự báo thương mại

- Môi trường văn hóa xã hội

Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ các sảnphẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyềnthống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có tácđộng đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp Các số liệu về nhân khẩu học củadân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật

độ và phân bố dân cư là rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vị nhà máy sảnxuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trị quyếtđịnh có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không

- Môi trường công nghệ