Giáo trình quản trị nguồn nhân lực 2-IUH

Chương 2HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực • • • HUMAN RESOURCE PLANNING Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể: - Hỉểu khái niệm, vai trò và ý nghĩa cùa hoạch đinh nguồn nhân lực; - Hỉểu được m

Chương 2

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực

• • • (HUMAN RESOURCE PLANNING)

Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể:

- Hỉểu khái niệm, vai trò và ý nghĩa cùa hoạch đinh nguồn nhân lực;

- Hỉểu được mối liên kết chiến lược của tổ chức với các kế hoạch nguồn nhân lực;

- Mô tả được quả trình và các phương pháp hoạch định nguồn nhân lực;

- Xác định được cách thức dự báo và cân đoi cung - cầu nhân /ực trong một doanh nghiệp.

2.1 Khái niệm và vai trò hoạch định nguồn nhân lục

Hiện nay, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càngkhắc nghiệt, những quan niệm cũ đã lỗi thời và được thay thế bởi quanniệm mới phù họp với điều kiện của môi trường kinh doanh Theo tràolưu của thế giới, quan điểm về việc xác định vai trò của hoạch địnhnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn.Hoạch định nguồn nhân lực được xem là một trong những nguyên nhâncăn bản dẫn đến sự thành công hay thất bại cúa doanh nghiệp

Sau đây là một số khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:

- “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trĩnh triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đủng số lượng, đúng số người được hố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ'"

(Shimon L.Dolan và Randall s.Schuler)

- “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duỵệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực đế bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đủng nhu cầu”

(R Wayne Mondy và Robert M Noe)

- “ Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị hao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điểu kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó” (Nguyễn Thanh Hội).

Như vậy, có nhiều cách hiểu và cách diễn đạt khái niệm về hoạchđịnh nguồn nhân lực Trên cơ sở những điếm chung của các khái niệm vềquản trị nguồn nhân lực và đối tượng nghiên cứu là các tổ chức doanhnghiệp, có thể khái quát như sau: hoạch định nguồn nhân lực là quá trìnhnghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách vàthực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủnguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, để thực hiện côngviệc có nàng suất, chất lượng và hiệu quả cao, nhằm đạt được những mụctiêu của tổ chức

2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định đượcphương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảmcho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cầnthiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Hoạch địnhnguồn nhân lực không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượngnhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xácđịnh nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trìnhbảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹnăng phù họp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quảcao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môitrường biến động

Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tập trung vào quátrình thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của doanhnghiệp, giúp tối đa hóa việc sử dụng và sự phát triển liên tục của nguồnnhân lực, bảo đảm lực lượng lao động can thiết để thực hiện các mục tiêu

đã đề ra Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị trả lời nhữngcâu hỏi cơ bản sau:

Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

Khi nào doanh nghiệp cần họ?

Họ cần phải có những kỹ năng, phấm chất nào?

Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu đã

có sẵn thì họ có những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết haykhông?

Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng mới từ bên ngoài hay lựa chọn từnhững người có sẵn?

2.1.3 Liên kết chiến lưọc của tổ chức vói các kế hoạch nguồn nhân

lực

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch địnhnguồn nhân lực Sự phát triển các chiến lược kinh doanh cụ thể phải đặt

cơ sở trên các lĩnh vực điểm mạnh của tổ chức, được Hamel và Prahalad

gọi là năng lực cốt lõi (core competencies), là nền tảng để tạo lợi thế cạnh tranh {competitive advantage) cho một tổ chức Năng lực cốt lõi là

khả năng độc đáo trong tổ chức tạo giá trị cao và phân biệt tổ chức vớicác đối thủ cạnh tranh Nhiều tổ chức đã tập trung vào nguồn nhân lựcnhư giá trị chiến lược đặc biệt của tổ chức Một nghiên cứu 293 doanhnghiệp ở Hoa Kỳ xác nhận rằng nguồn nhân lực là một năng lực cốt lõi

Sự hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến năngsuất, thành quả tài chính, giá trị thị trường cổ phiếu của tồ chức Nguồnnhân lực trở thành một năng lực cốt lõi là qua việc thu hút và giữ lại cácnhân viên có năng lực chuyên nghiệp và kỹ thuật, đầu tư vào đào tạo vàphát triển nhân viên, và đãi ngộ họ theo cách cạnh tranh với các đối tácthuộc các tổ chức khác

Hoạch định chiến lược phải bao gồm hoạch định nguồn nhân lực đểtiến hành kế hoạch Hình 3.1 thề hiện quan hệ giữa các biến số xác định

các kế hoạch nguồn nhân lực mà một tổ chức sẽ phát triển Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng các chiến lược và hoạt động trong lĩnh vực nguồn nhân lực Đe minh họa quan hệ giữa chiến lược và nguồn nhân lực, có thể xác định hai chiến lược kinh doanh cơ bản: (1) dẫn đầu về chi phí và (2) khác biệt hóa.

thời gian ngắn hơn và cần dùng nhiều nguồn nhân lực hơn từ bên ngoài.Bảng 2.1 so sánh nhu cầu nguồn nhân lực dưới mỗi chiến lược và gợi ýchiến lược nguồn nhân lực thích hợp nhất.

Bảng 2.1: Liên kết tổ chửc với các chiến lược nguồn nhân lực

Chiến

lược

tô chức

Tiêu điểm Chiến lược

•

Chiến lược nguồn nồân lực

Hoạt động nguồn nhân lực

Dẩn đầu

chi phí

• Hiệu suất • Khung hoạch định

nguồn nhân lực dài hạn

• Đe bạt nội bộ

• Sự ổn định • Xây dựng các kỹ năng

cho nhân viên hiện tại

• Đào tạo mởrộng

• Kiểm soátchi phí

• Chuyên môn hóa côngviệc và nhân viên về sảnxuất và kiểm soát

• Tuyển dụng vàđào tạo nănglực cụ thể chonhân viên

Sự khác

biệt hóa

•

• Tăngtrưởng

• Khung hoạch địnhnguồn nhân lực ngắnhạn

• Nhân sự bênngồi

• Đổi mới • Tuyển dụng nguồn nhân

lực có kỹ năng cần thiết

• Đào tạo ít

• Phi tậptrung hóa

• Công việc và nhân viêntổng quát và linh hoạthơn

• Tuyển dụng vàđào tạo nănglực tông quátNguồn: Torrington & Laura Hall2

1.1.4 Các nhiệm vụ hoạch đinh nguồn nhân lực

Trong hầu hết các tổ chức có hoạch định nguồn nhân lực, giới quảntrị cấp cao về nguồn nhân lực và các chuyên viên dưới quyền có tráchnhiệm cho việc hoạch định này Tuy nhiên các nhà quản trị khác phảicung cấp dữ liệu cho các chuyên viên nguồn nhân lực phân tích, đồngthời họ cần nhận được những dữ liệu này Vì các nhà quản trị cấp caochịu trách nhiệm việc hoạch định chiến lược tổng thể, họ thường yêu cầu

bộ phận nguồn nhân lực dự kiến nguồn nhân lực cần thiết để thực thi cácmục tiêu tổng thể của tổ chức

Bảng 2.2: Các nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực điển hình

• Tham gia trong quá trình

hoạch định chiến lược cho tổ

chức

• Xác định các nhu cầu về cung vàcầu nguồn nhân lực cho mỗi chinhánh, bộ phận

• Xác định các chiến lược nguồn

nhân lực

• Kiểm tra, thảo luận thông tinhoạch định nguồn nhân lực vớicác chuyên viên nguồn nhân lực

• Thiết kế các hẹ thống dữ liệu

hoạch định nguồn nhân lực

• Tích hợp kế hoạch nguồn nhânlực với các kế hoạch bộ phận

• Thực thi các kế hoạch nguồn

nhân lực được giới quản trị

cấp cao chấp thuận

• Xem xét các kế hoạch kế tụcnhân viên liên quan tới kế hoạchnguồn nhân lực

Khi khởi đầu như một doanh nghiệp nhỏ, chỉ cần thực hiện các hoạtđộng nguồn nhân lực rất cơ bản, cần tuyển một nhân viên về nguồn nhânlực, rồi tiếp theo có thể là một chuyên viên về nguồn nhân lực Khi tổchức tăng trưởng, có thế cần thêm các chuyên viên chuyên trách cácmảng hoạt động riêng biệt về nguồn nhân lực như tuyển dụng, chế độlương bổng, phúc lợi và đào tạo

2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình này bắt đầu với việc xem xét các mục tiêu và chiến lượccủa tố chức Thực hiện việc đánh giá và dự báo nhu cầu tuyển dụng vànguồn cung nhân lực từ bên ngoài và bên trong Điều thiết yếu đối vớiviệc đánh giá nguồn nhân lực nội bộ là thông tin đáng tin cậy, có được

thông qua Hệ thống Thông tin nguồn nhân lực {Human Resource Information System - HRIS) Khi hoàn thành việc đánh giá, phải thiết lập

dự báo để xác định sự chênh lệch giữa cung và cầu nguồn nhân lực Cácchiến lược nguồn nhân lực này cung cấp phương hướng tống thể chocách thức phát triển và quản tri các hoạt động nguồn nhân lực, các kế

hoạch nguồn nhân lực được phát triển để cung cấp hướng đi cụ thể hơn cho việc quản trị các hoạt động nguồn nhân lực

Hình 2.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn' TS Bùi Văn Danh và đồng sự (2011)3

2.3 Các phưong pháp hoạch định nguồn nhân lực

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Trọng tâm của hoạch định chiến lược là sự hiếu biết đạt được từ việcxem xét môi trường bên ngoài đối với các thay đổi Phân tích môi trườngbên ngoài là quá trình nghiên cúu môi trường của tố chức để phát hiện

các cơ hội và thách thức Việc phân tích đặc biệt ảnh hưởng việc hoạch định nguồn nhân lực, bởi vì mỗi tổ chức phải tìm lao động từ cùng thị trường lao động Thật vậy, một trong những thước đo hiệu quả của tô chức là tổ chức có khả năng cạnh tranh để có đủ nguồn cung nhân lực với nàng lực thích hợp hay không 4 Nhiều nhân tố có thể ảnh hưởng nguồn cung nhân lực, như ảnh hưởng của Chính phủ, tình hình kinh tế, địa lý, cạnh tranh và dạng thức công việc.

Hình 2.3: Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng cung lao

động cho to chức

Nguồn: Robert L.Mathis 3

- Ảnh hưởng của Chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với một loạt

quy tắc của Chính phủ điều tiết các hoạt động nguồn nhân lực, nên việchoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện bởi những người hiểubiết các yêu cầu pháp lý trong quy định của Chính phủ Các chính sách

và hạn chế về thương mại của Chính phủ có thể ảnh hưởng việc hoạchđịnh chiến lược Chang hạn, khi triển khai chính sách hạn chế lao độngnước ngoài, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ thiết lập nhiều cơ sở sảnxuất sử dụng lao động Việt Nam hơn, trái với chính sách mở cửa đối với

- lao động nhập khẩu.

Các luật về thuế cũng ảnh hường đến việc hoạch định nguồn nhânlực Việc loại bỏ hay mở rộng phúc lợi thuế đối với chi phí đào tạo nghênghiệp có thể thay đổi các hoạt động đào tạo nghề liên quan với mở rộnglực lượng lao động Phúc lợi nhân viên có the bị ảnh hưởng đáng kể bởicác thay đổi về luật thuế Việc miễn giảm thuế đối với phúc lọi nhân viên

và hỗ trợ tài chính cho giáo dục có thể ảnh hưởng hoạt động của cácdoanh nghiệp trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên

- Tình hình kinh tế' Chu kỳ kinh doanh tống quát với các đợt suy

thoái và tăng trưởng (recessions and booms) cũng ảnh hưởng việc hoạch

định chiến lược Các nhân tố như lãi suất, lạm phát, và tăng trưởng kinh

tế giúp xác định nguồn nhân viên hiện có và định hình các kế hoạch vàmục tiêu tổ chức Các quyết định về lương, làm việc ngoài giờ, tuyểndụng hay cho nhân viên nghỉ việc đều phụ thuỘQ vào tình hình kinh tế

Thí dụ: Tình hình kinh tế dẫn đến việc giảm tỉ lệ thất nghiệp Có sự

khác biệt đáng kể giữa việc tìm các ứng viên đủ điều kiện trong thịtrường có tỉ lệ thất nghiệp 3% so với khi tỉ lệ thất nghiệp là 7% Trong thịtrường có tỉ lệ thất nghiệp 3%, khả năng ít có các ứng viên đủ điều kiện ởbất kỳ vị trí nào, vì có nhiều ứng viên thấp về trình độ, kỹ năng hoặc khảnăng sẵn sàng làm việc Khi tỉ lệ thất nghiệp cao, số người đủ điều kiệnlàm việc sẽ gia tăng

- Tình hình địa lý và cạnh tranh’ Các doanh nghiệp cần cân nhắc

các yếu tố về địa lý và cạnh tranh khi lập các kể hoạch nguồn nhân lực:

+ Số người di dân vào khu vực;

+ Các doanh nghiệp khác trong khu vực;

+ Sự phản đối của nhân viên đối với sự tái phân công nơi làm việc

Các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trong khu vực cần quan tâmthị trường lao động cạnh tranh, đưa ra mức lương và phúc lợi cạnh tranhtrong cùng ngành và khu vực địa lý Tác động của cạnh tranh quốc tếtrong khu vực tăng lên khi có các doanh nghiệp toàn cầu dịch chuyểncông việc và nhân viên đi khắp thế giới

- Thành phần của lực lượng lao động và dạng công việc: Các nhân

-tố này đã tạo ra các nơi làm việc và các tổ chức rất khác so với các thập

kỷ trước Sự dịch chuyển về nhân khẩu học đã dẫn đến sự đa dạng về lực lượng lao động Nhiều tổ chức đang quan tâm về việc có đủ nhân viên với khả năng cần thiết Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và tạm thời cũng được cân nhắc nhự một phần của hoạch định nguồn nhân lực Dạng công việc cũng chuyển dịch và cũng cần được cân nhắc trong hoạch định nguồn nhân lực.

- Các phương án lịch biểu làm việc: Ngoài phương thức lịch biểu

truyền thống 8 giờ một ngày, 6 ngày một tuần, các tổ chức còn thửnghiệm nhiều phương án khác như làm việc 5 ngày, 40 giờ một tuần,hoặc lịch biểu và địa điểm làm việc linh hoạt Các nhân tố này cũng đượccân nhắc trong hoạch định nguồn nhân lực Các phương án công việckhác nhằm giúp các tố chức sử dụng tốt hơn nhân viên bằng cách làmtương thích công việc với số giờ làm việc, nhân viên cũng có thể cânbằng trách nhiệm nơi làm việc và gia đình

- Một loại tái thiết kế lịch biểu là giờ làm việc linh hoạt (flextime),

theo đó công việc của nhân viên được ấn định số giờ nhất định mỗi ngày,nhưng thời điểm khởi đầu và kết thúc thay đổi Giờ làm việc linh hoạtcho phép giới quản trị nới lỏng sự kiểm soát theo “giờ đồng hồ” đối vớinhân viên, nói chung điều này giúp nâng cao tinh thần nhân viên và giảm

sự vắng mặt và nghỉ việc Cũng có thể dùng số ngày làm việc rút ngắn

{compressed), với số giờ làm việc mỗi ngày dài hơn, số ngày làm việc

trong tuần ít hơn

- Các phương án về phương thức làm việc: Một số tổ chức áp dụng

các phương thức làm việc khác nhau: một số nhân viên làm việc một

phần ở nhà và một phần ở công sở, hoặc làm việc từ xa (telecommuting)

là quá trình làm việc thông qua thiết bị máy tính và viễn thông, nhưtrường hợp các công ty American Express, Travelers Insurance Một số

nhân viên còn làm việc trong văn phòng ảo (virtual offices), có thể ở bất

cứ đâu và bất cứ thời gian nào (như văn phòng dự án của khách hàng,phòng chờ ở phi trường, trên chuyến bay ) Sự dịch chuyển và phươngthức như vậy có ý nghĩa là con người được đánh giá trên kết quả thay vìtheo thời gian hiện diện Sự tín nhiệm lớn hơn, ít giám sát trực tiếp hơn,

và chủ động sắp xếp lịch biểu nhiều hơn là các đặc điểm công việc liênquan văn phòng ảo và các phương thức mới

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

2.3.2.1, Kiểm toán công việc và kỹ năng

- Điểm khởi đầu của việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu là kiểm

toán các công việc đang được thực hiện trong tổ chức Việc đánh giá nội

bộ này giúp định vị một tổ chức để phát triển hay duy trì lợi thế cạnhtranh Sự phân tích toàn diện công việc hiện tại cung cấp cơ sở để dự báocác công việc nào cần thiết thực hiện trong tương lai Phần lớn dữ liệu trảlời cho các câu hỏi này là từ cơ sở dữ liệu hiện tại về nhân sự và tổ chức

- + Các công việc nào đang hiện diện?

- + Bao nhiêu người đang thực hiện từng công việc?

- + Các quan hệ trong công việc thế nào?

- + Mỗi công việc cần thiết thế nào đối với tổ chức?

- + Các công việc nào cần thiết để thực hiện chiến lược tổ chức?

- + Các đặc điểm của các công việc dự kiến sắp tới?

- Hoạch định nguồn nhân lực đem lại sự hiểu biết về các công việc

hiện tại và các công việc mới, cần thiết để tiến hành các kế hoạch của tổchức, có thể giúp thực hiện việc đánh giá chi tiết tình hình nhân sự vàkhả năng nhân sự hiện tại Nguồn dữ liệu cơ bản về nhân viên là hồ sơnguồn nhân lực trong tổ chức Bằng việc sử dụng các cơ sở dữ liệu khácnhau, có thể xác định các năng lực, kiến thức và kỹ năng nhân viên Cácnhà hoạch định có thể dùng các hồ sơ này để xác định nhu cầu dài hạncho việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực Thông tin này cũng cóthể là cơ sở xác định các năng lực bổ sung nào cần thiết của lực lượng laođộng trong tương lai

- Hồ sơ năng lực tổ chức thường bao gồm:

• Các ỳếu tố nhân khẩu học của nhân viên (tụổi, thời gian làm việctrong tổ chức, thời gian làm việc công việc hiện tại)

• Sự tiến triến nghề nghiệp cá nhân (các cồng việc đã đảm nhiệm,thời gian làm trong mỗi công việc, các đợt thăng tiến hay thay đổi côngviệc, mức lương)

• Dữ liệu thành quả làm việc cá nhân (sự hoàn thành công việc, sự

- phát triển kỹ năng)

- Với các thông tin chi tiết hơn về:

• Giáo dục và đào tạo;

• Mức độ ưa thích sự đi công tác và yếu tố vị trí địa lý;

• Các năng khiếu, khả năng, và quan tâm cụ thể;

• Các lĩnh vực quan tâm và bậc thang thăng tiến nội bộ;

• Số người về hưu dự kiến;

• Đánh giá tình hình thăng tiến

- Dữ liệu về các nhân viên có,thể được tổ hợp thành một đặc trưng của

lực lượng lao động hiện thời của tổ chức, bộc lộ nhiều điểm mạnh vàđiểm yếu hiện tại Sự thiếu năng lực chuyên môn nào đó, như kỹ năngcao cấp về vi tính, có thể ảnh hưởng đến khả năng tố chức tận dụng lợithế của các phát triển công nghệ mới Tương tự, nếu một nhóm các nhânviên nhiều kinh nghiệm đều trong cùng độ tuổi thì đợt về hưu của họ sẽdẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao và sự thiếu hụt nhân lực trong cùng một thờigian Các lĩnh vực khác như sự nghỉ việc, sự hạn chế trong đi lại công táccủa nhân viên hiện tại và việc đủ điều kiện đế làm các công việc chuyênmôn Các tố chức chỉ kiểm soát được một số nhỏ các yếu tố này Có thehữu ích khi tiến hành vẽ các biểu đồ đem đến cái nhìn tổng quát về tìnhhình nhân viên của mỗi bộ phận trong tổ chức, gợi ý các ứng viên bênngoài nào có thể cần thiết để phân công vào các vị trí tương lai Biểu đồcũng có thể chỉ ra ở đâu có sự hiện diện nguồn nhân lực được đào tạo cóthể đáp ứng tình hình tương lai Các tố chức ngày càng sử dụng hệ thốngthông tin nguồn nhân lực (HRIS) vi tính hóa để thực hiện các hồ sơ nhưvậy

- 23.2.2 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (Human resource information system - HRIS)

- Hệ thống máy tính có thể đơn giản hóa công việc phân tích khối

lượng lớn dữ liệu, hỗ trợ tích cực trong quản trị nguồn nhân lực, từ xứ lýbảng lương cho đến duy trì hồ sơ Với phần cứng, phần mềm và cơ sở dữliệu máy tính, các tổ chức có thể duy trì các hồ sơ và thông tin tốt hơn,cũng như dễ dàng truy xuất hơn Hệ thống thông tin nguồn nhân lực -

- IIRIS ỉà một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng trong thực hiện quyết định về nguồn nhân lực.

- HRISphục vụ hai mục đích chỉnh trong tố chức:

- + Cái thiện hiệu suất điều hành và tác nghiệp, hiệu suất tống hợp dữ

liệu nhân viên và các hoạt động nguồn nhân lực Nhiều hoạt động nguồnnhân lực có thể được thực hiện hiệu suất hơn và ít giấy tờ hơn nếu được

tự động hóa Khi sử dụng dữ liệu đầu vào trực tuyến, sẽ chỉ cần lưu trữ ítbảng biểu hơn và ít hồ sơ thủ công hơn Phần lớn việc tái cấu trúc

(reengineering') các hoạt động nguồn nhân lực tập trung vào việc xác

định dòng dữ liệu và cách thức truy xuất hiệu quả dữ liệu này đe sử dụng.Dòng công việc, sự tự động hóa một số hoạt động nguồn nhân lực và hồ

sơ nguồn nhân lực là các nội dung then chốt đe cải thiện các hoạt độngnguồn nhân lực

- + Mục đích thứ hai của HRIS có tính chiếndược hơn và liên quan với

hoạch định nguồn nhân lực Các dữ liệu sẽ giúp việc hoạch định nguồnnhân lực và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin, tốt hơn là chỉ dựatrên nhận thức và trực giác quản trị

• Cung cấp thông tin cho lãnh đạo ra các quyết dinh quản lý

• Cung cấp thông tin cho quá trình lập kế hoạch dài và ngắn hạn vềnguôn nhân lực

• Cung cấp thông tin về bồi dưỡng nguồn nhân lực

• Cung cấp thông tin về tiềm năng nguồn nhân lực để có cơ sở bổnhiệm

• Cung cấp thông tin về sự biến động của nguồn nhân lực

- Ví dụ: Thay vì thực hiện thủ công việc phân tích tần suất nghỉ việc

trong bộ phận, thời gian làm việc, nền tảng giáo dục, một chuyên viên cóthể nhanh chóng thực hiện một báo cáo như vậy bàng cách sử dụng HRIS

và các chức năng phân loại và phân tích Một hệ thống HRIS có nhiềucông dụng trong tổ chức, công dụng cơ bản nhất là tự động hóa hoạtđộng tiền lương và phúc lợi Vì vậy một số chức năng về tiền lương đượcchuyển từ phòng kế toán sang phòng quản trị nguồn nhân lực Các côngdụng cụ thể được mô tả trong hình 2.3

Hình 2.4: Sử dụng Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS)

- Nguồn' TS Bùi Văn Danh và đồng sự (2011), Quản trị nguồn nhân lực,

tr 66

- ‘Thiết lập một HRIS' Sự bùng nổ của công nghệ thông tin đã thay

đổi bản chất của việc sử dụng thông tin nguồn nhân lực, hầu hết thông tinnguồn nhân lực đã được tổng hợp và lưu trữ trong máy tính chủ, nhiềudạng công nghệ thông tin được tích hợp và sử dụng đế các chuyên viênnguồn nhân lực có thể tiếp cận các dữ liệu nguồn nhân lực, và truyền đạtvới các nhà quản trị khác Một HRIS cần có thể hỗ trợ các chiến lượcnguồn nhân lực của tổ chức Việc này đòi hỏi phân tích việc sử dụng

- thông tin nguồn nhân lực trong bộ phận nguồn nhân lực và toàn tổ chức.

- Đe thiết kế một HRIS hiệu quả, các chuyên gia khuyến nghị nên bắt

đầu với các câu hỏi về dữ liệu như:

• Thông tin nào hiện có, thông tin nào cần thiết về nhân sự trong tổchức?

• Thông tin sẽ được sử dụng cho công việc gì?

• Kết quả đầu ra nên được trình bày theo dạng thức nào đe phù hợpvới hồ sơ của các công ty khác?

• Ai cần thông tin đó?

• Khi nào và tần suất cần thông tin đó?

- Trả lời các câu hỏi này sẽ xác định phần cứng và phần mềm cần

thiết, có thể thiết lập một nhóm dự án (project team) và thực hiện sự

hoạch định toàn diện Nhóm này thường bao gồm các đại diện từ một số

bộ phận trong tổ chức, liên quan đến lĩnh vực xử lý dữ liệu, thông tinnguồn nhân lực và thông tin quản trị Nhóm này phục vụ như ban dẫnđường đế rà soát nhu cầu của người sử dụng, xác định các khả năng cầnthiết của hệ thống, chọn các nhà cung cấp phần mềm và phần cứng, xácđịnh quá trình thực hiện lắp đặt hệ thống

- - Nội dung các thông tin trong HRIS: Bao gồm các hệ thống thông

tin theo cấp quản lý được tổng họp ở Bảng sau

- Bảng 2.3: Hệ thống thông tin nguồn nhân lực

- Quản lý người lao động

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc và conngười

- Báo cáo lên cấp trên

- Tuyển chọn nhân viên và sắp xếp công việc

Chiến

thuật

- Phân tích và thiết kế công việc

- Tuyến chọn nhân viên

- Quản lý lương, thưởng và báo hiểm trợ cấp

- Đào tạo và phát triên nguồn nhân lực

- Thồng tin thu thập từ việc rà soát môi trường bên ngoài và đánh giá

các điềm mạnh và điểm yếu bên trong, được dùng đổ dự đoán hay dự báocung và cầu nguồn nhân lực về phương diện mục tiêu và chiến lược cùa

tố chức Các phương thức dự báo nguồn nhân lực có the thay đôi từ phánđoán dựa trên các giả định đơn giản của nhà quản trị, đến việc mô phỏngmáy tính tinh vi và phức tạp Dự báo sử dụng tổng hợp phương pháp địnhlượng và phán đoán chủ quan Các sự kiện phải được cân nhắc và đánhgiá bởi các cá nhân có kiến thức, như các chuyên gia nguồn nhân lực vàcác nhà quản trị

- Quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực là một công

cụ phục vụ quản trị nguồn nhân lực Nó thường được định nghĩa như mộtquá trình tương tác, cho phép tổ chức có được những nhân viên có đủnăng lực và động cơ để “có thể”, “biết” và “muốn” đảm nhiệm công việc,hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vậnhành và phát triển của tổ chức, vào một thời điếm xác định

- Quản lý dự báo là một phương pháp tiếp cận mang tính logic trong

quản trị con người của tổ chức, nhằm dự báo nhu cầu về nguồn nhân lựctrung hạn và dài hạn, phân tích những chênh lệch dự kiến, áp dụng cácbiện pháp phù hợp để điều chỉnh nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu tươnglai của tổ chức Quản lý dự báo cũng cho phép lường trước tình trạngthừa, thiếu biên chế, tình trạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ không đápứng hoặc vượt quá yêu cầu công việc, tức là sự không thích ứng giữa nhucầu tồ chức và nguồn nhân lực

2.3.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện sau khi đã phân tích

kỹ thực trạng nguồn nhân lực kết hợp với các mục tiêu kinh doanh màdoanh nghiệp đã xác định Các nhà quản trị nguồn nhân lực phái ước tính

- được số lượng nhân viên cần phải có dề thực hiện khối lượng công việc

mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để đáp ứng mục tiêu Đe tiến hành

dự báo nhu cầu nguồn nhân lực chính xác cần dựa trên khả năng thực tế của doanh nghiệp, nhà quản trị phái đưà ra định hướng, đánh giá về nhân lực của doanh nghiệp một cách tổng thể và chính xác.

- Dự báo nguồn nhân lực sẽ được thực hiện trên cơ sở dự báo về:

• Khối lượng công việc cần được thực hiện

• Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ

kỹ thuật

• Sự thay đổi về tồ chức hành chính

• Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

• Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

• Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

• Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

• Khả năng tài chính của doanh nghiệp đế có thế thu hút lao độnglành nghề trên thị trường

- Sau đây là một số phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

thường dùng

- Phương pháp định lượng

- + Phương pháp phân tích xu hướng

- Phương pháp này dựa trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa

dộ khác là số lượng nhân viên cần thiết Dựa vào nhu cầu nhân viên trongquá khứ và hiện tại dể xác định nhu cầu nhân viên trong tương lai.Phương pháp này mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉdựa vào hai yếu tố là thời gian và xu hướng phát triến chung, thường chỉ

áp dụng ở những noi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

- Ví dụ\ Năm 2018 doanh nghiệp có 200 nhân viên; năm 2019 tăng

10% Vậy nhu cầu nhân viên năm 2019 là: 200 X 110% = 220 nhân viên

- + Phương pháp phân tích tương quan