Chương 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆCANALYZING JOBS Sau khi đọc xong chương này, bạn có thế: • Hiểu khải niệm và bàn chất của thiết kế công việc và phân tích công việc; • Hiêu được vai trò của ph
Trang 1Chương 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
(ANALYZING JOBS)
Sau khi đọc xong chương này, bạn có thế:
• Hiểu khải niệm và bàn chất của thiết kế công việc và phân tích công việc;
• Hiêu được vai trò của phân tích công việc trong các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực;
• Mô tủ được tiến trình và các nội dung phân tích công việc;
• Xác định được các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc;
• Vận dụng được cách thức viết một bản mô tả công việc và tiêu chuấn công việc.
Phân tích công việc là một phương thức hệ thông đô thu thập và
phân tích thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, và bổicảnh trong đó công việc được hoàn thành Việc phân tích công việc baogồm việc thu thập thông tin về đặc điếm của một công việc, giúp phânbiệt với các công việc khác Thông tin có thê hữu ích khi thực hiện sựphân biệt rõ các nhân tố sau:
• Các hoạt động và hành vi trong công việc;
• Các tương tác với người khác;
• Các tiêu chuấn về thành quả;
Trang 2Tuy nhiên, trước khi giới thiệu nội dung phân tích công việc, cầnthiết phải hiểu biết một công đoạn trước đó liên quan đến cồng việc Đó
là thiết kế công việc
3.1 Thiết kế công việc (Job Design)
Công việc (job) ở đây khác với từ cùng âm trong tiếng Việt (wơr£),
được hiếu là một loại các nhiệm vụ liên quan với nhau Thiết kế công
việc là quá trình xác định cách thức công việc sẽ được triến khai và
những nhiệm vụ thực tế mà công việc đó yêu cầu Như vậy, thiết kế côngviệc đề cập việc tô chức các công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm trongmột bộ phận công việc, bao gồm nội dung công việc và tác động củacông việc trên nhân viên
Thiết kế cồng việc có thể ảnh hưởng đến thành quả các công việc nào
đó, đặc biệt đối với các công việc mà nhân viên có thể tạo ra sự khác biệt
rõ ràng Giảm chi phí thông qua giảm sự luân chuyến và sự vắng mặt củanhân viên cũng liên quan dến thiết kế công việc
Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng đến cả tình trạng vật lý và tâmtrí của nhân viên Các vấn đề như lãng tai, đau lưng, đau chân cũng nhưcác vấn đề về áp lực, huyết áp và bệnh tim, đôi khi xuất phát từ kết quảthiết kế công việc
Thiết kế công việc cũng có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trongcông việc, bởi vì con người có thể thỏa mãn với cách thức bố trí côngviệc này hơn cách thức khác, điều quan trọng là có thế xác định điều gìlàm nên một công việc “tốt”
Xác định các thành phần của một công việc là một phần của thiết kếcông việc Thiết kế hoặc tái thiết kế công việc bao gồm nhiều nhân tố, vàcác nhà quản trị có thể sử dụng một số kỹ thuật Thiết kế công việc có thể
tương đương với làm phong phú công việc (job enrichment) nhưng có
hàm ý rộng hơn
Trang 3Mở rộng công việc và làm phong phú công việc (Job Enlargement and Job Enrichment)' Mở rộng công việc bao gồmmở
rộng phạm vi của một công việc, bằng cách tăng thêm tráchnhiệm về hoạch định, tố chức, kiểm soát và đánh giá công việc
Một nhà quản trị có thể làm phong phú hóa một công việc bằng cáchnâng cao sự đa dạng, đòi hỏi thêm kỹ năng và trách nhiệm, đem đến sự tựchủ nhiều hơn, tăng thêm cơ hội phát triển cá nhân Giao cho nhân viênthêm trách nhiệm về hoạch định và kiếm soát đối với nhiệm vụ cũng làmphong phú hóa công việc, còn chỉ tăng thêm số lượng các nhiệm vụtưong tự thì không phải là phong phú hóa công việc
Một số hoạt động phong phú hóa cồng việc:
• Giao cho nhân viên toàn bộ công việc thay vì chỉ một phần
• Giao thêm quyền tự do và thẩm quyền để nhân viên có thể thựchiện công việc theo cách phù hợp
• Tăng thêm trách nhiệm trong công việc bằng cách giảm sự kiểmsoát từ bên ngoài
• Mở rộng các bộ phận để nhân viên có thể học cách thực hiện đượccác nhiệm vụ mới, và phát triển các lĩnh vực chuyên môn mới
• Báo cáo phản hồi trực tiếp cho nhân viên thay vì chỉ cho giới quảntrị
• Luân chuyển công việc (Job Rotation)
Có thể là cách thức phá bỏ sự đơn điệu của một công việc có phạm vihẹp thường nhật, bằng cách luân chuyến nhân viên từ công việc này đếncông việc khác Luân chuyển công việc không nhất thiết theo tuần, nhânviên có thế làm mỗi công việc trong một ngày Tuy nhiên luân chuyểncông việc ít hiệu quả trong dài hạn về việc giải quyết vấn đề nhàm cháncủa nhân viên Điếm lợi của cách thức này là các nhân viên có khả nănglàm nhiều việc khác nhau
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman xác định nămđặc điểm thiết kế của công việc
Trang 4• Sự đa dạng kỹ năng {skill variety)
• Đặc trưng công việc {task identity)
• Ý nghĩa công việc {task significance)
• Sự tự chủ {autonomy): Kích thích sự trách nhiệm
• Sự phản hồi {feedback): Cưng cấp thông tin về kết quả
• Sự đa dạng kỹ năng: Là mức độ công việc đòi hỏi một số hoạt
động khác nhau để thực hiện thành công Có the nâng cao sự đa dạng kỹnăng qua luân chuyển công việc, để phá^vỡ sự đơn điệu hoặc phạm vihạn hẹp của một công việc thường nhật hoặc qua mở rộng công việc
Ví dụ: Khi một công nhân trên dây chuyền thực hiện hai nhiệm vụ
lặp lại như nhau thì sự đa dạng kỹ năng thấp
• Bản chất công việc: Là mức độ công việc bao gồm một đơn vị
công việc “tông thể” được tiến hành từ khởi đầu đến hoàn tất, và có kếtquả cụ thê
+ Ỷ nghĩa công việc: Là mức độ tác động của công việc đối với
người khác Một công việc sẽ có nhiều ý nghĩa nếu nó quan trọng vớingười khác vì lý do nào đó
Ảnh hưởng ýnghĩa của côngviệc
nhu cẩu tăng trưởng của mốt nhẩn viên
Trang 5+ Sự tự chủ: Là mức độ của sự tự do và cân nhắc của cá nhân trong
công việc và lịch biểu Sự tự chủ cao hơn sẽ dẫn đến cảm giác lớn hơn vềtráchnhiệm cá nhân trong công việc Nỗ lực tăng sự tự chủ có thế dẫnđến sự phong phú hóa công việc, theo Herzberg Cụ thể như giao thêm sự
tự do và quyền đe nhân viên có thế thực hiện công việc cảm thấy phùhợp, và tăng trách nhiệm nhân viên trong công việc bằng cách giảm sựkiêm soát từ bên ngoài
+ Sự phản hồi' Là lượng thông tin nhân viên nhận ctược về kết quả
thực hiện công việc thế nào, lợi điểm của phản hồi là giúp nhân viên hicuhiệu quả làm việc và đóng góp vào kiến thức tống thế của nhân viêntrong công việc Các báo cáo phản hồi từ khách hàng tiếp xúc với công
ty, về các vấn đề được đưa trực tiếp cho nhân viên giải quyết khiếu nạicủa khách hàng, thay vì chỉ giao cho giám đốc bộ phận
Thiết kế công việc đế tận dụng lợi thế của các đặc điểm công việc sẽ
có khả năng được nhân viên đón nhận tích cực Các đặc điểm nói trêngiúp phân biệt giữa công việc “tốt” và “xấu” Có nhiều phương thức đếnâng cao năng suất và chất lượng, phản ánh nỗ lực mở rộng một số đặcđiểm công việc Vì tác động của thiết kế công việc trên thành quá, sựthỏa mãn nhân viên, sức khỏe và nhiều yếu tố khác, nhiều tổ chức đanghay đã thay đổi việc thiết kế một sổ công việc Một cách tiếp cận tốngquát hơn là tái thiết kế công việc
- “Tái thiết kế” công việc: Tái thiết kế là tư duy lại và thiết kế lại
công việc để cải thiện chi phí, dịch vụ và tốc độ Quá trình tái thiết kế cóthể bao gồm các kỹ thuật như tạo các nhóm công việc, đào tạo đa kỹ
năng {multiple skills) cho nhân viên để họ có thể làm các công việc phức
tạp, đưa việc ra quyết định xuống các bậc thấp của tổ chức, cũng như tái
tổ chức các hoạt động và văn phòng để đơn gián hóa và tăng tốc công
vỉệc Tái thiết kế công việc không phải là giảm quy mô (downsizing) hay tái cấu trúc tố chức, chỉ tập trung trên dòng công việc và cách thức công
việc cần thay đổi để cải thiện các quá trình liên kết với công việc Táithiết kế thường gắn trọng tâm là các khách hàng và nhắm đến việc tạo sựcải thiện lớn lao về năng suất, chất lượng và dịch vụ của tổ chức Kếtquả
là nhiều công việc được thay đổi, sử dụng công nghệ nhiều hơn, đặc biệt
Trang 6hệ thống thông tin và máy tính.
Trang 7- Nhóm làm việc: Công việc có thể thiết kế cho các nhóm, nhằm làmcho
công việc nhiều ý nghĩa hơn, và tạo lợi thế năng suất và tăng cường
sự cam kết Một số doanh nghiệp còn bở từ công nhân hay nhân viên, và
thay bằng thành viên nhóm (teammates), thành viên đội (crew members),
thành viên tô (cast members).
+ Nhỏm mục đích đặc biệt và nhóm chất lượng (Special - purpose Teams and Quality Circles): Nhóm mục đích đặc biệt được hình thành đê
xử lý các vấn đề cụ thể, và có thế tiếp tục làm việc đế cải thiện các quátrình công việc hoặc chất lượng của sản phẩm và dịch vụ Các nhóm nàythường là hỗn hợp nhân viên, giám sát viên, và nhà quán trị
+ Nhóm chất lượng' Là một nhóm nhỏ các nhân viên giám sát năng
suất và chất lượng, gợi ý các giải pháp cho vấn đề Trong nhiều doanhnghiệp, các nhóm giải quyết vấn đề này là một phần của hoạt động quảntrị chất lượng toàn diện (TQM)
+ Nhóm sản xuất (Production Cells)’ Là một cách dể tái cấu trúc
công việc, được sử dụng trong một số hoạt động chế tạo Nhóm sản xuất
là nhóm các công nhân sản xuất toàn bộ sản phẩm hay các thành phâncùa sản phẩm, có thế gồm từ hai đến 50 nhân viên, và mỗi nhóm có đầy
đủ máy móc và thiết bị cần thiết Nhóm sản xuất thực sự thay the dâychuyền sản xuất
+ Nhóm làm việc tự điều hành (Self - directed work Teams)' Gồm các
nhân viên được phân công hoàn thành một nhóm công việc, nhiệm vụ, vàtrách nhiệm Một thách thức thú vị cho dạng nhóm này là sự xuất hiệnhay phát triển các lãnh đạo nhóm Khác với vai trò truyền thống của các
nhóm giám sát viên hay các nhà quản trị, lãnh đạo nhóm là người tạo thuận lợi (facilitator) để hỗ trợ nhóm, tương tác với các nhóm và các nhà
quản trị khác của tổ chức Việc lãnh đạo nhóm được luân chuyển đối vớicác giai đoạn khác nhau của dư án cần năng lực chuyên môn khác nhau
3.2 Phân tích công việc và bản chất thay đoi của công việc
• Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết đế thực hiện các công việc trong tổ chức
”
Trang 8(R.W.Wondy và Robert M.Noe)
Trang 9“Phân tích công việc là quá trình tìm hiêu, nghiên cứu nội dungnhững công việc cụ thể trong trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc" (Đồng Thị Thanh
Phương)
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giả cỏ
hệ thong các thông tin quan trọrỊg có liên quan dến một công việc cụ thể trong một tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc" (Nguyễn
Vân Thủy Anh)
Như vậỷ, phân tích công việc là nghiên cứu dòng công việc, các hoạt
động, bối cảnh, và kết quả của một công việc (job) Sự phân tích này có
thể tiến hành ở cấp độ bộ phận, quá trình kinh doanh, hoặc cá nhân Có
cấp độ sẽ hữu ích khi dùng phân tích thời gian và chuyến động (time and motion) của thiết kế công nghiệp, trong khi cấp độ khác có thể liên kết
việc thực hiện trong một số bộ phận với các hoạt động thực hiện ở mộtlĩnh vực khác
• Phân tích công việc căn cứ trên hoạt động (Task - based job
analysis)
Phân tích công việc căn cứ trên hoạt động được thực hiện đối với các
công việc tập trung vào các hoạt động Một hoạt động (task) được xác định rõ gồm các cử động, khác với một nhiệm vụ (duty) là một phần công
việc lớn hơn, gồm một số hoạt động thực hiện bởi một cá nhân Trách
nhiệm công việc (responsibilities) là các nghĩa vụ phải thực hiện các hoạt
động và nhiệm vụ nào đó Với các công việc đặt cơ sở trên hoạt động,nhiều giai đoạn tiêu chuẩn của quá trình phân tích công việc có thế liên
tục Các bản mô tả công việc (Job Descriptions) xác định điều gì được
thực hiện và liệt kê các chức năng của công việc
• Phân tích công việc theo tiếp cận năng lực (Competency
approach to job analysis)
Tập trung vào các năng lực con người cần để thực hiện công việc,thay vì tập trung vào hoạt động, nhiệm vụ và các trách nhiệm trong côngviệc Dạng phân tích này nhấn mạnh chính khả năng con người ảnhhưởng thực sự đến thành quả tổ chức Năng lực là các đặc điểm cơ bản
có the được liên kết để nâng cao thành quả cá nhân hoặc nhóm Nhómcác năng lực có thể bao gồm kiến thức, kỹ năng và khả năng
Trang 10Hiển thị Tiềm ẩn
+ Các năng lực hiển thị và tiềm ẩn (Visible and Hidden Competen cies)
Kiến thức có tính hiển thị nhiều hơn, được nhiều tổ chức công nhậntrong việc so sánh con người với công việc Một số kỹ năng, như kỹ năngthiết lập bảng tính tài chính, thể hiện khá rõ, còn một số kỹ năng khác,như kỹ năng thương lượng, có thế khô xác định hơn Nhưng chính nănglực “tiềm ẩn” mới quan trọng hơn trong quá trình triển khai công việc, cóthê giúp nâng cao thành quả Chăng hạn, khả năng khái niệm hóa cácquan hệ chiến lược và giải quyết các mâu thuẫn cá nhân thì khó xác định
trên cơ sở vai trò (role - based), nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm công việc (work teams) Thông qua phân tích năng lực, có thể xác định các năng
lực cần thiết cho các cá nhân giữ các vai trò khác nhau trong các nhómcông việc Tiếp theo các tiêu chuẩn về tuyển dụng, các hoạt động pháttriển và các năng lực khác nhau cần cho các vai trò khác nhau
Các năng lực được sử dụng trong tổ chức rất khác nhau, sau đây làcác năng lực phố biến nhất: định hướng khách hàng, khả năng lãnh đạo,định hướng nhóm, sự cải tiến, trình độ kỹ thuật, khả năng thích ứng, địnhhướng kết quả
+ Các hoạt động nguồn nhân lực và phân tích năng lực
Trang 11Tiếp cận năng lực tập trung vào sự liên kết các chiến lược kinh doanhtới
nỗ lực thành quả cá nhân Nó cũng khuyến khích nhân viên phát triểncác năng lực có thể sử dụng trong nhiều tình huống công việc đa dạng,thay vì đóng khung trong một công việc Phát triển nhân viên tập trungvào việc nâng cao năng lực của họ, thay vì chuẩn bị cho họ để nhận côngviệc, nhờ đó họ có thể phát triển năng lực hữu ích khi tổ chức thay đổi vàtiến triển
Tiếp cận năng lực tác động đến các hoạt động nguồn nhân lực, cụ thểcác hoạt động sau:
• Tuyên chọn vả bố trí: Một khi các năng lực cần thiết trong công
việc đã được xác định, các hoạt động tuyển chọn và bố trí phải đượcđiều
chỉnh tập trung vào việc đánh giá năng lực của các cá nhân
• Phát triến nguồn nhân ì ực: Các nỗ lực đào tạo và phát triển phải
được diều chỉnh để nhấn mạnh một phạm vi đầy đú các năng lực cánhân,
thay vì chỉ giới hạn tập trung vào kỹ năng và kiến thức nghề nghiệp Cácnăng lực tiềm ẩn có cơ sở hành vi nhiều hơn và đòi hỏi nhiều tiếp cậnkhác nhau so với các nỗ lực đào tạo thông thường Phát triển nghềnghiệp
cũng phải tập trung vào sự tăng trưởng năng lực và các cơ hội cả trongvà
ngoài tổ chức
• Quản trị lương, thưởng và thành quả: Sự dịch chuyển từ hệ thống
trả lương trên cơ sở nhiệm vụ sang một hệ thống trả lương trên cơ sởnăng lực đòi hỏi các nỗ lực đáng kể Đánh giá thành quả bằng sự đolường các kết quả và năng lực, đặc biệt trong trường hợp sử dụng nhómlàm việc, là một thách thức của nhà quản trị
Việc hoàn thành bản mô tả công việc và bản tiêu chuấn công việc,trên cơ sở phân tích công việc là trọng tâm của nhiều hoạt động nguồnnhân lực
Trang 12- Hoạch định nguồn nhân lực: Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi
hỏi sự nhận diện các công việc hiện tại Mô tả các công việc hiện tạicung
cấp chi tiết cơ bản cần thiết để đánh giá nội bộ, gồm các chủ đề như cáccông việc hiện có, số công việc và vị trí hiện tại, quan hệ báo cáo trongcông việc Bằng việc xác định các chức năng đang được thực hiện vàtính
toán thời gian để hoànn thành, các nhà quản trị và các chuyên viên cóthểtái thiết kế công việc để loại bỏ các hoạt động không cần thiết và kếthợp
các nhiệm vụ cần thiết
Hình 3.3: Phân tích công việc và các hoạt động nguồn nhân lực khác
Nguồn: Tập bài giảng của TS Bùi Văn Danh
- Tuyển chọn’ Nguyên tắc công bằng trong tuyển dụng rõ ràng đòi
hỏi một sự phân tích công việc đúng đắn và toàn diện, đế có các tiêuchuẩn tuyển dụng giá trị Neu không có sự khảo sát có hệ thống mộtcông
việc, một tổ chức có thề sẽ đặt ra các yêu cầu không liên quan cụ thể vớicông việc Các tổ chức thông qua phân tích công việc đế xác định cáctiêu chuẩn công việc, hoạch định cách thức triển khai các vị trí công việc
dự kiến, dù tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài
- Lương thưởng Phân tích công việc rất quan trọng để xác định lương
thưởng Là một phần của việc xác định chế độ đãi ngộ thích hợp, thông
Trang 13họ nhận các phần thưỏng so với bên trong và cả bên ngoài tố chức, màcòn
với các phần thưởng họ kỳ vọng Phân tích công việc cũng có thể trợgiúp
cho sự quản lý các chương trình phúc lợi nhân viên
Trang 14- Đào tạo và phát triển’ Phân tích công việc xác định công việc gồm
những hoạt động nào, nên nó giúp giới quản trị giải thích công việc đócho nhân viên mới Thông tin từ bản mô tả và bản tiêu chuẩn công viộccũng có thể giúp hoạch định sự nghiệp, bằng cách chỉ cho nhân viên các
kỳ vọng trong công việc họ chọn trong tương lai Thông tin của bản tiêuchuẩn công việc có thể chỉ ra các lĩnh vực mà nhân viên cần phát triểnđể
thăng tiến trên con đường sự nghiệp
- Đánh giá thành quả (Performance appraisal)' So sánh những gì
nhân viên cần thực hiện với những gì đã thực hiện trong thực tế Quátrình đánh giá thành quả vì vậy gắn với bản mô tả công việc và các tiêuchuẩn thành quả Các tiêu chuẩn thành quả rõ ràng và thực tế có thể giúpgiảm bớt giao tiếp trong phản hồi đánh giá thành quả giữa nhà quản trị,giám sát viên và nhân viên
Hầu hết phương pháp phân tích công việc đòi hỏi một người có kiếnthức mô tả các sự việc đang diễn ra trong công việc, hay thực hiện mộtchuỗi các đánh giá về các hoạt động cụ thể cần để thực hiện công việc.Thông tin như vậy có thể được cung cấp bởi nhân viên thực hiện côngviệc, giám sát viên, và một nhà phân tích công việc Người giám sát có lẽ
là nguồn thông tin tốt nhất về điều gì sẽ được thực hiện, trong khi cácnhân viên thường biết rõ hơn điều gì thực sự được thực hiện Tuy nhiên
cả hai đều thiếu kiến thức cần thiết để hoàn tất một bản phân tích côngviệc và rút ra các kết luận thích hợp Vì vậy, phân tích công việc đòi hỏimức độ phối hợp và cộng tác cao giữa bộ phận nguồn nhân lực và cácquản trị viên tác nghiệp
Trang 15Trách nhiệm phân tích công việc phụ thuộc vào người có khả năngthực hiện tốt nhất các khía cạnh khác nhau của quá trình Ó các doanhnghiệp nhỏ, các nhà quản trị phải thực hiện mọi hoạt động về phân tíchcông việc Ớ các doanh nghiệp lớn, bộ phận nguồn nhân lực giám sát quátrình để duy trì tính toàn vẹn, viết bản mô tả và bán tiêu chuẩn công việcmột cách nhất quán Các nhà quản trị rà soát lại nỗ lực của bộ phậnnguồn nhân lực để bảo đảm sự chính xác và đầy đủ, đồng thời đòi hỏi sựtái phân tích khi công việc thay đổi đáng kể Trong nhiều trường hợp, cóthể thuê hẵn các công ty tư vấn về nguồn nhân lực thực hiện toàn bộ cáckhâuphân tích công việc.
Bảng 3.1: Các trách nhiệm điển hình trong phân tích công việc
• Chuẩn bị và phối hợp các thủ tục
phân tích công việc • Hoàn thành hay trợ giúpthông tin hoàn thành phân
tích công việc
• Viết bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc để nhà quản trị
xem xét
• Rà soát và duy trì sự chínhxác của bản mô tả/bản tiêuchuân công việc
• Chỉnh sửa và rà soát bản mô tả
công việc định kỳ • Có thế dõi hỏi bản phân tíchmới về công việc khi công
việc thay đối
• Rà soát đầu vào quản trị để đảm
bảo sự chính xác • Xác định các tiêu chuânthành quả dựa trên thông tin
phân tích công việc
• Có thế tìm sự hỗ trợ từ chuyên gia
bên ngoài với các phân tích khó
hay đặc biệt
Nguồn: Tác giả tông hợp
3.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc (Job analysis process)
Quá trình phân tích công việc phải được thực hiện một cách logic,theo các thực tiễn quản trị và tâm lý học chuyên nghiệp thích hợp, theomột quá trình nhiều giai đoạn đối với mọi phương pháp phân tích côngviệc
Trang 163.3.1 Hoạch định việc phân tích công việc
Quá trình phân tích cồng việc phải được hoạch định trước khi bắt đầuthu thập dữ liệu từ các nhà quản trị và các nhân viên Sự cân nhắc quan
trọng nhất là xác định các mục tiêu của phân tích công việc, có thể chỉ để
cập nhật bản mô tả công việc, làm cơ sở để điều chỉnh các chương trìnhlương bổng trong tổ chức, tái thiết kế các công việc trong một bộ phậnhay một chi nhánh của tổ chức, hay đế thay đổi cấu trúc các bộ phận của
tố chức tương thích tốt hơn với các chiến lược kinh doanh
Trang 173.3.2 Chuẩn bị và giới thiệu công tác phân tích công việc
Bắt đầu bằng việc xác định công việc đang xem xét, bao gồm côngviệc phân tích theo giờ, công việc vãn phòng, các công việc trong một chinhánh hay các công việc trong toàn bộ tổ chức Giai đoạn này sẽ xác định
ai tham gia tiến hành phân tích công việc, phương pháp được sử dụng, vàbao nhiêu công việc sẽ được xem xét Một nhiệm vụ khác là xem xét tàiliệu hiện có, gồm các bản mô tả công việc hiện tại, sơ đồ tổ chức, thôngtin phân tích công việc trước đây và các nguồn tài liệu liên quan đếnngành cũng hữu ích
I HOẠCH ĐỊNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
A Xác định các mục tiêu của phân tích công việc
B Có được sự hỗ trự của giới quản trị câ'p cao
T
II CHUẨN BỊ VÀ TRUYỀN ĐẠT PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ■; •
A Xác định các cõng việc và phương pháp luận
B Xem xét tài liệu công việc hiện tại
c Truyền đạt quá trình cho các nhà quản trị và nhân viên
I
III TIẾN HÀNH PHAN TÍCH CÔNG VIỆC
B Xem xét và tổng hợp dữ liệu
VÀ BẢNG ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
A Phác thảo bâng mô tả công việc và Bảng đặc điểm công việc ■
B Rà soát bảng phác thảo với các nhà quản trị và nhân viên
B Rà soát định kỳ mọi công việc
Trang 18H. Một bước quan trọng là truyền đạt và giải thích quá trình cho cácnhà
quản trị, các nhân viên liên quan về mục đích của phân tích công việc,các giai đoạn liên quan, lịch biểu, bao nhiêu nhà quản trị và nhân viêntham gia, ai thực hiện việc phân tích và tiếp xúc với ai khi có câu hỏi
I.Phương pháp lựa chọn sẽ xác định lịch biểu cho công việc, nên phân
bố đủ thời gian để lấy thồng tin từ nhân viên và các nhà quản trị Nếudùng bản câu hỏi, nhân viên nên chuyển cho cấp trên trực tiếp xem phầntrả lời của mình trước khi giao cho người phân tích công việc Bản câuhỏi nên kèm thêm lá thư giải thích quá trình và các chỉ thị để điền và gửilại
J.Dữ liệu khi được tổng hợp từ phân tích công việc, sẽ được lựa chọntheo công việc, nhóm công việc và đơn vị trong tổ chức Bước này chophép so sánh dữ liệu từ các công việc tương tự trong tổ chức Dữ liệucũng sẽ được xem xét để hoàn thiện và có thể nối tiếp bằng dạng phỏngvấn hay câu hỏi bổ sung dành cho các nhà quản trị và nhân viên
M. Khi bản phác thảo đã hoàn tất, sẽ được gửi cho giới quản trị xemxét
Sau đó, bản mô tả được bộ phận nguồn nhân lực phân phối cho giới quảntrị và nhân viên để hiếu biết và nhất trí về nội dung, đồng thời liên kếtvới việc đánh giá thành quả và các hoạt động nguồn nhân lực khác
công việc
N. Cần thiết lập và vận hành một hệ thống để duy trì tính cập nhật
Trang 19các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, vì bản chất của tổ chứcluôn thay đổi và tiến triển
Trang 20O. Một người trong bộ phận nguồn nhân lực thường được giao tráchnhiệm bảo đảm cập nhật bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc Cácnhân viên thực hiện công việc và nhà quản trị giữ vai trò quan trọng Do
sự sâu sát với công việc, họ hiểu về các thay đổi diễn ra, sự cần thiết đổimới hay cập nhật các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc trong các hoạtđộng để bảo đảm sự phù hợp
P.Ví dự Mỗi lần có một vị trí trống, bản mô tả và bản tiêu chuấn nên
được rà soát và điều chỉnh cho thích hợp trước khi tiến hành hoạt độngtuyển dụng
Q. rương tự, ở một số tổ chức, các nhà quản trị rà soát bản mô tả vàbản
tiêu chuẩn công việc trong mỗi buổi phỏng vấn đánh giá thành quả Điều
đó cho phép người đảm nhận công việc và người giám sát thảo luận liệubản mô tả công việc có còn thích hợp hoặc cần được điều chỉnh haykhông Ngoài ra, cần rà soát toàn diện một cách hệ thống trong hoạchđịnh nguồn nhân lực, có thế ba năm một lần, hoặc khi có sự biến đổicông nghệ, hoặc khi thực hiện các thay đổi quan trọng trong tổ chức
3.4 Phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc
R. Thông tin dùng để phân tích công việc có thể được thu thập theonhiều cách thức Với các phân tích phức tạp, sẽ cần các kỹ sư tiến hành
các nghiên cứu về thời gian và chuyển động (time and motion) Các dữ
liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm các bản mô tả công việc và tiêu chuẩncông việc có sẵn, hồ sơ bảo trì thiết bị, kế hoạch thiết bị, sơ đồ thiết kếnơi làm việc, phim hay hình ảnh về nhân viên đang làm việc, các tài liệuđào tạo hàng năm, các ấn phẩm phổ biến khác Ngoài ra, cần thu thập
dữ liệu sơ cấp từ các đối tượng nhân viên thực hiện công việc, ngườigiám sát hoặc các nhà phân tích công việc chuyên nghiệp Các phươngpháp thường được sử dụng là quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và cácphương pháp phân tích đặc biệt Tùy vào tình huống và tổ chức, có thểphối hợp các phương pháp trên