TIỂU LUẬN: ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT (PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN) GVHD : PGS.TS Hà Nam Khánh Giao

Xung đột trong cuộc sống của chúng ta Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương l ượng là m ột kỹ năng luôn tồn tại.. Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed ch

Trang i

TRƯ ỜN G ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ M IN H KHOA THƯƠN G MẠI-D U LỊCH-MARK ETING

BỘ MÔN GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH

Tiểu luận:

ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG

CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT

(PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN)

GVHD : PGS.TS Hà N am Khánh Giao Lớp : CH Thương M ại – K 20

Nhóm 5 : Nguyễn Văn Trung

Huỳnh Thiện Thảo Nguyên Nguyễn Minh Thúy An Trương Hoàng Ch inh Nguyễn Viết Sửu Ngô Th ị Ngọc Diệp Trần Th ị Hải Yến Huỳnh Lê Thị Quyển

TP Hồ Ch í Minh , tháng 09 năm 2012

Trang ii

MỤC LỤC Trang

LỜI CÁM ƠN 4

CHƯƠNG I: 5

Xun g đột trong cuộc sống của ch úng ta 6

Xun g đột bên trong tổ chức 8

Những phản ứn g không sinh lợi đối v ới x ung đột 8

Xun g đột với khách h àng 9

Quá trình trao đổi 11

Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán 15

Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán 15

Tổng quan phần 2: Thực h iện đàm phán 16

Đối tượng của đàm phán ứng dụn g 18

Những điểm chính: 18

CHƯƠNG 2: 19

Thỏa thuận win-win 20

So sánh mong muốn v à nh u cầu 21

Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống kinh doanh 23

Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống quản trị 24

Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống hàng ngày 26

Những điểm chính: 32

Ứ ng dụn g thực tế 32

CHƯƠNG 3: 33

Nh u cầu và mục tiêu 34

Cách tạo ra một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu 34

Xác định vị thế và vùn g giải quyết 37

Vị thế và Mục tiêu 37

Vùng giải quyết 37

Các đề n ghị của bên m ua: 39

Những điểm chính: 40

Ứ ng dụn g thực tế 40

CHƯƠNG 4: 42

Những lợi ích dùn g để trao đổi 43

Thực hiện trao đổi lợi ích 43

Phân loại lợi ích 44

Vận dụng những lợi ích sáng tạo 45

Phân loại lợi ích trong đàm phán 46

Những lợi ích trong tình huống bán hàng phức tạp 48

Như ợn g bộ trong đàm phán 50

Những điểm chính cần phải xem xét khi nhượng bộ 50

Chiến lược đ ưa ra nhượng bộ 53

Thực hiện trao đổi hiệu quả 55

Trang iii

Những điểm chính 56

Ứ ng dụn g thực tế 58

CHƯƠNG 5: 59

Nghịch lý c ủa quy ền lực 61

Đại lý thu m ua cân nhắc : 61

Sự nhận thức về quyền lực 61

Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán 62

Quyền lực trong nguồn lực thay thế 62

Quyền lực trong các điều khoản trao đổ i thay thế 65

Quyền lực trong kỹ năng và hành vi thay thế 68

Quyền lực c ủa mối quan hệ 69

Những điểm chính: 70

Ứ ng dụn g n ghệ thuật đàm phán 70

T ÌNH HUỐNG : ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG 71

LỜI CÁM ƠN

Cuốn sách này không chỉ là nỗ lực của một cá nhân Tôi thật sự cám ơn vợ tôi, Renee Beaty, người không những the o sát tôi trong suốt quá trình hình thành cuốn sách mà còn hỗ trợ tôi trong việ c đính chính và thiết kế hình ảnh Tôi sẽ không thể hoàn thành cuốn sách nếu không có s ự giúp đỡ của cô ấy

Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cám ơn tới tất cả những người đã động viên, chia

sẻ nhiều ý tưởng và câu chuyện, cũng như đã hỗ trợ nhiệt tình trong suốt quá trình hoàn thành cuốn sách

 David Berlew, người bạn, người đồng nghiệp tại Hệ thống quản lý tình huống (SMS), người thầy đầu tiên và là người cố vấn đầy kinh nghiệm khi cuốn sách này trở thành chủ đề của đàm phán

 Alex Moore và Earl Rose tại SMS, người đã dạy tôi những giải pháp tuyệt vời trong những cuộc đàm phán khó khăn

 Ming Russel, người đại diện và là người thực hiện cho dự án này, cũng như những thành viên khác

 Shannon Vargo, chủ bút liên kết tại John Wiley và Con trai ông

 Bil Mc Cormick, đối tác kinh doanh tại tập đoàn Catalyst

 Mickey và Eleanor Mc Gongale, những người đã chia sẻ kinh nghiệm của họ trong rất nhiều cuộc đàm phán

 Steven Myers, khách hàng và là người bạn, s ự khuyến khích và tính hài hước của ông đã giúp tôi rất nhiều

 Terry Bacon, người động viên trực tiếp và là nguồn cảm hứng cho tôi bằng những ví dụ cả trong quá trình viết và xuất bản

 Jim Louzes, người đã cho tôi biết sự thật về những cam kết nào mà một cuốn sách nên có và những lời khuyên bổ ích trong việc thỏa thuận với nhà xuất bản

Cám ơn tất cả đã tin vào dự án này và cám ơn sự giúp đỡ cũng như nguồn cảm hứng từ các bạn đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách này

CHƯƠNG I:

SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN

“Cơ hội đàm phán luôn xung quanh chúng ta”

R.J.Laser

Xung đột trong cuộc sống của chúng ta

Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương l ượng là m ột kỹ năng luôn tồn tại Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho đến Moshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc phải gánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết Bất

cứ khi nào nhu cầu, sự mong muốn, và ao ước của một cá nhân xung đột với những người khác, đây là những khởi đầu cho sự thương lượng Đối với hầu hết chúng ta, 90% nguồn lực để chúng ta làm việ c và sống là sở hữu của người khác Cầm bất cứ tờ báo nào lên và ở trang nhất là vô s ố những tình huống xung đột

Để bắt đầu, hãy cùng định nghĩa Xung đột và Đàm phán

Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có s ự quan tâm và quan

điểm khác biệt nhau

Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyế t xung đột để tiến đế n m ột

cam kết lợi ích cho cả đôi bê n

Hãy xem xét số l ượng các tình huống xung đột mà bất cứ người nào trải qua trong suốt cuộc đời của họ Từ thưở ấu thơ, chúng ta đã nhận thấy xung đột như là một phần của cuộc sống

“Em muốn cái đó”

“Không, nó là của chị”

“Em muốn cưỡi lên vai ba”

“Nhưng đến lượt chị mà”

“Con muốn chỗ ngồi ở cửa sổ”

“Chị con cũng muốn ngồi ở đó”

Sau đó, xung đột có thể liên quan đến những cuộc cãi vã trong những nhóm bạn đồng trang l ứa hoặc sự cạnh tranh để trở thành đội trưởng của m ột đội Khi đến tuổi trưởng thành, chúng ta muốn mua nhà cửa, ô tô, và những vật dụng khác

để thỏa mãn nhu cầu của chúng ta; và rất nhiều xung đột nảy sinh với những vấn

đề quan trọng khác trong cuộc sống của chúng ta Nếu không giải quyết tốt,

những mối quan hệ đó sẽ tan vỡ và đôi lứa sẽ chia tay Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta phải đối mặt với rất nhiều xung đột xuyên suốt cả cuộc đời chúng

ta

Chúng ta sẽ giải quyết những xung đột n ày như thế nào? Khi chúng ta lớn lên và trưởng thành, chúng ta học cách chia sẻ, dàn xế p hoặc tạm hoãn sự đầy đủ của nhu cầu Chúng ta thường l ấy lý lẽ như là phương cách để giải quyết n hững khác biệt Chúng ta tranh luận với hàng xóm về con chó đang sủa hoặc những cành cây chìa s ang Nhưng chúng ta cũng thường nhận ra giới hạn của tính logic

và cố gắng tìm cách dàn xế p chúng , thường là những giải pháp chưa hoàn thiện Mặc dù đây cũng là những cách để giải quyết vấn đề, chúng thực sự chẳng liên quan gì đến việ c thỏa mãn nhu cầu chúng ta

Trong vài trường hợp, chúng ta phải dựa vào những kỹ năng của người khác để giúp ta giải quyết xung đột Khi chúng ta không đủ các kỹ năng, hoặc các bên liên quan không thể giải quyết xung đột, chúng ta hứa hẹn những phương pháp khác để tìm ra các vấn đề, từ đó đạt được cam kết Tên của những phương pháp này có hậu tố “-tion” như là me diation, arbitration, litigation (hòa giải, trọng tài, khiếu kiện) Cuối cùng, các bên liên quan tốn thời gian, tiền bạc và trở nên bực dọc, trước khi có thể giải quyết được cuộc tranh luận Lúc đó, mối quan

hệ giữa các bên thường rất căng thẳng hoặc đổ bể Để thỏa mãn tất cả nhu cầu và

duy trì được mối quan hệ, đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để đạt được

thỏa thuận Đặc biệt khi sự trao đổi mang tính chất bạn bè, chúng ta có thể thậm chí không nhận thấy rằng chúng ta đang đàm phán như là những gì chúng ta xử

lý các vấn đề hàng ngày, hãy hỏi chúng ta muốn gì, và tập hợp các quyết định lại

Tại sao đàm phán lại là phương pháp tốt hơn? Đầu tiên, cả hai bên đều muốn duy trì sự kiểm soát lên quá trình đàm phán Thứ hai, nếu làm tốt, cuộc đàm phán có thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến sự thông hiểu nhau và tôn trọng nhau sâu sắc, nếu khao khát của hai bên là duy trì mối quan hệ lâu dài

Đàm phán bao gồm cả đối thoại và gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa hai bên

nhằm tìm kiếm một giải pháp tối đa hóa lợi ích cho cả hai bên Bằng đàm phán, những sở thích chung sẽ gặp nhau, và giải pháp hài lòng nhất sẽ đạt được Tuy nhiên, một cuộc đàm phán không còn là cuộc đàm phán nếu m ột bên tham gia không có quyền hạn, chính trị, tâm lý và thể chất để nói không Nếu bạn không thể nói không, ta gọi đó là tình huống vô vọng nhưng không ai gọi nó là m ột cuộc đàm phán

Xung đột bên trong tổ chức

Một trong những khu vực quan trong cho việc phát sinh xung đột là nơi làm việc K hi một tổ chức trở nên không có quy tắc và quá nhiều tính vượt cấp, người quản lý cũng như cá nhân nhân viên đều bị tăng áp lực giải quyết xung đột

Sự phụ thuộc và hợp tác lẫn nhau ngày càng trở nên quan trọng trong công việc của gần như tất cả m ọi người Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việ c, một vấn đề nảy ra là có thể gia tăng xung đột Sự hợp tác giữa cá nhân và tập thể với những sở thích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việ c buộc chúng ta phải giải quyế t xung đột

Xu hướng khác trong kinh doanh là việc sản xuất tinh gọn và thu hẹ p quy

mô làm gia tăng sự cạnh tranh vì nguồn lực cũng góp phần vào sự gi a tăng thường xuyên của xung đột

Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột

Những cá nhân trong tổ chức phản ứng như thế nào đối với xung đột? một vài người làm the o m ột chiến lược phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ như xung đột k hông tồn tại Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một

tổ chức vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đí ch Hơn hết họ tự hỏi, chúng ta không phải cùng một phía à?

Hầu hết mọi người đề u không thích giải quyết xung đột, vì vậy những phản ứng thông thường của những người khác đẩy đến những vị trí cao hơn Hãy để một vài người giải quyết nó Còn những phản ứng của số khác là đầu hàng và từ

bỏ bất cứ khi nào xung đột xuất hiện Điều này xảy ra khi m ột vài người đánh giá

việ c giữ hòa bình thì tốt hơn những nhu cầu sở hữu hoặc ao ước của cô ta Một trong những phản ứng ngấm ngầm là sự phản ứng lại cả tích cực và thụ động, ở

đây xung đột đã bị ngầm ẩn Cá nhân và nhóm ngầm đồng ý với sự thay đổi, vẫn

tiếp tục hoạt động như thường lệ, đều mỉm cười, nhưng không có cam kết

Bỏ qua xung đột, đẩy sang cho vị trí cao hơn, từ bỏ và phản ứng cả tích cực

& thụ động đều không phải là những cách để giải quyết xung đột Những vấn đề

cơ bản đã không được giải quyế t, m ối quan hệ thường bị gượng é p, những cam kết không được tôn vinh, và thời gian bị lãng phí Nếu bạn thừa nhận xung đột là không thể tránh được, thì việc học cách làm sao kiểm soát xung đột hiệu quả là quyết định cho thành công của bạn Những nhà lãnh đạo mới đặc biệt cần những

kỹ năng đàm phán “ Những nhà lãnh đạo mới thất bại với một tỉ lệ ấn tượng Đó

là vì rất nhiều người trong họ không biết đàm phán như thế nào, họ cần cải thiện lợi thế gì của họ để thành công” Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên liên quan là l àm sao để giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc

bỏ qua nó Điều này đòi hỏi đàm phán

Xung đột với khách hàng

Xung đột trong phạm vi việc bán hàng, và mối quan hệ giữa nhà cung cấp

và khách hàng rất cần được xem xét một cách đặc biệt Hầu hết những người bán hàng có xu hướng nghĩ rằng bản thân họ là những nhà đàm phán giỏi vì họ có nhiều cơ hội để đàm phán với khách hàng Qua các năm hội thảo với những người bán hàng, những tình huống khó xử thường liên quan đến hai câu hỏi:

1 Khi nào tôi dừng bán hàng và bắt đầu đàm phán?

2 Là m sao tôi tránh được việc cho quá nhiều để bán được hàng?

Trả lời cho những câu hỏi này không phải dễ Xuyên suốt chu kỳ bán hàng, nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau Khi nhân viên bán hàng tìm cách kiểm soát m ong muốn của người mua hàng thì xung đột thường nảy sinh Hình 1.1 cho thấy chu kỳ bán hàng chuẩn

Chúng ta hãy xem xét mỗi nhân tố này như là một giai đoạn quan trọng

trong chu trình bán hàng Để đạt được sự chú ý của khách hàng đòi hỏi việc chi

tiền vào nguồn lực m arketing Một khi khách hàng đã có đủ lợi nhuận từ sản phẩm hoặc dịch vụ để dành thời gian khám phá khả năng với nhân viên bán hàng, chúng ta đạt được việc bán hàng Trong suốt quá trình bán hàng (i.e., quyết định nhu cầu và giới thiệu lợi ích), nhân viên bán hàng và khách hàng quyết định liệu sẽ có sự hợp tác tốt giữa nhu cầu và sản phẩm hoặc dị ch vụ

HÌNH 1.1 Quy trình bán hàng

Kết quả l ý tưởng là một quyết định (decision) ủng hộ nhà cung cấp và m ột cam kết để xây dựng một hợp đồng hoặc thỏa thuận đối với việc thực hiện

(implementation)

Mâu thuẫn nảy sinh ở một vài khu vực Đầu tiên, khách hàng đắn đo về nhu cầu anh/chị ta được chú ý Thứ hai, khách hàng muốn nhà cung cấp nhượng

bộ sớm (gi ữa lợi nhuận và quyế t định), trong khi nhà cung cấp nỗ l ực để không thay đổi cho đến sau khi quyết định đã được đưa ra và các nhà cung cấp khác đã

bị loại bỏ Chúng ta nghe những gì m à nhân viên bán hàng hay phàn nàn:

“Khách hàng thực sự nắm gi ữ tất cả các con bài”

“Tôi biết khách hàng của tôi đưa chúng tôi ra chống lại đối thủ cạnh tranh Tôi cảm thấy chúng tôi phải nói đồng ý chỉ để tồn tại trong cuộc đua”

Cuối cùng, xung đột nổi lên trong các tình huống khách hàng trong đó xuất

hiện sự đối kháng giữa nhân viên bán hàng như là người biện hộ cho khách hàng với công ty anh/chị ta Hiện tượng này được giới thiệu bởi phương trình sau:

1 thỏa thuận đạt được bên ngoài = 3 đàm phán bên trong

Mỗi thỏa thuận đàm phán bên ngoài với khách hàng, dựa vào ít nhất 3 đàm phán bên ngoài được yêu cầu để làm cho thỏa thuận tiến hành Hãy hình dung về điều này: Bạn vừa mới thỏa thuận một vụ làm ăn quan trọng với một khách hàng mới Bây giờ bạn phải đấu tranh vì nguồn l ực để tiến hành vụ làm ăn, như là giá

cả, phân phối, hình thức tín dụng và thanh toán, hỗ trợ kỹ thuật, và vv Ngay khi thỏa thuận được thực hiện với khách hàng, đàm phán nội tâm của nhân viên bán hàng bắt đầu Chương 11 bao gồm các kỹ thuật đặc thù để giải quyết việ c đàm phán nội bộ

Quá trình trao đổi

Trong định nghĩa trước đó của đàm phán, Tôi đã s ử dụng cụm từ Quá trình

trao đổi (process of exchange) Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ l ấy

hàng hóa và dị ch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi Sơ đồ 1.2 giới thiệu một hệ thống thứ bậc của một quá trình trao đổi dựa vào m ức độ của quyền lực

Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không ký kết hàm ý sự từ chối dù

vẫn để ngỏ việ c đàm phán Xem xét ví dụ về một người đang sở hữu một tác phẩm nghệ thuật rất đẹ p với nhiều giá trị và nó có ý nghĩ a đối với nhiều người vì nó không có trên thị trường Một người mua sẵn sàng trả m ột mức giá không tưởng tượng nổi khiến cho bên kia choáng váng ít nhất là trong lúc xem xét lại việc bán hàng Tuy nhiên, quyền lực nằm trong tay người sở hữu tác phẩm và người đó lại không muốn bán hàng