MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN lược chủ đề xây DỰNG MA TRẬN SWOT CHO NGÂN HÀNG VIETCOMBANK (VCB)

Ngoài ra ma trận SWOT còn được sử dụng với mục đích phân tích chiến lược vàlập kế hoạch dựa trên yếu tố nội tại chủ quan như các yếu tố thuộc môi trường bên trong và yếu tố tác động bên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chủ đề:

XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CHO NGÂN

HÀNG VIETCOMBANK (VCB)

GVHD: LÊ NGỌC THẮNG MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LỚP: D01

NHÓM: 3

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2021

LỜI MỞ ĐẦU

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) từ lâu đã trở nên quen thuộc với hàng triệu người dân Việt Nam, là ngân hàng đáng tin cậy của khách

hàng, đối tác trong và ngoài nước Khẳng định vị trí đứng đầu trong bảng xếp hạng

ngân hàng thương mại uy tín nhất Việt Nam

Hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, Vietcombank đã liên tục được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”

Vietcombank cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong

Top 500 Ngân hàng hàng đầu thế giới Năm 2020, trong danh sách “100 nơi làm

việc tốt nhất Việt Nam”, được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2

toàn thị trường Việt Nam, duy trì vị thế dẫn đầu 5 năm liên tiếp là ngân hàng có môi

trường làm việc tốt nhất Việt Nam

Có thể thấy Vietcombank đã và đang làm rất tốt để khẳng định vị thế của mình tại thị trường Việt Nam, không ngừng phát triển vươn tầm quốc tế Khẳng định sự

chính xác và hiệu quả của các chiến lược mà công ty thực hiện

Bài phân tích này sẽ xây dựng ma trận SWOT của Vietcombank, cho thấy ngân hàng này đang đối mặt với những nguy cơ nào và những cơ hội mà Vietcombank có

thể nắm bắt để tăng tính cạnh tranh và phát triển cho Vietcombank

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: Tổng quan về ma trận swot 4

1.1 Ma tr n SWOT ậ 4

1.1.1 Phân tch môi tr ườ ng bên ngoài 4

1.1.2 Phân tch môi tr ườ ng bên trong (môi tr ườ ng n i b ) ộ ộ 7

CHƯƠNG 2: Nghiên cứu về Vietcombank 8

2.1 T ng quan vêề Vietcombank ổ 8

2.2 Phân tch môỗi tr ườ ng 9

2.2.1 Phân tch môi tr ườ ng bên ngoài 9

2.2.2 Phân tch môi tr ườ ng bên trong 19

2.3 L p ma tr n SWOT ậ ậ 26

CHƯƠNG 3 Kết luận 30

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MA TRẬN SWOT

Nguy cơ (Threats) Từ hình mô hình trên ta có:

 Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cựchoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu

 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặcgây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xãhội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu

 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạtđược mục tiêu của bạn

Có thể thấy, mục đích của phân tích mô hình SWOT là nhằm xác định thế mạnh

mà công ty, doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải

khắc phục

Ngoài ra ma trận SWOT còn được sử dụng với mục đích phân tích chiến lược vàlập kế hoạch dựa trên yếu tố nội tại (chủ quan) như các yếu tố thuộc môi trường bên

trong và yếu tố tác động bên ngoài (khách quan)như các yếu tố thuộc môi trường

bên ngoài Còn được ứng dụng để phát triển ý tưởng mới, hỗ trợ các nhà quản trị ra

quyết định, phòng ngừa rủi ro hoặc xây dựng các kế hoạch tiếp thị

Vậy bước đầu tiên để xây dựng ma trận SWOT là phân tích môi trường củadoanh nghiệp ( trong bài sẽ phân tích theo môi trường bên trong và môi trường bên

ngoài)

1.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của phân tích các yếu tố bên ngoài là lập nên một danh sách hữu hạncác cơ hội có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa cần tránh Danh

sách chứa các yếu tố chính ảnh hưởng đến Doanh Nghiệp mà dựa vào đó Doanh

nghiệp có thể:

 Công ty có thể phản ứng công kích hoặc phòng thủ với các yếu tố bằng cáchxây dựng các chiến lược tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc giảm thiểu tácđộng của các mối đe dọa tiềm ẩn.

 Xác định những nhân tố đang ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và lợinhuận của doanh nghiệp

 Xác định những phản ứng, hành động và ý đồ của đối thủ cạnh tranhCác thành phần bên ngoài chính cần phân tích:

 Thành phần văn hóa, xã hội

Những thay đổi của các yếu tố thuộc thành phần này sẽ tác động chủ yếu đếncác quyết định về: sản phẩm, dịch vụ, thị trường và khách hàng

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp: dân số và sự thay đổi của nó,

độ tuổi, thu nhập, phong tục, tập quán, sự phát triển về công nghệ thông tin, sự quan

tâm đến môi trường, thị hiếu và sở thích của người dân tại địa phương,

tiến bộ của thành phần công nghệ diễn ra rất nhanh Đây là cơ hội cũng là đe dọa

đối với doanh nghiệp:

 Ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhàphân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quy trình sản xuất, hoạt động tiếp

 Có thể tạo ra thị trường mới, dẫn đến sự gia tăng của các sản phẩm mới vàcải tiến, thay đổi vị trí chi phí cạnh tranh tương đối trong một ngành và kếtxuất các sản phẩm hiện có và dịch vụ lỗi thời.

 Có thể giảm hoặc loại bỏ các rào cản về chi phí giữa các doanh nghiệp, tạo rathời gian sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt về kỹ năng kỹ thuật và dẫnđến thay đổi giá trị và kỳ vọng của nhân viên, người quản lý và khách hàng

 Có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới mạnh hơn những lợi thế hiện có



 Các thành phần cạnh tranh (môi trường ngành):

Cạnh tranh trong hầu hết các ngành đều rất khốc liệt - và đôi khi gay gắt Vì vậycần có sự phân tích đối với môi trường ngành để xác định vị thế cạnh tranh và để

hiểu các thành phần cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Từ đó đưa ra các

chiến lược phù hợp

Theo Porter, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, bản chất của khả năng cạnhtranh trong một ngành nhất định có thể được coi là tổng hợp của năm lực lượng:

a Đối thủ cạnh tranh

b Sự gia nhập tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh mới

c Tiềm năng phát triển các sản phẩm thay thế

d Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

e Quyền thương lượng của người tiêu dung

Lượng giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ma trận EFE)

Đây là kỹ thuật cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tốthuộc môi trường bên ngoài

Quy trình xây dựng ma trận:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố cơ hội/nguy cơ đối với doanh nghiệp

Bước 2: Xác định trọng số biểu thị tầm quan trọng cho từng yếu tố Các yếu tố có

ảnh hưởng càng lớn thì có trọng số biểu thị tầm quan trọng càng cao Giá trị các

trọng số thuộc (0;1) và có tổng bằng 1

Bước 3: Chấm điểm xếp loại cho từng yếu tố căn cứ vào mức độ phản ứng với yếu

tố theo thang điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức phản ứng dưới trung bình – trung

bình – trên trung bình – tốt nhất

Bước 4: Nhân trọng số biểu thị tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại

nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng cho từng biến số

1.1.2 Phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ)

Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao gồm các yếu tố,các điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm soát được

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc nghiên cứu các yếu tốthuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp, trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh giá

tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp đang mang lại lợi

thế cạnh tranh hay đặt doanh nghiệp vào vị thế bất lợi

Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó đang thựchiện một chiến lược tạo ra giá trị mà chiến lược này cùng lúc không được các đối

thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng thực hiện và khi các doanh nghiệp khác

không thể bắt chước giống hệt chiến lược tạo ra giá trị này ( theo Barney năm

1991)

Để thực hiện các chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần có những năng lực lõi

có giá trị hoặc hiếm thậm chí là khó bắt chước và không thể thay thế Có thể nói,

năng lực lõi là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Các năng lực cốt lõi của nghiệp thường ở các lĩnh vực chức năng

như: phân phối, nguồn nhân lực, hệ thống quản trị tri thức, marketing, quản trị, sản

xuất, nghiên cứu và phát triển, văn hóa, tài chính của doanh nghiệp Vậy doanh

nghiệp cần xác định năng lực cốt lõi và chuẩn đoán năng lực cốt lõi của mình ở mức

độ nào, để phát triển nó đồng thời khai thác nó trở thành lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân tích cáchoạt động nội bộ của công ty Việc này sẽ giúp doangh nghiệp nhận ra hoạt động

nào có giá trị nhất (lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt) và hoạt động nào có thể

mang lại lợi thế cạnh tranh

Lượng giá các yếu tố môi trường bên trong (ma trận IFE)

Đây là kỹ thuật cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tốthuộc môi trường bên trong

Quy trình xây dựng ma trận:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định trọng số biểu thị tầm quan trọng cho từng yếu tố Các yếu tố có

ảnh hưởng càng lớn thì có trọng số biểu thị tầm quan trọng càng cao (tùy ngành

hàng) Giá trị các trọng số thuộc (0;1) và có tổng bằng 1

Bước 3: Chấm điểm xếp loại cho từng yếu tố căn cứ vào thang điểm từ 1 đến 4

tương ứng với nhân tố thể hiện: điểm yếu lớn nhất – điểm yếu nhỏ nhất – điểm

mạnh nhỏ nhất – điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân trọng số biểu thị tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại

nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng cho từng biến số

2.1 Tổng quan về Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập vàchính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối

(trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) Đây là đơn vị đầu tiên được Chính phủ

lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá trong lĩnh vực ngân hàng Ngày 02/6/2008,

Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ

phần Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức

được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM

Vietcombank là một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cácdịch vụ tài chính trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền

thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…và mảng dịch vụ

ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân

trong và ngoài nước với trụ sở chính tại Hà Nội

Về nhân sự, Vietcombank hiện có trên 20.000 cán bộ nhân viên Bên cạnh đó,Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn 2.500 máy ATM và

trên 60.000 đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ trên toàn quốc Hoạt động ngân hàng

còn được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.249 ngân hàng đại lý tại 102 quốc gia và vùng lãnh

thổ trên thế giới…

Năm 2020, VCB có kết quả kinh doanh:

 Tổng tài sản đạt 1.326.230 tỷ đồng, tăng 8,5% so với năm 2019

 Dư nợ tín dụng đạt 845.128 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2019, nằm trongmức trần tăng tưởng tín dụng NHNN giao

 Tổng huy động vốn đạt 1.053.354 tỷ đồng, tăng 10,9% so với năm 2019

 Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng và đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu

Dư nợ xấu nội bange là 5.229,5 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu 0,62%, quỹ dự phòngrủi ro ở mức 19.242,7 tỷ đồng Tỷ lệ dự phòng bao nợ xấu nội bảng là 368%,đạt mức cao nhất lịch sử hoạt động của VCB và cao nhất ngành ngân hàng

 Lợi nhuận trước thuế đạt 23.050 tỷ đồng, tương đương với năm 2019 và đạt116,3% kế hoạch năm 2020 do NHNH giao

 Quy mô vốn hóa thị trường VCB vượt 15,7 tỷ USD, dẫn đầu các ngân hàngniêm yết

2.2 Phân tích mỗi trường

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô – Dân số

Tổng dân số

Tính đến ngày 17/10/2021, dân số của Việt Nam là 98.401.953 người, hiệnchiếm 1,25% dân số thế giới (theo số liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc) Việt Nam

đang đứng thứ 15 trên thế giới trong bảng xếp hạng dân số các nước và vùng lãnh

thổ Mật độ dân số của Việt Nam là 317 người/km Với tổng diện tích đất là2

Biểu đồ dân số Việt Nam 1950 – 2020 (các số liệu được lấy theo mốc thời gian ngày

1 tháng 7 hằng năm)

Bảng Dự báo dân số Việt Nam 2020 – 2045Qua các số liệu thu thập được, có thể thấy dân số Việt Nam đã tăng đáng kể và

dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong tương lai Việc dân số liên tục tăng có tác động không

nhỏ đến tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh

nghiệp nói riêng:

- Tạo sức ép lớn về vấn đề chỗ ở, việc làm, nếu không giải quyết kịp thời sẽkìm hãm sự phát triển kinh tế, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của đấtnước

- Mối quan hệ giữa dân số và phát triển kinh tế - xã hội là mối quan hệ nhânquả, tác động qua lại mật thiết với nhau Dân số vừa là người sản xuất, vừa làngười tiêu dùng Bởi vậy, số lượng, cơ cấu dân số có ảnh hưởng lớn đến quy

mô, cơ cấu sản xuất, tiêu dùng và tích luỹ, ảnh hưởng đến sự phát triểnchung của xã hội Mặt khác, mỗi tiến bộ của khu vực sản xuất nói riêng vàtoàn bộ nền kinh tế nói chung sẽ tác động tới một loạt các quá trình dân số



 Cơ hội đối với ACB:

- Dân số Việt Nam tăng đồng nghĩa với việc ACB sẽ có nhiều cơ hội để tiếpcận và tăng nhanh được lượng khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụcủa ACB

- Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng nhân sự đa dạng, phong phú, có nhiều sự lựachọn hơn



 Thách thức đối với ACB:

- ACB phải không ngừng thay đổi quy mô, cơ cấu hoạt động, các chính sáchcủa mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

2017 33.642.498 35,60

Dân số thành thị qua các năm (theo Phòng Kinh tế và Xã hội Liên Hợp Quốc)

 Số dân thành thị không ngừng gia tăng, có sự tập trung số lượng dân

cư vào các tỉnh/ thành phố lớn, người dân chuyển dịch từ nông thôn đến các thành

phố lớn ngày càng nhiều Tỷ lệ đô thị hóa tăng nhanh từ năm 2010 đến 2020, điều

đó cho thấy Việt Nam là một đất nước có tốc độ đô thị hóa tăng nhanh, tăng trưởng

đô thị nhanh nhất ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh

Tỷ lệ và tốc độ đô thị hóa hàng năm giai đoạn 2021-2030 (%)

 Xu hướng đô thị hóa ở Việt Nam đang và sẽ tiếp tục được mở rộngsang các thành phố nhỏ và vừa Dự báo các thành phố với 0,75-5 triệu dân sẽ phát

triển nhanh hơn và góp một phần đáng kể vào GDP của cả nước trong thập kỷ tới

Dự báo đến năm 2030, Việt Nam sẽ có 1 đô thị trên 10 triệu dân, 1 đô thị từ 5-10

triệu dân, và 4 đô thị từ 1-5 triệu dân

 Các ảnh hưởng của đô thị hóa:

- Tích cực: Góp phần đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế Chuyển dịch cơcấu kinh tế và cơ cấu lao động theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Các đô thị: tạo ra nhiều việc làm và thu nhập cho người lao động, là nơi tiêuthụ sản phẩm hàng hóa lớn và đa dạng, là nơi sử dụng lực lượng lao động cóchất lượng cao, cơ sở kĩ thuật hạ tầng cơ sở hiện đại có sức hút đầu tư mạnhtrong nước và nước ngoài

- Tiêu cực: Làm sản xuất ở nông thôn bị đình trệ do lao động chuyển đếnthành phố Thành thị phải chịu áp lực thất nghiệp, quá tải cho cơ sở hạ tầng,

ô nhiễm môi trường sống, an ninh xã hội không đảm bảo

 Thách thức đối với VCB: Để đối phó với tình trạng tăng trưởng đô thị,

VCB cần có một số gói giải pháp để điều phối tốt hạ tầng và dịch vụ



 Cơ hội đối với VCB:

- Đô thị hóa sẽ giúp VCB thực hiện được một trong 8 mục tiêu của Mục tiêuPhát triển Thiên niên kỷ: tăng cường quan hệ đối tác toàn cầu.

- Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đối mới và cải cách ngân hàng

- Quy mô vốn, đầu tư tăng, công nghệ được đổi mới

 Phân bổ thu nhập

Năm 2020, thu nhập bình quân (TNBQ) 1 người 1 tháng chung cả nước đạtkhoảng 4,2 triệu đồng, giảm khoảng 1% so với năm 2019 Năm 2020 chi tiêu bình

quân hộ gia đình cả nước là 2,89 triệu đồng/người/tháng, tăng 13% so với 2018

Năm 2020 là một năm người dân bị ảnh hưởng nặng nề do dịch Covid-19, có thể

thấy rằng chi tiêu năm này vẫn tăng, nhưng tăng chậm hơn so với thời kỳ trước (chi

tiêu bình quân năm 2018 tăng 18% so với 2016)

Chênh lệch giữa nhóm thu nhập thấp nhất và cao nhất giai đoạn 2016-2020

 Tại khu vực thành thị, sự phân hóa giàu nghèo giữa nhóm thu nhập thấp nhất

và thu nhập cao nhất có xu hướng giảm từ 7,6 lần năm 2016 xuống 7,2 lần năm

2019 và chỉ còn 5,3 lần năm 2020 do tác động của dịch Covid-19 làm cho nhóm thu

nhập cao giảm trong khi nhóm thu nhập thấp có xu hướng tăng

Do tác động của dịch Covid-19, mức thu nhập của người dân giảm đáng kể, kéo

theo đó nhu cầu chi tiêu cũng giảm Đặc biệt, xu hướng chi tiêu của người dân Việt

Nam có sự thay đổi lớn: ưu tiên chi tiêu cho thực phẩm và sản phẩm y tế, các dịch

vụ mua sắm mang tính tiện ích cao; giảm chi tiêu ngoài như: du lịch, giải trí, tiết

kiệm, đầu tư Điều này tác động rất lớn đến (1) chỉ số giá tiêu dùng: Chỉ số giá

nhóm lương thực, thực phẩm của khu vực thành thị tăng cao do nhu cầu tích trữ

lương thực, thực phẩm tăng cao Chỉ số giá của nhóm giao thông, bưu chính, viễn

thông và nhóm giải trí, du lịch giảm do tình hình Covid-19 diễn biến phức tạp, các

địa phương phải thực hiện giãn cách xã hội phòng chống dịch, kéo theo nhu cầu

tiêu dùng giảm (2) Chỉ số giá vàng và (3) chỉ số giá đô la Mỹ cũng chịu tác động

không nhỏ, do nhu cầu mua bán ngoại tệ và vàng hạn chế, chỉ số giá vàng và đô la

Mỹ giảm so với cùng kỳ năm 2020



 Thách thức đối với VCB:

- Trong thời gian vừa qua, sự biến động rất lớn về giá của các mặt hàng trênthị trường, giá vàng, giá đô la Mỹ cộng thêm mức thu nhập của người dângiảm đáng kể đã gây ảnh hưởng bất lợi đến tâm lý người gửi tiền.

- Do tác động của dịch Covid-19, thói quen đầu tư của khách hàng có những thay đổi lớn

b Phân tích môi trường ngành – Thị phần

Cạnh tranh thị phần ngành đối với Vietcombank

Hoạt động kinh doanh ngân hàng truyền thống bao gồm: Tín dụng, chiết khấu,bảo lãnh, cho vay tài chính và bao thanh toán Các ngân hàng sẽ giành miếng bánh

thị phần như là cạnh tranh lãi suất về tiền gửi và cho vay, sự đa dạng sản phẩm và

dịch vụ chăm sóc khách hàng để từ đó giành được chỗ đứng vững chắc trong

ngành Khi nhắc tới ngân hàng chúng ta nghĩ ngay đến hoạt động Tín dụng Dưới

đây, Nhóm phân tích tác động cạnh tranh thị phần trong ngành tới ngân hàng

Vietcombank

Có rất nhiều khái niệm về thị phần nhưng chung quy lại có thể hiểu thị phần làphần thị trường tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đó đang chiếm lĩnh

Hay nói cách khác, thị phần là phần trăm tổng doanh số bán hàng trong ngành do

một công ty cụ thể tạo ra Thị phần được tính bằng cách lấy doanh số bán hàng của

doanh nghiệp chia cho tổng doanh số bán hàng của toàn ngành trong cùng thời kỳ

Vậy khi tính thị phần của ngân hàng, trước tiên cần xác định khoảng thời gian là

một quý tài chính, một năm hay nhiều năm Thông thường, ngân hàng sẽ được so

sánh thị phần theo từng năm

Theo công ty chứng khoán Rồng Việt (VDSC) từ thống kê báo cáo tài chínhcủa 26 ngân hàng niêm yết cho biết, thị phần tín dụng bình quân 2016-2020 của các

ngân hàng lần lượt là: BIDV 13,29%, Agribank 13,20%, VietinBank 11,2%,

Vietcombank 9,2%, Sacombank 4%, MB, Techcombank, VPBank và SHB cùng đạt

3,5%, ACB 3,4%, HDBank 2%, LienVietPost Bank 1,9%, TPBank 1,4%, SeABank

1,2%, Eximbank 1,1%

Thị phần của các ngân hàng tư nhân tăng 3,5% thị phần kể từ năm 2015 nhờ hệ

số CAR liên tục tăng Hiện tại MB đứng đầu trong mức tăng trưởng tín dụng là

0,9%, sau đó là Techcombank tăng 0,86%, VPB và ACB tăng lần lượt là 0,78% và

0,39% Bốn ngân hàng này cũng có giá trị vốn hóa thị trường lớn Do quá trình nợ

xấu tồn đọng, Sacombank có mức tăng trưởng tín dụng thấp nhất trong nhóm này

Những ngân hàng chiếm thị phần trên 1% bao gồm: HDB, VIB, TPB, LPB,

Eximbank và Seabank đều có mức tăng trưởng tín dụng cao trong giai đoạn

2016-2020 Tuy vậy nhưng tổng thị phần của 6 ngân hàng này mới xấp xỉ bằng thị phần

của VCB

Hình: Thị phần tín dụng và tăng trưởng kép bình quân của dư nợ tín dụng giaiđoạn 2016-2020.

Trong nhóm “big 4”- là 4 ngân hàng chiếm thị phần lớn nhất có sự thay đổiđáng kể Trong giai đoạn từ năm 2018-2020, thị phần của VietinBank đã giảm 1,51

điểm phần trăm Agribank cũng mất thị phần tín dụng So với mức đỉnh năm 2018,

thị phần Agribank bị giảm mất 0,8 điểm phần trăm và tỷ lệ hệ số an toàn vốn CAR

của ngân hàng theo chuẩn BaSel II chỉ ở mức 6% trong năm 2020 Thị phần tăng

trưởng tín dụng của BIDV cũng chậm lại trong những năm gần đây Tỷ lệ CAR của

ngân hàng này tính đến nửa đầu năm 2020 đạt 8,97%

Để chứng minh cho thị phần doanh nghiệp, Nhóm tổng hợp 16 ngân hàng baogồm 4 ngân hàng quốc doanh và 12 ngân hàng tư nhân trong khoản mục tiền gửi

khách hàng từ năm 2016-2020 tham khảo dữ liệu báo cáo tài chính Vietstock Từ

bảng thống kê tiền gửi khách hàng tính ra được phần trăm thị phần trung bình trong

5 năm

Đơn vị tính: Triệu đồngBank

844,831,147

972,357,705

1,094,708,437

1,205,745,447

AGR 886,

004,701

1,007,850,531

1,105,665,665

1,269,373,07

1

1,407,513,358CTG 655,

060,148

752,569,535

824,345,711

889,792,714

988,070,156 VCB 590,

910,736

708,748,578

802,144,711

928,530,404

1,032,263,551 STB 289, 31 345, 39 4

455,981 6,905,245 832,425 6,267,716 21,817,114 MBB 195,

147,771

220,276,955

240,789,565

274,999,773

314,520,879 TCB 174,

149,315

171,511,295

202,829,420

233,053,856

279,107,778 VPB 121,

788,187

129,056,826

167,561,668

210,983,782

229,675,779 SHB 165,

895,659

194,211,108

224,137,587

258,206,367

301,327,326 ACB 207,

347,013

241,617,508

270,472,983

308,493,813

353,322,693 HDB 103,

342,441

120,628,498

128,151,279

126,156,759

174,639,645 LPB 110,

984,894

128,275,377

124,948,075

136,847,269

174,525,987 VIB 59,

563,523

68,613,971

85,030,732

122,526,741

150,515,386 TPB 55,

082,028

70,298,586

76,138,062

92,439,495

115,903,526 SSB 72,

198,073

80,151,989

84,469,402

95,732,770

113,298,248 EIB 102,

461,262

118,257,442

119,426,516

152,084,976

143,960,045

Tổng

4,513,065,52

9

5,173,804,59

1

5,774,301,50

6

6,590,197,94

3

7,406,206,918

B A u NG 1 BẢNG THỐNG KÊ TIỀN GỬI KHÁCH HÀNG CỦA TOP 16 NGÂN HÀNG TỪ

16.42

%AGR

19.31

%