Mô hình kinh doanh là gì; các thành ph n c ần cơ bả ủa mô hình kinh doanh

Một câu nói của Bill Gate đã có thể tóm gọn lạ ự c n thii s ầ ế ủa tư duy kinh doanh, rằng: t c “Bạn không th chỉể nhìn vào tình trạng th trường kinh doanh đã diễn ra trong quá khứ ị hay

1

MỤC LỤC

1 Sự cần thiết c ủa tư duy kinh doanh 1

2 Cơ sở lý thuyết về liên quan đến tư duy kinh doanh 1

2.1 Khái ni ệm tư duy kinh doanh 1

2.1.1 Kinh doanh là gì ? 1

2.2 Tư duy kinh doanh là gì ? 2

2.3 Những biểu hiện c a m ủ ột tư duy kinh doanh tố t 2

2.3.1 Chu kỳ kinh doanh 3

2.4 Mô hình kinh doanh là gì; Các thành ph ần cơ bả n c ủa mô hình kinh doanh 5

2.4.1 Khái niệm mô hình kinh doanh 5

2.4.2 Mô hình kinh doanh 6

3 Thực trạng của v ấn đề 8

3.1 Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp 8

3.2 Những biểu hi ện tư duy kinh doanh củ a doanh nghi ệp 11

3.3 Nhận định, đánh giá khái quát ưu điể m, hạn chế theo quan điể m của bản thân 13

4 K ết luận và giải pháp 15

TÀI LIỆ U THAM KH ẢO

DANH M C T Ụ Ừ VIẾ T T T Ắ DANH M C HÌNH NH, B NG V Ụ Ả Ả Ẽ ĐỒ THỊ

1

1 S ự c n thiầ ết của tư duy kinh doanh

Sự c nh tranh trên thạ ị trường là vô cùng kh c liố ệt Mỗi công ty, doanh nghi p và mệ ỗi cá nhân, trong hoạt động kinh doanh c a mình luôn ph i tìm ủ ả cách để trở nên thật đặc bi t so ệ

vớ ối đ i thủ, từ đó thu được lợi nhuận về phía mình Để đến được mục đích đó, khả năng phân tích được môi trường vĩ mô, vi mô từ đó nhìn thấy được cơ hội và định hướng cho chính doanh nghiệp mình là một điều c n thi t Mầ ế ặt khác, những r i ro và kh ng ho ng ủ ủ ả xảy ra trong quá trình kinh doanh cũng cần được nhạy bén qu n tr lả ị ấy Đó là những điều hoàn toàn thực hiện được nếu ta có được một tư duy kinh doanh tốt

Một câu nói của Bill Gate đã có thể tóm gọn lạ ự c n thii s ầ ế ủa tư duy kinh doanh, rằng: t c

“Bạn không th chỉể nhìn vào tình trạng th trường kinh doanh đã diễn ra trong quá khứ ị hay đang tiến tri n trong hi n t i mà b n ph i nhể ệ ạ ạ ả ận định được khuynh hướng thị trường

sẽ đi về đâu - và có thể sẽ chuyển hướng như thể nào dưới tác động của một vài tình huống có th xể ảy ra trong tương lai, và từ đó định hướng công ty c a bủ ạn và hướng đi của chính mình d a vào nhự ững tiên đoán tốt nhất mà bạn có được”

2 Cơ sở lý thuyế ề t v liên quan đến tư duy kinh doanh

2.1 Khái niệm tư duy kinh doanh

2.1.1 Kinh doanh là gì ?

Theo Luật Doanh Nghiệp 2020 điều 4: Kinh doanh là vi c thệ ực hiệ liên tục ộn m t, một số hoặc tất cả công đoạn của quá trình từ đầu tư, sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích tìm kiếm lợi nhuận

Theo chuỗi giá tr c a Michael Porter, quá trình cung ng hàng hóa và dị ủ ứ ịch vụ được cấu thành từ một chu i các hoỗ ạt động t o ra giá trạ ị, được gọi là chu i giá trỗ ị Trong đó, giá trị gia tăng tạo ra ở mỗi khâu được chuyển vào giá trị chung của sản phẩm hoặc dịch vụ

Tóm lại, hoạt động kinh doanh là hoạ ộng phải có mục tiêu là l i nhut đ ợ ận Và để đạt được mục tiêu đó, với hướng đi là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, tạo ra được l i ích cho xã ợ

2

hội, người kinh doanh có th thể ực hiện một ho c mặ ột số công đoạn từ quá trình đầu tư, sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ

2.2 Tư duy kinh doanh là gì ?

Có tư duy kinh doanh nghĩa là có tri thức về những vấn đề trong các hoạt động kinh doanh, nhìn ra được những mối liên hệ giữa các hiện tượng ở môi trường vĩ mô, vi mô và bản chất của các vấn đề ủa doanh nghiệp T nh ng phân tích, t c ừ ữ ổng hợp đó khái quát thành các quy lu t ậ trong kinh t và qu n tr kinh doanh ế ả ị

Tư duy kinh doanh giúp chúng ta trả lời từng câu hỏi xuất hiện trong quá trình kinh doanh, t ừ đó tạo nên s khác bi t cho doanh nghiự ệ ệp, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người dùng và thích ứng được với môi trường luôn biến chuyển

2.3 Những bi u hi n cể ệ ủa một tư duy kinh doanh tốt

Thứ nhất, tư duy kinh doanh tốt ph ải dự a trên m ột nề ả n t ng ki n th c tế ứ ốt S hi u biự ể ết các vấn đề kinh tế xã hội giúp nhà quả trị nh n diậ ện cơ hội và nguy cơ, sự hiểu biết về các lĩnh vực quản tr giúp hị ọc có kiến thức về quản lý và điều hành, sự hi u biế ềể t v các ngành - lĩnh vực đang kinh doanh giúp nhà quản tr nh n biị ậ ết, thực hiện và điều chỉnh để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường

Thứ hai, tư duy kinh doanh tốt ph i thả ể ện tính định hướ hi ng chi ến lược và rõ ràng Tính

định hướng thể hiện ở tầm nhìn chiến lược, một tầm nhìn bao quát và rộng lớn, khả năng

dự đoán các biến cố và cơ hội sẽ ảy ra trong tương lai Tầm nhìn đó giúp cho nhà quả x n trịđi đến các quyết định mang tính chiến lược, sáng tạo và phù h p v i những m c tiêu ợ ớ ụ

cụ thể và rõ ràng

Tư duy kinh doanh tốt cũng thể hiện ở tính dài hạn của tư duy, đặc tính này giúp nhà quản trị t p trung vào nh ng m c tiêu mang tính dài hậ ữ ụ ạn, tránh sa đà vào các mục tiêu ngắn h n, nh ng hoạ ữ ạt động tác nghiệp hàng ngày Qua đó, nhà quản trị có thể ựa chọ l n được những hoạt động và những mục tiêu ngắn hạn thích h p và tạo tiợ ền đề cho việc thực hiện mục tiêu dài h n cạ ủa doanh nghiệp

3

Thứ ba, tư duy kinh doanh tốt cũng cần ph i th hi n tínả ể ệ h độc lậ p của tư duy Các quyết

định c a nhà quản tr phải thể hiện tính độc lập trong tư duy, không bị phụ thuộc vào ý ủ ị kiến tư vấn của chuyên gia, những tiền lệ đã có hay điều kiện hoàn cảnh hiện tại của doanh nghiệp Tính độc lập cũng là điều ki n c n thiệ ầ ết để có tư duy sáng tạo

Thứ tư, tư duy kinh doanh tốt cũng cần ph ải thể ệ hi n tính sáng t ạo Tư duy sáng tạo trước

hết ph i thả ể hi n tính tệ ốt hơn, hiệu quả hơn những cách thức đang thực hiện và đóng góp chung cho sự t n t i và phát tri n cồ ạ ể ủa cộng đồng, xã hội

Thứ năm, tư duy tốt cũng phải thể ệ ở tính đa chiều và đa dạng Sự đa chiề hi n u của tư duy th hi n ể ệ ở các góc độ xem xét, đánh giá và giải quy t vế ấn đề ự, s nhìn nh n t các ậ ừ chiều hướng khác nhau Sự đa dạng và đa chiều của tư duy trong kinh doanh giúp cho nhà qu n tr phân tán rả ị ủi ro và chủ động trong m i tình hu ng ọ ố

Thứ bảy, tư duy kinh doanh tốt cũng thể ệ hi n kh ả năng tổ chức thự c hi ện Bất kỳ ý tưởng nào chỉ được coi là t t n u có khố ế ả năng biến thành hi n thệ ực Tư duy kinh doanh cũng chỉ được coi là tốt nếu nó có khả năng biến thành hiện thực

Như vậy, có thể thấy r ng các quyằ ết định hi n tệ ại của doanh nghi p ệ ảnh hưởng đến s t n ự ồ tại của doanh nghi p ệ ở hi n tệ ại và định hướng phát tri n c a doanh nghiể ủ ệp trong tương lai Nhà quản trị muốn có được các quyết định đúng đắn không thể thiếu được một tư duy kinh doanh tốt

2.3.1 Chu kỳ kinh doanh

Chu kỳ kinh doanh (Business Cycle) có th ể được xem xét phở ạm vi cụ thể hơn như chu

kỳ kinh doanh c a s n ph m, chu kủ ả ẩ ỳ kinh doanh c a doanh nghi p M i doanh nghiủ ệ ỗ ệp đều có vòng đời riêng của nó Các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều trải qua các giai đoạn giống nhau trong vòng đời hình thành và phát triển, tuy khoảng thời gian của mỗi giai đoạn này có thể dài ngắn khác nhau

Một chu kỳ kinh doanh c a doanh nghi p có th ủ ệ ể được chia thành các giai đoạn chính sau đây:

4

Thứ nhất, giai đoạn hình thành: giai đoạn khởi nghiệp của các ý tưởng kinh doanh Giai đoạn này bắt đầu từ việc l a chọn ý tưởng kinh doanh, ti n hành phân khúc th trư ng và ự ế ị ờ đánh giá khả năng hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp Tiếp theo là cụ thể hóa ý tưởng kinh doanh c a doanh nghi p thông qua viủ ệ ệc l a chự ọn th ị trường m c ụ tiêu, khách hàng mục tiêu và mô t s n phả ả ẩm dịch vụ Trong giai đoạn này doanh nghiệp chưa phải đối mặt với những vấn đề lớn về mặt qu n trị ả nhưng sẽ gặp nhiều chi phí phát sinh cho việc chứng minh tính khả thi của ý tưởng, phát tri n các kể ế hoạch và việc ti p ế cận các ngu n v n ồ ố

Thứ hai, giai đoạn bắt đầu phát tri n :ể doanh nghi p bệ ắt đầu quá trình cung c p các s n ấ ả phẩm và dịch v ra thụ ị trường Giai đoạn này doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhi u ề khó khăn về tài chính khi các khoản thu mang lại không đủ bù đắp các khoản chi phí về nhân l c, marketing và các khoự ản chi phí đầu tư ban đầu Vấn đề ớ l n nhất của giai đoạn này chính là việc phải đảm bảo đủ nhu c u tài chính cho vi c trang b thêm tài sầ ệ ị ản, đáp ứng các nhu cầu gia tăng trên thị trường đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh

nghiệp Trong giai đoạn này doanh nghiệp thường chưa có những vấn đề phát sinh như sự kém hi u qu trong qu n tr ệ ả ả ị do quy mô tăng, sự thiếu th ng nhố ất và đoàn kết giữa các thành viên ban lãnh đạo,…

Thứ ba, giai đoạn phát tri n nhanh.ể Giai đoạn này các vấn đề khó khăn về tài chính của doanh nghiệp cơ bản được giải quy t Doanh nghi p kinh doanh t t do t n dế ệ ố ậ ụng được lợi thế kinh t nh ế ờ quy mô Trong giai đoạn này, bắt đầu xu t hi n nh ng vấ ệ ữ ấn đề khó khăn trong quản tr ị do quy mô gia tăng; ph m vi kiạ ểm soát rộng đòi hỏi những chuẩn hóa trong quy trình qu n tr , quy trình cung c p s n ph m và dả ị ấ ả ẩ ịch vụ Đồng thời, trong giai đoạn này có th ể xuất hiện nh ng mâu thu n trong phong cách qu n tr hoữ ẫ ả ị ặc điều hành; hoặc trong việc sử d ng l i nhu n ho c phân chia lụ ợ ậ ặ ợi nhuận Nếu vượt qua được giai đoạn này doanh nghi p có thệ ể đi vào giai đoạn phát triển đỉnh cao

Thứ tư, giai đoạn trưởng thành Doanh thu và lợi nhuận c a doanh nghi p không th c ủ ệ ể ứ tiếp tục tăng trưởng mà s ẽ ổn định t i mạ ột mức nhất định nào đó Lượng ti n d i dào s ề ồ ẽ không còn phải đổ vào các khoản đầu tư, các khoản khấu hao đã được thu h i, các món ồ

5

nợ dài hạn đã được thanh toán Về cơ cấ ổ chức, doanh nghiu t ệp cũng đã vượt qua được những khó khăn về mặt tổ chức để có thể ế ti p tục tăng trưởng trong dài hạn Tuy nhiên, giai đoạn này doanh nghiệp cũng phải đối mặt với một vấn đề khó khăn đó là nguy cơ lạc hậu, lỗi thời của các s n ph m, d ch v không có mả ẩ ị ụ ột chiến lược phát triển đúng đắn doanh nghi p s phệ ẽ ải đối mặt vớ ựi s suy gi m trong doanh thu và l i nhu n ả ợ ậ

Thứ năm, giai đoạn suy thoáiGiai đoạn này sẽ thực sự ễ di n ra nếu như doanh nghiệp không m nh nha các hoạ ạt động điều ch nh c n thi t ngay t ỉ ầ ế ừ giai đoạn trước đó Doanh thu và lợi nhu n s gi m dậ ẽ ả ần cho đến khi không còn l i nhu n Trong ợ ậ giai đoạn này tình hình s c biẽ đặ ệt khó khăn hơn nếu có s biự ến động l n trong n n kinh tớ ề ế vĩ mô hoặc sự biến động lớn trong nhu cầu của khách hàng Thực tế, việc không thể sống sót sau giai đoạn đầu tiên hay không thể phát triển đến giai đoạn đỉnh cao đối với một số doanh nghiệp hoàn toàn có th x y ra ể ả

Như vậy, có bao nhiêu giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp và thời gian diễn ra mỗi giai đoạn hoàn toàn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và chiến lược tái cấu trúc, thậm chí tái l p doanh nghi p khậ ệ i đối m t v i nhặ ớ ững khó khăn trong từng giai đoạn đó

2.4 Mô hình kinh doanh là gì; Các thành ph ần cơ bản củ a mô hình kinh doanh 2.4.1 Khái niệm mô hình kinh doanh

Định nghĩa về mô hình kinh doanh là không thống nhất Tuy nhiên, ở bài luận này, để thuận ti n cho vi c phân tích phía sau, khái ni m v mô hình kinh doanh c a Bruce R ệ ệ ệ ề ủ Barringer và Irreland sẽ được sử ụng, chính là “ Mô hình kinh doanh củ d a doanh nghiệp

là một kế hoạch hay m t hình m u mô t doanh nghiộ ẫ ả ệp đó cạnh tranh, s d ng nh ng ử ụ ữ nguồn l c, các quan h vự ệ ới khách hàng và lợi nhu n cậ ủa doanh nghiệp như thế nào để ồ t n tại và phát triển”

Một mô hình kinh doanh thường đóng vai trò trung gian trong việc kết nối giữa hai lĩnh vực đầu vào kỹ thuật (Technical inputs) và đầu ra kinh doanh ( Economic Outputs) của một doanh nghiệp Để thực hiện được điều đó, một mô hình kinh doanh cần phải bao

gồm 4 trụ cột với 9 nhân tố sau: Thứ nhất, hoạt động đổi mới sản ph m ẩ (giá trị đề ngh , ị

6

phân đoạn khách hàng mục tiêu, năng lực và tài sản); Thứ hai, Quản trị cơ sở hạ tầng (mô hình hoạt động, mạng lưới đối tác, nguồ ựn l c và tài sản); Thứ ba , quan h khách hàng ệ (

chiến lược thông tin, cảm xúc và dịch vụ, niềm tin và lòng trung thành); Thứ tư, Hoạt

động tài chính ( mô hình thu nhập, cấu trúc chi phí và mô hình l i nhuận) ợ

2.4.2 Mô hình kinh doanh

Ba nhân tố bao g m: Các ngu n l c chính, mồ ồ ự ạng lưới đối tác và các hoạt động chính

Các ngu n l c chính ồ ự là các ngu n l c chính hay kh ồ ự ả năng cung cấp s n ph m, dả ẩ ịch vụ của doanh nghiệp, t o nên lạ ợi thế ạ c nh tranh của doanh nghi p so vệ ới các đối thủ khác Tùy thu c vào ngành ngh ộ ề và lĩnh vực kinh doanh mà nguồ ực cốn l t lõi c a doanh nghi p ủ ệ

có thể bao g m: ngu n nhân lồ ồ ực, đội ngũ chuyên gia, cơ sở ữ liệ d u, mạng lưới công ngh ệ thông tin, bằng phát minh sáng chế, thương hiệu, cơ sở ậ v t ch t ấ - trang thiế ị, vị trí địa t b

lý, đối tác tiềm năng

Mạng lưới đối tác bao g m nh ng t ồ ữ ổ chức có quan h h p tác v i doanh nghi p Các mô ệ ợ ớ ệ hình kinh doanh hi n nay ngày càng ph thu c vào m t mệ ụ ộ ộ ạng lưới các quan hệ đối tác, liên doanh, hợp tác và liên minh giữa các doanh nghiệp v i nhau ớ Các đối tác hợp tác với nhau để chia sẻ, bổ sung và khuếch đại các nguồn lực của nhau để ạo ra năng lự t c cạnh tranh bố sung mới

Các ho t ạ động chính: Để thực hiện m t mô hình kinh doanh, doanh nghi p c n thộ ệ ầ ực hiện một số hoạt động ch ủ chốt Doanh nghi p có th tệ ể ự thực hiện các hoạt động này hoặc thông qua một mạng lưới các đối tác Doah nghi p cệ ần xác định nh ng hoữ ạt động ch y u ủ ế nào c n s dầ ử ụng để ậ v n hành mô hình kinh doanh; nh ng ngu n l c nào, và các hoữ ồ ự ạt động đó đóng góp cho những đề xuất giá trị, các kênh phân phối và các mối quan hệ như thế nào?

b) K hu v ự ản phẩ c s m ho ặc dịch ụ gồm một nhân tố xu v đề ất về giá tr hay tuyên ị

bố v giá trề ị Đó là lời khẳng định v giá trề ị/lợi ích của sản phẩm/dịch v mà doanh ụ nghiệp sẽ đem lại cho khách hàng Đề xu t giá trấ ị này s phác h a ra nh ng gói s n phẽ ọ ữ ả ẩm

7

hoặc dịch vụ c ụ thể cho t ng phân khúc khách hàng c a doanh nghiừ ủ ệp Để xác định các thành phần c u thành mấ ột đề xuất giá trị, doanh nghi p c n phệ ầ ải xác định s n ph m, dả ẩ ịch

vụ nh bán ra cho t ng phân khúc khách hàng đị ừ

b) Khu vực khách hàng

Phân đoạn khách hàng m c tiêu: khách hàng mụ ục tiêu là đối tượng khách hàng chính mà doanh nghiệp hướng đến Để làm được việc đó mô hình kinh doanh cần ph i mô t ả ả rõ và

thể hi n s ệ ự ấu hith ểu đối với m i nhóm khách hàng m c tiêu Mỗ ụ ỗi phân khúc được cụ ể th hóa thông qua nh ng thông tin v nhân kh u hữ ề ẩ ọc, xã hộ ọi h c, thói quen, nhu c u, phong ầ cách tiêu dùng, lợi ích tìm ki m Cu i cùng, doanh nghi p s b sung nh ng thông tin ế ố ệ ẽ ổ ữ thống kê đối với phân khúc như số khách hàng hi n t i, quy mô th ệ ạ ị trường, l i nhu n, ợ ậ tiềm năng phát triển để hoàn thiện thông tin về từng phân khúc thị trường

Kênh phân phối là kênh mà doanh nghiệp thông qua đó để bán s n ph m, dả ẩ ịch vụ; là sự kết nối giữa doanh nghi p, nhệ ững đề xu t giá tr cấ ị ủa doanh nghi p vệ ới khách hàng của

nó Các kênh liên l c và phân ph i ạ ố có thể là: bộ ph n bán l , ậ ẻ website, các phương thức quảng cáo, hội nghị giới thiệu, h i nghộ ị khách hàng

Quan hệ khách hàng là hình thức kế ối, tương tác, sợt n i dây g n k t giắ ế ữa doanh nghi p ệ với khách hàng Khách hàng các phân khúc khác nhau s ở ẽ có những mon mu n khác ố nhau v m i quan h về ố ệ ới doanh nghiệp Do đó, một mô hình kinh doanh đúng đắn s phẽ ải xác định một chiến lược quản trị khách hàng đối với từng phân khúc một cách rõ ràng

c) Khu vực tài chính có hai nhân t bao gố ồm cấu trúc chi phí và doanh thu

Cấu trúc chi phí là nh ng chi phí c n thi t mà doanh nghi p ph i chữ ầ ế ệ ả ịu khi vận hành mô hình kinh doanh Doanh nghi p xác c u trúc chi phí h p lý cho mô hình kinh doanh cệ ấ ợ ủa mình: như ác vị trí chi phí quan trọng nh t trong mô hình kinh doanh cấ ủa doanh nghiệp là gì? (ch ng hẳ ạn như chi phí tiếp th , qu n tr , quan h khách hàng, s n xu t, R&D ); cị ả ị ệ ả ấ ác

vị trí có thể d dàng k t nễ ế ối với các thành ph n khác nhau cầ ủa mô hình kinh doanh không

và chi phí có thể được tính cho t ng phân khúc khách hàng không? ừ

8

Doanh thu là nguồn mà qua đó doanh nghiệp s ẽ có được thu nh p t khách hàng nh giá ậ ừ ờ trị tạo ra và những hoạt động tiếp xúc v i khách hàng Các nguớ ồn doanh thu này đế ừ n t một hoặc một vài phân khúc khách hàng, những ngườ ẵn dàng tr n cho nh ng giá tri s ả tiề ữ ị

mà h nhọ ận được từ doanh nghi p Các nguệ ồn doanh thu này đến thông qua các hình thức như: bán hàng, cho vay, cấp giấy phép, tiền hoa hồng, phí chuyển nhượng, phí quảng cáo

Như vậy, một mô hình kinh doanh có thể được hình dung bằng cách mô tả cụ thể 9 nhân

tố thành phần như trên Mô hình kinh doanh đóng vai trò trung gian, nếu được thiết k tế ốt

sẽ kết nối được hai lĩnh v c “đự ầu thuật” và “đầu ra kinh tế”, có tác động nâng cao hi u ệ quả hoạt động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ả ấ ủ ệ

3 Thực trạng của vấn đề

3.1 Giới thiệu tổng quan v doanh nghi p ề ệ

Unilever là một công ty s n xuả ất đa lĩnh vực tiêu dùng Theo trang web của họ, 2,5 t ỷ người sử dụng các sản phẩm từ m t trong số hơn 400 thương hiệu của họ hàng ngày ộ Love Beauty and Planet (LBP) s n xu t các s n phả ấ ả ẩm làm đẹp có ngu n gồ ốc bền v ng và ữ muốn mời khách hàng của họ tham gia b o v ả ệ môi trường Là một thương hiệu dướ ựi s bảo tr cợ ủa Unilever, LBP đã thực hiện một s ố sáng kiế hướng đến n phát tri n b n v ng ể ề ữ trong n i bộ ộ, nhưng muốn mở rộng phạm vi tiếp c n cậ ủa họ hơn nữa và tích cực thu hút người dùng

a) Khu vực cơ sở hạ tầng

Về các ngu n l c chính ồ ự :

Thứ nhất, LBP có đội ngũ R&D – ban Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm rất mạnh Một

biểu hiện là công ty đã cho ra công nghệ fast-rinse trong d u x v a giúp làm s ch tóc ầ ả ừ ạ nhanh trong quá trình x ả tóc, giúp ti t kiế ệm nguồn nước sử ụ d ng Cụ thể ấ, l y c m h ng t ả ứ ừ kính an toàn: m c dù kính an toàn có v ngoài và hoặ ẻ ạt động giống như kính thông

9

thường, nhưng khi có lực tác động, nó sẽ nhanh chóng bị vỡ thành hàng nghìn mảnh LBP đã làm điều tương tự ới dầ v u x Khi m t lả ộ ực tác động vào ph n d u x trên tóc ầ ầ ả (trong trường hợp này là nước), nó sẽ v ra thành các mảnh nh , cho phép rửa trôi nhanh ỡ ỏ chóng Công nghệ này đang được công ty c gố ắng để áp dụng vào các s n ph m d u gả ẩ ầ ội đầu sắp tới

Thứ hai, đội ngũ chuyên môn có bề dày trong lĩnh vực môi trường Cụ thể, LBPđã khám phá, h ỗ trợ và tài tr cho nhợ ững người có ý tưởng tái ch rác thế ải như Alexa Green – giám đốc chương trình Quốc gia Tái chế trên toàn nước Mỹ, thực hiện chuẩn hóa các nhãn tái chế trên khắp c ả nước, ngăn chặn việc chúng trở thành rác thải vào đ t.ấ

Thứ ba, họ có sự ậ h u thu n t Unilever công ty s n xuẫ ừ - ả ất đa lĩnh vực tiêu dùng thành lập

từ năm 2019 Một biểu hi n chệ ụ thể chính m t ph n chu i cung ng cộ ầ ỗ ứ ủa LBP được

hướng dẫn b i Chương trình Nông nghiệở p Bền vững của Unilever, trong hơn 15 năm, đã giúp xác định cách tiếp cận với nông dân và nhà cung cấp

Về m ạng lưới đối tác:

Về đối tác đầu tiên, LBP đã làm việc cùng Givaudan – cụ thể là chương trình chuỗi cung ứng có đạo đức của Givaudan cung cấp nguồn tinh dầu một cách có trách nhiệm hoặc tuyệt đối trong mỗi hương thơm Cụ thể, Givaudan s làm viẽ ệc tr c tiự ếp với nông dân trên toàn quốc để ki m tra ngu n nguyên li u và dể ồ ệ ịch vụ cung c p cho ấ LBP, bên c nh các ạ hoạt động để tăng cường mức sống của họ và gi m thiả ểu tác động đến môi trường

Thứ hai, ngoài các nơi phân phối nguyên liệu khác trên toàn cầu, trong tương lai, LBP tập trung vào những người tiểu nông (smallholders) và nông dân cam kết bảo vệ và tái sinh lại môi trường

Đối tác thứ ba c a LBP là Plastic Wale- ủ tăng sự ý thức về ự ảnh hưở s ng c a rác thủ ải nhựa lên môi trường và thúc đẩy việc tái chế