Nhân viên Ubisoft không hài lòng với cách x lý các cáo bu c hành vi sai trái ử ộ của công ty: .... Hệ ọ đã thực hi n hàng lo t các biệ ạ ện pháp nh° đóng cửa các nhà máy, chuyển hoạt độn
Trang 1NGÂN HÀNG NHÀ N¯âC VIÞT NAM TR¯äNG Đ¾I HàC NGÂN HÀNG TP.HCM
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thùy Nh ° Phụ ng
Mã s sinh viên: 030336200207 ố Lớp: MG013_2_2121_D02 GVHD: Th.S ĐÀNG TR¯¡NG THANH NHÀN
TP H ß Chí Minh, tháng 6 năm 202 2
Trang 2MĀC L C Ā
Ph¿n 1: Mæ Đ¾U 3
Ph¿n 2: NàI DUNG 4
I C¡ sç lý thuy¿t: 4
1.1 Khái niệm: 4
1.2 Lợi ích c a vi c xây d ng và duy trì lòng trung thành c a nhân viên: 5ủ ệ ự ủ 1.3 Các y u t ế ố ảnh h°áng đến s trung thành c a nhân viên: 6ự ủ 1.3.1 Thu nhập/lương cao: 6
1.3.2 Điều kiện làm việc thuận lợi: 8
1.3.3 S phù h p m c tiêu: 8ự ợ ụ 1.3.4 H tr t c p trên: 9ỗ ợ ừ ấ 1.3.5 Đồng nghiệp ủng hộ: 9
1.3.6 Khen thưởng công bằng: 9
1.3.7 Trao quy n: 10ề 1.4 Thực trạng hi n nay: 10ệ II Case study: 11
2.1 Các nhân viên của Ubisoft đang lũ l°ợ ßi bt r ỏ công ty trong thßi gian qua: 12
2.2 25% nhân viên Ubisoft xác nh n b ậ ị ng°ợc đãi hoÁc chứng kiến ng°ßi khác bị ng°ợc đãi n¢i công s : 13á 2.3 Nhân viên Ubisoft không hài lòng với cách x lý các cáo bu c hành vi sai trái ử ộ của công ty: 15
2.4 Nhân viên Ubisoft không còn tin vào những lßi hứa sáo rỗng của ban lãnh đạo nữa: 16
2.5 Nhân viên Ubisoft phản kháng, đòi công ty phải cải tiến môi tr°ßng công sá: 17
III Khuy ¿n nghß: 18
3.1 Đối với các doanh nghi p nói chung: 18ệ 3.2 Đối với công ty Ubisoft nói riêng: 21
Ph¿n 3: K¾T LU N 22¾
TÀI LI U THAM KH Þ ÀO
Trang 33
Ph¿n 1: Mæ Đ¾U
Tr°ớc đây, các công ty th°ßng khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy trong công vi c c a nhân viên b ng s bệ ủ ằ ự ảo đảm công vi c, tiệ ền th°áng và tăng l°¢ng Nh°ng bắt đầu t gi a nhừ ữ ững năm 1980, tr°ớc tình tr ng c nh tranh toàn c u, mua l i công ty, chuy n ạ ạ ầ ạ ểnh°ợng quyền sá hữu, v.v&, các tập đoàn bắt đầu chấm dứt các chính sách truyền thống
về bảo đảm công vi c, thù lao và thâm niên Hệ ọ đã thực hi n hàng lo t các biệ ạ ện pháp nh° đóng cửa các nhà máy, chuyển hoạt động đến những n°ớc có chi phí thấp h¢n, bán hoÁc đóng cửa các doanh nghi p hoệ ạt động kém hiệu quả và thay th các nhân viên làm vi c lâu ế ệdài b ng các nhân viên t m thằ ạ ßi Điều quan trọng là đây không chỉ là m t hiộ ện t°ợng á Bắc
Mỹ Các công ty Châu Âu và Nh t Bậ ản cũng đang có hành động t°¢ng tự Ch ng h n, ẳ ạBarclays, m t ngân hàng l n c a Anh qu c, mộ ớ ủ ố ới đây đã cắt gi m 20% nhân viên ả á các c p ấHãng TOYOTA, hãng Fujitsu cũng phải sa thải hàng ngàn lao động Một số hãng của Đức cũng đã giảm mạnh lực l°ợng lao động và các cấp quản lý của mình: Siemens, một tập đoàn kỹ thuật điện tử kh ng lổ ồ, đã cắt bỏ h¢n 3000 chỗ làm việc ch trong năm 1993 ỉNhững thay đổi này đã làm giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty một cách nhanh chóng K t qu c a m t nghiên c u kh o sát v công nhân ế ả ủ ộ ứ ả ề á Mỹ vào năm 1993, h¢n 70% s ố ng°ßi đ°ợc hỏi nói r ng lòng trung thành giằ ữa các công ty và nhân viên đã trá nên thấp h¢n so với năm 1988 Các nhân viên hiểu đ°ợc rằng những ng°ßi tuyển dụng họ ít cam kết h¢n vớ ọ, và do đó họi h ph n ng b ng viả ứ ằ ệc ít tậ ụy h¢n vớn t i công ty c a mình ủ
Xem xét s li u th ng kê v số ệ ố ề ự ra đi của LinkedIn, không ph i là m t s li u hoàn ả ộ ố ệhảo nh°ng chắc chắn hữu ích, cho thấy tỷ lệ tiêu hao hàng năm của Ubisoft là 12% trong
số 20.000 nhân l c hùng h u cự ậ ủa mình, cao h¢n đáng kể so với các đối th c nh tranh nủ ạ h°
EA (9%) và Epic (7%) Điều đó cho thấy, tỷ lệ của một công ty thậm chí còn cao h¢n: Activision Blizzard, á m c 16% M t báo cáo trên Axios cho bi t trong 18 tháng qua, r t ứ ộ ế ấnhiều nhân viên của Ubisoft đã rßi công ty đến n i nhỗ ững ng°ßi còn l i bạ ắt đầu gọi đó là
<cuộc di c° vĩ đại= và <động mạch cắt đứt=
Trang 4có th trung thành v i t ch c ch vì h không có ể ớ ổ ứ ỉ ọ c¢ hội kiếm đ°ợc công vi c tệ ốt h¢n và
họ có th trung thành v i t ch c vì nh ng chu n mể ớ ổ ứ ữ ẩ ực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là <ý định hoÁc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức= Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành t°¢ng tự nh° khái niệm <Duy trì= trong các nghiên c u ph m vi qu c gia trong nhiứ á ạ ố ều năm liền c a vi n Aon Consulting: ủ ệnhân viên có ý định á lại lâu dài cùng t chổ ức/doanh nghiệp: s ẽ á lại t ch c/doanh nghi p ổ ứ ệmÁc dù có n¢i khác có lßi đề nghị l°¢ng bổng t°¢ng đối hấp dẫn h¢n (Stum 1999, 2001) Gần đây xuất hiện về lòng trung thành Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên <trung thành v i ngh nghi p c a h ớ ề ệ ủ ọ h¢n trung thành v i nhà tuy n dớ ể ụng= và <bản ch t trong quan ấ
hệ gi a nhân viên và nhà tuy n dữ ể ụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành= (Reevaluating Loyalty)
Trong thị tr°ßng lao động nóng b ng hi n nay, nhi u nhà tuy n d ng c m th y r t ỏ ệ ề ể ụ ả ấ ấkhó gi chân nhân viên c a mình b i s h p d n và tiử ủ á ự ấ ẫ ềm năng làm giàu từ th ịtr°ßng chứng khóan (Cheryl Breetwor 2007) à Vi t Nam s xu t hi n c a hàng lệ ự ấ ệ ủ ọat các nhà đầu t° n°ớc ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất l°ợng cao sau khi Việt Nam gia nh p WTO càng làm cho th ậ ị tr°ßng lao động càng nóng h¢n Nhân viên đ°a ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm Nhiều nhân viên muốn làm việc á những n¢i có cùng giá
Trang 55
trị c t lõi Nhiố ều ng°ßi khác mong muốn có c¢ hội h c h i, phát tri n b n thân Ví d theo ọ ỏ ể ả ụJaerid Rossi (trích l i t ạ ừ Penelope Trunk (2007) < Giống nh° chức năng của th i gian, lòng ßtrung thành là ý t ng h°á ẹn °ớc, công vi c chệ ỉ ực sự ấ th h p dẫn khi th°ßng xuyên đ°ợc học hỏi= Ng°ợc lại, <Các công ty không muốn s trung thành mù quáng, hình th c trung thành ự ứtốt nh t là khi c công ty và nhân viên cùng có lấ ả ợi= Còn theo The Loyalty Research Center,
2004 <Lòng trung thành c a nhân viên là khi nhân viên có cam k t g n li n v i thành công ủ ế ắ ề ớcủa t ch c và tin rổ ứ ằng làm vi c cho t ch c này chính là s l a ch n t t nh t c a hệ ổ ứ ự ự ọ ố ấ ủ ọ= Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên c a Man Power (2002), nh ng tiêu ủ ữchuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : <S¿n lòng giới thi u công ty cệ ủa mình nh° một n¢i làm việc tốt; S¿n lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn
bó lâu dài với công ty=
M t s tộ ố ổng giám đốc cho r ng các t ch c mu n có m t nhân viên ngôi sao trong ằ ổ ứ ố ộ
ba năm còn h¢n có một nhân viên l i v i công ty suá ạ ớ ốt đßi nh°ng lực kém cỏi Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành ch°a phổ biến rộng rãi á các doanh nghiệp Việt Nam
và còn gÁp khó khăn trong việc đo l°ßng Vì v y, nghiên c u này v n s dậ ứ ẫ ử ụng định nghĩa lòng trung thành c a Mowday và các c ng s (1979), cùng vủ ộ ự ới thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002)
1.2 L ÿi ích cÿa vi c xây d ng và duy trì lòng trung thành cß ā ÿa nhân viên:
Giá tr c a lòng trung thành c a nhân viên là c c k to l n, gi m thi u chi phí thay ị ủ ủ ự ỳ ớ ả ể
đổi nhân viên ch là một ví dụ nhìn thỉ ấy đ°ợc, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá Cũng cần phải l°u ý những nhà qu n tr ngoài 40 ả ị átuổi r ng nhằ ững điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay r t khác v i nh ng gì khi n ấ ớ ữ ếcho chúng ta trung thành v i t ch c ngày hôm qua Thâm niên công tác, kinh nghi m làm ớ ổ ứ ệviệc, sự ổn định c a t ch c s là nhủ ổ ứ ẽ ững điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nh°ng v°ợt ra ngoài kinh nghi m cá nhân s cho chúng ta cái nhìn tòan c nh v lệ ẽ ả ề ợi ích đố ớ ổi v i t ch c ứcủa việc xây d ng và duy trì lòng trung thành cự ủa nhân viên trong bố ải c nh ngày nay:
➢ Về mÁt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh h°ớng làm vi c tệ ốt h¢n cảnhững gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh th n làm vi c cao khầ ệ á ả năng tốt
Trang 66
nhất c a h Củ ọ ả hai đÁc điểm này đề ấu r t quan tr ng trong vi c gi l i cho công ty ọ ệ ữ ạnhững khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao
➢ Về m t chi phí, nh ng nhân viên trung thành sÁ ữ ẽ á ạ l i làm vi c v i công ty lâu dài, ệ ớ
từ ch i nh ng l i chào mố ữ ß ßi từ đối thủ, không chủ động tìm công vi c mệ ới và luôn giới thi u công ty c a mình là nh ng ch làm t t C bệ ủ ữ ỗ ố ả ốn thái độ này đều có nh ảh°áng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công
ty sẽ tránh đ°ợc nh ng khữ ỏan chi phí đáng kể cho việc thay th nhân viên ế
Nói cách khác, thay vì ch t p trung vào vi c níu gi nhân viên (c g ng gi l i ỉ ậ ệ ữ ố ắ ữ ạnhững nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động h¢nnữa trong vi c th a nh n nh ng l i ích c a vi c tìm hi u, quệ ừ ậ ữ ợ ủ ệ ể ản lý và tăng c°ßng lòng trung thành c a nhân viên ủ
Nh° vậy, mÁc dù lòng trung thành của nhân viên đ°ợc thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với s thành công c a doanh nghi p, v n ự ủ ệ ẫkhông có gì ng c nhiên khi nh n th y r ng các công ty và t chạ ậ ấ ằ ổ ức đang phải đối m t v i Á ớnhững thách th c gay g t v vi c phát tri n mứ ắ ề ệ ể ột đội ngũ nhiệt huy t và t n t y ế ậ ụ
1.3 Các y¿u t á Ánh h°çng đ¿ n s trung thành cā ÿa nhân viên:
1.3.1 Thu nhập/lương cao:
Tiền l°¢ng có thể có nhiều tên gọi khác nhau nh° thù lao lao động, thu nhập lao động,& á Pháp, <sự tr ả công đ°ợc hi u là tiể ền l°¢ng, hoÁc l°¢ng bổng c¢ bản, bình th°ßng hay t i thi u và m i th l i ích, ph khố ể ọ ứ ợ ụ ỏan khác, đ°ợc trả ực tiế tr p hay gián ti p b ng ti n ế ằ ềhay hi n vệ ật, mà ng°ßi sử dụng lao động tr ả cho ng°ßi lao động= à Đài Loan, <tiền l°¢ng chỉ m i khọ ỏan thù lao mà ng°ßi công nhân nhận đ°ợc do làm vi c; b t lu n là dùng ti n ệ ấ ậ ềl°¢ng, l°¢ng bổng, ph c p có tính chụ ấ ất l°¢ng, tiền th°áng ho c dùng mÁ ọi danh nghĩa khác
để trả cho họ theo giß, ngày, tháng, theo sản phẩm= à Nh t Bậ ản, <tiền l°¢ng, bất luận đ°ợc g i là tiền l°¢ng, l°¢ng bổọ ng, tiền đ°ợc chia lãi ho c b ng nh ng tên g i khác, là ch Á ằ ữ ọ ỉthù lao cho lao động mà ng°ßi sử dụng lao động chi trả cho công nhân=
Trang 77
Trả công lao động luôn luôn là m t trong nh ng vộ ữ ấn đề thách th c nh t cho các nhà ứ ấquản trị á m i doanh nghi p Các doanh nghiọ ệ ệp th°ßng có nhiều quan điểm, m c tiêu khác ụnhau khi xếp đÁt hệ th ng tr ố ả công, nh°ng nhìn chung các doanh nghiệp đều h°ớng tới b n ốmục tiêu c¢ bản: thu hút nhân viên, duy trì nh ng nhân viên giữ ỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật
• Thu hút nhân viên: Các doanh nghi p càng trệ ả l°¢ng cao càng có khả năng thu hút đ°ợc những ứng viên giỏi từ trên th tr°ßng địa ph°¢ng ị
• Duy trì nh ng nhân viên giữ ỏi: để duy trì nh ng nhân viên gi i cho doanh nghi p, tr ữ ỏ ệ ảl°¢ng cao ch°a đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp
• Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của ng°ßi lao động: l°¢ng c¢ bản, th°áng, phúc lợi, trợ cấp cần đ°ợc sử dụng có hiệu quả nh m tằ ạo ra động lực kích thích cao nhất đố ới nhân viên i v
• Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: những vấn đề c¢ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp th°ßng chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về l°¢ng tối thiểu, quy định về thßi gian và điều kiện làm việc, quy định
về lao động tr em, các kh an ph cẻ ỏ ụ ấp trong l°¢ng, các quy định v phúc l i xã h i ề ợ ộnh° bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, &
Hầu h t mế ọi ng°ßi khi nói đến vi c làm và chệ ất l°ợng công việc th°ßng đánh giá,
đo l°ßng bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập đ°ợc xem nh° th°ớc
đo cho công việc cũng nh° sự thành đạ ủa nhân viên đó trong công việt c c Thu nhập cao làm cho con ng°ßi th y thấ ỏa mãn h¢n về mÁt v t chậ ất để từ đó an tâm cống hi n, chú tr ng ế ọ
đến công việc nhiều h¢n và cố ắng chứng minh giá tr của mình nhiều h¢n Do đó, tác g ịđộng r t lấ ớn đến tinh th n làm vi c cầ ệ ủa nhân viên, tác động này th hi n ể ệ á những khía c nh ạsau:
➢ Khi đ°ợc h°áng thu nhập mà ng°ßi lao động cho là xứng đáng với cống hiến của
họ, họ s ph n kh i nhi t tình trong công vi c ẽ ấ á ệ ệ
Trang 88
➢ Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập c a mình ủ
➢ Họ có tinh thần và trách nhiệm cao h¢n với công vi c mà h ph trách ệ ọ ụ
➢ Họ có tính k luỷ ật cao h¢n trong việc ch p hành n i quy và t ch trong công vi c ấ ộ ự ủ ệh¢n
1.3.2 Điều ki n làm vi c thu n l i: ệ ệ ậ ợMôi tr°ßng làm việc luôn đ°ợc ng°ßi lao động quan tâm bái vì môi tr°ßng làm vi c ệliên quan t i s thu n tiớ ự ậ ện cá nhân song đồng thßi nó cũng là nhân tố giúp h hòan thành ọtốt nhi m vệ ụ Ng°ß lao đội ng không thích những môi tr°ßng làm vi c nguy hi m, b t lệ ể ấ ợi
và không thu n ti n Nhiậ ệ ệt độ, ánh sáng, ti ng n và các y u tế ồ ế ố môi tr°ßng khác ph i phù ảhợp H¢n nữa, nhiều ng°ßi lao động thích làm việc gần nhà, với các ph°¢ng tiện làm vi c ệsạch s , hi n ẽ ệ đại, và các trang thi t bế ị phù hợp
1.3.3 S phù h p m c tiêu: ự ợ ụ
Sự phù h p m c tiêu khi nhân viên nh n th y các m c tiêu và giá tr c a h phù h p ợ ụ ậ ấ ụ ị ủ ọ ợ
và h cam k t v i các m c tiêu và giá tr c a công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, ọ ế ớ ụ ị ủ1991) S phù h p mự ợ ục tiêu cũng t°¢ng đ°¢ng với khái ni m v s phù h p cá nhân-t ệ ề ự ợ ổchức, đ°ợc định nghĩa là sự phù h p cợ ủa những giá trị và ni m tin cá nhân về ới các quy t c ắ
và giá tr cị ủa tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O9Reilly & ctg, 1991) Định nghĩa khác về
sự phù hợp cá nhân-môi tr°ßng bao gồm s phù hự ợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công vi c ệ
Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là c¢ sá dự đóan quan trọng nh t trong nhi u y u t ấ ề ế ố đ°ợc nghiên c u (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, ứ2000) S phù h p m c tiêự ợ ụ u đ°ợc k t h p v i nh ng k t qu hành vi và ế ợ ớ ữ ế ả ảnh h°áng, ví d ụnh° tại chức lâu h¢n, tận tâm với tổ chức h¢n và thực hiện công việc tốt h¢n (O9Reilly & ctg, 1991; Vancouver & Schmitt, 1991) Nghiên c u trong hoứ ạch định bán hàng ch ra r ng ỉ ằ
sự phù hợp m c tiêụ u là điều ki n tiên quyệ ết cho thái độ làm vi c tích c c và các hành vi ệ ựnhân viên (Netemeyer & ctg, 1997) Cam kết đố ới v i m c tiêu và giá tr c a t ch c có vai ụ ị ủ ổ ứtrò quan trọng trong lĩnh vực dịch v và bán l Vi c th c hi n các chính sách và hoụ ẻ ệ ự ệ ạt động
Trang 99
của m t t chộ ổ ức có liên quan đến dịch v ụ đòi hỏi s cam k t cự ế ủa nhân viên đối v i các m c ớ ụtiêu và giá tr c a nó (Hartline & ctg, 2000) ị ủ
1.3.4 H tr t c p trên: ỗ ợ ừ ấHành vi h tr t c p trên là tr ng tâm chú ý c a nhi u cu c nghiên c u (Podsakoff ỗ ợ ừ ấ ọ ủ ề ộ ứ
& ctg,1996) H tr t cỗ ợ ừ ấp trên đ°ợc định nghĩa là mức độ ủa việ c c cân nhắc và hỗ ợ tr mà nhân viên nhận đ°ợ ừc t những ng°ßi giám sát (Netemeyer & ctg, 1997) Một ng°ßi lãnh
đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đố ử v i nhân viên công bằng, khuyến khích giao i x ớtiếp hai chi u, và nh n ra s ề ậ ự đóng góp của các nhân viên nh m thằ ực hiện hóa m c tiêu c a ụ ủ
tổ ch c (Humphreys, 2002; Singh, 2000) ứ
1.3.5 Đồng nghi p ng h : ệ ủ ộHành vi của ng°ßi lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của ng°ßi lao động tăng lên khi ng°ßi lãnh đạo c a hủ ọ là ng°ßi hi u bi t, thân thi n, ể ế ệbiết đ°a ra những lßi khen ngợi khi ng°ßi lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe
ý ki n cế ủa ng°ßi lao động, và biết quan tâm đế ợn l i ích của ng°ßi lao động
1.3.6 Khen thưởng công b ng: ằKhen th°áng công b ng t n t i khi các nhân viên nh n th y h ằ ồ ạ ậ ấ ọ đã đ°ợc khen th°áng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hòan thành (Netemeyer & ctg, 1997) Khen th°áng công bằng đ°ợc xây dựng dựa trên khái niệm về công bằng phân phối (Lane & Messe, 1971) Khái ni m công b ng chệ ằ ứa đựng c s công b ng phân phát và th t c Dù ả ự ằ ủ ụsao đi nữa, nghiên cứu tr°ớc đây chỉ ra r ng s công b ng phân ph i quan tr ng trong m i ằ ự ằ ố ọ ốquan h việ ệc làm h¢n là công bằng th t c (Netemeyer & ctg, 1997; Organ, 1998) ủ ụ
Lý thuy t công b ng ch ra m i cá nhân tuân theo m t quy t c công b ng riêng chi ế ằ ỉ ỗ ộ ắ ằphối thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971) Điều này cho thấy nhân viên đ°ợc khen th°áng công bằng sẽ có quan điểm tích cực h¢n và s¿n sàng hành động theo chiều h°ớng hỗ tr tổ chức ợ
Trang 1010
1.3.7 Trao quy n: ề
Sự trao quy n t n t i khi nhề ồ ạ ững ng°ßi giám sát tin vào khả năng ra quyết định c a ủnhững ng°ßi hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000) S trao quy n gự ề ần nghĩa với tự qu n nhi m v (Singh, 2000, Varca, ả ệ ụ2001) Trung tâm c a c hai khái ni m này là s s n sàng củ ả ệ ự ¿ ủa ng°ßi giám sát cho cấp d°ới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng ki n Sế ự trao quyền có th ể
là m t công c ộ ụ để tăng hiệu qu t chả ổ ức Bái vì, nó có th nâng cao ni m tin vào khể ề ả năng thực hi n công vi c c a nhân viên (Conger & Kanungo, 1988) S trao quyệ ệ ủ ự ền đÁc bi t quan ệtrọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bái vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992)
1.4 Th āc tr ng hi n nay: ¿ ß
Theo k t qu t m t nghiên c u c a hai công ty Walker Information và Hodson ế ả ừ ộ ứ ủInstitute gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp nh° sau:
➢ Chỉ có 24% nhân viên th y r ng h th t s trung thành, th t s cam kấ ằ ọ ậ ự ậ ự ết đóng góp vào nh ng m c tiêu, nh ng hoữ ụ ữ ạt động c a công ty và s n sàng l i làm vi c trong ủ ¿ á ạ ệdoanh nghi p ít nhệ ất hai năm
➢ Có đến 33% nhân viên trong doanh nghi p không h có m t cam k t, m t k ho ch ệ ề ộ ế ộ ế ạtồn t i trong doanh nghi p lâu dài ạ ệ
➢ Nh°ng có đến 39% nhân viên đ°ợc xem là bị miễn c°ỡng làm việc Họ á lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (l°¢ng bổng, vị n , quen bi t, chể ế ß tìm vi c ệkhác&) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
Tất c nh ng nhà qu n lý, nh ng ch doanh nghiả ữ ả ữ ủ ệp đều nhìn nh n r ng h ph i luôn ậ ằ ọ ảtrả giá r t cao cho viấ ệc ra đi của nh ng c ng s then ch t M t trong nh ng tác hữ ộ ự ố ộ ữ ại th°ßng thấy là s ự ra đi của những c ng s then ch t s kéo theo nh ng khách hàng sang tr ng Các ộ ự ố ẽ ữ ọnghiên c u cho thứ ấy có đến 70% lý do khách hàng r i b doanh nghiß ỏ ệp đều liên quan đến
Trang 1111
sự ra đi của những nhân viên then chốt Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân v t then ch t thì s gây nên nhậ ố ẽ ững c¢n sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại
Theo m t cuộ ộc thăm dò của Gallup, h¢n một nửa (53%) ng°ßi lao động t mô t ự ảmình là <không gắn bó= và 13% khác <chủ động giải phóng= Điều này có nghĩa là họkhông th c s ự ự đÁt h t tâm huy t vào công vi c H ế ế ệ ọ đang thể hi n r ng mình ch mu n hoàn ệ ằ ỉ ốthành công việc để ề v nhà và n u nhế ận đ°ợc m t l i m i làm vi c tộ ß ß ệ ốt h¢n, họ có th s r i ể ẽ ß
đi
Theo nghiên c u cứ ủa Gallup, 70% động l c c a m t nhân viên bự ủ ộ ị ảnh h°áng b i áng°ßi quản lý của họ Điều này là do nhân viên thiếu động lực không hoàn toàn cam kết với m t v ộ ị trí và đánh mất năng suất Điều này, trong m t s ộ ố tr°ßng h p, có th khi n công ợ ể ế
ty m t hàng triấ ệu đô la và dẫn đến d ch v khách hàng kém ị ụ
Ubisoft Entertainment S.A (Euronext: UBI) là một hãng chuyên phát hành và phát triển game đa hệ máy, với trụ sá đÁt tại Montreuil-sous-Bois, Pháp Ubisoft là một hãng toàn c u v i các studio phát tri n game trên 17 qu c gia và các công ty con t i 28 qu c gia ầ ớ ể ố ạ ố
Từ năm 2008, hãng trá thành hãng lớn thứ ba tại châu Âu và lớn thứ t° tại Mỹ trong việc độc lập phát hành video game Doanh thu của ubisoft đạt 453 triệu euro vào năm 2002-
2003, con số này tăng lên 508 triệu euro vào năm sau Vào năm 2009, tổng s nhân viên ốcủa hãng h¢n 5000 ng°ßi, trong đó h¢n 4000 ng°ßi tr c ti p tham gia s n xu t Ubisoft có ự ế ả ấstudio phát tri n game l n nh t là Ubisoft Montreal, v i s nhân viên khoể ớ ấ ớ ố ảng 1600 ng°ßi vào năm 2004 Yves Guillemot, một trong những ng°ßi sáng lập, là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành(CEO) Năm 2008-2009, doanh thu của hãng lần đầu tiên đạt mốc 1 tỷ euro khi thu v 1,085 t ề ỷ
Vừa qua, RAVE Reviews đã thực hi n m t cu c khệ ộ ộ ảo sát để xem các công ty và nhãn hi u nào b ghét nh t trên th gi i Khi mà có r t nhi u k t qu thú v t cu c kh o ệ ị ấ ế ớ ấ ề ế ả ị ừ ộ ảsát này, đáng chú ý là trong mảng game, Ubisoft là công ty game b ghét nh t trên Twitter ị ấ