NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

Kết hợp với nghiên cfíu cá nhânKết quả nghiên cfíu của - Bổ sung các đặc điểm;Stogdill năm 1984 - Sự tác động của các đặc điểm cá nhân tùy thuộc hoàn cảnh của tổ chfíc mới mang lại thành

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG

KHÔNG VIETJET

GVHD: ThS Võ Điền Chương Lớp: DHQT11FTT

Nhóm:Oversea

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH



TIỂU LUẬN MÔN HỌC NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

TÊN ĐỀ TÀINGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA

BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG

KHÔNG VIETJET

GVHD: ThS Võ Điền Chương Lớp: ĐHQT11FTT

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

LỜI CAM KẾT

Chúng tôi xin cam kết đây là bài tiểu luận của riêng nhóm chúng tôi, được xuấtphát từ yêu cầu học tập để hình thành hướng nghiên cfíu Các kết quả nghiên cfíu thuđược trong tiểu luận là bằng sự nổ lực của cả nhóm, do nhóm tự tìm hiểu dựa trên cơ sởcác số liệu thực tế, phù hợp với thực tiễn Việt Nam và được thực hiện theo sự hướng dẫncủa thầy Võ Điền Chương Các tài liệu thông tin tham khảo sfí dụng cho việc phân tích,đánh giá và nhận xét trong bài tiểu luận là được phép công bố theo đúng quy định, donhóm thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và đã được liệt kệ ghi rõ nguồn gốc trong phầnDanh mục tài liệu tham khảo ở cuối bài tiểu luận Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận, saochép nào không hợp lệ và vi phạm quy chế đào tạo của nhà trường, chúng tôi xin hoàntoàn chịu trách nhiệm về nội dung bài tiểu luận của mình

LỜI CẢM ƠN

Tiểu luận được hoàn thiện là nhờ sự giúp đỡ của thầy Võ Điền Chương, chúng tôixin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy để chúng tôi hoàn thành bài tiểu luậnnày Do còn giới hạn về thời gian nghiên cfíu và thu thập tài liệu; kinh nghiệm và kiếnthfíc về lĩnh vực nghiên cfíu còn non kém; vấn đề nghiên cfíu rất phong phú và phfíc tạp,bao gồm nhiều quy trình khác nhau nên không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhậnđược sự góp ý chân thành của thầy để bài tiểu luận của nhóm được hoàn chỉnh hơn

LỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

CHƯƠNG 2: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG

2.1 Giới thiệu về CEO VIETJET – bà Nguyễn Thị Phương Thảo 16

2.3 Tính cách lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo 202.4 Phong cách lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo 23

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO 27

3.1 Điểm mạnh trong công tác lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo 27

3.2 Điểm yếu trong công tác lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo 28

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 31

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

PHẦN MỞ ĐẦU

Đối với một doanh nghiệp, công ty hay một hội nhóm nào đó thì vai trò của một nhàlãnh đạo là hết sfíc quan trọng Doanh nghiệp có tồn tại phát triển hay suy thoái phụ thuộchầu hết vào người lãnh đạo

Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi đòi hỏi bản thân người lãnh đạo phải có tầm nhìn

xa, có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng Họ phải là nhà cải cách và khôngchống lại sự thay đổi, dám mơ ước, dám trở nên khác biệt và sẵn sàng chấp nhận thấtbại… Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần phải có năng lực chuyên môn cũng như sự phấn đấu,

nỗ lực không ngừng của bản thân

Trên thực tế ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường không tập trung và chưa thực sựlàm tốt việc này Lý do chính khiến cho họ thất bại trong việc lãnh đạo là họ chưa hiểu hếtvai trò của một nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp Họ cần phải hiểu là nhà lãnh đạo chính

là người truyền cảm hfíng, giữ linh hồn, dẫn dắt doanh nghiệp và tổ chfíc đi lên Tuynhiên, ở nước ta cũng có một số nhà lãnh đạo giỏi, doanh nhân thành đạt cả trong vàngoài nước Trong đó phải kể đến nữ “tỷ phú đô la” quyền lực ở Việt Nam - bà NguyễnThị Phương Thảo Vì vậy, nhóm đã quyết định chọn bà Nguyễn Thị Phương Thảo - CEOcủa Vietjet để làm nội dung đề tài tiểu luận môn học Nghệ thuật lãnh đạo, với mong muốntìm hiểu và làm rõ hơn nghệ thuật lãnh đạo của bà, từ đó có cái nhìn khái quát hơn về sựthành công của những người đi trước

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

- Tìm hiểu nghệ thuật lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo tại Công ty cổ phầnHàng không Vietjet

- Những thành công của Vietjet trong việc lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo

- Rút ra những bài học kinh nghiệm và trau dồi kiến thfíc lãnh đạo cho bản thân

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Cuộc đời, sự nghiệp và sự thành công trong nghệ thuật lãnh đạo của Bà NguyễnThị Phương Thảo

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

̶̶ Không gian: Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet

̶̶ Thời gian: 2010 – 2018

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp nghiên cfíu tổng hợp

- Phương pháp tham khảo tài liệu

- Phương pháp thảo luận nhóm

- Phương pháp phân tích

6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận về đề tài thì đề tài bao gồm bố cục theo 3 chương:+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết

+ Chương 2: Nghệ thuật lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo

+ Chương 3: Bài học kinh nghiệm từ bà Nguyễn Thị Phương Thảo

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

Theo George R.Terry: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người

nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm”.

Theo Robert Tannenbalon và Fred Massarik: “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng lên nhân

cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc mục đích chuyên biệt”.

Hay nói cách khác, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo vànhững người ủng hộ có mong muốn thay đổi thực sự phản anh mục đích chung của họ

1.2 CÁCH TIẾP CẬN CÁC HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO

1.2.1 Dựa vào đặc điểm (Thuyết vĩ nhân)

Cách tiếp cận dựa vào đặc điểm (Thuyết vĩ nhân) cho rằng một số người sinh ra vốn

đã có sẵn những đặc điểm của nhà lãnh đạo – “Lãnh đạo là do bẩm sinh”, họ có nhữngphẩm chất, diện mạo hơn người bình thường như trí thông minh, sự tự tin, nghị lực, trungthực/chính trực,

Sự phát triển của cách tiếp cận đặc điểm:

Các giai đoạn phát triển Nội dung phát triển

Kết hợp với nghiên cfíu cá nhânKết quả nghiên cfíu của - Bổ sung các đặc điểm;

Stogdill năm 1984 - Sự tác động của các đặc điểm cá nhân tùy thuộc

hoàn cảnh của tổ chfíc mới mang lại thành công

Những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo:

Những đặc điểm cá nhân Những đặc điểm xã hội

Sfíc chịu đựng của cơ thể Sự sẵn sàng hợp tác

Sự thông minh và khả năng nhận thfíc Khả năng hợp tác không giới hạn

Sự hiểu biết Tài fíng biến, tài ngoại giao

Óc phán đoán, sự dfít khoát

Tính cách Đặc điểm liên quan đến công việc

Chân thành và liêm chính Trách nhiệm đối với mục tiêu

Độc lập

Điểm hạn chế trong thuyết vĩ nhân là không giải thích được sự thành công của ngườilãnh đạo trong bối cảnh khác nhau Tfíc là, sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả cho tình huốngnày nhưng sẽ thất bại cho tình huống khác

1.2.2 Dựa vào hành vi

Cách tiếp cận hành vi cho rằng bất cfí ai có những hành vi thích hợp đều có thể trởthành một nhà lãnh đạo tốt Các nhà nghiên cfíu quan sát cách thfíc mà một nhà lãnh đạolàm với những người ủng hộ hơn là xem họ là ai

❖ Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ

Phụ thuộc và định hướng

cá nhân Thường xuyêncảm thấy không hài lòng

và muốn gây hấn, chốngđối

Cao khi cómặt ngườilãnh đạogiám sát vàngược lại

Dân chủ

Sfí dụng cách phân quyền chongười khác; khuyến khích sựtham gia, tin tưởng vào sự hiểubiết của nhân viên trong hoànthành nhiệm vụ và có sự ảnhhưởng dựa trên sự kính trọng củacấp dưới

Thân thiện thay vì chốngđối, định hướng nhóm vàđịnh hướng nhiệm vụ

Cao và ít bịảnh

hưởngbởi sự cómặt

người lãnhđạo

❖ Phong cách quan tâm và cấu trúc khởi xướng

+ Phong cách quan tâm: Chỉ mfíc độ mà nhà lãnh đạo thông cảm với cấp dưới, tôn

trọng những ý kiến và tình cảm của họ, và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau Các nhà lãnh đạovới phong cách này sẽ đưa đánh giá, tích cực lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân viêntham gia vào những quyết định quan trọng

+ Phong cách cấu trúc: Mô tả mfíc độ một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc

và giám sát những hoạt động của nhân viên làm đạt được mục tiêu Những hành vi lãnhđạo dạng này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc chămchỉ hơn, lập kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho các hoạt động của công việc, đề ranhững quy tắc nghiêm ngặt

❖ Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công việc

Định hướng vào nhân viên Định hướng công việc

• Quan tâm, lắng nghe;

• Cho phép tham gia vào việc ra

• Giao nhiệm vụ cho các thành viên;

• Đưa ra các mong đợi rõ ràng;

• Chú trọng vào thời hạn và kết quả;

• Thúc đẩy việc đạt đến thành tựu

❖ Lưới lãnh đạo

98765

Mfíc độ định hướng kết quả

Quản trị câu lạc bộ: Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan

hệ nhằm tạo không khí thân thiện, thoải mái

Quản trị nhóm: Công việc được hoàn tất do sự cam kết của mọi người với sự

phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu của tổ chfíc dựa trên

sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

Quản trị nghèo nàn: Sfí dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp

để duy trì các thành viên tổ chfíc

Quản trị chú trọng nhiệm vụ: Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều

kiện làm việc theo tiêu thfíc ít cản trở đến con người

Quản trị trung dung: Mfíc độ thành tích tổ chfíc thỏa đáng có được nhờ sự cân

bằng công việc với tinh thần nhân viên

❖ Thuyết lãnh đạo CAO – CAO

Một người lãnh đạo có thể kết hợp hai phong cách lãnh đạo “định hướng công việc”

và “định hướng con người” tùy từng tình huống một cách hài hòa, phù hợp với bối cảnh

để đạt hiệu quả lãnh đạo cao

Bốn câu hỏi cần nghĩ đến trong thuyết lãnh đạo này là:

̶̶ Hai phong cách này có được đánh giá là quan trọng nhất hay không?

̶̶ Các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa định hướng vàocông việc? Bằng cách nào?

̶̶ Một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định hướng vào côngviệc hoặc định hướng vào con người hay không?

1.2.3 Cách tiếp cận ngẫu nhiên

Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh diễn

ra các hành vi lãnh đạo Một hành vi có thể là hiệu lực trong một số trường hợp nàynhưng lại có thể trở nên không hiệu lực dưới các điều kiện khác.

1.2.3.1 Mô hình ngẫu nhiên của Fielder

Fred E Fielder là một trong những nhà nghiên cfíu lãnh đạo đầu tiên thừa nhận rằnglãnh đạo hiệu quả là dựa trên ngẫu nhiên, hoặc phụ thuộc vào các đặc tính của các nhàlãnh đạo và của tình huống Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fielder giúp giải thích tạisao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này vàkhông hiệu quả trong một tình huống khác; nó cũng gợi ý cho các loại nhà quản lý có thể

sẽ là hiệu quả nhất, trong những tình huống

Trước hết, về phong cách lãnh đạo, Fred Fielder cho rằng có thể có hai định hướnglãnh đạo: (1) Định hướng nhiệm vụ và (2) Định hướng quan hệ

Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm đến những người

khác, chú trọng đến các quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của những người khác

và quan tâm đến việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết các vấn đềcủa nhóm, tổ chfíc

Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc

cho người dưới quyền, quan tâm đến cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu vàquan tâm cao đến hiệu suất

Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fred Fielder cho rằng hiệu quả của địnhhướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mfíc độ thuận lợi hay bất lợicủa tình huống Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ làngười thành công, trong một số tình huống khác thì người lãnh đạo có định hướng quan

hệ sẽ thành công Mfíc độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếutố:

Yếu tố Nội dung

- Mục tiêu có rõ ràng hay không?

- Những cách thfíc để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụthể hay không?

- Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không?

- Quyết định có cụ thể và có nét riêng hay không?

1.2.3.2 Thuyết tình huống của Hersey và Blanchard

Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mfíc độ 'sẵn sàng' của cấp dưới.Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mfíc độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thànhnhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hìnhcủa Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọngquan hệ Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4hình thfíc lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên

Người lãnh đạo

và cấp dưới cùng

ra quyết định

Vai trò chính củangười lãnh đạokhi áp dụngphong cách này làkhuyến khích vàtruyền thông làchủ yếu

Người lãnh đạohướng dẫn và

hỗ trợ rất ít

Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống sau:

- SS1 Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc Họ không đủnăng lực và tự tin

- SS2 Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc Họ có động lựcnhưng thiếu kỹ năng phù hợp.

- SS3 Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnhđạo muốn.

- SS4 Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu

Như vậy tùy theo mfíc độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụnghình thfíc chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền Trong hình 2, Hersey và Blanchard

đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trongcông việc và giảm quan hệ hành vi

1.2.3.3 Lý thuyết đường dẫn - mục tiêu

Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất,nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợphơn cả Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiềuphong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể Ý nghĩa của cụm

từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõhướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phảigặp nhiều khó khăn, cản trở Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành cácdạng:

- Chỉ huy Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng

nhiệm vụ Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạchlàm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ

- Hỗ trợ Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm

cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xfí công bằng với nhân viên, quan tâm đếnnhu cầu của họ Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến conngười của các lý thuyết trước đó

- Tham gia Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích

nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật củamình Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến

ý kiến của họ trước khi ra quyết định

- Định hướng thành tựu Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm

việc để đạt được kết quả cao nhất Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính tháchthfíc, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên,giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thfí thách

9

9.9

- Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu

nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thfíc, và nhóm làm việc

- Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả

năng nhận thfíc

(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi

cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thfíc

rõ ràng

(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao

(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để

tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ

̶̶ Tính cách là một yếu tố quan trọng tác động đến hành vi cá nhân, tính cách có xuhướng ít thay đổi theo thời gian và biểu hiện một cách tự động qua hành vi.

̶̶ Để thành công, người lãnh đạo cần biết tính cách của mình

1.4 CÁC GIÁ TRỊ QUAN ĐIỂM

Phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi niềm tin và giả định về điều gì thúcđẩy nhân viên Nếu nhân viên không thích công việc họ đang làm, nhà lãnh đạo sẽ có xuhướng tới một phong cách quản lý độc đoán; Mặt khác, nếu nhân viên tự hào khi làmviệc, nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng áp dụng một phong cách tốt hơn để nhân viên có thểhfíng thú với công việc hiện tại của họ

Douglas McGregor đã xác định hai nhóm gia thuyết về bản chất con người, gọi là

“Thuyết X và Thuyết Y”

Thuyết X Thuyết Y

Thuyết này giả định rằng nhân viên tự

nhiên không có động lực và không thích

làm việc, và điều này khuyến khích một

phong cách quản lý độc đoán

• Chịu trách nhiệm và được thúc đẩy

để hoàn thành các mục tiêu mà họ

• Phải được kiểm soát, ép buộc và đe

dọa để làm việc

• Cần phải được giám sát ở mọi bước

• Cần được lôi kéo để tạo ra kết quả;

nếu không họ không có tham vọng

Định lượng

Tổ chfíc Tuần

tự BHoạch định Lower

le C ft hi tiết

D Tổng thểUpper right Trực giác

Tích hợp Tổng hợp

Quan hệ Trọng cảm giác

C xúc vận động C Cảm xúcLower right

– Bán cầu trái: Tư duy lôgic, phân tích và cách tiếp cận tuyến tính trong giải quyếtvấn đề

– Bán cầu phải: Qúa trình tư duy sáng tạo, trực giác, dựa vào giá trị

Chỉ Thị Kiểu Myers-Briggs (MBTI)™ sfí dụng các cặp thuộc tính khác nhau để

phân loại con người thuộc 1 trong 16 kiểu tính cách khác nhau Đo lường cách các cánhân khác nhau trong thu thập và đánh giá thông tin để giải quyết vấn đề và ra quyết định.

1.6. LÃNH ĐẠO UY

TÍN

1.6 LÃNH ĐẠO UY

TÍN

Người lãnh đạo có uy tín sẽ giúp tăng cường tinh thần và hiệu quả làm việc của cán

bộ, nhân viên; tăng cường nhịp điệu hoạt động tích cực của tập thể của cơ quan, đơn vị

- Nhờ có uy tín mà người lãnh đạo mới tạo ra sự tin phục của tập thể và xã hội đối

với lời nói và việc làm của mình, nhờ đó mà:

❖ Giáo dục được tập thể, giáo dục được từng thành viên của tập thể, góp phần cực kỳ

to lớn trong việc ngăn chặn các nhóm và các cá nhân lệch chuẩn trong tập thể, ngăn chặnđược xung đột trong tập thể, tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể

❖ Giúp cho người lãnh đạo tập hợp, động viên được các lực lượng trong xã hội

tham gia thực hiện có hiệu quả các mục tiêu mà đơn vị đã đề ra

- Uy tín là động lực bên trong giúp cho tinh thần người lãnh đạo luôn sảng khoái,bình tỉnh, tự tin, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm bởi họ biết rằng tập thể coimọi quyết định của họ là vì tập thể, cho tập thể chfí không mảy may xen lẫn chút quyềnlợi cá nhân nào chi phối quyết định của mình Ngược lại, người lãnh đạo không có uy tínhoặc uy tín thấp luôn luôn gặp phải sự chống đối, tâm trạng luôn luôn u ám, nặng nề

1.7 LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH

Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch là nhà lãnh đạomang tính hướng công việc trong đó,nhà lãnh đạo trao việc cho nhân viênvới một hướng dẫn cụ thể, nhân viên

có một động cơ là dựa vào phầnthưởng hay hình phạt đã thỏa thuậnvới nhà lãnh đạo

❖Làm việc tập trung vào công việc

là hướng đích của phong cách này

❖Họ coi trọng việc thưởng phạtbằng vật chất