Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty điện lực bà rịa vũng tàu

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo tập trung vào việc xác định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

NGUYỄN TIẾN DŨNG

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 2 năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

NGUYỄN TIẾN DŨNG

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Phương Thảo

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 2 năm 2022

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Nguyễn Tiến Dũng

Tôi xin cảm ơn quý thầy cô Viện Đào Tạo Sau Đại Học, Trường Đại học

Bà Rịa - Vũng Tàu đã tận tình giảng dạy và trang bị kiến thức để tôi thực hiện luận văn

Tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Điện Lực Bà Rịa – Vũng Tàu đã luôn giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi được tham gia học tập và hoàn thành luận văn Xin cảm ơn tập thể cán bộ, nhân viên trong đơn vị đã giúp đỡ tôi thu thập

số liệu để thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, ủng

hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành Chương trình đào tạo Thạc Sĩ

Mặc dù có nhiều cố gắng, nhưng không thể tránh được những hạn chế và thiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn Kính mong quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp góp ý để luận văn hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Tiến Dũng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 6

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 7

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

7 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 8

8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 9

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 11

2.1.1 Lãnh đạo 11

2.1.2 Người lãnh đạo 12

2.2.3 Phong cách lãnh đạo 15

2.2.4 Phân loại phong cách lãnh đạo 16

2.2.5 Đánh giá chung về các nghiên cứu Phong cách lãnh đạo 24

2.2 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 25

2.2.1 Hành vi nhân viên trong tổ chức 25

2.2.2 Sự gắn kết tổ chức của nhân viên 26

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI GẮN KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN 30

iv

2.4 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 36

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 2 38

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 39

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 39

3.2 THANG ĐO NGHIÊN CỨU 43

3.2.1 Xây dựng thang đo 43

3.2.2 Điều chỉnh thang đo 44

3.3 MẪU NGHIÊN CỨU 46

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 3 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 49

4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 49

4.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 51

4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 53

4.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 57

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY 58

4.4.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson 58

4.4.2 Phân tích hồi quy 59

4.6 PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GẮN KẾT CỦA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH 66

4.6.1 Kiểm định sự khác nhau về mức độ gắn kết theo giới tính 66

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi cán bộ nhân viên 68

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết theo thời gian công tác 68

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác 69

4.7 THỰC TRẠNG TỪNG YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 70

4.8 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 72

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 4 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

5.1 HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

v

5.1.1 Về Truyền cảm hứng và quản trị ngoại lệ 74

5.1.2 Về gây ảnh hưởng 74

5.1.3 Về Kích thích trí tuệ 75

5.2 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 75

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 76

5.4 ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Tiếng Việt 78

Tiếng Anh 78

PHỤ LỤC 80

vi

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo 12

Bảng 2 2: Tổng hợp các tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo 24

Bảng 2 3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức 28

Bảng 2 4: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với các yếu tố trong một tổ chức 32

Bảng 3 1: Danh sách các biến độc lập 45

Bảng 3 2: Thang đo hành vi gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên 46

Bảng 4 1: Thống kê mô tả mẫu 50

Bảng 4 2: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo 52

Bảng 4 3: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo gắn kết tổ chức 53

Bảng 4 4: Kết quả phân tích KMO cho thang đo phong cách lãnh đạo 54

Bảng 4 5: Kết quả phân tích KMO thang đo gắn kết tổ chức 55

Bảng 4 6: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc (GK) 56

Bảng 4 7: Bảng tóm tắt các nhóm nhân tố sau phân tích EFA 56

Bảng 4 8: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 60

Bảng 4 9: Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy 60

Bảng 4 10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 60

Bảng 4 11: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 64

Bảng 4 12: Kiểm tra đa cộng tuyến 65

Bảng 4 13: Kiểm định T-test đối với biến giới tính 67

Bảng 4 14: Kiểm định T-test đối với biến giới tính 67

Bảng 4 15: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất 68

Bảng 4 16: Kết quả ANOVA 68

Bảng 4 17: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất 69

Bảng 4 18: Kết quả ANOVA 69

Bảng 4 19: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất 70

vii

vii

Bảng 4 20: Kết quả ANOVA 70

Bảng 4 21: Tổng hợp kết quả kiểm định sự khác biệt về nhân khẩu học 70

Bảng 4 22: Điểm trung bình các yếu tố cấu thành PCLĐ 71

Bảng 4 23: Chi tiết từng biến thành phần 71

viii

viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 2 1: Mô hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả 25

Hình 2 2: Giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên dựa vào nghiên cứu về hành vi của J.Watson 31

Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi nhân viên của Ao Thu Hoài (2012) 32

Hình 2 4: Mô hình nghiên cứu chính thức 37

Hình 3 1: Khái quát quy trình nghiên cứu trong luận văn 39

Hình 4 1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 57

Hình 4 2: Mô hình nghiên cứu khẳng định theo số liệu nghiên cứu 64

Hình 4 3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 66

Trong khi đó, nguồn nhân lực giữ vai trò không kém phần quan trọng trong sự thành công của các tổ chức Thông qua sự đóng góp trực tiếp trong các tổ chức, nguồn nhân lực đóng góp vào sự phát triển của xã hội Nguồn lực con người trong tổ chức càng có giá trị hơn khi mà nó không thể được tạo lập trong một thời gian ngắn Các tổ chức phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền của cho quá trình tuyển dụng, đào tạo

và khai thác nguồn lực này Nếu nguồn lực này mất đi với quy mô lớn, tổ chức khó tránh khỏi sự suy yếu Kết quả nghiên cứu gần đây tại Việt Nam cho thấy lòng trung thành của nhân viên trong các tổ chức nói chung và trong các doanh nghiệp là khá thấp Hiện tượng nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công ty khác ngày càng gia tăng (Trần Thị Kim Dung, 2007)

Vậy làm cách nào để giữ chân nhân viên trong tổ chức? Phong cách lãnh đạo có tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hay không? Liệu có một phong cách lãnh đạo có thể góp phần vào việc giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức?

Công ty Điện Lực Bà Rịa – Vũng Tàu là đơn vị quản lý lưới điện phân phối từ 110kV trở xuống và kinh doanh bán điện trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, hiện có

số lượng cán bộ công nhân viên xấp xỉ 900 người Một thực trạng đang diễn ra đó là từ

2017 đến nay, nhân sự của đơn vị có sự biến động về số lượng do sự dời đi Có nhiều nguyên nhân của sự thay đổi này, có người muốn lương cao hơn, công việc hấp dẫn hơn, có người muốn có được cơ hội thăng tiến, được làm việc trong môi trường có sử dụng ngoại ngữ nhiều hơn, mối quan hệ với đồng nghiệp v.v Trong muôn vàn yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự tại công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu, thì Phong cách

Với tầm quan trọng của công tác lãnh đạo và nhân sự như đã đề cập ở trên, tôi chọn đề tài này cho luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo tập trung vào việc xác định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là của ArgyrKT (1955); Mahoney và cộng sự (1960) Lý thuyết Đặc điểm cho rằng các nhà lãnh đạo thành công là "thiên bẩm" và rằng họ có những phẩm chất bẩm sinh hình thành nên những phong cách khác biệt mà có thể phân biệt chúng với các nhà lãnh đạo không thành công (Stodgill, 1948) Tuy nhiên, khó khăn trong việc phân loại và xác thực những đặc điểm này đã dẫn đến sự chỉ trích rộng rãi của phương pháp đặc điểm, báo hiệu sự xuất hiện của phương pháp tiếp cận "phong cách" và "hành vi" để lãnh đạo (Stodgill, 1948) Phong cách và lý thuyết hành vi dịch chuyển trọng tâm khỏi các đặc điểm của nhà lãnh đạo để tiếp cận hành vi và phong cách lãnh đạo (Hemphill và Coons, 1957); Likert, 1961) Các kết luận chủ yếu của những nghiên cứu này dường như là các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách dân chủ hay hợp tác thường đạt được nhiều thành công (Bowsers and Seashore, 1966) Các nghiên cứu ban đầu tập trung vào việc xác định “một cách lãnh đạo tốt nhất” (Ao Thu Hoài, 2012)

Một cách tương tự với học thuyết Đặc điểm, điểm yếu của lý thuyết phong cách

3

và hành vi là họ bỏ qua vai trò quan trọng của yếu tố tình huống trong việc xác định hiệu quả của cá nhân các nhà lãnh đạo (Mullins, 1999) Hạn chế này phát sinh các lý thuyết về lãnh đạo “tình huống” và “ngẫu nhiên” (Fiedler, 1967; House, 1971; Vroom

và Yetton, 1974) mà với lý thuyết này, các nghiên cứu chuyển trọng tâm ra khỏi “một cách lãnh đạo tốt nhất” với việc lãnh đạo theo tình huống nhạy cảm (Ao Thu Hoài, 2012) Mặc dù từng nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố khác nhau, nói chung nguyên lý của quan điểm tình huống và dự phòng là việc lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào chẩn đoán của nhà lãnh đạo và sự hiểu biết về các yếu tố tình huống, tiếp theo là thông qua các phong cách thích hợp để đối phó với từng hoàn cảnh

Mặc dù tổng quan tóm tắt ở trên chỉ ra rằng việc nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo và phong cách lãnh đạo với các yếu tố của doanh nghiệp đã đi qua các thời kỳ của chủ nghĩa hoài nghi, những mối quan tâm gần đây đã tập trung vào tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo tới sự thành công của tổ chức Fiedler (1996), một trong những nhà nghiên cứu về lãnh đạo hàng đầu đã cung cấp một luận điểm về tầm quan trọng của lãnh đạo bằng cách chứng minh rằng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo là một yếu

tố quyết định lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức, nhóm, hoặc thậm chí toàn bộ một quốc gia Thật vậy, các ý kiến tranh luận cho cách thức mà tổ chức đối phó với những biến động của môi trường bên ngoài là đào tạo và các phát triển nhà lãnh đạo, (Darcy and Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; trang bị cho họ những kỹ năng để đối phó (Darcy và Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; Saari và cộng sự, năm 1988) Những tuyên bố này dựa trên giả định về mối liên kết trực tiếp giữa lãnh đạo và hoạt động của tổ chức, giả định này yêu cầu xem xét lại những yếu tố quan trọng Có những nghiên cứu mở rộng về mối liên kết trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hoạt động của tổ chức và những ảnh hưởng do thay đổi người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo (xem, ví dụ, Nicholls, 1988; Quick, 1992; Simms, 1997)

Tiếp nối các nghiên cứu trên, các học giả cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 tập trung vào nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới các nhân tố đơn lẻ trong tổ chức, chẳng hạn như: hành vi nhân viên nói chung; Văn hóa tổ chức;

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; Sự căng thẳng công việc của người lao động; Tính cách nhân viên v.v (Ao Thu Hoài, 2012)

Các nghiên cứu khác làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới phát triển văn hóa của doanh nghiệp (xem Bycio và cộng sự, 1995; Howell and Avolio, 1993) và mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động (xem Deal và Kennedy, 1982; DenKTon, 1990; Ouchi, 1981; TĐscale và Athos, 1981; Peters và Waterman, 1982; Kotter và Heskett, 1992) Đồng thời, họ xem xét nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức ảnh hưởng trở lại vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc "tạo lập" và

"duy trì" các kiểu khác biệt của văn hóa (ví dụ, Schein, 1992; Siehl, 1985) Tương tự, nhiều tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cho thấy rằng khả năng hiểu và làm việc trong một nền tảng văn hóa nhất định là một điều kiện tiên quyết để lãnh đạo hiệu quả (xem Hennessey, 1998)

Nghiên cứu của Tiến sĩ Emmanuel Ogbonna, trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Wales, Collum Drivet và Tiến sĩ Lloyd HarrKT C., Trường Kinh tế Cardiff (2000) về mối liên quan giữa Phong cách lãnh đạo và Hiệu suất cũng là một trong những công trình nghiên cứu công phu cung cấp bằng chứng thực nghiệm quan trọng và có ý nghĩa, khẳng định mỗi quan hệ hữu cơ giữa các phong cách lãnh đạo, các loại hình văn hóa

và hiệu suất, thông qua việc nghiên cứu thực nghiệm ở các tổ chức, doanh nghiệp trong nước Anh Kết quả của nghiên cứu này cho thấy phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến văn hóa tổ chức nhưng không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, nhưng những đặc điểm văn hóa cạnh tranh và sáng tạo lại liên quan trực tiếp tới hiệu suất Đặc biệt, nghiên cứu đã chứng minh được văn hóa cạnh tranh và sáng tạo của một tổ chức ảnh hưởng lớn tới hiệu suất doanh nghiệp, và nền văn hóa này lại chiụ ảnh hưởng nhiều từ

5

phong cách lãnh đạo (Ao Thu Hoài, 2012)

Các nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, một khía cạnh khác thể hiện sự hài lòng của người lao động đồng thời cũng là biểu hiện hành vi của nhân cho ra nhiều kết luận khác nhau Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trung thành của người nhân viên với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng không có mối quan hệ nào Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), các nghiên cứu của Gilson và Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy

có mối quan hệ mật thiết giữa hai biến Phong cách và Sự gắn kết của nhân viên; nghiên cứu của Hunt và Liesbscher (1973) cho thấy không có mối quan hệ giữa hai biến này; nghiên cứu của O’reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) lại không cho thấy có mối quan hệ nào giữa hai biến; nghiên cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) đến ý thức của nhân viên đối với tổ chức; nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) cũng khẳng định điều này Như vậy, có thể nhận thấy tính chất biến thiên của mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và một số yếu tố kết quả của tổ chức (Ao Thu Hoài, 2012) Các nhà nghiên cứu cũng giải thích vấn đề này bằng hai nội dung tác động tạo ra biến thiên, đó là tình huống và văn hóa

Phương pháp nghiên cứu của các công trình khoa học về vấn đề này được chia làm hai hướng: (1) Định tính và (2) Định lượng Trong thời kỳ đầu, các giả định về phong cách lãnh đạo được đặt ra và lập luận theo cách suy diễn của các trường phái, học thuyết về tâm lý, xã hội, quản lý Các học thuyết thời kỳ đầu hướng đến việc phân loại phong cách lãnh đạo theo đặc điểm, tính cách, quyền lực cá nhân v.v và khẳng định phong cách lãnh đạo bị chi phối rất nhiều bởi những yếu tố tâm sinh lý Thời kỳ tiếp theo, khi những ứng dụng toán học phát triển mạnh mẽ, các nhà khoa học đã tiến hành nghiên cứu vấn đề này bằng cách áp dụng các phương pháp thống kê toán học và xây dựng mô hình để đưa phong cách lãnh đạo vào các tình huống, môi trường quản lý

cụ thể và cho ra những kết quả thuyết phục, chứng minh các giả định, lập luận bằng việc kiểm định thực tế trên các mẫu nghiên cứu điển hình

Tại Việt Nam, các nghiên cứu định lượng về mối liên hệ giữa phong cách lãnh

tư của nước ngoài Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) chỉ ra phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong

đó phong cách phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh hơn Nghiên cứu của

Ao Thu Hoài (2012) cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng mạnh từ phong cách lãnh đạo

tự do tới sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp có lao động bậc thấp

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Từ tổng quan từ các công trình nghiên cứu đi trước, trong luận văn này, tác giả xác định một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau:

- Câu hỏi 1: Có tồn tại mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu?

- Câu hỏi 2: Nếu có mối quan hệ thì ảnh hưởng, tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?

- Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào để nâng cao sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu?

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xuất phát từ việc tổng quan nghiên cứu sơ bộ, tác giả xác định các mục tiêu sau: – Mục tiêu tổng quát

Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài trong giai đoạn phát triển của Việt Nam hiện

7

nay, cùng với việc xem xét tổng quan những nghiên cứu khoa học về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên từ các học giả, các nhà nghiên cứu đi trước ở Việt Nam và trên thế giới, tác giả xác định mục tiêu tổng quát của luận văn là tìm ra một phong cách lãnh đạo phù hợp để có được sự gắn kết từ cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Thứ tư, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo theo trường phái lãnh đạo về chất của Bass và Avolio (1985), tác động của nó đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

- Phạm vi về thời gian: Thực hiện nghiên cứu khảo sát phỏng vấn trong tháng 6/2021 Các tư liệu nghiên cứu về Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ được thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 để phục vụ cho nghiên cứu này

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu Thứ

8

nhất là phương pháp nghiên cứu tài liệu Đầu tiên, tác giả tiến hành thu thập, phân tích

và tổng hợp các tài liệu, văn bản, tư liệu trong và ngoài nước, để từ đó xây dựng cơ sở

lý luận, mô hình nghiên cứu cho đề tài Thứ hai là phương pháp nghiên cứu thông qua điều tra khảo sát Tác giả xây dựng bảng hỏi dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm thu thập thông tin Khi đã có đầy đủ thông tin, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Phương pháp phỏng vấn sâu giúp tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ trong tổ chức và một số chuyên gia nhiều hiểu biết về vấn đề này nhằm đánh giá lại về bảng khảo hỏi, từ đó hoàn thiện bảng hỏi để đưa vào khảo sát chính thức Tiếp theo, nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về Phong cách lãnh đạo, lý thuyết về sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình thành mô hình nghiên cứu Tiếp theo

là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện tới các cán bộ, nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các đơn vị, phòng giao dịch tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu Nguồn dữ liệu thu thập được

xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

7 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Với mục đích nghiên cứu như đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu của luận văn mong đạt được những ý nghĩa khoa học và thực tiễn sau:

Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về các yếu tố của lãnh

đạo nói chung, phong cách lãnh đạo nói riêng và ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên và lựa chọn một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả

Hai là, phân tích mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố của PCLĐ tới đối tượng

9

chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của cán bộ, nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của Phong cách lãnh đạo với hành vi gắn kết với tổ chức của cán bộ, nhân viên qua cảm nhận và quan điểm của cán bộ, cán

bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra quan hệ giữa mỗi thành phần của PCLĐ với hành vi gắn kết của cán bộ, nhân viên trong tổ chức

Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu

thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo hiểu rõ các yếu tố cần tập trung xây dựng để nâng cao Phong cách lãnh đạo hiệu quả, tạo ra sự gắn kết cao hơn giữa cán bộ, nhân viên với Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu Nhập số liệu khảo sát của chính đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện chứng và định lượng về mối quan hệ giữa PCLĐ hiện đang tồn tại ở đơn vị và sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của cán bộ, nhân viên trong tổ chức mình Từ đó, làm căn cứ khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung, Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu nói riêng đề xuất, lựa chọn

và xây dựng PCLĐ phù hợp với môi trường và tình huống hoạt động của doanh nghiệp

8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài Chương 1 - phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn gồm bốn phần (chương) cụ thể nội dung như sau:

Chương 2: Lý thuyết và mô hình nghiên cứu Đây là các lý thuyết cơ bản làm

căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của đề tài Nội dung của phần này bao gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến PCLĐ và hành vi gắn kết với tổ chức của nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong nước và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan trọng để áp dụng cho nội dung nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Nội dung của phần này là các vấn đề liên

quan đến Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu, phân tích mẫu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Sau khi đã xây dựng được các

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Phần này là những đánh giá và kết luận

chung cho cả luận văn Nội dung bao gồm việc tổng kết các nghiên cứu, đưa ra nhận xét và đề xuất Cuối cùng là việc mô tả những kết quả đã thực hiện được và những đóng góp cũng như mặt còn hạn chế của luận văn về mặt khoa học, phương pháp cũng như ý nghĩa thực tiễn

11

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

2.1.1 Lãnh đạo

Thuật ngữ “Lãnh đạo” là một từ có gốc từ vựng thông thường và được đưa vào trong kho thuật ngữ nghiên cứu khoa học mà chưa được định nghĩa lại một cách chính xác (Ao Thu Hoài, 2012) Vì vậy, thuật ngữ này mang nhiều nghĩa biểu đạt khác nhau, đôi khi tạo ra sự rắc rối và nhiều khi là tối nghĩa (Janda, 1960) Một vấn đề nữa là việc

sử dụng các thuật ngữ không mang tính chính xác khác như là quyền lực, thẩm quyền, quản lý, quản trị, kiểm soát và giám sát để miêu tả cùng một hiện tượng Kết quả nghiên cứu của BennKT (1959, trang 259) vẫn đúng cho đến ngày nay mặc dù nghiên cứu được thực hiện nhiều năm trước: “Khái niệm về lãnh đạo dường như luôn luôn làm chúng ta bối rối hoặc nó xuất hiện dưới một hình thức khác và làm chúng ta khốn khổ một lần nữa bởi tính chất khó định hình và quá linh hoạt của nó Vì vậy chúng ta đã phải sáng tạo ra nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó…, nhưng thuật ngữ này vẫn chưa được định nghĩa một cách thỏa đáng”

Lãnh đạo là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người quản lý trong một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980s) và vượt lên trên tính khoa học để biểu hiện tính nghệ thuật trong quản lý Theo lý thuyết quản trị cổ điển, lãnh đạo được mô tả là "quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung"

Các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của mình

và các mặt của hiện tượng mà họ quan tâm nhất Sau khi tổng quan các tài liệu viết về lãnh đạo, Stogdill (1974, trang 259) kết luận rằng: “có bao nhiêu người cố gắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì cũng có bấy nhiêu định nghĩa” Các định nghĩa khác nhau liên tiếp ra đời từ khi Stogdill đưa ra kết quả nghiên cứu của mình Lãnh đạo được định nghĩa dưới góc độ phẩm chất, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tác, vai trò, sự đảm nhiệm một vị trí quản lý

12

Bảng 2 1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo

1951 Hemphill & Coons Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm người đạt được các mục tiêu chung

1957 Stogdill Lãnh đạo là một hoạt động có ảnh hưởng đến người khác hoặc tổ chức để đạt được các mục tiêu do lãnh đạo

1969 Bowers

Lãnh đạo là một quá trình hoạt động của các mối quan hệ giữa các

cá nhân, bị ảnh hưởng thông qua một quá trình nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

1977 DavKT Lãnh đạo có nghĩa là thuyết phục người khác nhiệt tình theo đuổi mục tiêu nhất định

1986 Richards &

Engle

Lãnh đạo là tạo lập các giá trị, tầm nhìn, môi trường để các mục tiêu

có thể thực hiện

1990 Sergiovanni Lãnh đạo có nghĩa là đáp ứng nhu cầu của nhân viên bằng cách sử

dụng đàm phán, tư vấn và thỏa hiệp

2001 Northouse Lãnh đạo là mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và cấp dưới

13

Người lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các

cơ cấu tổ chức đem lại Người lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác và khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa Mọi người sẽ không phục tùng người lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta Người lãnh đạo thật sự là người lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của

mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ

Theo Stogdill (1974), người lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng House (1974) thì định nghĩa rằng người lãnh đạo

là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc Agustin Arieu (2007) xác định một người lãnh đạo là “một người có khả năng truyền cảm hứng cho người khác và liên kết với giấc mơ Do đó, tổ chức có nhiệm vụ cao cả và quan trọng là tăng cường một cách mạnh mẽ sự lãnh đạo của người quản lý” Trong Từ điển

Tiếng việt 2003 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói động từ lãnh đạo có nghĩa là:

đề ra chủ trương, đường lối, và tổ chức, động viên thực hiện Chủ trương là có ý định,

có quyết định về phương hướng hành động và Động viên là tác động đến tinh thần làm

cho phấn khởi vươn lên mà hoạt động

Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về người lãnh đạo Nhưng dù nhìn nhận theo cách nào, thì một người lãnh

đạo phải đảm bảo được ba yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng

và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, người lãnh đạo là người có khả

năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo

Người lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, đến những người có vị trí bình thường như kế toán trưởng, trưởng phòng,

14

nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học v.v Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ Người lãnh đạo cũng có thể hoặc không có bất cứ quyền hạn chính thức nào Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã tổng hợp và đưa ra các lý thuyết liên quan đến những đặc điểm (LGKke et al 1991) tương tác tình huống, chức năng, hành vi, sức mạnh, tầm nhìn và giá trị (Richards & Engle, 1986) uy tín, và trí thông minh giữa những người người lãnh đạo khác nhau

Các nhà lãnh đạo không xô đẩy, họ lôi kéo Họ không ép buộc, họ khơi gợi cảm hứng Các nhà lãnh đạo dẫn đi, tức là ngụ ý có một mục tiêu để có mặt nhưng lại không phải là tại đây Họ thu hút hậu thuẫn bằng cách cầm bó đuốc đi phía trước Đó chính là điểm cốt lõi để phân biệt các nhà lãnh đạo với nhà quản lý Các nhà lãnh đạo khởi đầu

sự việc; các quản lý gia giữ cho sự việc tiếp tục đi tới Các nhà lãnh đạo khơi nguồn và tạo ra sự thay đổi Các quản lý gia dồn rối loạn và thay đổi vào đường cùng

Các nhà khoa học cũng đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trò

hay chức năng tách biệt cho hai khái niệm: Lãnh đạo và Quản lý Điểm khác biệt nhất

được đa số chấp nhận đó là dựa trên hoạt động của hai đối tượng thể hiện vai trò này Lãnh đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển Hoạt động của người quản lý là những tác nghiệp hàm chứa các phương pháp khoa học và theo một quy định nghề nghiệp Ngược lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng

Định nghĩa lãnh đạo và quản lý là hai vai trò, quá trình và mối quan hệ khác nhau

có thể làm cho vấn đề càng trở nên phức tạp thay vì làm sáng tỏ bằng các lý thuyết đơn giản về lãnh đạo hiệu quả (Ao Thu Hoài, 2012) Hầu hết các học giả đều nhất trí rằng thành công trên cương vị người quản lý trong các tổ chức hiện đại đều liên quan đến việc lãnh đạo Làm thế nào để kết nối hai quá trình đã trở thành một vấn đề quan trọng

và phức tạp trong các tài liệu của tổ chức Câu trả lời không phải dựa trên kết quả các tranh luận về một định nghĩa hoàn hảo Các câu hỏi về việc cần lồng ghép vấn đề gì

15

vào trong phạm vi nghiên cứu các quá trình lãnh đạo cần thiết cần được làm sáng tỏ trong nghiên cứu thực tế chứ không nên tiền định bằng cách đánh giá mang tính chủ quan (Ao Thu Hoài, 2012)

Trong nghiên cứu, định nghĩa về lãnh đạo phụ thuộc nhiều mục đích của nhà nghiên cứu (Campbell, 1977) Mục đích có thể là xác định người lãnh đạo, xác định cách thức lựa chọn người lãnh đạo, phát hiện những người lãnh đạo làm gì và tại sao

họ lại hiệu quả như vậy, hoặc xác định sự tồn tại của người lãnh đạo có cần thiết hay không Như Karmel (1978, trang 476) ghi nhận rằng: “Khó có thể dựa vào một định nghĩa lãnh đạo nào duy nhất đủ bao quát để chứa đựng các ý nghĩa này và đủ cụ thể để trở thành một phạm trù của các biến thể” Nếu có thể, nghiên cứu về lãnh đạo cần phải cung cấp thông tin liên quan đến toàn bộ các định nghĩa qua đó có thể so sánh tính hữu dụng của từng quan điểm khác nhau theo thời gian và đi đến thống nhất quan điểm về vấn đề Lãnh đạo được định nghĩa rộng theo đó bao gồm các yếu tố để xác định sự thành công của một nỗ lực tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành những mục tiêu có ý nghĩa (Ao Thu Hoài, 2012) Định nghĩa sau được sử dụng: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với người khác để hiểu và nhất trí về những việc cần phải làm và cách thức thực hiện hiệu quả, và quá trình hỗ trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành các mục tiêu chung Định nghĩa này cũng bao gồm các nỗ lực không chỉ để gây ảnh hưởng và thúc đẩy công việc hiện tại của nhóm hoặc

tổ chức mà còn đảm bảo rằng nhóm hoặc tổ chức sẵn sàng để đối phó với những thách thức trong tương lai (Ao Thu Hoài, 2012)

2.2.3 Phong cách lãnh đạo

Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học quản lý, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội (Ao Thu Hoài, 2012)

16

Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó

họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức của

mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra Như vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Ao Thu Hoài, 2012)

Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng ta định nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách So sánh sự tự nhận thức của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phong cách của người đó có thể có rất ít sự nhất trí, vì sự tự nhận thức của người lãnh đạo có thể hoặc không thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vào mức độ tương đồng giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khác

Nhìn chung, những khái niệm trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, phần lớn chúng chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá v.v Như vậy, phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu này được định nghĩa là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người

lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý (Ao Thu Hoài, 2012)

2.2.4 Phân loại phong cách lãnh đạo

Theo thời gian cũng như mức độ phát triển của khoa học quản lý, một số học

thuyết về lãnh đạo đã được đề xuất Dưới đây là một trong số những ý tưởng chính

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, tựu chung có các hướng sau đây:

Học thuyết Vĩ nhân là một ý tưởng phổ biến thế kỷ 19 dẫn đầu cho hướng nghiên

cứu này, dựa vào việc nghiên cứu lịch sử để có thể giải thích phong cách lãnh đạo phần lớn được tạo thành bởi ảnh hưởng của "Người vĩ đại" với tính cách anh hùng, uy tín,

sự thông minh trí tuệ hoặc thủ đoạn xảo quyệt kết hợp với quyền lực cá nhân để tác

17

động và quyết định lịch sử Học thuyết cũng cho rằng năng lực lãnh đạo là cố hữu, thiên bẩm mà các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra đã có sẵn trong mình Học thuyết này được phổ biến vào những năm 1840 với đại diện là nhà văn người Scotland Thomas Carlyle Phản biện lại học thuyết này, nhà xã hội học Herbert Spencer (1860) cho rằng các nhà lãnh đạo là sản phẩm của xã hội nơi họ sinh sống Phản biện này vẫn có ảnh hưởng từ suốt thế kỷ 20 đến nay

Tiếp cận lãnh đạo đặc điểm là một bước hoàn thiện quan trọng trong cách tiếp

cận chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người lãnh đạo hiệu quả

trong xu hướng này và nghiên cứu về đặc điểm được coi là một trong những nghiên cứu chính thức sớm nhất về lãnh đạo (Stogdill,1974; Digman,1990) Theo trường phái này, ta nhận thấy phong cách lãnh đạo đã có sự phân loại dựa vào đặc điểm, phẩm chất của con người nhưng nó vẫn được coi là yếu tố ngẫu nhiên với tư duy mọi người được sinh ra với những đặc điểm di truyền và một số đặc điểm đặc biệt phù hợp với lãnh đạo, người lãnh đạo tốt có sự kết hợp đúng (hoặc đầy đủ) của các đặc điểm đó

Học thuyết về Hành vi Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo hành vi là một bước

nhảy vọt từ Học thuyết đặc điểm, trong đó nó giả định rằng năng lực lãnh đạo có thể được học, chứ không phải là cố hữu Điều này đã mở ra một làn sóng phát triển người lãnh đạo từ những người không nằm trong nhóm những người được đánh giá là có tiềm năng lãnh đạo (bẩm sinh) Thuật ngữ này đã tồn tại trong các ngôn ngữ châu Âu trong nhiều thế kỷ, là một khái niệm xã hội học Nó trở nên nổi bật hơn trong diễn ngôn xã hội học thông qua các công trình lý luận của George Herbert Mead , Moreno,

và Linton Hướng tiếp cận của trường phái này khi phân loại phong cách là hành vi của người lãnh đạo (leadership behavour), đại biểu là các nghiên cứu của đại học Michigan mà đại diện là Katz, Maccoby, Morse (1950) thực hiện khảo sát dựa trên nhận thức của nhân viên để hoàn thành bảng câu hỏi Các nghiên cứu của đại học Ohio mà đại diện là FleKThman (1953); Hemhill Coons (1957); Halpin Winer (1957); FleKThman & HarrKT (1962) Nghiên cứu này quan tâm đến hai thành phần: Quan tâm và chủ động Hành vi quan tâm thể hiện: Sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên Hành vi chủ động thể hiện: Việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ

18

giữa các nhân viên

Trường phái Tham gia Cách tiếp cận của trường phái này khi phân loại phong

cách dựa vào mức độ tham gia hay còn được gọi là tư vấn, trao quyền ra quyết định

cho nhân viên của người lãnh đạo trong công việc Biểu hiện của nó là sự dân chủ, quản lý theo mục tiêu (MBO) và chia sẻ quyền lực Đại diện cho trường phái này là công trình nghiên cứu của ba học giả: Kurt Lewin, RensKT Likert và Daniel Goleman

Kurt Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ, là người đầu tiên nghiên cứu một cách có

hệ thống các phong cách lãnh đạo cùng các cộng sự của ông tại trường đại học Bang Iowa đã tiến hành thực nghiệm so sánh ba loại phong cách lãnh đạo Độc đoán, Dân chủ, Ủy thác (1939) Kế thừa các tư tưởng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo - quản

lý, RensKT Likert (1967) với hai kiểu phong cách lãnh đạo là: phong cách lãnh đạo

Độc đoán (mệnh lệnh) và phong cách lãnh đạo Dân chủ, qua việc nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng ba thập kỷ (1930 – 1960) Daniel Goleman

(2001) với việc miêu tả sáu phong cách lãnh đạo khác nhau căn cứ vào khả năng tự

chủ và khả năng quản lý các mối quan hệ: (1) Phong cách nhìn xa trông rộng; (2)Phong cách huấn luyện; (3) Phong cách hợp tác; (4) Phong cách dân chủ; (5) Phong cách dẫn dắt; (6) Phong cách chỉ huy

Trường phái Tình huống Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo

là Ken Blanchard và TĐul Hersey (1960), nhờ đó người ta có thể phân tích các nhu cầu của tình hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất.Họ phân loại tất

cả các phong cách lãnh đạo thành 4 dạng hành vi (1) Nhà lãnh đạo điều khiển; (2) Nhà lãnh đạo huấn luyện; (3) Nhà lãnh đạo chia sẻ; (4) Nhà lãnh đạo uỷ quyền

Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong muốn mà tất cả các nhà lãnh đạo cần đạt được Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là người

linh hoạt và cần biết ứng biến tuỳ theo tình hình Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có

xu hướng mang một phong cách tự nhiên và khi áp dụng “lý thuyết lãnh đạo theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác thực của mình

Là một rẽ nhánh trong nghiên cứu từ học thuyết tình huống, học thuyết ngẫu nhiên cũng cho rằng không có một phong cách giả định nào hoàn toàn đúng cho mọi hoàn

19

cảnh Sự khác biệt chính giữa học thuyết tình huống và ngẫu nhiên là lý thuyết tình huống có xu hướng tập trung hơn vào các hành vi mà các nhà lãnh đạo nên áp dụng cho các yếu tố tình huống (thường đi theo hành vi), trong khi lý thuyết ngẫu nhiên có một cái nhìn rộng hơn bao gồm các yếu tố ngẫu nhiên về khả năng của người lãnh đạo

và các biến tình huống khác Đại diện cho trường phái này là Fred Fiedler (1964, 1967) Theo ông, việc trở thành các người lãnh đạo không chỉ vì các thuộc tính nhân cách của

họ mà còn là vì các yếu tố tình huống khác và sự tác động tương hỗ giữa những người lãnh đạo và tình huống Theo quan điểm của mình, ông đưa ra hai phong cách lãnh đạo chính phong cách lãnh đạo thứ nhất chủ yếu hướng vào nhiệm vụ, người lãnh đạo sẽ thoả mãn khi nhìn thấy nhiệm vụ được thực hiện Phong cách còn lại chủ yếu hướng vào việc đạt được những mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân nhằm thu được một địa

vị cá nhân nổi bật

Trường phái Nghiệp vụ Phong cách lãnh đạo theo trường phái này được xác

định theo những mệnh lệnh, chỉ huy của người lãnh đạo và việc tạo động lực cho nhân viên bằng thưởng phạt và nhiệm vụ đầu tiên của cấp dưới là làm bất cứ điều gì lãnh đạo bảo họ làm Theo Học thuyết giao dịch Lãnh đạo - Thành viên mà đại diện là Dansereau, F., Graen, G G., & Haga, W (1975), người lãnh đạo này làm việc bằng cách tạo ra cấu trúc rõ ràng, qua đó, họ làm rõ yêu cầu của cấp dưới, và phần thưởng

mà họ có được sau nhiệm vụ Hình phạt không được nhắc đến, nhưng họ cũng được hiểu rõ và hệ thống kỉ luật thông thường được áp dụng Phong cách lãnh đạo theo nghiệp vụ dựa trên tính ngẫu nhiên, ở đó việc trao thưởng hay xử phạt còn tùy thuộc vào hiệu suất Hạn chế lớn nhất của phong cách lãnh đạo này là giả thuyết về “một con người có lý trí”, được tạo động lực làm việc bởi đơn giản là tiền và phần thưởng,

và vì thế mà những hành động của anh ta đều có thể đoán được

Trường phái Chuyển đổi và nghiên cứu của Bass và cộng sự Lãnh đạo chuyển

đổi là một trong số trường phái lãnh đạo cấp tiến phát triển từ cuối thế kỷ 20 Có một vài định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi Thực chất, thuật ngữ này được phổ cập hóa từ sau nghiên cứu của Burn mặc dù cũng đã xuất hiện từ trước đó khá lâu (Burn, 1978) Ông mô tả lãnh đạo Chuyển đổi là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những

20

mức độ của đạo đức và động viên Theo ông, “Người lãnh đạo Chuyển đổi là người thách thức nhữrng người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định” Năm 1978, hai khái niệm Lãnh đạo Chuyển đổi (Transformational leadership)

và Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns Tuy nhiên, Burns phân loại Lãnh đạo Chuyển đổi và Lãnh đạo nghiệp vụ như hai phong cách lãnh đạo đối lập Như vậy, mặc dù cấu trúc của mô hình lãnh đạo chuyển đổi không phải là mới và có thể được tìm thấy trong các tác phẩm của các học giả trước đó, học thuyết lãnh đạo chuyển đổi Bass (1985) được coi là một trong những

lý thuyết lãnh đạo đã nắm bắt được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong hơn hai mươi năm Dựa vào nghiên cứu của Burns (1978), Bass & Avolio (1985) phát triển thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ Quan niệm của Bass về Lãnh đạo chuyển đổi có sự phân biệt với người lãnh đạo lôi cuốn Theo ông, người phong cách lãnh đạo chuyển đổi không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn Bass nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ như hai đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo Như vậy, một lãnh đạo có thể có yếu tố chuyển đổi, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai và cũng có thể không có yếu tố nào

Công việc một người lãnh đạo chuyển đổi tập trung thực hiện là phát triển và sử

dụng tầm nhìn: (1) Phát triển tầm nhìn: phong cách lãnh đạo chuyển đổi bắt đầu với

sự phát triển tầm nhìn, một tầm nhìn trong tương lai mà sẽ biến đổi thành những bông hoa tiềm năng Tầm nhìn này có thể được phát triển bởi nhà lãnh đạo, bởi đội tiên phong hoặc có thể từ những cuộc thảo luận Nhân tố quan trọng là người lãnh đạo đón

nhận mọi ý tưởng trong kỳ vọng của nhân viên (2) Sử dụng tầm nhìn: Bước tiếp theo,

cái mà thực tế không bao giờ dừng lại, là sử dụng tầm nhìn Điều này mang đến năng lượng và nhiệt huyết làm việc, nhà lãnh đạo Chuyển đổi vì thế tận dụng mọi cơ hội và

sự chú ý của họ giữa hành động và trạng thái tinh thần của những người đi theo họ Có thể hơn ai hết, họ là người định hướng người khác và tin rằng sự thành công sẽ đến qua

sự nỗ lực kiên định Trong khi nhà lãnh đạo chuyển đổi tìm kiếm một phương thức để thay đổi tổ chức và đưa ra cam kết thay đổi với nhân viên của họ thì đó chính là sản phẩm của quá trình biến đổi Nhà lãnh đạo chuyển đổi thường rất lôi cuốn, nhưng không quá yêu bản thân mình như nhà lãnh đạo lôi cuốn, người mà thành công nhờ tin vào bản thân họ hơn là tin vào người khác

Căn cứ vào mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo, Bass (1992) phân chia phong cách lãnh đạo thành các loại: phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership), Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) và Lãnh đạo tự do (LaKTsez-Faire) và ông định nghĩa các phong cách đó như sau:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo thể hiện sự tác động của

nhà lãnh đạo đến cấp dưới; nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo (Yukl, 2002 ), phong cách lãnh đạo chuyển đổi kích thích nhân viên đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo bằng cách truyền cho nhân viên nhận thức niềm tin, giá trị phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra và chia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích nhân viên làm việc

22

thông minh; quan tâm đến những khác biệt của cấp dưới

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là phong cách lãnh đạo không thực hiện thay đổi, chỉ thuần túy chấp nhận hiện tại Lãnh đạo nghiệp vụ giao dịch hoặc thỏa thuận với nhân viên trong phạm vi để đạt được kết quả Lãnh đạo nghiệp vụ tương đối thụ động, đôi khi còn né tránh, ngại thay đổi hoặc điều chỉnh Lãnh đạo nghiệp vụ tạo nên mối quan hệ trao đổi giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách lãnh đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; nhân viên nhận được lương bổng, sự ghi nhận

vì đã thực hiện những mong đợi của lãnh đạo Lãnh đạo nghiệp vụ chú trọng khen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ

Phong cách lãnh đạo tự do: Lãnh đạo tự do có lúc được xem là không lãnh đạo

(non-leadership), là một phong cách lãnh đạo thụ động, không tích cực (inactive, Passive LaKTsez-Faire) Đây là phong cách lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, hay vắng mặt khi cần đến, trì hoãn trong việc đưa ra các quyết định

Để thực hiện việc nghiên cứu của mình, Bass đã sử dụng “Bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo đa nhân tố” MLQ, để đo lường các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo chuyển đổi

Theo đó, Lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng bốn biến thành phần: Truyền cảm hứng (inspirational motivation); Sự ảnh hưởng (idealize influence); Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual consideration) Lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai biến thành phần: Khen thưởng theo thành tích (Contingent Reward); Quản trị bằng yếu tố ngoại lệ (Management by exception) Lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do (LaKTsez-Faire) Cụ thể là:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) bao gồm các thành phần: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh hưởng

- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức

- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới

- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Mức độ lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, phát triển bản thân

23

- Ảnh hưởng (idealize influence): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mệnh tập thể (2) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership): gồm các thành phần: Khen thưởng và quản trị bằng ngoại lệ

- Khen thưởng (contingent reward): Mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa

ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu

- Quản trị bằng ngoại lệ (management by exception): Mức độ người lãnh đạo giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện Bao gồm quản trị bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ thụ động:

+ Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Khi nhà quản lý giám sát chặt chẽ nhân viên

và đề phòng những lỗi xuất hiện;

+ Quản trị bằng ngoại lệ thụ động: Khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng tiêu cực

(3) Phong cách lãnh đạo tự do ( LaKTser-faire) bao gồm biến tự do Quản trị thụ động/ né tránh xung đột

- Quản trị thụ động/ né tránh xung đột là việc tránh việc chịu trách nhiệm, hay vắng mặt khi cần đến, trì hoãn trong việc đưa ra các quyết định

Bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999) Thang đo phong cách lãnh đạo phiên bản Form 5X(1992) (rút gọn bớt số biến quan sát so với form 6S- Standard) được tham khảo để sử dụng trong nghiên cứu này

MLQ (5X) nguyên bản có 45 biến quan sát đề cập đến 9 thuộc tính lãnh đạo khác nhau của 3 phong cách lãnh đạo Mặc dù MLQ là công cụ được sử dụng rộng rãi nhất

để đánh giá lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Kirkbride, 2006) và “được coi là biện pháp xác nhận tốt nhất của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ” (Ozaralli, 2003, trang 338), MLQ vẫn bị chỉ trích ở một vài khía cạnh (xem Charbonneau, 2004; Yukl, 1998; Northouse, 1997) và nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã sử dụng MLQ (5X) cho nghiên cứu của mình, nhưng hầu như không sử dụng hết cả 9 thuộc tính tương đương với 9 biến tiềm ẩn và 45 biến quan sát, chỉ chọn lọc những biến phù hợp với nghiên

24

cứu của mình

2.2.5 Đánh giá chung về các nghiên cứu Phong cách lãnh đạo

Thứ nhất, các học thuyết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo luôn phát triển không ngừng, thu hút mối quan tâm lớn từ nhà nghiên cứu kinh tế đến các nhà nghiên cứu tâm lý, xã hội học, nhân loại học kể từ thế kỷ thứ 19 Mặc dù vậy, các học thuyết cũng không đột phá lớn mà tựu chung chịu sự ảnh hưởng của học thuyết trước hoặc lấy học thuyết đi trước làm nền tảng phát triển Tác giả đã tổng hợp một số học thuyết cơ bản liên quan đến nghiên cứu của luận văn trong bảng 1.3 và thể hiện mô tả khái quát quá trình ra đời và phát triển của một số học thuyết lãnh đạo nổi bật trong Hình 1.4 dưới đây

Bảng 2 2: Tổng hợp các tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo

Học thuyết Đặc điểm Phẩm chất của người lãnh đạo

Các học thuyết Hành vi Theo hành vi của người lãnh đạo

Trường phái lãnh đạo Tham gia Mức độ tham gia của người lãnh đạo

Trường phái lãnh đạo theo tình huống Tình huống quản trị

Học thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Tình huống ngẫu nhiên trong quản trị

Các học thuyết về quyền lực Quyền lực và sức mạnh của người lãnh đạo Trường phái lãnh đạo Chuyển đổi Mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo

Từ những phân tích trên đây, như đã giới thiệu trong phần đầu của luận văn, với một môi trường kinh tế biến động như hiện nay ở Việt Nam và thế giới, với những kết quả của những nghiên cứu đi trước về phong cách lãnh đạo, tác giả luận văn chọn Trường phái lãnh đạo Chuyển đổi mà cụ thể là chọn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của Bass và cộng sự về phong cách lãnh đạo để thực hiện nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức

25

2.2 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

2.2.1 Hành vi nhân viên trong tổ chức

Các học giả nghiên cứu về hành vi tổ chức đã tiến hành nghiên cứu và thực nghiệm để tìm hiểu về các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cá nhân của người nhân viên (Ao Thu Hoài, 2012) Một mô hình đơn giản của hành vi cá nhân (MARS) được phác thảo, liệt kê các loại hành vi chính trong tổ chức (Steven McShane, Mary Von Glinow, 2004) Mô hình MARS được thể hiện qua Hình 2.1, là bước khởi đầu khá hữu dụng để tìm hiểu về các động lực của hành vi cá nhân và các hệ quả Mô hình chú trọng đến bốn tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên và đem lại

hiệu quả làm việc là động lực (Motivation), năng lực (Ability), ý thức công việc (Role perception) và yếu tố tình huống (Situational factors) Bốn tác nhân này tạo nên các

chữ viết tắt “MARS” của tên mô hình

Hình 2 1: Mô hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả

Nguồn: Steven McShane, Mary Von Glinow, 2004

Trong mô hình MARS, bốn tác nhân cơ bản cùng có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên và hiệu quả làm việc của họ (Ao Thu Hoài, 2012) Nếu bất kỳ tác nhân nào thay đổi, hành vi của nhân viên cũng sẽ vì thế mà thay đổi theo và ảnh hưởng đến hiểu quả Ví dụ: một nhân viên bán hàng nhiệt tình (động lực) hiểu rất rõ nhiệm vụ của mình (có ý thức công việc) và nhận được đủ hỗ trợ (yếu tố tình huống) sẽ khó có thể làm tốt công việc của mình nếu thiếu kiến thức và kinh nghiệm bán hàng (năng lực) Hình trên

26

cũng cho thấy rằng bốn tác nhân trong mô hình MARS bị tác động bởi một số yếu tố

cá nhân khác như tính cách và các giá trị là các đặc điểm ổn định nhất, các cảm xúc, thái độ và áp lực là các đặc điểm tính cách thiếu ổn định hơn, nhận thức cá nhân và học vấn thì thường nằm giữa hai thái cực này

Tuy nhiên, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, năm trong số sáu đặc điểm cá nhân (trừ đặc điểm tính cách) là những yếu tố có thể chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, mà như một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố tác động trực tiếp là văn hóa tổ chức và gián tiếp (thông qua văn hóa tổ chức) là phong cách lãnh đạo của người quản

lý (Emmanuel Ogbonna, Lloyd HarrKT C, 2000)

Hành vi của nhân viên thường được đánh giá thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn Để đo lường được Hành vi của nhân viên, phỏng vấn đo lường hành vi dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi được xem là phương pháp hữu hiệu nhất Tùy thuộc vào mục đích điều tra, khám phá, câu hỏi sẽ hướng vào đó để tìm hiểu suy nghĩ, thái độ và phản ứng của người nhân viên trong một tình huống cụ thể (Ao Thu Hoài, 2012)

2.2.2 Sự gắn kết tổ chức của nhân viên

Xây dựng Phong cách lãnh đạo hướng tới một môi trường tác động hiệu quả đến nhân viên là một xu hướng quản trị môi trường khả thi Trong quá trình chuyển đổi, sẽ

có những nhân viên chấp nhận, ngược lại, có những nhân viên chống đối và tự rời bỏ

tổ chức Để xem xét vấn đề này, các nhà nghiên cứu đề cập đến một kiểu hành vi, đó

là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức nghiên cứu điều này và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì

họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos và Sridevi, 2010)

Trong nghiên cứu của Goffman (1961), đã đề xuất khái niệm về liên kết và không

27

liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people’s attachment and deattachment from the roles varies), và cho rằng, những hành xử của nhân viên mà ở đó sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc Và những nhân viên thể hiện sự chia rẽ giữa bản thân họ và nhiệm vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết với vai trò công việc Lodahl và Kejner (1965) đưa ra một khái niệm là sự hòa nhập công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận của nhân viên Từ những sơ khởi ban đầu, Kahn (1990) đã đưa ra một định nghĩa gần nhất với sự gắn kết nhân viên

Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra toàn

bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia ra làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết Cá nhân gắn kết là công cụ lao động của các thành viên trong tố chức đế the hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc cùa mình Một

số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết Những khái niệm này bao gồm sự thu hút bởi công việc (Harter và cộng sự năm 2002), sự hài lòng công việc (Harter và cộng sự năm 2002), gắn kết với tổ chức (Macey và Schneider, 2008), hành vi chủ động (Macey

và Schneider, 2008) và hành vi thành viên tồ chức (Macey và Schneider, 2008) Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được cho là sự dồn tâm trí,

sự hài lòng và sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành

vi LGKkwood (2007) cho rằng sự gắn kết nhân viên là mức độ mà nhân viên gắn kết với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu

là kết quả của sự gắn kết đó Theo NorthKTTaft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của

tổ chức

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.vTheo

28

nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là

sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không Theo Gibson (2006) sự gắn kết của nhân viên là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy

nồ lực để áp dụng thêm nồ lực tùy ý trong công việc anh/cô ấy Nhân viên có tương tác, gắn kết cao với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nồ lực trong công việc của họ được xem là gắn kết

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tố chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Do đó, sự gắn kết gồm sự đồng nhất, cố gắng và lòng trung thành của nhân viên Từ đó nói đến mối quan hệ tốt với tổ chức kiến họ luôn sẵn sang đầu tư công sức lao động để đóng góp cho sự thành công và phát triến của tồ chức Sự gắn kết xuất phát từ niềm tin, lời nói cùa nhân viên và từ hành động thiết thực Tóm lại, hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó: bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn kết với công ty vì nhiều giá trị quý giá khác (giá trị, đạo đức ) chứ không chỉ là lương bổng Sự gắn kết là hỗn hợp của sự cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức Công ty cần phải thắng trong tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động để giành được sự gắn kết của họ

Meyer et al

(2002)

Mayer &

Schoorman (1992)

Jaros et al

(1993)

Mowday, Porter và Steer

hệ hữu cơ hay sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa phong cách lãnh đạo với hành vi nhân viên

từ trước tới nay đã thu hút được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau như kinh tế, tâm lý và xã hội Một số công trình có thể chỉ dừng lại ở dạng

lý luận cơ bản, nghiên cứu định tính hoặc đi sâu hơn là nghiên cứu định lượng một số yếu tố hẹp của cả phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên Một số nghiên cứu đã tiến hành kiểm định mối quan hệ hữu cơ và đưa ra kết quả chứng minh sự ảnh hưởng tích cực Tuy nhiên, đó là những nghiên cứu ở Phương Tây, nơi có nền kinh tế thị trường phát triển bậc cao, hoàn thiện về nhiều mặt, nơi có nền văn hóa khác biệt hẳn với văn hóa phương Đông Chính vì vậy, kết quả kiểm định trên các mẫu nghiên cứu hoàn hảo

đó không phản ánh được thực trạng chung của các nước, nhất là với các quốc gia có nền kinh tế đang phát triển có trình độ quản lý bậc trung bình và thấp, sơ khai như ở Việt Nam Hơn nữa, tính văn hóa và các chuẩn mực xã hội cũng khác nhau, mà như chúng ta đã biết, yếu tố văn hóa quyết định nhiều đến cả phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng đến cả sự cảm nhận của nhân viên đối với biểu hiện của phong cách, cho nên sự đánh giá và các thang đo cũng có thể không thích hợp, rất cần có một nghiên cứu thực

tế ngay tại Việt Nam, có thể trong một ngành, một lĩnh vực cụ thể để kiểm định và tìm

ra những phong cách lãnh đạo nổi bật đang tồn tại và thích hợp với điều kiện, hoàn cảnh và tình huống quản lý của một quốc gia có nền kinh tế thị trường và đang trong thời kỳ quá độ đi lên chủ nghĩa xã hội

Sơ đồ trong hình vẽ dưới đây phác thảo mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

và hành vi nhân viên theo những học thuyết đã được trình bày ở phần 1.1 và 1.2