Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại ubnd tỉnh bà rịa vũng tàu

Trong đó, cán bộ, công chức tại Uỷ ban Nhân dân tỉnh chính là những người người trực tiếp thực hiện những trọng trách công việc trong nền công vụ để những chủ trương, đường lối của Đảng,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

NGUYỄN HOÀNG ANH ĐẠT

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI UBND TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 12 năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

NGUYỄN HOÀNG ANH ĐẠT

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI UBND TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ Người hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Anh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 12 năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Văn Anh Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào và hoàn toàn trung thực Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được tác giả chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian 02 năm học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, đến nay tôi đã hoàn thành luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

Lời đầu tiên, tôi xin cảm ơn quý thầy cô Viện Đào Tạo Sau Đại Học, Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn và trang

bị kiến thức để tôi thực hiện luận văn

Tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến TS Nguyễn Văn Anh – người đã luôn quan tâm, tận tình hướng dẫn và tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu, triển khai thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã luôn giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi được tham gia học tập và hoàn thành luận văn Xin cảm ơn tập thể cán bộ, nhân viên trong đơn vị đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu để thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành Chương trình đào tạo Thạc Sĩ Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng tôi không thể tránh được những hạn chế

và thiếu sót khi thực hiện luận văn Kính mong quý thầy cô góp ý để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 3

LỜI CẢM ƠN 4

MỤC LỤC 5

DANH MỤC BẢNG 1

DANH MỤC HÌNH 2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 3

1.1 Lý do chọn đề tài 3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng nghiên cứu, khách thể nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 6

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 6

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 6

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 6

1.5 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGIÊN CỨU 9

2.1 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 9

2.1.1 Định nghĩa lãnh đạo 9

2.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 11

2.2 Động lực và tạo động lực làm việc 15

2.2.1 Khái niệm tạo động lực 15

2.2.3 Cơ sở hình thành động lực làm việc của người lao động trong tổ chức 17

2.2.4 Một số tiêu chí đo lường động lực làm việc của người lao động trong tổ

chức 22

2.3 Động lực làm việc và việc tạo động lực làm việc của công chức 25

2.3.1 Các biểu hiện động lực làm việc của công chức 25

2.3.2 Đặc điểm của công chức ảnh hưởng đến động lực làm việc 27

2.3.3 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chứcError! Bookmark not defined. 2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc 28

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.2 Nghiên cứu khám phá 32

3.1.3 Nghiên cứu chính thức 32

3.2 Phương pháp nghiên cứu 33

3.2.1 Phương pháp định tính 33

3.2.2 Phương pháp định lượng 33

3.3 Thiết kế nghiên cứu 33

3.3.1 Mẫu nghiên cứu 33

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

3.3.3 Xây dựng thang đo 36

3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 38

3.4.1 Dữ liệu nghiên cứu 38

3.4.2 Kích thước mẫu khảo sát phục vụ cho nghiên cứu 38

3.4.3 Công cụ thu thập dữ liệu 39

3.4.4 Phương pháp chọn mẫu 39

3.4.5 Quy trình thu thập dữ liệu 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 40

4.2 Kiểm tra độ tin cậy Thang đo (Cronbach’s Alpha) 41

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các biến độc lập 41

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 42

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43

4.4 Phân tích hệ số tương quan 44

4.5 Kết quả phân tích hồi quy 45

4.5.1 Kết quả kiểm định mô hình 45

4.5.2 Kết quả ước lượng hồi quy bội 46

4.6 Kiểm định sự khác biệt 47

Tóm tắt chương 4 49

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 50

5.1 Kết luận 50

5.2 Hàm ý quản trị 50

5.2.1 Về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 50

5.2.2 Về phong cách lãnh đạo dân chủ 51

5.2.3 Về phong cách lãnh đạo tự do 52

5.2.4 Về phong cách lãnh đạo độc đoán 53

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC 1 59

PHỤ LỤC 2 64

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 2: Các kiểu phong cách lãnh đạo 18

Bảng 3 1: Thang đo nhân tố trong mô hình 45

Bảng 4 1: Kết quả thống kê mô tả 49

Bảng 4 2: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các biến độc lập 50

Bảng 4 3: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các biến phụ thuộc 51

Bảng 4 4: KMO and Bartlett's Test 52

Bảng 4 5: Kết quả phân tích nhân tố EFA 52

Bảng 4 6: Kết quả phân tích ma trận hệ số tương quan 54

Bảng 4 7: Tóm tắt mô hình 55

Bảng 4 8: Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính 55

Bảng 4 9: Kết quả hồi quy 55

Bảng 4 10: Kiểm định sự khác biệt về giới tính 57

Bảng 4 11: Kiểm định sự khac biệt về độ tuổi, trình độ và thời gian làm việc 57

Bảng 5 1: Thống kê điểm trung bình yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi 60

Bảng 5 2: Thống kê điểm trung bình yếu tố phong cách lãnh đạo dân chủ 61

Bảng 5 3: Thống kê điểm trung bình yếu tố phong cách lãnh đạo tự do 62

Bảng 5 4: Thống kê điểm trung bình yếu tố phong cách lãnh đạo độc đoán 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 2 1: Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo 16Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 39 Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 40

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do chọn đề tài

Uỷ ban Nhân dân cấp tỉnh là chiếc "cầu nối" rất quan trọng giữa Đảng, Nhà nước với nhân dân, là nơi tổ chức và thực hiện trực tiếp chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước đi vào cuộc sống của nhân dân Trong đó, cán bộ, công chức tại Uỷ ban Nhân dân tỉnh chính là những người người trực tiếp thực hiện những trọng trách công việc trong nền công vụ để những chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước và

sự chỉ đạo của các cấp trên được thực thi có hiệu lực và hiệu quả Chính vì thế,

sự thành công trong công tác quản lý, điều hành của Uỷ ban Nhân dân tỉnh nói chung, Uỷ ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng, phụ thuộc rất lớn vào đội cán bộ công chức

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là một tỉnh lớn ở khu vực phía nam, tập trung nhiều khu công nghiệp, thường xuyên phải giải quyết khối lượng công việc lớn, yêu cầu cao về chất lượng và tiến độ Chính vì vậy, Bà Rịa – Vũng Tàu cần thiết

có một đội ngũ cán bộ, công chức thật sự chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết và tận tâm cống hiến để đáp ứng yêu cầu của sự phát triển của Bà Rịa – Vũng Tàu Vì vậy, Bà Rịa – Vũng Tàu luôn là một trong những địa phương đi đầu trong cả nước trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng vào công tác tại cơ quan nhà nước Tuy nhiên, một thực trạng đang diễn ra tại một số địa phương trong tỉnh là đội ngũ cán bộ công chức hiện nay có tình trạng chưa thực

sự tận tâm, tận lực, phát huy hết tinh thần trách nhiệm, đam mê với công việc, có tâm lý chán nản, không thật sự muốn gắn bó với công việc mình đang đảm nhiệm làm ảnh hưởng rất lớn tới hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước tại địa phương, đây là khởi nguồn cho những biểu hiện tiêu cực phát sinh Tình trạng cán bộ công chức tại Uỷ ban Nhân dân làm việc cầm chừng, tinh thần trách nhiệm chưa cao… đang có dấu hiệu phổ biến Một bộ phận không nhỏ công chức chưa toàn tâm, toàn ý cống hiến, chưa tích cực học tập trau dồi kiến thức, đạo đức nghề nghiệp, nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng với nhiệm vụ công việc trong

giai đoạn phát triện hiện nay của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trước yêu cầu ngày càng lớn về hội nhập quốc tế như hiện nay

Mặc dù, được sự quan tâm của cả hệ thống chính trị trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, cùng với rất nhiều chính sách nhằm động viên khuyến khích, đội ngũ cán bộ, công chức có thể nỗ lực hết mình trong công việc, toàn tâm toàn ý trong công tác Tuy nhiên, hiệu quả thật sự chưa đạt được như mong đợi, do đó cần có một nghiên cứu cụ thể về tác động của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại Uỷ ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu hiện nay, để từ đó có những giải pháp toàn diện, nhằm tạo động lực làm việc thực sự

có hiệu quả cao cho đội ngũ cán bộ công chức để khuyến khích, thôi thúc sự đam

mê, nỗ lực trong công việc của họ để có thể mang lại những kết quả như mong đợi, nâng cao hơn nữa hiệu lực, hiệu quả trong quản lý nhà nước, chất lượng dịch

vụ công, góp phần vào sự phát triển của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thành công trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý Việc nghiên cứu tác động của các kiểu phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trở nên cần thiết nhằm giúp cho lãnh đạo có cơ sở khoa học để cải thiện môi trường làm việc dưới góc độ phong cách lãnh đạo, góp phân nâng cao động lực làm việc của cán bộ công chức, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quá công việc, góp phan tích cực vào việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch mà tổ chức đề ra Từ

những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1.1 Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cũng như cán bộ, công chức, luận văn phân tích, đánh các yếu tố tác động của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ

công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, chỉ ra những nguyên nhân của thực trạng, từ đó để đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.2.1.2 Mục tiêu cụ thể:

UBND tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu có khoảng 1500 biên chến CBCC đang làm việc, trong đó Văn phòng UBND tỉnh là 100 người, 23 Sở ban ngành thuộc UBND tỉnh khoảng 1400 người Trong nhiều năm qua, kinh tế xã hội của tỉnh đã phát triển nhanh và bền vững, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề chưa thật sự tích cực, trong đó có một phần đến từ một bộ phận đội ngũ cán bộ công chức Qua việc khảo sát các đối tượng là CBCC của Văn phòng UBND tỉnh và 23 sở ngành trực thuộc UBND tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu với 26 biến độc lập và phụ thuộc, tác giả phân tích, đánh giá tác động tích cực và tiêu cực của từng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của CBCC, từ đó đi đến kết luận và hàm ý quản trị những yếu tố cần thiết để tạo động lực làm việc tốt nhất cho đội ngũ CBCC

Sau nghiên cứu, tác giả có thể tìm ra câu trả lời cho câu hỏi “Những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của CBCC?”

1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo, động lực, động lực làm việc, các biện pháp tạo động cho người lao động Khái quát ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Khuyến nghị các phương hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu này là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức

Đối tượng khảo sát là các cán bộ công chức đang làm việc tại văn phòng UBND và các sở ngành thuộc UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ tập trung vào các cán bộ công chức đang làm việc tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, cán bộ công chức sẽ được phỏng vấn, khảo sát, thảo luận nhóm Riêng phần kiến nghị, người nghiên cứu sẽ tham khảo thêm ý kiến của lãnh đạo hoặc quản lý tại các cơ quan chuyên môn nhà nước

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: số liệu thu thập tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập được thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ công chức đang làm việc UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Dự kiến thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 02/2021 đến tháng 4/2021

1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

1.4.2.1 Phương pháp định tính

Nghiên cứu sơ bộ, thảo luận với các chuyên gia, tìm các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.4.2.2 Phương pháp định lượng

- Mẫu quan sát 300

- Kiểm định độ tin cậy thang đo

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Phân tích hồi quy tuyến tính và phân tích Anova

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu:

1.5.1 Ý nghĩa khoa học:

Qua việc nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, khái niệm, định nghĩa treong mối tương quan với thực tế trong phạm vi nghiên cứu, tác giả làm rõ thêm tầm quan trọng và khả năng ảnh hưởng của từng phong cách lãnh đạo đối với động lực làm việc của đội ngũ

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn:

Qua việc nghiên cứu, khảo sát thực tế tác động cụa thể của từng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc, tác giả đề xuất những yếu tố tích cực của phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo có thể áp dụng để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ công chức dưới quyền, cụ thể là đội ngũ CBCC làm việc tại văn phòng UBND và các sở ngành thuộc UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm có 5 chương

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Nội dung chương này trình bày một cách khái quát về lý do, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài, cũng như các phương pháp áp dụng để nghiên cứu Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng vấn đề nghiên cứu và cơ sở lý thuyết

Chương 2 trình bày các lý thuyết có liên quan về phong cách lãnh đạo và động lực làm việc Tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc của cán bộ công chức

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Với số lượng mẫu là 300 cán bộ công chức đang làm việc tại UBND tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu Trong chương này, tác giả tập trung chủ yếu vào phương pháp, quy trình, thiết kế nghiên cứu và phương thức thu thập dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu dùng chương trình phân tích thống kê SPSS để xử lý dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu định tính; sử dụng phương pháp phân tích khám phá EFA để xác định các nhân tố mới trong mô hình, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, chạy hồi quy để tìm ra mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

Từ kết quả phân tích của chương 4 tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị phù hợp và có tính khả thi nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo góp phần nâng cao động lực làm việc cán bộ công chức tại UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

CHƯƠNG 2:

CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

2.1.1 Định nghĩa lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề vô cùng hấp dẫn đối với không chỉ các nhà nghiên cứu mà còn đối với các nhà quản trị Trong suốt thế kỷ 20, đã có đến hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000)

Sanford (1973) quan sát thấy rằng nếu không có sự lãnh đạo, các tổ chức chỉ là một khối của các cá nhân Ông lưu ý rằng sự lãnh đạo là phương tiện thông qua đó nhà lãnh đạo hướng sự chú ý của người khác đến mục tiêu cần đạt được

Lãnh đạo theo Fulani (2001) là về những rủi ro, tấn công theo một hướng mói, tạo ra tầm nhìn, khai thác trí tưởng tượng, thay đổi cách mọi người suy nghĩ

về những gì được mong muốn, tạo hứng thú trong công việc với trẻ em và cộng đồng, xây dựng mối quan hệ mới và duy trì giá trị văn hoá hiện có

Theo Armstrong (2003), lãnh đạo chỉ đơn giản là khả năng thuyết phục người khác sẵn lòng cư xử khác biệt để đạt được nhiệm vụ đặt ra cho họ với sự giúp đỡ của nhóm

Theo Hill (2008), lãnh đạo là quá trình động viên, gây ảnh hưởng và chỉ đạo những người khác trong tổ chức làm việc hiệu quả trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo và những người cấp dưới để đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2009) Các tác giả cho rằng có năm yếu tố chính của định nghĩa này như minh họa trong hình 1.1

Hình 2.1 Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo

(Nguồn: Theo Lussier và Achiut, 2009)

Wammy và Svvammy (2014) coi lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó, lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức và do đó một nhà lành đạo là người ủy thác hoặc ảnh hưởng đến người khác hành động để thực hiện mục tiêu

Memon (2014) định nghĩa sự lãnh đạo là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến suy nghĩ, thái độ và hành vi cùa người khác bằng cách chịu trách nhiệm về việc định hướng cho công ty, nhưng người khác nhìn thấy và hình dung điều gì đang xảy ra và tìm ra cách để duy trì nó

Talat và cộng sự (2015) khẳng định rằng sự lành đạo là một quá trình rộng rãi, đòi hòi quyền hạn, trách nhiệm và sự ủy quyền của quyền lực Các nhà lãnh đạo giúp hưởng dẫn và thuyết phục người cấp dưới của họ (nhân viên) nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức Do đó, phong cách lành đạo bao gồm tất

cả các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bên trong và bên ngoài một tổ chức: Xử lý hoặc giải quyết mâu thuẫn, giúp đỡ và hướng dẫn lực lượng lao động

để đạt được và hoàn thành nhiệm vụ của họ và được xem như là một hình mẫu cho tất cả mọi người (Nguồn: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2017)

Lãnh đạo

Ảnh hưởng

Mục tiêu của

tổ chức

Con người

Sự thay đổi Cấp dưới

2.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Về cơ bản, mỗi nhà lãnh đạo có một hành vi khác nhau trong việc lãnh đạo những người cấp dưới và nó được gọi là “Phong cách lãnh đạo” Theo Likert (1961), phong cách lãnh đạo tập trung dựa trên lòng tin và sự tham gia Likert tiếp tục chỉ ra rằng nhà lành đạo làm việc như “đường dẫn, ghim bảng” giừa các cấp tổ chức

Cuadrado và cộng sự (2007) đã mô tả phong cách lãnh đạo giống như là một tập hợp tất cả các hành vi phù hợp và đề xuất hai khía cạnh trong hành vi của lãnh đạo bao gồm: các nhà lành đạo theo định hướng công việc và các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ

Căn cứ vào những điều trên, nghiên cứu này thông qua định nghĩa về sự lãnh đạo của Hill (2008) Một nhân viên có hiệu quả làm việc cao là một nhân viên tập trung về kỳ vọng và mục tiêu tổ chức, cá nhân đó có xu hướng hiểu về kiến thức, thủ tục và quy trình làm việc

Ứng dụng phong cách lãnh đạo được xác định bởi các nhà lãnh đạo của

họ Nếu áp dụng phong cách lành đạo tốt và có thể đưa ra một định hướng tốt cho cấp dưới, thì điều này sẽ tạo ra sự tự tin, động lực làm việc và sự hài lòng cho nhân viên, do đó sự hài lòng của nhân viên cùng sẽ ảnh hường đến hiệu suất của nhân viên tốt hơn, từ đó dẫn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên mạnh mẽ hơn

Nhiều nghiên cứu đưa ra một số phong cách lành đạo khác nhau: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chù, phong cách lãnh đạo tự

do, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo tình huống, phong cách lãnh đạo quan liêu, phong cách lãnh đạo lôi cuốn Theo những nghiên cứu gần đây (Rachelle, 2015, Sakiru và ctg, 2013), phong cách lãnh đạo thường được các nhà nghiên cứu thống nhất chia thành bốn (04) loại cơ bản:

(1) Phong cách lãnh đạo độc đoán (autocratic): Nhà lãnh đạo giao việc và chỉ đạo nhân viên thực hiện nhừng công việc đó mà không cần lắng nghe ý kiến

từ nhân viên

(2) Phong cách lãnh đạo dân chủ (democratic) Ban lãnh đạo cùng trao đổi, thống nhất trong quá trình ra quyết định, và nhà lãnh đạo thường sẽ là người thay mặt ban lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng

(3) Phong cách lãnh dạo tự do (ias-sez-faire): Nhà lành đạo cho phép nhân viên tự đưa ra quyết định, tuy nhiên họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng,

(4) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Là quá trình trong đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích cấp dưới đạt được những kết quả tốt hơn so với mong đợi bằng cách hiểu và khơi gợi những nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng được lòng tin với họ và luôn luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của

cá nhân (Avolio và ctg, 1991; Rachelle, 2015)

Bảng 2.1 Các kiểu phong cách lãnh đạo

PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO

chỉ nắm bắt và sử dụng các thông tin, quan hệ trong

tổ chức theo hướng một chiều

từ trên xuống dưới

- Người lãnh đạo đưa ra các quyết định chỉ dựa vào

uy tín, chức trách

và kinh nghiệm, không trao đổi, bàn bạc, thào luận

- Giao tiếp: trên xuống dưới

- Giải quyết một cách nhanh chóng các vấn đề của tổ chức

- Cần thiết khi tổ chức mới thành lập

- Khi tập thể đó nhiều mâu thuần không thống nhất

- Nhấn mạnh vào kết quả dự báo truóc, chính xác, trật tự

- Người lãnh đạo lãng phí, không

sử dụng được nội lực, sức sáng tạo của đội ngũ cấp dưới

- Dễ gây tình trạng bất ổn trong

tổ chức, tạo cơ sở

để phát sinh bè phái ảnh hường đến công việc chung

- Giao các nhiệm

vụ cho cấp dưới thực hiện theo quyết định đã đưa

- Thông tin hai chiều

- Quyết định được đưa ra dựa trên sự thống nhất cao của tập thể

- Phát huỵ được năng lực tập thề, trí tuệ, tính sáng tạo của tập thể

- Tạo cho sự chủ động cần thiết cho đội ngũ cấp dưới

- Tạo được sự đoàn kết, mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và đội ngũ nhân sự cấp dưới

- Khả năng sẽ bỏ

lỡ thời cơ khi đưa

ra quyết định không kịp thời

- Người lãnh đạo không quyết đoán

sẽ theo đuổi cấp dưới

sẽ ít tham gia vào hoạt động của tập thể

- Mọi người đều

có thể được tham gia tích cực vào các hoạt động của

tổ chức

- Các thành viên của nhóm tự thực hiện công việc

- Tạo ra được môi trường mở, thoải mái trong tổ chức, trong nhóm

- Phát huy sáng kiến tối đa của mọi người

- Dễ gảy ra tâm trạng buồn chán cho nhà lãnh đạo, dẫn tới lơ là trong công việc

- Nếu sự kiểm soát không tốt,

dễ tạo ra sự hỗn loạn, vô tổ chức

theo cách tốt nhất

mà họ cỏ thể

- Giao tiếp: mọi người giao tiếp theo chiều ngang

- Quyền quyết định cuối cùng thuộc về ban lãnh đạo

tầm nhìn chiến lược: có những ý tưởng rõ ràng, truyền đạt cho cấp dưới, tạo sự hưng phấn cho đội ngũ nhân viên làm việc với tinh thần cao nhất

- Có khả năng khơi dậy lòng trung thành, sự nhiệt tình và tự hào của mọi người đối với tổ chức

- Khen thường, động viên nhân viên

- Luôn công minh chính trực và rất

- Giúp đội ngũ của mình nâng cao nhận thức, trách nhiệm về mục tiêu của tổ chức

- Nâng cao lợi ích cùa bản thân nhân viên trên cơ sở lợi ích chung của tổ chức

- Nhân viên cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc với lãnh dạo

- Nhà lãnh dạo không có đủ nhiều thời gian để tìm hiểu công việc cũng như sở thích cá nhân, khát vọng của từng nhân viên (ở các công ty lớn đông nhân viên)

đáng tin cậy

- Khuyến khích đội ngũ cấp dưới sáng tạo, vận dụng trí tuệ để họ phát triển và chia quyền hạn

Mitchell trong tác phẩm của mình viết năm 1982 “Động lực: các lý thuyết mới, nghiên cứu và thực tiễn”, đã khẳng định động lực làm việc có thể được hiểu

là những lực đẩy bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến sự mong muốn và lựa chọn thực hiện một một hành động hay một hành vi nào đó

Động lực làm việc xuất phát từ sự tự nguyện và khát khao, giúp người làm việc phát huy được tối đa sức mạnh tiềm ẩn bên trong của họ và do đó có thể giúp họ giải quyết được những thách thức, khó khăn, để hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao nhất

Như vậy chúng ta có thể hiểu rằng động lực làm việc chính là sự thúc đẩy khiến cho con người có sự nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra được năng suất, hiệu quả cao Một người khi có động lực làm việc thì họ sẽ có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng, tích cực làm việc, làm được nhiều hơn, tốt hơn những điều mà người lãnh đạo mong chờ ở họ

Động lực làm việc của lực lượng cán bộ, công chức trong quá trình thực thi công vụ có một vai trò hết sức quan trọng ảnh hưởng tới hiệu lực, hiệu quả

của bộ máy hành chính các cấp trong hoạt động quản lý hành chính nhà nước Do

đó, mỗi tổ chức cần có những cách làm tối ưu cụ thể để nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức trong các hoạt động công vụ hàng ngày Động lực làm việc của đội ngũ công chức trong hoạt động công vụ được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong, xuất phát từ khao khát và sự tự nguyện của người công chức làm cho họ tăng cường nỗ lực hết mình hướng tới việc đạt mục tiêu mà lãnh đạo

cơ quan hành chính nhà nước đã kỳ vọng và đặt ra cho họ Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ công chức có vai trò là sự thúc đẩy hoạt động hướng tới lợi ích chung của tổ chức, của toàn xã hội So với động lực làm việc của người lao động trong các tổ chức khác, thì đây chính là đặc điểm tạo nên sự khác biệt với động lực làm việc của người công chức trong cơ quan hành chính nhà nước

2.2.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Người lãnh đạo phải luôn tạo ra được động lực làm việc cho đội ngũ công chức để từ đó mới có thể động viên, khuyến khích, thôi thúc họ luôn phấn đấu,

nỗ lực hết sức mình cho tổ chức của mình Đây chính là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi cơ quan, tổ chức, và các nhà lãnh đạo, quản lý muốn cơ quan, tổ chức mình phát triển thì phải biết phát huy hiệu quả nhất khả năng yếu tố con người trong tổ chức, phát huy được tối đa sự sáng tạo trong quá trình làm việc, thực thi công vụ Một cơ quan hành chính nhà nước muốn hoạt động có hiệu quả tốt, hiệu lực cao thì phải có đội ngũ công chức luôn nỗ lực làm việc hết mình vì nhiệm vụ, công việc của mình Để có thể đạt được điều đó, người lãnh đạo phải tập trung, chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức của đơn vị mình

Một số khái niệm của một số tác giả, nhà nghiên cứu về tạo động lực làm việc:

Tác giả Lương Văn Úc (2011) trong cuốn Giáo trình tâm lý học lao động, của nhà xuất bản Kinh tế quốc dân đã chỉ ra rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động được hiểu là sự tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của cơ quan, tổ chức, của các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự tự nguyện và khát khao của người lao động để họ cố gắng phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức Theo ông

thì việc tạo động lực làm việc là một hệ thống các chính sách, các biện pháp và các cách ứng xử của người lãnh đạo tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc học đang làm và nỗ lực phấn đấu hết mình để đạt được các mục tiêu của tổ chức và của bản thân họ

PGS.TS Bùi Anh Tuấn trong cuốn giáo trình hành vi tổ chức năm 2004 cũng đã chỉ rõ là việc tạo động lực là hệ thống các biện pháp, thủ thuật, chính sách quản lý tác động đến người lao động nhằm họ có động lực làm việc Theo quan điểm của tác giả thì việc tạo động lực là tổng thể các cách thức, biện pháp, chính sách của người lãnh đạo tác động vào đội ngũ nhân sự cấp dưới nhằm khuyến khích, động viên họ làm việc với tinh thần trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ được giao với hiệu quả cao nhất

2.2.3 Cơ sở hình thành động lực làm việc của người lao động trong tổ chức

Maslow chia nhu cầu của con người thành thứ bậc từ thấp đến cao và con người làm việc để thỏa mãn các nhu cầu đó Theo ông thì với mỗi con người đều

có 5 loại nhu cầu cơ bản và được xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu được công nhận; nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân Bẩm sinh con người ai cũng có những nhu cầu này nhưng họ phải thỏa mãn các nhu cầu từ bậc thấp ở một mức độ nào đó rồi mới tiến tới việc thỏa mãn các nhu cầu kế tiếp ở cấp cao hơn Nghiên cứu này còn hạn chế ở việc sắp xếp nhu cầu của con người theo thứ tự tăng dần, trong khi sự xuất hiện của chúng tùy thuộc vào hoàn cảnh, đặc thù công việc hay ý muốn chủ quan của từng người, thậm chí có khi những nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng thì con người

đã có nhu cầu cao hơn

Tương tự thì Alderfer (1972) cũng đưa ra, hành vi của con người bị thôi thúc bởi nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng Nghiên cứu này đã giải thích được tại sao khi người lao động đã được thỏa mãn các nhu cầu như thu nhập, môi trường làm việc…, nhưng họ vẫn tìm kiếm những công việc tốt hơn thông qua nhu cầu giao tiếp và tăng trưởng Tuy nhiên, cũng chính vì thế, nghiên cứu này còn hạn chế khi cho rằng người lao động luôn ở trạng thái tìm

kiếm để thỏa mãn nhu cầu tăng trưởng, trong khi đó, có những cá nhân lại có xu hướng ổn định, hài lòng với những gì đang có trong nghề nghiệp của bản thân

Cũng theo hướng này, tác giả McClelland (1961) cũng chỉ ra ba nhu cầu

mà con người mong muốn được thỏa mãn trong công việc là nhu cầu thành đạt, nhu cầu khẳng định và nhu cầu quyền lực, nhưng nghiên cứu này chưa đề cập đến sự khác nhau về nhu cầu của người lao động ở những nền văn hóa khác nhau, môi trường làm việc khác nhau…

Herzberg (1959) chia động lực thành hai nhóm bên trong và bên ngoài, người lao động bị thôi thúc thực hiện các hành vi nhằm thỏa mãn các nhu cầu của mình: Nhu cầu về thành tích, nhu cầu về liên kết, nhu cầu về năng lượng Đồng quan điểm đó,

Pinder (1998) cho rằng, động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc từ bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân liên quan đến hành vi thực hiện công việc Tuy nhiên, cả hai tác giả này đều chưa đề cập đến sự khác biệt của hai nhóm nhân tố này theo đặc điểm cá nhân người lao động hay đặc thù nghề nghiệp

Carl Rogers (1995) cho rằng, nguồn gốc thúc đẩy con người hoạt động xuất phát từ bên trong con người như: khuynh hướng thực hiện bẩm sinh, nhu cầu tự hiện thực hóa hay nhu cầu tự khẳng định Điều này có nghĩa là động lực thúc đẩy con người hành động là do bẩm sinh con người nhằm hiện thực hóa các khả năng của họ làm cho họ trưởng thành hơn (Dẫn theo, H.L Petri & J.M Govern, 2004) Nghiên cứu này còn hạn chế khi cho rằng nhu cầu của con người

là do bẩm sinh vốn có mà bỏ qua những thay đổi nhu cầu của họ trong quá trình làm việc và giao tiếp xã hội

Đồng quan điểm cho rằng động lực xuất phát từ nhu cầu, các tác giả Leonchiev (1989) và Vygotsky (2014) cho rằng, khi xem xét vấn đề động lực, động cơ của con người thì phải xem xét nó trong mối quan hệ với nhu cầu Động lực làm việc của con người xuất phát từ nhu cầu và có mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu Vì vậy, khi nghiên cứu về động lực làm việc của con người phải nghiên cứu mối quan hệ của con người với các yếu tố thuộc môi trường hoạt động của con người Deci và Ryan (1991) cũng cho rằng, một trong những nhân tố quyết

định cơ bản của động lực là nhu cầu của họ xét trong quan hệ với phạm vi bối cảnh xã hội cụ thể Nếu mọi người nhận thấy nhu cầu của họ không được đáp ứng, họ sẽ tiến hành thực hiện các hành vi để dẫn đến thỏa mãn nhu cầu đó Các nghiên cứu này tuy đã chỉ ra được nhu cầu và động lực làm việc của con người phải gắn với môi trường làm việc cụ thể, điều kiện cụ thể nhưng lại thiếu gắn với đặc điểm cá nhân, ngành nghề cụ thể

Nhìn chung, các nghiên cứu theo hướng này khẳng định và đề cao mức độ của các nhu cầu xuất phát từ bên trong con người sẽ quyết định sự hình thành và mức độ của động lực làm việc Tuy nhiên, các nghiên cứu này còn có nhiều hạn chế khi ít đề cập tới những tác động từ bên ngoài làm nảy sinh nhu cầu bên trong mỗi cá nhân, cũng như xem xét nhu cầu của mỗi cá nhân một cách tương đối đồng nhất mà chưa quan tâm đến những khác biệt trong đặc điểm cá nhân, đặc điểm ngành nghề, đặc điểm văn hóa xã hội… Từ đó, xuất hiện một trường phái khác nghiên cứu sự hình thành động lực của con người thông qua sự tác động từ những yếu tố bên ngoài tác động lên nhận thức của mỗi cá nhân và gắn với các điều kiện môi trường bên trong các tổ chức

Vroom (1964) cho rằng, động lực làm việc của người lao động là kết quả của sự kết hợp giữa sự hấp dẫn của phần thưởng với sự mong đợi đạt được và phương tiện mà họ nhận được Ông chỉ ra rằng, động lực thúc đẩy con người thực hiện hành vi xuất phát từ sự mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ nhận thức sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Nhưng nếu theo thuyết này thì, tất cả các mục tiêu đều ảnh hưởng đến kỳ vọng và nhận thức về việc đạt được mục tiêu là như nhau, như vậy sẽ rất khó khăn trong việc xác định tiến trình theo đuổi mục tiêu của con người

Adams cũng đề xuất rằng, những mong đợi về công bằng của người lao động có liên quan đến yếu tố đầu vào và kết quả của quá trình xã hội hóa thông qua việc so sánh với người khác (Trích theo Phạm Đức Chính, 2016) Sự nhận thức này dẫn đến sự so sánh về thành tích cống hiến với lợi ích được hưởng giữa các nhân viên trong tổ chức Khi đó, nếu người lao động nhận thức được tổ chức đối xử công bằng với họ thì động lực làm việc sẽ tăng lên và ngược lại Tuy nhiên, có một thực tế là, người nhân viên luôn có xu hướng đánh giá cao sự cống

hiến của mình cho tổ chức hơn người khác và dễ có cảm giác mình bị thiệt thòi, phần thưởng không tương xứng… Vì thế, nghiên cứu này còn hạn chế khi chưa đưa ra được những giải pháp để tổ chức có thể khắc phục trạng thái nhận thức không công bằng trong nhân viên Porter và Lawler xây dựng mô hình động lực thúc đẩy và nhấn mạnh, mức độ của động lực thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng đó [133] Mô hình động lực thúc đẩy đã dựa trên rất nhiều lý thuyết khác nhau nhưng cơ bản nhất vẫn là thuyết kỳ vọng của Vroom, nó cũng đã xem xét đến cả khả năng thực hiện của mỗi người có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi thực hiện công việc nhằm đạt được phần thưởng từ tổ chức

Alfred Adler và Erik Erikson cho rằng, nhận thức về sự thua kém thúc đẩy con người cố gắng làm việc Các tác giả này nhấn mạnh, động lực của con người chính là do bên trong nhận thức của mỗi người thậm trí là do di truyền Tuy nhiên, quan điểm này còn hạn chế, bởi không phải tất cả những nhận thức đó đều trở thành động lực thúc đẩy con người hoạt động vì ứng với các điều kiện khác nhau, trong những khoảng thời gian khác nhau, con người có thể có nhận thức khác nhau về một vấn đề nào đó Vì vậy, hành vi của họ thể hiện ra bên ngoài có thể được thúc đẩy hay kìm hãm hoặc các hành vi có thể có thứ tự ưu tiên khác nhau khi thực hiện

Các nghiên cứu theo hướng này đều đã khẳng định được nhận thức của người lao động về những đòi hỏi và phần thưởng từ phía tổ chức sẽ quyết định sự hình thành và mức độ động lực làm việc của họ Tuy nhiên, chính vì thế mà các nghiên cứu này lại coi nhẹ những nhân tố tác động từ bên trong mỗi cá nhân nên động lực làm việc của họ Vì vậy, một số nhà nghiên cứu đã tiến hành xem xét cơ

sở hình thành động lực của người lao động dựa trên cả những tác động từ bên trong và cả những tác động từ bên ngoài và được gọi là lý thuyết tự quyết

Các tác giả Ryan và Deci, Gagné và Deci, Lan Guo đưa ra thuyết tự quyết lại cho rằng, động lực làm việc được xác định bởi nhu cầu và mục tiêu của các cá nhân,

Gagné và Deci (2005) cho rằng, lý thuyết nhận thức chỉ tập trung vào các nhân tố bên ngoài tác động tới sự hình thành động lực làm việc mà coi nhẹ những

tác động từ bên trong mỗi nhân viên Trên cơ sở đó, Ryan và Deci (2000) đã xây dựng mô hình lý thuyết tự quyết định mà ở đó, động lực làm việc được xác định bởi nhu cầu và mục tiêu của các cá nhân, và bị tác động bởi các nhân tố bên trong người lao động cũng như các nhân tố bên ngoài

Guo (2007) thì chỉ ra rằng, người lao động không chỉ cần những lợi ích như phần thưởng bằng tiền hay không bằng tiền, mà còn vì hoàn thành nhiệm vụ, được cống hiến cho công việc cũng làm cho anh ta cảm thấy hạnh phúc Nghĩa

là, người lao động sẽ làm phù hợp những quy định bên ngoài với tự ý thức bên trong của bản thân và thực hiện hành vi một cách tự giác Như vậy, khi các đòi hỏi từ bên ngoài phù hợp với những nhu cầu bên trong, khi các mục tiêu của tổ chức có sự phù hợp với mục tiêu bên trong mỗi cá nhân, thì động lực làm việc của nhân viên sẽ trở nên mạnh mẽ

Sheldon và cộng sự chỉ ra, điểm khác biệt giữa lý thuyết tự quyết và lý thuyết kỳ vọng là, xác định nội dung mục tiêu và hình thức thúc đẩy việc theo đuổi mục tiêu

Thuyết tự quyết dựa trên nhu cầu tâm lý làm cơ sở cho việc theo đuổi mục tiêu còn các lý thuyết khác thì không đề cập [145] Theo đó, mục tiêu càng rõ nét thì động lực thực hiện các hành vi nhằm đạt được mục tiêu sẽ càng mạnh mẽ Deci và Ryan (2000) cũng cho rằng, động lực làm việc bị ảnh hưởng bởi tâm lý,

do vậy, nghiên cứu về động lực không dừng ở nghiên cứu về nhu cầu mà chuyển sang nghiên cứu về mục tiêu

Các nghiên cứu theo lý thuyết tự quyết tập trung giải thích động lực làm việc được sinh ra bởi các tác động từ bên trong và bên ngoài nhưng đề cao các tác động từ bên trong hơn Theo đó, các nghiên cứu này tập trung lý giải tại sao trong cùng một thời điểm con người lại lựa chọn thực hiện hành vi này mà không thực hiện hành vi khác Nói một cách khác thì, các nghiên cứu này tập trung nghiên cứu về bản chất của động lực làm việc còn các nghiên cứu trước hướng vào hình thức của động lực làm việc

2.2.4 Một số tiêu chí đo lường động lực làm việc của người lao động trong tổ chức

2.2.4.1 Sự kiên trì trong thực hiện mục tiêu

Sự kiên trì trong thực hiện mục tiêu thể hiện ở việc người lao động có kiên trì với mục tiêu của cá nhân và của tổ chức hay không, khi họ đã kiên trì với mục tiêu thì họ sẽ lập ra kế hoạch, phương pháp làm việc và cố gắng hoàn thành mục tiêu với tất cả khả năng của họ trong khoảng thời gian nhất định Tiêu chí được

đo lường thông qua việc hợp tác với đồng nghiệp, sự phối hợp, đề xuất ý kiến, cách giải quyết những khó khăn, cản trở trong quá trình thực hiện mục tiêu và tiến độ, kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra

2.2.4.2 Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của người lao động luôn bắt đầu bằng mục tiêu Khi mục tiêu làm việc của người lao động đã được xác lập thì mức độ hoàn thành mục tiêu sẽ tương ứng

Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc = Thời gian làm việc cụ thể / Thời gian làm việc quy định

2.2.4.3 Sẵn sàng thích ứng với những thay đổi

Việc sẵn sàng thích ứng với những thay đổi thể hiện ở thái độ làm việc, sự hợp tác và năng suất, tiến độ thực hiện nhiệm vụ được giao Khi người lao động

có thể thích ứng với những thay đổi trong tổ chức, môi trường, công việc được giao thì người lao động sẽ có tinh thần, thái độ lạc quan trong công việc, có thể dẫn dắt mọi người trong tổ chức để hoàn thành mục tiêu chung

2.2.4.4 Sự nỗ lực trong thực hiện công việc

Sự nỗ lực trong thực hiện công việc là chỉ tiêu phản ánh mức độ tích cực, hăng say, nhiệt tình trong thực hiện công việc của người lao động, phản ánh mức

độ tiêu hao sức lực (cả về thể lực và trí lực) của người lao động để hoàn thành công việc được giao Trong làm việc, sự nỗ lực của người công chức xuất phát từ

bên trong, từ chính bản thân của họ khi họ thật sự có được ý thức tốt về công việc, về mục đích và về trách nhiệm đối với công việc mà họ đang đảm nhận

Sự nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc thấp hay cao còn thể hiện ở cường độ lao động của người công chức trong quá trình thực hiện công việc mà học được giao

2.2.4.5 Sự gắn bó trong công việc, yêu thích công việc

Sự gắn bó hay sự gắn kết, tiếng anh là “engagement”, xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en+ gage) có nghĩa là “bảo đảm bằng chính bản thân mình” Khi người lao động gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và đồng nghiệp Sự gắn kết đề cập đến niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi Người lao động có gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn như nguồn lực hạn chế, phương tiện, thiết bị làm việc hư hỏng hay về áp lực thời gian… Những người lao động gắn kết thấp

có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ

Để biết được một người lao động có gắn kết, ta có thể dựa trên các yếu tố sau:

- Luôn đưa ra những ý tưởng mới trong công việc

- Chủ động đưa ra sáng kiến

- Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc

- Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi

- Có sự tò mò, tìm tòi và quan tâm, luôn đặt câu hỏi và tìm hướng giải quyết

- Khuyến khích và hỗ trợ mọi người cùng vượt qua khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ chung

- Có tinh thần lạc quan và tích cực

- Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ trong thực hiện công việc

- Tận tâm

Trên đây chính là những tiêu chí cơ bản phản ánh mức độ thõa mãn, hài lòng của công chức đối với vị trí công việc mà mình đang đảm nhận Khi người công chức cảm thấy thật sự thoải mái, yêu thích những công việc mà họ đang làm, họ cảm thấy nơi họ làm việc như gia đình thứ hai của chính mình thì họ sẽ tận tâm làm việc và cống hiến hết mình

2.2.4.6 Tiến độ triển khai công việc

Tiến độ triển khai công việc thể hiện ở việc người đó có nắm bắt được nội dung công việc được giao, có xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện theo đúng tiến độ đề ra hay không Người lao động nếu có động lực sẽ ý thức được trách nhiệm của mình, hăng say làm việc, thúc đẩy mọi người xung quanh cùng hoàn thành mục tiêu chung theo đúng tiến độ Ngược lại nếu người lao động không thấy hứng thú trong công việc thì họ sẽ làm việc trễ nải, qua loa, hình thức đôi khi không hoàn thành kịp tiến độ công việc được giao hoặc nếu hoàn thành thì cũng chỉ mang tính chiếu lệ, làm cho có, gây ảnh hưởng cả tập thể, đến tổ chức, đơn vị

2.2.4.7 Mức độ hoàn thành công việc

Hiệu quả công việc được giao là thước đo cho mức độ hoàn thành công việc của công chức, biểu hiện thông qua các chỉ số đánh giá động lực làm việc như: kết quả đạt được khi thực hiện nhiệm vụ được giao, tiêu chí về số lượng và khối lượng công việc, thời gian công chức làm việc, số lượng đầu việc được thực hiện, và tiêu chí về chất lượng xử lý công việc

Mức độ hoàn thành công việc được giao của công chức được tính theo công thức sau:

Mức độ hoàn thành công việc = Khối lượng công việc hoàn thành/ Khối lượng công việc được giao

2.2.4.8 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của công chức được đánh giá bằng tính tự giác, tự chủ làm việc, mức độ tham gia các hoạt động chung, sự thể hiện nhu cầu và ham muốn làm việc, tinh thần cống hiến và tinh thần trách nhiệm

trong quá trình thực hiện các công việc Khi có động lực trong công việc người lao động, người công chức luôn luôn sẵn sàng đón nhận các công việc được giao

và hoàn thành tốt nhất trong khả năng có thể mà không cần phải bất cứ sự giám sát chặt chẽ nào Bên cạnh đó sự chủ động, sáng tạo trong công việc được thể hiện ở việc lập kế hoạch cho công việc và thực hiện công việc theo kế hoạch tiến tới mục tiêu hoàn thành kế hoạch chung của tổ chức một cách hiệu quả, tiết kiệm

và nhanh chóng nhất

2.2.4.9 Kết quả làm việc

Kết quả làm việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: động lực, năng lực, môi trường làm việc v.v Một người có động lực làm việc cao chưa chắc đã có kết quả làm việc tốt Tuy nhiên, một người không thể có kết quả làm việc tốt nếu không có động lực Vì vậy động lực của công chức trong tổ chức được xác định theo kết quả làm việc của bản thân họ, của nhóm và kết quả công việc đem lại như:

- Năng suất lao động

- Chất lượng sản phẩm

- Số lượng người không thực hiện tốt kỷ luật lao động

- Số sáng kiến

2.3 Động lực làm việc và việc tạo động lực làm việc của công chức

2.3.1 Các biểu hiện động lực làm việc của công chức

2.3.1.1 Mức độ tham gia của công chức vào thực hiện công việc

Mức độ tập trung trong thực hiện và hoàn thành công việc: mức độ chuyên cần, chuyên tâm vào thực hiện công việc, …

Mức độ nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức: Người lao động quan niệm mục tiêu chung của tổ chức cũng chính là mục tiêu của bản thân thì sẽ nỗ lực hết sức vì sự phát triển của tổ chức

Mức độ tham gia của công chức vào các hoạt động chung, hoạt động cộng đồng của cơ quan, tổ chức: các hoạt động phong trào, hoạt động xã hội mà cơ

quan tổ chức, làm việc theo nhóm, đóng góp các sáng kiến cải thiện hiệu quả công việc…

2.3.1.2 Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của người lao động luôn bắt đầu bằng mục tiêu Khi mục tiêu làm việc của người lao động đã được xác lập thì mức độ hoàn thành mục tiêu sẽ tương ứng

2.3.1.4 Mức độ quan tâm đến nghề nghiệp

Tiêu chí này phản ánh mức độ thõa mãn, sự hài lòng của công chức đối với công việc mà mình đang đảm nhiệm ở vị trí mình đang công tác Khi người lao động nói chung và công chức nói riêng cảm thấy yêu thích công việc họ đang làm, họ thấy tinh thần thật thoải mái, họ cảm thấy nơi mình đang làm việc gần gũi, ấm áp như gia đình thứ hai của mình thì họ sẽ tận tâm làm việc và hết lòng cống hiến

2.3.1.5 Mức độ hoàn thành công việc

Hiệu quả công việc công chức đảm nhiệm là thước đo của mức độ hoàn thành công việc, biểu hiện thông qua các chỉ số đánh giá động lực làm việc của

công chức như: kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao, tiêu chí về thời gian thực hiện công việc, số lượng đầu việc công chức đã thực hiện, tiêu chí về số lượng và chất lượng công việc được giải quyết

Mức độ hoàn thành công việc được giao được tính theo công thức sau:

𝑀ứ𝑐 độ ℎ𝑜à𝑛 𝑡ℎà𝑛ℎ 𝑐ô𝑛𝑔 𝑣𝑖ệ𝑐 = 𝐾ℎố𝑖 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑐ô𝑛𝑔 𝑣𝑖ệ𝑐 ℎ𝑜à𝑛 𝑡ℎà𝑛ℎ

𝐾ℎố𝑖 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑐ô𝑛𝑔 𝑣𝑖ệ𝑐 đượ𝑐 𝑔𝑖𝑎𝑜

2.3.1.6 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Tính chủ động, sáng tạo của công chức trong công việc được đánh giá bằng tính tự giác, tự chủ làm việc, mức độ tham gia hoạt động chung, hoạt động tập thể, mức độ thể hiện nhu cầu làm việc, sự ham muốn, cống hiến, tinh thần trách nhiệm trong quá trình giải quyết các công việc đươọc giao Khi có động lực trong công việc người lao động, người công chức luôn luôn sẵn sàng đón nhận các công việc được giao và hoàn thành tốt nhất trong khả năng có thể mà không cần phải bất cứ sự giám sát chặt chẽ nào Bên cạnh đó sự chủ động, sáng tạo trong công việc được thể hiện ở việc lập kế hoạch cho công việc và thực hiện công việc theo kế hoạch tiến tới mục tiêu hoàn thành kế hoạch chung của tổ chức một cách hiệu quả, tiết kiệm và nhanh chóng nhất

2.3.2 Đặc điểm của công chức ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Nhiệm vụ, chức năng chủ yếu của công chức là quản lý hành chính nhà nước, đồng thời xử lý các công việc có tính tư quản ở cơ quan làm việc Với đặc tính là cấp hành chính thấp nhất nên công chức với nhiệm vụ chủ yếu là quản lý hành chính nhà nước trên địa bàn mình công tác mà không hoạch định những chính sách có tính vĩ mô Mặt khác, ngoài phải thực hiện các nhiệm vụ của cấp trên, công việc của địa phương thì công chức còn thực hiện những hương ước của địa phương

- Về tổ chức, quyền hạn, cơ quan nhà nước có bộ máy đơn giản nhưng được phân cấp, ủy quyền đảm nhiệm những chức năng có tính tổng hợp, trong đó đội ngũ công chức được tuyển theo chế độ thi tuyển hoặc xét tuyển, đảm nhiệm một chức danh chuyên môn cụ thể theo đề án nhân sự cụ thể của cơ quan đó

Hoạt động thực thi công vụ của công chức mang tính đa dạng, phong phú và khá phức tạp Họ phải giải quyết hầu hết các công việc trong đời sống xã hội ở địa phương đang công tác, công việc mang tính thường xuyên để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người dân chịu tác động từ công việc của họ

2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc

Phong cách lãnh đạo và động lực làm việc có mối quan hệ tương quan chặt chẽ với nhau Phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng trong công việc cùa nhân viên và có vai trò đáng kê trong hành vi tô chức và xà hội (Bahadori, 2012) Yousef (2000) chì ra rẳng hành vi lành đạo có quan hệ cùng chiều với sự hài lòng trong công việc cùa nhân viên, do đỏ các nhà quản lý cần áp dụng phong cách lãnh đạo cho phù hợp với môi trường làm việc, nâng cao sự hài lòng cùa nhân viên

Sakiru và ctg (2013) cho thấy cả 2 phong cách lãnh đạo: chuyển đổi và giao dịch đều cỏ mối quan hệ quan trọng đối với sự hài lòng công việc cùa nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhò tại Nigeria, nhưng phong cách lãnh đạo chuyên đôi làm nhân viên hài lòng hon Al-Ababneh & Lookwood (2010) cho thấy sự khác biệt đáng kể về tác động của 3 phong cách lãnh đạo: độc đoản, dân chù và tự do đến sự hài lòng cùa nhân viên tại khu nghi dường Jordan, trong đó

họ hài lòng nhất với phong cách lãnh đạo dân chù cùa nhà quản lý Bhatti và ctg (2012) cho thấy các giáo viên tại các trường Lahore rất hài lòng với phong cách lành đạo dân chủ và họ không hài lòng với phong cách lãnh đạo độc đoản của hiệu trường Metvvally và ctg (2014) cho thấy phong cách lành đạo chuyển đổi

có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc cùa nhân viên tại các công ty đa quốc gia ở Ai Cập Wangithi (2014) khảo sát 844 giáo viên tại các trường trung học ờ phía Bắc Kaịiado tại Kenya, kết quả cho thấy hầu hết các nhân viên đều không hài lòng với phong cách lãnh đạo độc đoán của hiệu trưởng, trong khi phong cách lành đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do và phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng cùa nhân viên

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu:

- Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Giả thuyết H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Giả thuyết H4: Phong cách lãnh đạo độc đoán có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.4.2 Mô hình nghiên cứu:

Dựa trên các nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Động lực làm việc của CBCC

đạo độc đoán

Tóm tắt chương 2

Nội dung chương 2 đưa ra các khái niệm, định nghĩa về phong cách lãnh đạo, động lực làm việc và tạo động lực làm việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc Ở mỗi phong cách lãnh đạo, tác giả cũng đã nêu

cụ thể những đặc điểm cơ bản, những ưu điểm và hạn chế Tác giả cũng đưa ra các mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu Bước 1: Mục đích của bước này là kiểm tra độ tin cậy từng thành phần

của thang đo Thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6

Bước 2: Trong bước này, chúng ta loại bỏ những biến không quan trọng,

xác định những nhân tố cơ bản trong phong cách lãnh đạo để phục vụ quá trình phân tích ở bước tiếp theo

Nghiên cứu định lượng

Cronbach’s Alpha và EFA

Phân tích hồi quy tuyến

tính

Viết báo cáo

- Đánh giá ảnh hưởng của

phong cách lãnh đạo lên

Bước 3: Vận dụng kết quả phân tích các thành phần chính trong bước

trước để phân tích và xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến nhằm đánh giá các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của đối ngũ công chức

Bảng câu hỏi trình bày các phát biểu chính thức liên quan tới các nhân tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bao gồm các biến quan sát của các biến độc lập, biến phục thuộc (Xem thêm bảng câu hỏi khảo sát tại phụ lục 1)

3.1.3 Nghiên cứu chính thức

Đây là nghiên cứu theo chiều rộng, lượng hóa và đưa ra kết luận về mức

độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Kết quả nghiên cứu này được dùng để tìm mối tương quan giữa các nhân tố và từ đó đề xuất các giải pháp cho nhà quản trị Nghiên cứu sử dụng chương trình phân tích thống kê SPSS để xử lý dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu định tính; sử dụng phương pháp phân tích khám phá EFA để xác định các nhân tố mới trong mô hình, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, chạy hồi quy để tìm ra mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp định tính

Phỏng vấn chuyên sâu hay còn gọi là phỏng vấn cá nhân cho phép người làm nghiên cứu có thể thảo luận những vấn đề cá nhân hay những vấn đề nhạy cảm, có thể tiếp xúc với nhiều loại khách hàng khác nhau để tìm được những thông tin làm nền tảng cho việc thảo luận với một nhóm khách hàng rộng hơn

Phỏng vấn sâu được tiến hành với 05 chuyên gia là lãnh đạo tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và 05 cán bộ công chức đang làm việc tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nhằm lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng

3.2.2 Phương pháp định lượng

Tác giả thu thập, phân tích các thông tin trên cơ sở các số liệu thu được Mục đích của phương pháp nghiên cứu này là đưa ra các kết luận thông qua việc

sử dụng các phương pháp thống kê để xử lý số liệu và dữ liệu

Đối với nghiên cứu này, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi liên quan đến ảnh hưởng phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc Đối tượng được khảo sát ở nghiên cứu này là các cán bộ công chức đang làm việc tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Bảng câu hỏi gồm các câu hỏi tập trung vào ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.3 Thiết kế nghiên cứu

3.3.1 Mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất, cụ thể là phương pháp chọn mẫu thuận tiện có thể chấp nhận được giúp tiết kiệm thời gian thực hiện