Sáu bí quyết mở khóa tiềm năng của các quản lý trực tiếp pot

Ở nhóm ngành dịch vụ, nghiên cứu chỉ ra rằng có ba nhân tố thúc đẩy năng suất chính là: môi trường làm việc; cách các nhóm làm việc tương tác với nhau và cách mọi việc được hoàn

Trang 1

www.profilesvietnam.com

Chuyên đề dành cho nhà lãnh đạo

Sáu Bí Quyết Mở Khóa Tiềm Năng Của Các Quản Lý Trực Tiếp

Trang 2

Sáu Bí Quyết Mở Khóa Tiềm Năng Của Các Quản Lý Trực Tiếp Được in và xuất bản tại Hoa Kỳ Tất cả bản quyền đã được bảo hộ Không

được xuất bản lại hoặc biên tập lại bất kì thông tin nào của bản báo cáo này dưới mọi hình thức mà không có sự cho phép bằng văn bản của nhà xuất bản

Nhà xuất bản

Viện Nghiên cứu Profiles

Dario Priolo, Giám đốc quản lý

5205 Lake Shore Drive

Waco, Texas 76710-1732

Profiles International

(800) 960-9612

www.profilesinternational.com

Profiles International Vietnam

+84 8 3823 6900

Trân trọng cảm ơn

Giám đốc Điều hành và Đồng sáng lập Profiles International: Jim Sirbasku

Giám đốc Điều hành và Đồng sáng lập Profiles International: Bud Haney

Trưởng biên tập: Dario Priolo

Quản lý biên tập: Carrie D Martinez

Trợ lý biên tập: Natalie Hefner

Giám đốc Sáng tạo: Kelley Taylor

Sáu Bí Quyết Mở Khóa Tiềm Năng Của Các Quản Lý Trực Tiếp | 2

Trang 3

Các thay đổi mang đến nhiều thách thức cho công ty, đặc biệt là đối với các quản lý trực tiếp - chịu trách nhiệm chỉ đạo cấp dưới thực thi nhưng thay đổi này Áp lực làm việc rất cao, và mọi nhân viên đều cần phải làm ra nhiều hơn với ít công sức hơn

Hậu quả của việc quản lý trực tiếp kém có thể gây tổn hại đặc biệt lớn ở những công ty thuộc lĩnh vực dịch vụ Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ nhân quả từ thái

độ và hành vi của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng đến nhận thức của khách hàng

về chất lượng dịch vụ

Ở nhóm ngành dịch vụ, nghiên cứu chỉ ra rằng có ba nhân tố thúc đẩy năng suất chính là: môi trường làm việc; cách các nhóm làm việc tương tác với nhau và cách mọi việc được hoàn thành; sự cam kết và hài lòng của nhân viên Sự lãnh đạo đặc biệt là chất lượng giám sát và bản chất mối quan hệ giữa giám sát và nhóm làm việc rất quan trọng đối với năng suất làm việc trong từng lĩnh vực dưới đây

Lí do này tạo cảm hứng giúp chúng tôi xác định sáu bí quyết để bẻ khóa tiềm năng của các quản lý trực tiếp:

1 Xác định các nhân viên có năng lực và quan tâm đến việc trở thành quản lý giỏi

2 Giúp các quản lý làm rõ mục tiêu của nhóm làm việc và vai trò của họ

3 Giúp các quản lý hiểu rõ nhưng nhân viên mà họ quản lý

4 Giúp các quản lý hiểu rõ về bản thân và những tác động của họ đối với nhân viên

5 Đừng cho rằng các quản lý của bạn biết cách hay thời điểm phù hợp để đào tạo

6 Giảm thiểu công việc hành chính để các quản lý có nhiều thời gian hơn cho hoạt động phát triển con người

Giới thiệu:

Sáu Bí Quyết Mở Khóa Tiềm Năng Của Các Quản Lý Trực Tiếp

“

”

Gần 60% các quản lý trực tiếp

không thực hiện hết khả năng

của mình trong suốt hai năm

đầu tiên và hơn 50% sẽ không

thích việc quản lý con người

- Corporate Executive Board

Trang 4

Đừng cho rằng cá nhân có đóng góp nhiều nhất cho công ty cũng sẽ thành công ở

vị trí quản lý

Có lẽ tất cả chúng ta từng nghe câu chuyện về một công ty thăng chức cho nhân viên bán hàng giỏi nhất lên chức quản lý bán hàng chỉ để thấy người đó thất bại năng nề trong vị trí mới và sau đó rời bỏ công ty Thực tế là việc lãnh đạo một đội ngũ bán hàng đạt mục tiêu doanh số chung thay vì mục tiêu cá nhân không phải là việc bất cứ ai cũng thực hiện được Bên cạnh đó còn có thêm gánh nặng hành chính như quản lý thời gian, đánh giá sự chuyên cần của nhân viên, phê duyệt báo cáo chi tiêu, cũng như nhiều mâu thuẫn và rắc rối khác

Mặc dù ví dụ trên khá phổ biến, tình huống tương tự cũng thường xảy ra đối với các vị trí sáng tạo,

kỹ thuật và chuyên môn Các nhà thiết kế, lập trình viên hay luật sư giỏi nhất trong công ty bạn hiếm khi trở thành người quản lý tốt nhất Không phải người nào cũng có thể làm công việc này và

không phải ai cũng muốn làm Bạn cần xác định cá nhân hiếm hoi đó và có kế hoạch rõ ràng để

phát triển họ Đáng buồn là, theo nghiên cứu của chúng tôi, hai phần ba số công ty thiếu quy trình thực hiện điều này

Các hành động để xác định các nhân viên có năng lực và quan tâm đến việc trở thành quản

lý giỏi:

• Sử dụng bài đánh giá để xác định những nhân viên có hành vi và sự quan tâm đến việc trở thành người quản lý thành công

• Giúp các quản lý hiểu được những hành vi cốt lõi, khả năng và sở thích của nhân viên để họ có thể thích ứng phong cách giao tiếp và quản lý nhằm phát huy hết tiềm năng của nhân viên

• Giúp các quản lý phát triển lối tư duy rằng họ sẽ thành công hơn nếu các nhân viên mà họ quản

lý cũng thành công Điều này giúp cho các quản lý đầu tư tốt hơn vào sự thành công của mỗi cá nhân

1 Xác định các nhân viên có năng lực và quan tâm đến việc trở thành quản lý giỏi

Trang 5

Hãy nghĩ "tổng thể"

Dù rất sẵn lòng và có năng lực, các quản lý cũng sẽ không thành công trừ khi hướng những nỗ lực của bản thân cũng như của nhân viên theo đúng mục tiêu của công ty Việc tìm cách đánh trúng một mục tiêu di động vừa khó lại vừa dễ làm mọi người nản lòng

Một trong những bước hiệu quả nhất mà bạn có thể thực hiện là giúp các quản lý hiểu rõ về những kết quả họ cần đạt được và cách thức để đạt được chúng Điều này giúp họ tổ chức nhân lực và các hoạt động phù hợp với các mục tiêu quan trọng nhất của công ty Nó cũng xây dựng nền tảng cho việc thảo luận về nguồn lực, các ưu tiên và thời hạn công việc Khi mọi người hiểu được rõ ràng về những điều mình cần làm, người quản lý có thể truyền đạt thông điệp này và hướng mọi người đến cùng một mục tiêu

Bất cứ khi nào có thể, hãy làm việc với quản lý của bạn để đặt ra các kế hoạch và mục tiêu hợp lý giúp dẫn đến thành công Việc này cũng tạo ra điểm khởi đầu hiệu quả cho các buổi thảo luận về tiến độ và năng suất làm việc

Các hành động giúp các quản lý hiểu rõ mục tiêu của nhóm làm việc và vai trò của họ:

• Sử dụng các mục tiêu của nhóm để tạo ra các "bảng điều khiển" cá nhân giúp người quản lý thiết lập các ưu tiên của mình để mang lại kết quả Hãy yêu cầu người quản lý cập nhật các mục tiêu hàng tuần và sử dụng bảng tiến độ của anh ta cho các buổi họp Cuối cùng, hãy kiểm tra định kỳ để đảm bảo các ưu tiên của người quản lý và các cá nhân trong nhóm làm việc đang ở cùng hướng

• Xây dựng các công cụ nhằm hỗ trợ các quản lý trong việc truyền đạt các yêu cầu trên và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu Thu thập phản hồi trực tiếp từ các quản lý thông qua các hình thức khảo sát nhân viên và đánh giá 360 độ để xác định xem mọi người có hiểu rõ những thông tin đã được truyền đạt hay không Cuối cùng, khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý để làm rõ yêu cầu công việc và ngưng thực hiện những công việc không mang lại nhiều giá trị cho công ty

2 Giúp các quản lý hiểu rõ mục tiêu của nhóm làm việc và vai trò của họ

Trang 6

• Nguồn : Profiles International Vietnam

• Truy cập http://blog.profilesvietnam.com để tải trọn bộ tài liệu

Trang 7

Liên hệ ngay với chúng tôi để sử dụng thử các đánh giá của Profiles

International

Những công ty sử dụng đánh giá nhân sự của Profiles sẽ có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc hiểu rõ nhân viên của mình:

phong cách tư duy, xu hướng hành vi và

thái độ của họ với các vấn đề trong công việc, v.v Chúng tôi tin tưởng rằng công ty bạn sẽ nhận thấy được giá trị lớn lao mà

các đánh giá mang lại

Profiles có thể giúp bạn đảm bảo rằng bạn tuyển đúng người, giao đúng việc và qua

đó đạt được những mục tiêu đề ra

Hãy gọi ngay cho Profiles International Vietnam!

+84 8 3823 6900

Profiles International giúp các tổ chức trên

toàn thế giới xây dựng một lực lượng lao

động có hiệu suất cao

Through our comprehensive employment

assessments and innovative talent

management solutions, our clients gain a

competitive advantage by selecting the right

people and managing them to their full

potential

Liên hệ

Profiles International Vietnam

+84 8 3823 6900

Thử nghiệm đánh giá Profiles International - Chúng tôi là ai

Trang 8

hộ

Giới thiệu về Profiles International Vietnam

Tổng Quan Về Các Giải Pháp Đánh Giá

Mục tiêu của doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực chiến lược cấp cao

Nhận biết những nhân viên và quản lý có tiềm năng PXT CP360 PSA CSP

Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược và hoạch định kế nhiệm PXT PPI CP360 PSA CSP

Tái cơ cấu, tái tổ chức PXT PPI PMF PSA CSP

Hòa nhập hiệu quả sau khi sát nhập các tổ chức PXT PPI PMF PSA CSP

Quản lý nhân viên

Sàng lọc, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên PXT

Giúp nhân viên mới hội nhập PXT PPI PMF

Tăng cường năng suất nhân viên và chất lượng công việc PXT PPI

Nâng cao động lực làm việc và khả năng giao tiếp của nhân viên PPI PMF

Giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên PPI

Chọn lựa và quản lý nhóm PPI

Đánh giá hiệu quả quản lý PXT PPI CP360

Lập thứ tự ưu tiên cho những nhu cầu phát triển cấp quản lý CP360

Quản lý nhân viên bán hàng và dịch vụ khách hàng

Sàng lọc, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên PSA CSP

Duy trì và phát triển nguồn khách hàng PSA CSP

Nâng cao khả năng bán hàng PPI CP360 PMF PSA

PPI Profiles Performance Indicator PSA Profiles Sales Assessment

Giải pháp của chúng tôi

Tiêu đề	Sáu bí quyết mở khóa tiềm năng của các quản lý trực tiếp
Người hướng dẫn	Dario Priolo, Giám đốc quản lý, Jim Sirbasku, Giám đốc Điều hành và Đồng sáng lập, Bud Haney, Giám đốc Điều hành và Đồng sáng lập, Carrie D. Martinez, Trưởng biên tập, Natalie Hefner, Trợ lý biên tập, Kelley Taylor, Giám đốc Sáng tạo
Trường học	Profiles International
Chuyên ngành	Quản lý
Thể loại	Chuyên đề
Năm xuất bản	2010
Thành phố	Waco

Định dạng
Số trang	8
Dung lượng	839,19 KB