Lý do chọn đề tài Cùng với các quốc gia trên thế giới, Việt Nam đang tham gia ngày càng tích cựcvào quá trình hội nhập quốc tế, xu hướng toàn cầu hóa với đặc trưng nền kinh tế trítuệ, kh
TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VĂN PHÒNG
Khái quát về FPT shop chi nhánh 481 Hoàng Quốc Việt
1.1.1 Vị trí địa lý của FPT
FPT shop chi nhánh 481 Hoàng Quốc Việt, phường Nghĩa Tân, quận Cầu Giấy,thành phố Hà Nội.
Thời gian hoạt động của phòng giao dịch FPT Cầu Giấy chi nhánh 481 Hoàng Quốc Việt
Thứ hai đến Chủ Nhật: từ 7:30 AM đến 18:00 PM.
Hotline tư vấn đăng ký các dịch vụ: 091.447.1125 - 0909.599.490
Hotline hỗ trợ kỹ thuật: 1800.6000 – 1900.6600
1.1.2 Lịch sử hình thành FPT shop
Thành lập ngày 13/09/1988, sau gần 26 năm phát triển, FPT đã khẳng định vị thế là công ty công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam Với các mảng kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung, phần mềm, dịch vụ công nghệ thông tin và giáo dục, FPT liên tục mở rộng quy mô và đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu thị trường Hướng tới tương lai, FPT cam kết đồng hành cùng sự tiến bộ của Việt Nam trong lĩnh vực CNTT và viễn thông, mang lại giá trị cho khách hàng và đối tác trên toàn cầu.
* Một số mốc chính trong chặng đường phát triển của FPT:
+ 13/9/1988, FPT ra đời với tên gọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm (The Food Processing Technology Company), kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm.
+ Hợp đồng cung cấp máy tính cho Viện Hàn lâm Khoa học Liên Xô và việc đặt quan hệ với hãng máy tính Olivetti năm 1989 là tiền đề cho sự ra đời của bộ phận tin học sau này.
- Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ (The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướng kinh doanh tin học.
+ Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công ty Phần mềm FPT – FPTSoftware) được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu xuất khẩu phần mềm sang châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản Các chi nhánh FPT tại Bangalore (Ấn Độ) và Văn phòng FPT tại Mỹ lần lượt được thành lập vào năm 1999, 2000.
+ 2002 - 2006: Trở thành công ty đại chúng
+ Tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa.
+ Ngày 13/12/2006, cổ phiếu FPT chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (nay là Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố
- 2008: Đạt mức doanh thu 1 tỷ USD
+ FPT liên tục tăng trưởng trên 50%/năm kể từ năm 2002 và năm 2008 đã cán đích doanh thu 1 tỷ USD.
+ Năm 2008, đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần FPT và tái khẳng định ngành nghề kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ CNTT.
- 2010: Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tiến sâu vào thị trường đại chúng
+ Lần đầu tiên sau 22 năm, FPT thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu Đây là bước khởi đầu quan trọng cho chiến lược tiến vào thị trường đại chúng của FPT.
- 2011: Chiến lược OneFPT – “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam”
+ Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011-2024) được phê duyệt với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và mục tiêu “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam”, lọt vào danh sách Top 500 trong Forbes Global
- 2012: Đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới và các giải pháp CNTT
Hạ tầng của hạ tầng
+ Tập đoàn đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới Mobility, Cloud, Big data và các giải pháp CNTT Hạ tầng của hạ tầng: Chính phủ điện tử, Giao thông thông minh, Y tế thông minh.
- 2013: FPT hiện diện tại 17 quốc gia
+ Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Campuchia, Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Đức, Myanmar, Pháp, Malaysia, Úc, Thái Lan, Anh, Philippines, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.
+ FPT trở thành doanh nghiệp CNTT Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách Software 500 của giới CNTT toàn cầu.
+ FPT lọt top 100 Nhà Cung cấp dịch vụ Gia công Toàn cầu do Hiệp hội các chuyên gia outsourcing chuyên nghiệp quốc tế IAOP xếp hạn.
Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc văn phòng
1.2.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc văn phòng Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống chính thưc và cong khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường giữa các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công viejc của cá nhân Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngừi lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩnđã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Tính hệ thống đươc thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải các chỉ tiêu đơn lẻ
- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm,…)
- Đánh giá theo một qy trình thống nhất
Tính chính thức đươc thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá công khai toàn tổ chức
- Đánh giá bằng các văn bản chính thức
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức, với kết quả đánh giá được phản hồi tới các đối tượng liên quan như người lao động và người quản lý Dù ở các công ty nhỏ, đánh giá hiệu suất có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua đánh giá hàng ngày của người giám sát đối với nhân viên và sự đóng góp ý kiến giữa các nhân viên, nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức nhằm đảm bảo tính khách quan, minh bạch và khả năng theo dõi tiến độ công việc.
1.2.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc văn phòng
Những nhân viên thực hiện công việc ỏ mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc là những cơ hội giúp cho họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp của mình Nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,…
Cung cấp các thông tin phản hòi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Chương trình này giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc bằng phản hồi cụ thể và hướng dẫn thực tế để cải thiện hiệu suất Đồng thời, việc kích thích và động viên được thực hiện thông qua các điều khoản về đánh giá hiệu suất, ghi nợ và hỗ trợ, nhằm khuyến khích tinh thần chịu trách nhiệm, sự chủ động học hỏi và nhận được sự trợ giúp kịp thời để phát triển nghề nghiệp.
Cung cấp các thông tin là cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thọai về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp
Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới
Đánh giá hiệu suất công việc giúp cán bộ nhân sự và nhân viên xem xét lại kết quả thực hiện công việc, từ đó rút ra các kinh nghiệm cần thiết để nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp Quá trình này cung cấp các thông tin cơ bản về hiệu suất, làm nền tảng để các doanh nghiệp quyết định thăng tiến và xác định mức tiền lương phù hợp với đóng góp của từng nhân viên.
Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại phẩm chất có liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
1.2.3 Mục tiêu của việc đánh giá Đối với người lao động: Đánh giá thuc hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết đượ khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc. Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tao và phát triển, thù lao, thăng tiến…
Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc văn phòng
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công việc đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp Về cơ bản, các yếu tố bên ngoài bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hóa - xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ, cụ thể như:
Đối thủ cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo có tầm nhìn, động viên và thăng thưởng xứng đáng để tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp và cải thiện môi trường làm việc cùng chế độ phúc lợi Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới quản trị nhân sự và ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức; quá trình này ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích cũng như năng lực của người lao động, phục vụ cho công tác đãi ngộ và các hoạt động nhân sự khác nhằm thúc đẩy sự thay đổi và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự am hiểu và phục vụ tốt các nhu cầu của khách hàng, có thái độ cư xử phù hợp với khách hàng và văn hóa của tổ chức Để đáp ứng các yêu cầu này, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả trong quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng, đồng thời xây dựng các chuẩn mực ứng xử rõ ràng cho đội ngũ lao động thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Do đó, khách hàng mục tiêu cũng là một yếu tố ảnh hưởng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp.
Trong yếu tố kinh tế, sự thịnh hay suy của nền kinh tế và chính sách mở cửa nền kinh tế làm tăng sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế liên quan đến sử dụng lao động Khi kinh tế biến động, các doanh nghiệp phải điều chỉnh hoạt động sản xuất để bắt kịp xu thế mới, đồng thời người lao động cũng phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu công việc Vì vậy, quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động cần được điều chỉnh và áp dụng các phương pháp hiện đại hơn nhằm hoàn thiện năng lực làm việc và đáp ứng yêu cầu thị trường lao động.
Thư tư, các yếu tố văn hóa – xã hội: Là các vấn đề dân số, việc làm (tỷ lệ thấp nghiệp giữa nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới,…) Vấn đề đẳng cấp trong xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… không chỉ ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của nhà quản lý trong đánh giá thực hiện công việc mà còn ảnh hưởng đến quy trình đánh giá thực hiện công việc Do đó, các nhà quản lý cần phải có những điều chỉnh về nội dung và quy trình đánh giá công việc cho phù hợp.
Thứ năm, các yếu tố pháp luật ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp Các vấn đề về Luật lao động và việc thực thi Luật lao động có tác động rõ nét tới quy trình, tiêu chí và kết quả đánh giá hiệu suất làm việc Khi ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp cần đảm bảo sự tuân thủ pháp lý, đồng bộ với hợp đồng lao động và các quy định liên quan để đảm bảo tính hợp pháp và minh bạch Việc thiết kế quy chế nên làm rõ phạm vi đánh giá, thang điểm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, cũng như cơ chế xử lý dữ liệu và khiếu nại Các yếu tố pháp lý còn ảnh hưởng đến quản trị rủi ro pháp lý, bảo đảm công bằng trong thưởng/phạt và bảo đảm tuân thủ các quy định bảo mật thông tin nhân sự Do đó, doanh nghiệp nên tham khảo tư vấn pháp lý khi soạn thảo quy chế và cập nhật theo các thay đổi của luật lao động để duy trì tính phù hợp và tin cậy của quy trình đánh giá.
Yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ cho thấy sự tiến bộ sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể sản xuất cùng một lượng sản phẩm với ít nhân sự hơn Những biến chuyển này bắt buộc doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhân lực phù hợp với thực tế, bao gồm sắp xếp lại tổ chức lao động và đào tạo các kỹ năng cần thiết Nhìn chung, thay đổi công nghệ sẽ ảnh hưởng đến cách thức tạo ra sản phẩm mới và quy trình sản xuất, từ đó đòi hỏi điều chỉnh quá trình đánh giá công việc để đảm bảo hiệu quả và đáp ứng yêu cầu thị trường.
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Thứ nhất, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng tới cách đánh giá hiệu quả Với mỗi loại hình sản xuất, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp đánh giá phù hợp với đặc thù hoạt động Đối với các doanh nghiệp sản xuất vật chất, kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng các chỉ tiêu có thể áp dụng cho nhiều bộ phận, từ đó dễ xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả sản xuất Ngược lại, với các công việc có tính chất tự động hóa cao và sử dụng dây chuyền công nghệ, hiệu suất lao động phụ thuộc nhiều vào hệ thống thiết bị; mọi sự cố từ máy móc, thiết bị có thể làm ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động và kết quả sản xuất nói chung.
Quan điểm của nhà quản trị là họ quyết định phân bổ nguồn lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc văn phòng và là những người ra quyết định quan trọng dựa vào kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc Phân bổ nguồn lực hợp lý cho công tác đánh giá giúp quá trình đánh giá thực hiện công việc diễn ra có hệ thống và hiệu quả hơn Nhà quản trị cũng chịu trách nhiệm ra quyết định dựa trên kết quả đánh giá, từ đó định hướng cải thiện năng suất và chất lượng công việc Khi nhà quản trị quan tâm đến công tác tự đánh giá thực hiện công việc, công tác này sẽ được thực hiện hiệu quả hơn và mang lại cái nhìn chính xác về hiệu suất làm việc.
Thứ ba, phân tích công việc: là phương pháp và quá trình miêu tả rõ chức danh, chủ yếu bao gồm 2 mặt: một là thông tin về mội dung của công việc đang bàn, hai là yêu cầu của công việc đang bàn về năng lực của nhân viên Phân tích công việc là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành cong của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc nhắm giúp người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó người lao động hiểu được trách nhiệm của mình trong công việc tuy nhiên nếu phân tích công việc không chính xác sẽ dẫn đến việc giao việc cho nhân viên và đăt kỳ vọng vào việc thực hiện công việc của nhân viên khong phù hợp dẫn đến đánh giá thực hiện công việc gặp khó khăn hoặc kết quả đánh giá thực hiện công việc không chính xác hoặc không được như mong muốn.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp Những tổ chức có văn hóa làm việc năng động và nhấn mạnh mục tiêu hiệu quả xem hệ thống đánh giá thực hiện công việc là xương sống của quản trị nhân sự Hệ thống này được dùng làm cơ sở để bố trí lao động, phát triển nhân viên, đào tạo và bổ nhiệm người có tiềm năng, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và sự gắn kết trong tổ chức.
Khi người lao động hiểu được mục đích và có cái nhìn đúng đắn về công tác đánh giá hiệu quả công việc, quá trình đánh giá sẽ diễn ra dễ dàng hơn và kết quả đánh giá sẽ chính xác hơn Do đó, khi xây dựng hệ thống đánh giá, phòng quản trị nhân sự phải phổ biến cho người lao động thấy rằng đánh giá hiệu quả làm việc mang lại lợi ích to lớn cho họ, như giúp họ được tôn trọng hơn nhờ kết quả làm việc tốt và đánh giá đúng năng lực của họ Việc này giúp tăng sự đồng thuận, tham gia của người lao động và xây dựng một hệ thống công bằng, có tác động tích cực đến sự phát triển cá nhân và hiệu suất tổ chức.
Thứ sáu, năng lực thái độ của người đánh giá: Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức doanh nghiệp,người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp Ngoài ra, thái độ của người đánh giá cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá thực hiện công việc Nếu người đánh giá hiểu được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc và thật sự quan tâm và chú trọng đến thì các kết quả đánh giá thực hiện sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được tác dụng giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu của mình.
THIẾT KẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VĂN PHÒNG TẠI
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty FPT Shop
2.1.1 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp này cho phép người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và gán điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thang đánh giá thường gồm một số cấp bậc được sắp xếp từ thấp đến cao, bắt đầu từ mức 'rất kém' và kết thúc ở mức 'xuất sắc' hoặc theo một cách sắp xếp tương tự, nhằm tạo nên một hệ thống đánh giá khách quan và dễ so sánh giữa các đối tượng.
2.1.2 Phương pháp so sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n*(n-2)/2 cặp với n là tổng số nhân viên Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin cậy hơn
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được 0 điểm Người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho
2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Độ chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt bằng văn bản của người đánh giá Vì vậy, để tạo điều kiện thuận lợi cho người đánh giá và đảm bảo tính nhất quán của dữ liệu, bản tường thuật có thể được yêu cầu trả lời một vài câu hỏi đã định sẵn, hay còn gọi là phương pháp mẫu tường thuật.
2.1.3 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá viết một bản tường thuật ngắn mô tả tổng quan về cách cấp dưới thực hiện công việc, đồng thời nêu rõ các điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng phát triển của họ Bản tường thuật sẽ định hình tình hình thực hiện công việc, đánh giá khả năng thăng tiến và đưa ra các gợi ý cụ thể về biện pháp hoàn thiện hiệu suất làm việc và nhu cầu đào tạo phù hợp Nội dung có thể triển khai theo nhiều chủ đề như hiệu quả công việc, tiềm năng thăng tiến, điểm mạnh – điểm yếu và nhu cầu đào tạo, nhằm cung cấp căn cứ cho đánh giá hiệu suất và kế hoạch phát triển nhân sự Cách làm này giúp lãnh đạo có cái nhìn toàn diện, dễ dàng so sánh giữa các nhân viên và xây dựng lộ trình nâng cao năng lực cho từng cá nhân.
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật và phương pháp mẫu cho điểm
Bản tường thuật có thể được viết trên nhiều chủ đề khác nhau, cho phép nội dung phản hồi phù hợp với từng hoàn cảnh công việc và mục tiêu đào tạo Khi được thực hiện bài bản, phương pháp này sẽ cung cấp phản hồi chi tiết và hữu ích cho người lao động, giúp họ nhận diện điểm mạnh và cơ hội cải thiện để nâng cao hiệu suất làm việc Nhờ đó, bản tường thuật đóng vai trò là công cụ hỗ trợ quá trình đánh giá năng lực, phát triển kỹ năng và tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên
- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau
- Quá trình đánh giá không bị giới hạn
Để giảm thiểu lỗi chủ quan của người đánh giá, cần có các tiêu chuẩn đánh giá được cụ thể hóa trong bảng đánh giá Những tiêu chuẩn này hình thành qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng và thể hiện rõ hành vi cùng tần suất lặp lại của hành vi đó Nhờ ghi chép có hệ thống và rõ ràng, quá trình đánh giá trở nên khách quan hơn, dễ kiểm chứng và cho phép so sánh giữa các trường hợp khác nhau dựa trên cơ sở dữ liệu hành vi thực tế.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho công ty.
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên;
- Nhân sự các phòng, ban khác có thể cùng tham gia thực hiện
2.1.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của nhà trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn
Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai, và dùng những mục tiêu này để đánh giá nỗ lực cũng như cung cấp phản hồi mang tính xây dựng Khác với các phương pháp truyền thống, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc, từ đó nâng cao tính chịu trách nhiệm cá nhân Để triển khai phương pháp này hiệu quả, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất về cách thiết lập mục tiêu, các hành vi mong đợi, tiêu chí đo lường tiến độ và kết quả, kế hoạch phản hồi định kỳ và mức độ chịu trách nhiệm cá nhân.
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó
Cuối kỳ, lãnh đạo dùng các mục tiêu để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên Trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên thường tự rà soát tiến độ công việc với sự hỗ trợ của lãnh đạo và có thể điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc cho phù hợp với thực tế.
2.1.6 Phương pháp phân tích định lượng
Các nhà quản trị thường gặp khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đặc biệt ở các bộ phận hành chính, quản trị và những nhân viên làm việc theo giờ Đánh giá năng lực bằng phương pháp định lượng mang lại một cái nhìn tổng quát, khách quan và rõ ràng về hiệu suất làm việc, giúp so sánh và theo dõi tiến bộ của từng nhân viên theo thời gian Phương pháp định lượng được phát triển từ phương pháp bảng điểm, kế thừa những nguyên lý đo lường hiệu suất nhưng bổ sung các thước đo định lượng để tăng tính chính xác và khả năng đánh giá lẫn nhau giữa các cá nhân Việc áp dụng phương pháp này không chỉ nâng cao độ tin cậy của đánh giá mà còn hỗ trợ quản lý nhân sự trong việc lập kế hoạch đào tạo, phân bổ nguồn lực và cải thiện kết quả công việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá tại công ty FPT Shop
cho quỹ thời gian của mình trong việc đánh giá Hiện nay, để xây dựng các tiêu chí các tổ chức phải tuân thủ theo các tiêu chuẩn của nguyên tắc SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, hợp lý, có hạn định về thời gian.
Tiêu chí đánh giá công việc là các yêu cầu về cả khối lượng và chất lượng khi hoàn thành một nhiệm vụ, đồng thời là các mốc chuẩn để đo lường thực tế việc thực hiện của người lao động Những tiêu chí này giúp xác định mức độ hoàn thành, đánh giá hiệu suất và làm cơ sở điều chỉnh quy trình làm việc Việc thiết lập tiêu chí rõ ràng mang lại sự minh bạch trong quản trị nhân sự, hỗ trợ lập mục tiêu và nâng cao chất lượng kết quả đạt được.
Đánh giá dựa vào kết quả công việc là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên Hiệu quả công việc được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế với mục tiêu và kế hoạch đã được xác định trước, từ đó cho thấy mức độ hoàn thành và đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức Phương pháp này giúp quản trị viên đánh giá khách quan, nhận diện khoảng cách giữa kết quả mong đợi và kết quả thực tế, và điều chỉnh kế hoạch làm việc để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ.
Các tiêu chí có thể bao gồm:
- Thời hạn hoàn thành công việc
Dựa vào năng lực nhân viên
Kỹ năng làm việc là yếu tố chủ đạo hình thành các tiêu chí đánh giá dựa trên những kỹ năng thiết yếu giúp công việc được thực hiện tốt Cụ thể, với nhân viên tư vấn, các tiêu chí đánh giá tập trung vào khả năng phân tích tài chính và phân tích kỹ thuật, cùng với kỹ năng giao tiếp hiệu quả để tư vấn và làm việc với khách hàng Đối với nhà quản lý, các tiêu chí đánh giá được chú trọng vào kỹ năng quản lý nhân viên và đào tạo nhân viên, kèm theo khả năng lãnh đạo, xây dựng đội ngũ và phát triển nguồn lực nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Phẩm chất, hành vi cá nhân:
Đánh giá này dựa hoàn toàn vào đặc điểm cá nhân của người được đánh giá, giúp xác định sự phù hợp với từng nghề nghiệp; mỗi nghề đòi hỏi một nhóm phẩm chất riêng và chỉ những người có phẩm chất phù hợp mới có thể làm tốt công việc đó.
Trong một đội ngũ chuyên nghiệp, lễ tân nên có ngoại hình lịch sự, giọng nói êm dịu, rõ ràng, thái độ vui vẻ và biết lắng nghe người khác; nhân viên kinh doanh cần đam mê công việc, tính hoạt bát, sự cần cù và có chí hướng phát triển cá nhân; còn nhà quản lý cần có khả năng quản trị, quyết đoán và tư duy lãnh đạo để điều hành công việc hiệu quả.
- Tiêu chí phẩm chất cá nhân để đánh giá sự phù hợp của một cá nhân với văn hóa doanh nghiệp, ví dụ như: quan tâm đến khách hàng, ham học hỏi, có tình thần làm việc nhóm,…
Dựa vào tiềm năng phát triển
Phương pháp đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm năng của nhân viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy Các tiêu chí có thể là: kỹ năng giao tiếp, tư duy phân tích, khả năng làm việc nhóm, tính chủ động, khả năng thích nghi và năng lực lãnh đạo tiềm ẩn; từ đó xây dựng lộ trình phát triển cá nhân và kế hoạch đào tạo nhằm tối ưu hiệu suất làm việc Việc đánh giá theo nhóm tiêu chí giúp xác định điểm mạnh và các khoảng trống về năng lực, hỗ trợ quản trị nhân sự chủ động điều chỉnh nhiệm vụ, phân bổ nguồn lực và theo dõi tiến bộ dựa trên các tiêu chí đã thiết kế để tối ưu hóa kết quả kinh doanh và phát triển nhân sự bền vững.
- Khả năng làm việc độc lập
- Học hỏi nhanh và sáng tạo;…
Đánh giá thực hiện công việc văn phòng tại FPT Telecom tập trung chủ yếu vào hai mục tiêu chính là trả lương và khen thưởng Vì thế, các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên được thể hiện rõ ở hai chỉ tiêu quan trọng: xét hệ số lương HS và xét khen thưởng cuối năm Quy trình đánh giá giúp đảm bảo tính minh bạch và công bằng hiệu suất làm việc, đồng thời liên kết hiệu quả công tác với mức lương và chế độ thưởng để thúc đẩy năng suất và động lực làm việc.
Các tiêu chí đánh giá thành tích để khen thưởng cuối năm tại FPT Telecom được công bố để nhân viên tự chấm điểm cá nhân, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình xét thưởng Vào thời điểm kết thúc năm, mỗi nhân viên phải tự đánh giá hiệu suất làm việc của mình theo các tiêu chí này, nhằm tổng hợp kết quả và đóng góp cá nhân cho tổ chức Việc tự chấm điểm giúp làm rõ những thành tích nổi bật, mức độ hoàn thành mục tiêu và sự đóng góp vào hoạt động của công ty, từ đó làm căn cứ quyết định mức khen thưởng cuối năm.
- Mức độ hoàn thành công việc
- Bảo đảm ngày công theo quy định, sử dụng có hiệu quả thời gian lao động
- Phối hợp tốt với đồng nghiệp công ty, các phòng ban có liên quan trong giải quyết công việc
- Tích cực học tập chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao trình độ
- Tích cực phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc sáng tạo làm việc mang lại hiệu quả thiết thực trong công tác
- Chấp hành nghiêm túc các quy định, hỗ trợ cho hoạt động quản lý, nộp báo cáo đúng thời hạn
- Thực hiện tốt công tác phục vụ được giao,đáp ứng kịp thời yêu cầu công việc cho lãnh đạo
- Tinh thần phục vụ khách hàng tận tụy và chu đáo, không bị phàn nàn, phê bình
- Có ý thức bảo vệ của công, tiết kiệm cho công ty
Các tiêu chí đánh giá thành tích để xác định hệ số lương HS trong việc trả lương hàng tháng:
- Hiệu quả trong công việc
- Ý thức tiết kiệm, đạo đức lối sống và chấp hành kỷ luật
Qua khảo sát thực tế tại FPT Shop, các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên hiện nay chưa thực sự đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công tác đánh giá, khiến nhiều người không hài lòng với tiêu chí hiện có Những tiêu chuẩn này chỉ mang tính tương đối, ở mức khá chung chung và khó đo lường, làm giảm tính khách quan và khó xác định kết quả đóng góp của từng cá nhân.
Đối tượng đánh giá
Trong nhiều doanh nghiệp, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên, nhưng cấp quản trị trực tiếp cũng phải tham gia và trách nhiệm đánh giá tùy thuộc vào nội dung, mục đích đánh giá cụ thể Tại FPT Shop, đối tượng thực hiện đánh giá thành tích bao gồm tự đánh giá và đánh giá của cấp trên; công ty đã xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng cho phần tự đánh giá, giúp cán bộ nhân viên thực hiện dễ dàng và thuận lợi Tuy nhiên, đánh giá của cấp trên chưa thực sự dựa trên kết quả, số lượng, chất lượng hay thái độ làm việc mà chủ yếu mang tính cảm tính và chung chung Các đối tượng đánh giá khác như cấp dưới hoặc khách hàng chưa được áp dụng, và phương thức đánh giá chưa phổ biến hay được hướng dẫn đầy đủ trong hệ thống của công ty.
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lương, công ty thực hiện đánh giá thành tích hàng tháng Từ ngày 1 đến ngày 5, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ tiến hành xét đánh giá về những việc đã làm được và chưa làm được dựa trên các báo cáo hàng tuần của từng nhân viên, triển khai công việc của tháng tiếp theo Dựa vào các tiêu chí đánh giá thành tích của nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ có nhận xét, đánh giá từng nhân viên và kết luận về xếp loại từng nhân viên Sau đó, gửi biên bản họp và kết quả xếp loại về phòng Tổ chức hành chính vào trước ngày 10 hàng tháng.
Việc đánh giá thành tích lần hai vào cuối năm của Công ty thực ra là không cần thiết nếu tiêu chí đánh giá không có gì khác biệt và mục tiêu của kỳ đánh giá chỉ nhằm xác định thù lao và khen thưởng cho nhân viên Trong khi đó, các cấp trên thuộc các bộ phận hầu như không thực hiện các đánh giá thường xuyên để bổ sung thông tin cho kỳ đánh giá chính thức.
So sánh
Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện cho người lao động so với tiêu chuẩn và so sánh với những người lao động khác
Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động bằng cách ghi nhận sự đóng góp của họ trong quá trình làm việc.
Tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý cấp trên
Giám sát sự thành công, cách thức hoạt động hiệu quản và mở rộng ý kinh doanh của công ty.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp quản trị theo mục tiêu Ưu điểm - Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho công ty.
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên;
Chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO) đặt ra các mục tiêu rõ ràng và các phương pháp đánh giá năng lực cùng hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Việc liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược phát triển tổ chức giúp đo lường sự đóng góp và năng lực thực tế, đồng thời tạo cơ hội điều chỉnh kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự Nhờ đó, hiệu quả làm việc được đánh giá khách quan, tăng tính minh bạch và thúc đẩy sự đồng thuận giữa nhân viên và doanh nghiệp trong quá trình đạt mục tiêu chung.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Tối đa hoá nguồn lực công ty và hạn chế lãng phí về thời gian.
- Năng suất lao động cao
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên được đo lường rõ ràng, minh bạch.
- Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí.
Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
- Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng đến các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận.
Trong quá trình đánh giá hiệu suất, người đánh giá gặp khó khăn khi xác định mức độ tương đồng giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng và hành vi được mô tả trên thang đo Sự bất đồng này có thể làm giảm độ chính xác của kết quả và làm cho việc so sánh giữa các đối tượng trở nên khó khăn hơn Để tăng tính nhất quán, cần làm rõ từng thang đo bằng mô tả hành vi rõ ràng, cung cấp ví dụ minh họa và chuẩn hóa quy trình đánh giá giữa các người đánh giá với các tiêu chí chặt chẽ.
Để thực hiện phương pháp này, quản lý và nhân viên phải cùng thảo luận và thống nhất về các yếu tố chính trong công việc của từng nhân viên, từ đó xác định các mục tiêu cụ thể cho từng yếu tố trong chu kỳ đánh giá đã định trước Đồng thời, xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết để thực hiện các mục tiêu đó và theo dõi tiến độ một cách có hệ thống để bảo đảm sự phù hợp giữa kỳ vọng và kết quả Nhược điểm của phương pháp này là dễ tốn thời gian và công sức của con người, đòi hỏi sự phối hợp liên tục giữa các bên.
- Ít tính hiệu quả bởi kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới lợi ích nhân viên, do đó việc đánh giá sẽ không chính xác.
- Xác định mục tiêu không dễ dàng và khó tìm ra được mục tiêu trong công việc
- Hình thức sơ sài , chỉ bao gồm : chỉ tiêu, yêu của chỉ tiêu đó và thời hạn hoàn thành
Hiệu quả của các phương pháp tại công ty FPT Shop
2.6.1 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho công ty.
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên;
- Nhân sự các phòng, ban khác có thể cùng tham gia thực hiện
2.6.2 Phương pháp so sánh cặp
- Giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp được dễ dàng hơn.
- Giúp nhà quản trị có thể thấy rõ năng lực thực sự của nhân viên trong cặp.
- Làm cho nhân viên nỗ lực hết mình thực hiện công việc để có điểm tốt nhất.
- Là công cụ hiệu quả để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao tay nghề.
2.6.3 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
- Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.
- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên
- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau
- Quá trình đánh giá không bị giới hạn
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật và phương pháp thang điểm.
2.6.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;
Nhân viên có định hướng rõ về phương thức làm việc và các yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ sẽ tự tin hơn và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân Khi mục tiêu công việc và tiêu chuẩn đánh giá được làm rõ, họ nắm bắt nhanh các kỹ năng cần thiết, cải thiện hiệu suất làm việc và duy trì động lực lâu dài Định hướng công việc hiệu quả giúp giảm thiểu sai sót, tăng khả năng thích ứng với thay đổi và thúc đẩy sự tiến bộ cá nhân cũng như đóng góp tích cực cho tổ chức.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch.
2.6.6 Phương pháp phân tích định lượng
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp định lượng mang lại cái nhìn tổng quan, chính xác và rõ ràng về hiệu suất làm việc Việc định lượng các chỉ số như mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng công việc, thời gian hoàn thành và tuân thủ quy trình cho phép đo lường khách quan mức độ đóng góp của từng cá nhân Nhờ đó, nhà quản trị có thể so sánh hiệu suất giữa các nhân viên và xác định những lĩnh vực cần cải thiện một cách cụ thể Phương pháp này tăng tính minh bạch trong quản trị nhân sự, hỗ trợ ra quyết định về đào tạo, phân bổ nguồn lực và đánh giá thăng tiến một cách công bằng và hiệu quả.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm( tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau cho cùng vị trí Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tich chuẩn trong toàn bộ công ty
Phương pháp đánh giá được thiết kế dễ hiểu và dễ sử dụng nhờ khái niệm cho điểm rất rõ ràng; cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng nhìn thấy logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá, từ đó tăng tính minh bạch và tin cậy cho toàn bộ quá trình đánh giá và tạo nền tảng vững chắc cho ứng dụng thực tiễn.
TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VĂN PHÒNG TẠI
Quy trình triển khai việc đánh giá thực hiện công việc tại FPT Shop
Mục đích: nhằm quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của cán bộ nhân viên của công ty.
Quy trình Đánh giá thực hiện công việc (Công ty Cổ phần FPT gọi là Đánh giá nhân sự) được chia làm 4 bước:
- Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
- Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
- Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
- Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Lập kế hoạch công tác Áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần FPT (không bao gồm nhân viên thử việc)
- Nhân viên học việc: phải lập kế hoạch công tác ngay sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp.
- Nhân viên đã ký hợp đồng lao động dài hạn: lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp.
Phê duyệt kế hoạch công tác
- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm
Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, chuyển 01 bản cho cán bộ lập kế hoạch và 01 bản cho Phòng Quản lý nhân sự vào ngày 05-10 đầu quý 3 và đầu quý 1 hàng năm.
Vào giữa kỳ, từ ngày 25 đến ngày 30 cuối quý 1 và quý 3, cấp quản lý trực tiếp xem xét và đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý Dựa trên kết quả đánh giá này, họ xem xét điều chỉnh kế hoạch bằng cách tăng thêm hoặc giảm bớt các chỉ tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị nếu thấy cần thiết.
- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt đc, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra.
Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Thứ nhất, cán bộ tự đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đã đề ra bằng phương pháp thang đo đồ họa, cho điểm đánh giá phù hợp với các quy định của doanh nghiệp, sau đó trình bản tự đánh giá lên cấp quản lý trực tiếp để xem xét.
Thứ hai, cấp quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ mà họ phụ trách dựa trên mức độ thực hiện kế hoạch đã đề ra Quá trình đánh giá được thể hiện bằng hệ thống cho điểm phù hợp với các quy định của doanh nghiệp, nhằm xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và từ đó hỗ trợ quản trị nhân sự cũng như đề xuất các biện pháp cải thiện hiệu suất làm việc.
Cuối cùng, thống nhất kết quả đánh giá:
Cấp quản lý và cán bộ trao đổi trực tiếp với nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả cuối cùng vào ngày 1-5, đầu quý 3 và đầu quý 1 hàng năm Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần trao đổi với nhau trước khi ra quyết định cuối cùng Nếu có sự bất đồng về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng, và đánh dấu (*) để nhận biết những điểm chưa thống nhất.
Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách theo mẫu, lưu 01 bản tại đơn vị 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
- Phòng Quản lý nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống
- Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống.
Thứ hai, xử lý thông tin đánh giá
Phòng Quản lý nhân sự phối hợp với các cấp quản lý tại các đơn vị để xử lý các trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng, đặc biệt là các hồ sơ có từ 03 dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá, nhằm đảm bảo tính khách quan và chuẩn hóa quy trình đánh giá.
Thông qua kết quả đánh giá đã tổng hợp, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp và thiết lập các tiêu chí đánh giá để đề bạt hoặc đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự Kết quả đánh giá được dùng làm căn cứ cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật, nhằm đảm bảo tính công bằng và thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Quy trình phỏng vấn đánh giá đánh giá công việc tại FPT Shop
Công ty FPT tổ chức các cuộc đối thoại chính thức giữa lãnh đạo trực tiếp và người lao động nhằm xem xét lại toàn diện cách thức thực hiện công việc, lắng nghe ý kiến và quan điểm của người lao động và đề xuất các phương hướng, biện pháp nhằm giúp họ phát triển trong tương lai Để buổi phỏng vấn đánh giá thành công, người phỏng vấn cần chuẩn bị kỹ lưỡng: xác định rõ nội dung trao đổi, rà soát lại kết quả đánh giá ở các kỳ trước để làm cơ sở nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; xác định phương pháp tiếp cận phù hợp với từng đối tượng; lựa chọn địa điểm, ấn định thời gian phỏng vấn và thông báo cho người lao động Thông thường, quy trình phỏng vấn đánh giá được thực hiện theo các bước cơ bản như xác định mục tiêu của cuộc đối thoại, chuẩn bị câu hỏi và tài liệu tham khảo, tiến hành phỏng vấn và tổng hợp kết quả nhằm đề xuất các biện pháp hỗ trợ và phát triển cho người lao động.
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn.
- Thống nhất với người lao động ngày giờ đánh giá.
- Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính.
- Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao đổi thoải mái.
- Phổ biến cho người lao động sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.
- Trấn an người lao động.
Bước 2: Thông báo về những quyền lợi của người lao động liên quan đến phỏng vấn.
Ở Bước 3, tập trung làm rõ những công việc mà người lao động đã thực hiện tốt, ghi nhận và tôn vinh những thành tích họ đạt được, đồng thời khuyến khích họ tiếp tục phát huy điểm mạnh và nỗ lực cải thiện hiệu suất ở các nhiệm vụ tương lai.
Bước 4: Thảo luận về những vấn đề người lao động cần thực hiện để hoàn thiện
Ở Bước 5, chỉ ra các hướng thăng tiến nghề nghiệp dựa trên hiệu suất thực hiện công việc và sự hoàn thành các nhiệm vụ được giao Cần mô tả rõ các tiêu chí và yếu tố tích lũy để thăng tiến lên các vị trí cao hơn, như nâng cao kỹ năng chuyên môn, phát triển năng lực lãnh đạo, tăng cường làm việc nhóm và giao tiếp hiệu quả, cũng như bổ sung chứng chỉ hoặc kinh nghiệm thực tiễn có giá trị Việc xác định đường lối thăng tiến và các tiêu chí đánh giá giúp nhân sự tập trung phát triển, đồng thời kết nối với các cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Có nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau, được lựa chọn dựa trên đối tượng được đánh giá và mục tiêu đánh giá, nên mỗi hình thức phỏng vấn có đặc điểm và cách tiếp cận riêng Các hình thức phỏng vấn điển hình bao gồm phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn từ xa, phỏng vấn một đối một và phỏng vấn nhóm, phỏng vấn bán cấu trúc và phỏng vấn cấu trúc, cũng như phỏng vấn theo tình huống để khai thác kiến thức, kỹ năng và sự phù hợp của ứng viên với vị trí hoặc chương trình.
Kể và thuyết phục: Là người phỏng vấn sẽ đưa ra những gợi ý và thuyết phục người lao động thực hiện công việc theo phương án đã được xác định trước Cách này áp dụng tốt đối với những người lao động mới hoặc có ít kinh nghiệm.
Kể và lắng nghe là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công việc của người lao động và lắng nghe người lao động trình bày các cách thức thực hiện công việc trong tương lai; phương pháp này giúp đánh giá hiệu suất hiện tại, nhận diện điểm mạnh và cơ hội cải thiện, đồng thời khuyến khích người lao động đề xuất các phương án tối ưu cho công việc Cách tiếp cận này phù hợp để trao đổi về quy trình làm việc, nâng cao hiệu quả và định hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động, đặc biệt những người đã có kinh nghiệm.
Giải quyết vấn đề hiệu quả bắt nguồn từ cuộc đối thoại giữa người phỏng vấn và người lao động để xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu và thống nhất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc trong tương lai Quá trình này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng từ cả hai phía trước khi tiến hành phỏng vấn, nhằm đảm bảo nội dung trao đổi phản ánh đúng thực trạng và định hướng cải thiện hiệu quả làm việc.
Phỏng vấn hỗn hợp là sự kết hợp giữa phỏng vấn nói–thuyết phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề, nhằm giúp đánh giá và nâng cao hiệu quả công việc Quá trình diễn ra bắt đầu khi cấp dưới lắng nghe nhận xét đánh giá từ cấp trên, sau đó hai bên thảo luận về những vấn đề cần cải thiện và các giải pháp để hoàn thành công việc Cuối cùng, hai bên thống nhất các cải tiến cần áp dụng để nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Khi tiến hành phỏng vấn, người phỏng vấn lưu ý các vấn đề:
- Áp dụng nguyên tắc khen - chê – khen nhằm tạo động lực cho người lao động.
Trong quá trình phỏng vấn với nhân viên, cần tránh tranh cãi và phê phán để duy trì môi trường làm việc tích cực; phỏng vấn nhằm cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, không phải để trừng phạt hay kỷ luật người lao động Giữ thái độ lịch sự và tôn trọng, đồng thời giao tiếp rõ ràng sẽ giúp thu thập thông tin chính xác và củng cố niềm tin giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn.
- Giải thích cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết.
- Trên cơ sở đánh giá, nhận xét đã đưa ra cần nhấn mạnh và khẳng định lại những nỗ lực của người lao động.
Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại FPT Shop
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc được ứng dụng phổ biến trong các nghiệp vụ quản trị nhân lực, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp:
- Nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do người lao động cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn
- Phỏng vấn cũng là cơ hội để người lao động bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty…
- Nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
3.3.1 Sử dụng kết quả đánh giá vào lương thưởng
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty FPT được sử dụng trực tiếp để tính lương và thưởng hàng tháng Mức lương và cơ chế thưởng được quy định khác nhau tùy theo đặc thù chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý Trả lương gồm hai phần: lương cơ bản và lương năng suất.
Công thức và căn cứ chi trả lương cơ bản:
TLCBi: là tiền lương cơ bản trong tháng của người lao động thứ i
MLCDi là mức tiền lương chức danh của người lao động thứ i, được xếp vào một bậc lương nhất định dựa trên phân nhóm chức danh và thang lương chức danh do công ty ban hành Việc áp dụng hệ thống thang lương này giúp xác định lương theo chức danh một cách công bằng và nhất quán, đồng thời phục vụ cho quản trị nhân sự và kế hoạch tài chính của tổ chức.
TCBi: Là tỉ lệ trả lương cơ bản được áp dụng đối với người lao động thứ i
Ni: Ngày công thực tế làm việc của người lao động thứ i
M: số ngày công chế độ trong tháng theo quy định của công ty
K1i: Hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc trong tháng của người lao động thứ i theo các mức sau:
Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc (K1)
TL CBi = ML CDi × T CBi × M ¿ × K 1i
Công thức và căn cứ trả lương năng suất:
TLNSi: là tiền lương năng suất trong tháng của người lao động thứ i
Trong hệ thống tiền lương, TNSi là tỉ lệ trả lương năng suất được áp dụng cho người lao động thứ i nhằm thưởng cho hiệu quả làm việc và năng suất cá nhân MLCDi là mức tiền lương chức danh của người lao động thứ i, được xếp ở một bậc nhất định theo phân nhóm chức danh và thang lương chức danh do công ty ban hành; hai yếu tố này giúp đảm bảo sự công bằng và thống nhất trong chính sách trả lương của doanh nghiệp.
Ni: Ngày công thực tế làm việc của người lao động thứ i
K2i: Hệ số khuyến khích đạt mục tiêu kinh doanh được quy định như sau:
Đạt trên 95% miệu tiêu; cứ tăng thêm 5% tỉ lệ đạt mục tiêu thì hệ số K2i tăng thêm 0.05
3.3.2 Sử dụng kết quả đánh giá vào việc sử dụng nhân viên.
Quản trị nhân sự hiệu quả đòi hỏi sử dụng và bố trí đúng người đúng việc, nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc Kết quả đánh giá hiệu suất được thực hiện hàng tháng, lưu trữ và tổng hợp để xem xét phân bổ lại nhiệm vụ, thăng chức, tăng lương và tăng phụ cấp nếu người lao động có thành tích công tác tốt Ngược lại, nhân viên có thể được điều chuyển sang vị trí công tác khác có mức lương thấp hơn hoặc bị giảm chức vụ nếu hiệu quả công việc không đạt yêu cầu.
3.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá vào việc đào tạo và phát triển nhân lực
Căn cứ bảng tổng hợp kết quả đánh giá vào giữa năm và mục tiêu cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai, phòng nhân sự và trưởng bộ sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức người lao động cần bổ sung phục vụ cho công việc mới, phát hiện những điểm yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại.
3.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá để tạo động lực cho nhân viên.
Kết quả đánh giá được dùng để nhắc nhở và phê bình những mặt yếu, tồn tại hạn chế của người lao động, đồng thời động viên và công nhận những thành tích họ đã đạt được trong kỳ đánh giá Mục đích của việc này là cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và hỗ trợ kịp thời, giúp nhân viên nhận diện điểm cần cải thiện để tiến bộ hơn trong công việc tại công ty.
TL NSi = ML CDi × T NSi × M ¿ × K 2i