chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển và phát triển đô thị lilama

Chúng ta nghiên cứu trước hết một tập họp của các chuồi hoạt động được thiết kế nhỉm tạo ra lợi thế cạnh ừanh họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một cô

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

• • • KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ể

K H Ó A LUÂN TỐT NGHIÊP

Dí tài:

CHIÊN LƯỢC DÀO TẠO NHÂN sự TẠI CONG TY co PHAN

• • • • ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ LILAMA

Nguyễn Phương Huyền Anh 2

L T 4

T S K H Nguyễn V ă n Minh

H à Nội, tháng 3 n ă m 2010

MỤC LỤC

C H Ư Ơ N G ì: NHỮNG VẤN ĐÈ CHUNG VÊ CHIÊN L Ư Ợ C 3

ĐÀO TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP 3

N G À N H X Â Y DỰNG 3

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN Lược Đ À O TẠO N H Â N sự 3

• • •

LU Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng 3

1.1.2 Chiến lược đào tạo nhân sự 7

1.2 NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ẻ Đ Á N H GIÁ CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO

NHÂN Sự TẠI MỘT DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G 9

• • • • •

1.2.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh

nghiệp xây dựng 9

7.2.2 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nhu câu đào tạo li

1.2.3 Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo 13

1.2.4 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo 14

1.2.5 Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa

chọn phương pháp đào tạo 16

w

1.2.6 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo

giảng viên 20

1.2.7Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo chi phỉ đào tạo 21

1.2.8 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo két quả của chương trình

đào tạo 23

1.3 NHỮNG ĐIỀU KIỆN Đ Ả M BẢO THỰC HIỆN CHIẾN Lược

• • • •

Đ À O TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP 26

7.5.7 Cơ sở vật chát, quản ly và con người cho kinh doanh đào tạo nhãn

lực 26

1.4 C Á C N H Â N TỐ ẢNH H Ư Ở N G TỚI CHIẾN L ư ợ c Đ À O TẠO

N H Â N Sự 28

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 28

1.4.2 Các nhân tổ thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 29

C H Ư Ơ N G li: Đ Á N H GIÁ CHIẾN Lược Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ồ THỊ

LILAMA 32

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VÈ C Ô N G TY CỎ PHẦN ĐẦU T ư

XÂY D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ô THỊ LILAMA 32

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triên của công ty 32

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 33

2.1.3 Những đặc diêm của công ty ảnh hưởng đen chiên lược đào tạo nhân

r

2.2.3 Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo 48

2.2.4 Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo 49

2.2.5 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa

chọn phương pháp đào tạo 52

2.2.6 Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo

giảng viên 56

r

2.2.8 Đảnh giả chiên lược đào tạo theo két quả của chương trình đào tạo58

2.3 Đ Á N H GIÁ CHUNG VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN Lược Đ À O

TẠO NHÂN Sự TẠI C Ô N G TY CỒ PHẦN ĐẦU TƯ X Â Y D Ư N G V À

C H Ư Ơ N G HI: MỘT so GIẢI PHÁP NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G

T Á C THỰC HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G

• • • • • •

TY C Ổ PHẦN ĐẦU T ư X Â Y D Ư N G V À 64

3.1 ĐỊNH H Ư Ớ N G P H Á T TRIỀN SẢN XUẤT KINH DOANH V À

CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY TRONG NHỮNG

N Ă M TỚI 64

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh 64

3.1.2 Định hướng đào tạo nhân lực trong thời gian tới 65

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G T Á C THỰC

HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY C Ồ PHẦN

• • • • •

ĐẦU T ư X Â Y DỰNG V À P H Á T TRIộN Đ Ô THỊ LILAMA 65

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng 66

3.2.3 Hoàn thiện cách xác định đúng đối tượng đào tạo 67

3.2.4 Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo 68

3.2.5 Phát triển đa dạng hơn nữa các hình thức đào tạo 69

3.2.6 Hoàn thiện việc lựa chọn vã đào tạo giảng viên 70

3.2.7 Lấp và quản lý tôi nguồn kinh phỉ cho đào tạo 71

r 3.2.8 Hoàn thiện công tác đảnh giá chương trình và két quả đào tạo 72

3.2.9 Một số đề xuất khác 74

K É T LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC Ì : Một sô bảng đánh giá chát lượng nhân viên sau đào tạo 80

PHỤ LỤC 2: Một số dự án đã và đang triển khai của 85

công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Liỉama 85

DANH M Ú C BANG

•

Bảng 1: Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo 16

Bảng 2: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo

21

Bảng 3: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo chi phí đào tạo 23

Bảng 4 : Đánh giá chiến lược đào tạo theo kết quả chương trình đào tạo 25

Bảng 5: sổ năm kỉnh nghiệm của công ty tính tới năm 2009 34

Bảng 6: Một số dự án đã và đang thực hiện của công ty tính tới năm 2009 35

Bảng 7: Kết quả hoạt động kỉnh doanh của công ty giai đoạn 2007-2009 38

Bảng 8: Cơ cấu lao động chi tiết của công ty (tới năm 2009) 40

Bảng 10: Nhu cầu đào tạo của các tổ chức theo các hình thức đào tạo 47

Bảng li: Tình hình đào tạo đối với các loại hình đào tạo của công ty năm

2009 48 Bảng 12: Đối tượng đào tạo thực tế của công ty năm 2009 50

Bảng 13: Chiên lược đào tạo nhân lực đảnh giá theo đôi tượng đào tạo 51

Bảng 14: Nội dung đào tạo theo tững đổi tượng đào tạo của công ty năm

2009 52

Ị

Bảng 15 : Phương pháp đào tạo theo tững đôi tượng đào tạo công ty năm

2009 54 Bảng 16: Chiến lược đào tạo nhân lực đánh giá theo chất lượng giảng viên

của công ty năm 2009 56

Bảng 17: Chi phỉ đào tạo nhân sự của công ty năm 2009 57

Bảng 18: Chiến lược đào tạo nhân sự của công ty được đánh giả theo chi phí

đào tạo năm 2009 58

Bảng 19 : Chất lượng học tập của các học viên sau khi đào tạo năm 2009 58

Bảng 20 : Sự phù hợp giữa ngành nghê đào tạo với yêu câu của công việc của

công ty năm 2009 59

Bảng 21 : Khả năng làm việc sau khoa đào tạo, bôi dưỡng 60

Bảng 22 : Chiến lược đào tạo nhân sự đánh giá theo kết quả chương trình

đào tạo nhân sự cùa công ty năm 2009 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình Ì : Quy trình chương trình đào tạo nhân sự ỉ ỉ

Hình 2: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ 23

Hình 3: Mô hình đánh giá chương trình đào tạo nhân lực 24

Hình 4: Sơ đồ tổ chức công ty năm 2009 36

Hình 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của công ty năm 2009 (%) 41

Hình 6: Cơ cấu lao động theo giới tỉnh công ty năm 2009(%) 42

Hình 7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của lao động năm 2009 43

Hình 8 : Nhu cầu đào tạo nhân sự của công ty theo các hình thức đào tạo 47

năm 2009 (%) 47

r r

hiệu quả sử dụng lao động và két quả hoạt động sản xuât kinh doanh Ngày nay, các ngành kinh tế nói chung đặc biệt ngành xây dựng nói riêng đang phát ừiển và nó đã trở thành một trong số những ngành mũi nhọn của nền kinh tế Vì thế nguồn nhân lực cho ngành này ngày một tăng cao, cả về số lượng cũng như chất lượng Các doanh nghiệp trong nước đang thu hút lượng lao động cỹn thiết để đáp ứng yêu cỹu

t \ r r

của mình Đ ê có được nguôn nhân viên chát lượng tót các doanh nghiệp giờ đây chú trọng hơn nhiêu đèn công tác đào tạo nguôn nhân lực Tông công t y Láp máy

Lilama là công ty lớn Ương lĩnh vực xây dựng, công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và

phát triển đô thị Lilama là công ty thành viên của công ty này luôn coi việc thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự là một yếu tố cơ bản dẫn đến thành công Nhận

thức những điều trên đây em chọn đề tài luận văn tốt nghiệp: "Chiến lược đào tạo nhăn sự tại công ty co phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama

2 Mục đích nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự

tại công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama luận văn nhằm mục

đích đê xuât một sô giải pháp đê góp phân thực hiện chiên lược đào tạo nhân sự của

công ty một cách đúng đắn và hiệu quả hơn

3, Đôi tượng nghiên cứu và p h ạ m v i nghiên c ứ u

r r t \ >

Đôi tượng nghiên cứu: Chiên lược đào tạo nhân sự tại công ty C ô phân đâu

tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama

ì \ \ ì

Phạm v i nghiên cứu: Tại công ty cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô

thị Lilama năm 2009

4 N h i ệ m vụ nghiên cứu

Luận văn đưa ra được lý thuyết chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong

doanh nghiệp, và đưa ra bộ tiêu chí đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự Đồng thời

phân tích và đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại Công ty c ổ phọn đọu tư xây

dựng và phát triển đô thị Lilama, tò đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện hơn

5 Phương pháp nghiên cứu

5 t r i ,

Luận văn được thực hiện băng các phương pháp chủ yêu là thông kê, điêu tra,

phân tích tổng họp Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ số lưu trữ hồ sơ của

công ty Sô liệu từ nhiêu nguôn như: điêu tra trực tiêp, tham khảo ý kiên các chuyên

gia và người có kinh nghiệm

r r

6 Két câu của luận văn

Ngoài lời mờ đọu và kết luận, và các danh mục bảng biểu hình, phụ lục, luận

văn gồm 3 chương chính như sau:

Chương ì: Những vấn đề chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong

doanh nghiệp ngành xây dựng

Chương l i : Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty c ổ phọn

đọu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama

Chương H I : M ộ t số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược đào tạo nhân

sự tại công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Lilama

CHƯƠNG ì: NHỮNG VÁN ĐÈ CHƯNG VỀ CHIẾN LƯỢC

ĐÀO TẠO NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP

• • •

NGÀNH XÂY DƯNG

•

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN sự

1.1.1 Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng

Trước hết ta tìm hiểu đôi nét về ngành xây dựng Công nghiệp xây dựng

-Thị trường xây dựng

Ngành xây dựng (construction sector) là bộ phận của nền kinh tế quốc dân, là

một ngành sản xuất, được xếp loại thứ 5 theo "Tiêu chuẩn phân loại ngành nghề"

của Liên Hầp Quốc (ngành bất động sản xếp loại 8)

Công nghiệp xây dựng là những hoạt động tạo ra sản phẩm như các công

trình nhà ở, xưởng máy, trường hầc, cầu đường V V " Công nghiệp này cũng bao

thì công nghiệp xây dựng chia ra thành ba bộ phận chủ yếu: các nhà thầu xây dựng

chung xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp; các nhà thầu xây dựng

nặng và công trình kỳ thuật (heavy and civil engineering construction conừactors)

và các nhà thâu chuyên m ô n hóa (specialty trade conừactors) như mộc, kính, sơn,

Ì r ,

điện nước v.v Đi liên v ớ i công nghiệp xây dựng là công nghiệp thiêt kê (design

industry), một bộ phận của công nghiệp tư vấn (consulting industry)

Thị trường xây dựng (construction market) là tổng hòa các giao dịch đặt

hàng của các chủ đầu tư dự án xây dựng với bên sản xuất sản phẩm xây dựng (nhà

Sự vận hành của thị trường xây dựng phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thị

r r r \ r

trường yêu tô sản xuât, bao gôm thị trường vòn, thị trường công nghệ, thị trường vật

tư, thị trường máy xây dựng và thị trường lao động

Những năm trước ngành xây dựng chưa phát triển, nhưng sau cuộc khủng

hoảng kinh tế năm 2008 nhất là trong năm 2009, ngành xây dựng phát triển mạnh

1 12/1/2010, http://www.xaydung.gov.vn/site/iĩioc/

Hàng loạt các dự án nhà cao tâng làm văn phòng cho thuê, hay làm chung cư cao

cấp được triển khai dưới sự tài ừợ của các công ty nước ngoài, hay doanh nghiệp

nhà nước đã làm nóng lên thị trường xây dựng những năm gần đây Theo IMF, Việt

Nam đang thể hiện sức mạnh trong các lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa và sẽ

Chính tình hình khả quan Ương lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa hỗ ừợ các hoạt

động kinh tế của Việt Nam Do sự phát triển mạnh của ngành xây dựng nên nhu cầu

nguồn nhân lực trong ngành tăng cao, vì thế việc đào tạo nhân sự trong công ty góp

một phần quan trọng trong quá trình phát triển và duy trì ổn định của doanh nghiệp

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về nguồn nhân lực trong ngành xây dựng

t •> \ r r ì

Đê hiêu rõ nguồn nhân lực ngành xây dựng như thê nào trước hét ta có thê

hiểu ' 'nguồn nhân lực nói chung gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động

nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tô chức có thê là một

hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, Tô chức có thê

lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thế là một tô chức chính

trị hay một tổ chức vận động tranh cử"

Có thể nói, ngành xây dựng là một bộ phận quan ừọng của nền kinh tế quồc

ì r ì

dân, có nhiệm vụ đi trước mở đường trong công cuộc phát triên đát nước, đê hoàn

thành trọng trách của mình, cân tăng cường vê mọi mặt, trước hét là nguồn nhân lực

theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quồc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao

động, đổi mới việc cung ứng nhân lực cho phù họp với các nguyên tắc của thị

trường lao động Công tác đào tạo nhân lực cần sát họp với nhu cầu của thị trường

xây dựng Ngành xây dựng tạo ra nhiều việc làm, nhưng cũng như các ngành kinh

r r r

tê khác trong cơ chê thị trường, sô lượng việc làm dao động khá lớn theo các giai

ì r r >

đoạn trong chu kỳ phát triên của kinh tê quồc dân Công nhân xây dựng có tiên

lương giờ tương đồi cao và thường làm việc trên 40 giờ mồi tuần, một bộ phận thậm

chí còn làm hơn 45 giờ mỗi tuần Tiền lương phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm

loại hình công việc, mức độ phức tạp của dự án và điêu kiện địa lý Tiên lương còn

2 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quàn trị nhân sự, Nhà xuất bàn lao động xã hội, trang 17

biến động theo tình hình thời tiết và tiến độ thi công của công việc do bộ phận khác

làm trước trong dây chuyền thi công Tuy an toàn lao động được tổ chức tốt nhưng

số tai nạn trong ngành xây dựng vẫn tương đối cao hơn nhiều ngành khác Chính vì

một lượng lớn nguồn nhân lực quốc gia Trên thực tế, ngành xây dựng gồm công

nghiệp xây dựng, công nghiệp tư vỉn thiết kế Trong đó công nghiệp xây dựng có

ì

ba loại nhân lực chính: cán bộ quản lý, công nhân kỳ thuật và lao động phô thông

Thứ nhát, cán bộ quản lý (Contruction managers) gôm chỉ huy các cáp trên

công trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách

được giao m à có chức danh khác nhau Trách nhiệm của họ là đảm bảo cho các hoạt

động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy

ứình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán nhưng lại trong bối cảnh dễ

có nhiều biến động về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác

Cán bộ quản lý thường có trình độ trung cỉp, cao đẳng và đại học

Thứ hai, công nhân kỹ thuật xây dựng (construction trade workers) chia

(íìnishing workers) và công nhân cơ điện (electro - mechanical workers) Tùy theo

chuyên môn m à công nhân kỹ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, thợ

sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v M ộ t số khâu thi công có máy

^ r r

móc phức tạp hay cân kỳ thuật cao (trong láp máy) thì có cả kỳ sư trực tiêp tham gia

lao động (operating engineers) Công nhân kỳ thuật phải qua đào tạo tại các trường

dạy nghề sơ cỉp, trung cỉp và được cỉp chứng chỉ

Thứ ba, công nhân lao động phổ thông (construction laborers) làm các lao

động nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v M ộ t số

làm thợ phụ (helpers) cho công nhân kỳ thuật Công nhân lao động chỉ cần được

huỉn luyện ít ngày về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và kỷ luật lao động

Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên công trường còn có một số nhân lực khác như

vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe cộ, bảo vệ, giữ kho

Nhân lực xây dựng phân lớn làm việc cho các nhà thâu xây dựng chuyên

ừách, một phân làm cho nhà thâu xây dựng nhà cửa, chỉ một sô ít làm việc cho các

nhà thâu xây dựng nặng và công trình kỹ thuật Ngoài ra còn có một sô lượng khá

lớn gọi là công nhân tự do (self-employed workers) và công nhân gia đình (family

workers) làm việc trực tiếp cho những người có nhu cầu xây dựng và sửa chừa nhỏ

Công nhân gia đình là công nhân thuộc một gia đình, gia đình nhận tiên của người

thuê làm đở chi chung chứ không trả lương cho từng người, (ở Mỹ, năm 2004 có 1,9

triệu công nhân xây dựng thuộc loại này, so v ớ i 7 triệu công nhân làm cho các

Ngoài công nghiệp xây dựng, công nghiệp tư vấn thiết kế đóng vai trò quan

trọng, và ngày nay nó rất đa dạng C ó liên quan tới ngành xây dựng là một số dạng

tư vấn thiết kế chủ yếu như tư vấn chính sách v ớ i khách hàng là chính phủ và các

cấp chính quyền, có nhiệm vụ đề xuất các chính sách công, các quy hoạch - chương

trình - đề án phát triởn, nghiên cứu các đề tài phát triền hoặc giải pháp xử lý khủng

r \

khoảng v.v ; tư vân dự án v ớ i khách hàng là doanh nghiệp, chính quyên và tư

nhân, có nhiệm vụ lập các báo cáo tiên khả thi, tô chức đâu thâu, khảo sát đo đạc,

(construction management), thẩm định hồ sơ dự án, đánh giá kết quả dự án; tư vấn

công nghệ v ớ i khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm vụ đưa các tiến

bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền công nghệ

cho các công trình sản xuất và dịch vụ; một dạng còn lại là tư vấn chuyên m ô n với

khách hàng là doanh nghiệp, tư nhân và chính quyền, với trách nhiệm cung cấp các

thông tin vê một chuyên m ô n hẹp hoặc đưa ra những lời khuyên, những giải pháp

mang tính chuyên m ô n như pháp luật, đánh giá tác động môi trường, điều tra xã hội

học, điều tra thị trường, định giá, kiởm toán, quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn

nhân lực v.v

Nhăn lực trong một doanh nghiệp cụ thể liên quan tới ngành xây dựng: M ồ i

doanh nghiệp liên quan tới từng mảng trong lĩnh vực xây dựng thì có nguồn nhân

lực khác nhau Nhưng nói chung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan t ớ i

ngành xây dựng thì thường gồm có: ban lãnh đạo cấp trên quản lý toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp (gồm giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng), các đội công

3 17/1/2010, http://www.baoxaydung.vn/

trình xây dựng chuyên thi công các công trình (cán bộ quản lý công trình, công

nhân lao động phổ thông, và công nhân lao động kĩ thuật), nhân sự trong các phòng

ban như phòng ban phát triển dự án, phòng tư vấn thiết kế (gồm các kiến trúc sư),

tài chính kế toán, phòng hành chính tổng họp

1.1.2 Chiến lược đào tạo nhân sự

• • •

Đ ể hiểu chiến lược đào tạo nhân sự là gì ? Chúng ta nghiên cứu trước hết

một tập họp của các chuồi hoạt động được thiết kế nhỉm tạo ra lợi thế cạnh ừanh

họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công

ty."( 4 )

Vậy "chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về

nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thấa

mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhản liên

* M ộ t cách cụ thể hơn chiến lược nhỉm đạt được mục tiêu của doanh

nghiệp vê dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bên vững

(sustainable); thị trường hoặc phân khúc thị trường m à công l y sẽ kinh doanh,

những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng Đồng thời, doanh nghiệp làm sao để

r r r r

chiêm ưu thê so với đôi thủ trong những thị trường đó v ớ i những đôi tượng khách

hàng cụ thê? V à cân dùng những nguôn lực gì (con người, kỳ năng, tài sản, tài

chính, bí quyết công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó M ộ t mục tiêu nữa là

những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược:

môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,., cả kế hoạch phòng ngừa rủi ro? Cuối

cùng là những giá trị m à doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội m à

doanh nghiệp là thành viên Còn "Đào tạo nhân sự là quá trình giảng dạy hướng dẫn

và bồi dưỡng kiến thức nhỉm nâng cao trình độ chuyên m ô n tay nghề kỹ năng của

4 Phạm Lan Anh (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bàn Khoa học kĩ thuât trang 8

Đào Công Bình (2008), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ trang 13

người lao động, chuẩn bị cho họ theo kịp với nhưng thay đổi của cơ cấu tổ chức và

T ừ việc hiểu chiến lược và đào tạo nhân sụ ta có thể hiểu "Chiến lược đào tạo nhân lục của doanh nghiệp chính là các hệ chuẩn mục, hệ giá trị nhằm tạo ra hành lang tiêu chuẩn của mọi hoạt động đầu tư cho con người Hệ chuẩn mục đó sẽ định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có ương tâm T ừ đó họ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo m à doanh nghiệp tô chức Đây là một nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho mỗi chương trình đào tạo và phát triển nhân lục của doanh nghiệp" M ộ t chiến lược đào tạo nhân lục rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc xây dụng

để quyết định lụa chọn chương trình đào tạo phù họp với nhu cầu và mục tiêu của mình Đồng thời, qua đây doanh nghiệp cũng cho người lao động thấy rõ một chính sách đào tạo nhân lục ồn định chứ không chỉ là những ngẫu hứng nhất thời của nhà quản trị

Xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng nói chung và các doanh nghiệp xây dụng nói riêng là điều rất quan trọng đối v ớ i mồi quốc gia Vì thế xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng phải dụa vào các chủ trương

> f Ị f

chính sách của Nhà nước, đông thời phải gân với tình hình thục tê của đát nước và của doanh nghiệp Từ đó các doanh nghiệp dần đổi mới nguồn nhân lục theo thị trường xây dụng thế giới, mạng lưới đào tạo và dạy nghề xây dụng có gắn v ớ i thị trường xây dụng M ỗ i doanh nghiệp trong lĩnh vục này tuy từng lĩnh vục m à có những chiến lược đào tạo nhân lục khác nhau sao cho phù họp nhất v ớ i lĩnh vục hoạt động của công ty cũng như tình hình kinh doanh của doanh nghiệp M ỗ i chiến lược đều phải phục vụ mục tiêu đào tạo và kinh doanh của doanh nghiệp Đ ẻ đánh giá chiến lược đào tạo nhân sụ trong doanh nghiệp thì có rất nhiều tiêu chí để đánh giá Sau đây chúng ta hãy nghiên cửu một vài tiêu chí để đánh giá chiến lược đào tạo nhân sụ Ương doanh nghiệp

6 Biên dịch : Hương Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao thông vận tải, trang 63

1.2 NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ê Đ Á N H GIÁ CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI M Ộ T DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G

Trước hết, "chiến lược đào tạo nhân sự phải dựa trên cơ sở chiến lược sản

nghiệp cho biết doanh nghiệp đang hướng tới những mục tiêu: nâng cao doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu chi phí và giá thành sản phẩm, tăng thị phẩn chiếm lĩnh Đ ể đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải sử dụng và kết họp hiệu quả ba nhân

tố : vốn, cơ sở vật chất và lao động Việc đề ra và thực hiện một chiến lược đào tạo nhân sự theo hướng đúng đan và thành công sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được một số những mục tiêu đề ra Doanh nghiệp khi đó sẽ nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, cơ cấu ngành nghề và

nhằm đáp ứng nhu cẩu nhân sự phục vụ cho các mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hay tạo ra những lợi thê vê nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khác biệt hẳn so v ớ i những doanh nghiệp khác Đ ẻ xây dựng và thực hiện một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp cẩn thu thập một sổ chỉ tiêu: số lượng người được cử đi đào tạo, chi phí và thời gian đào tạo, chương trình đào tạo, mục tiêu đào tạo, chất lượng lao động cẩn đạt được sau đào tạo

7 Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, ừang 15

Thứ hai, "chiến lược đào tạo nhân lực cần đảm bảo tính khả thi về tài chỉnh, thời gian và nhân sự" Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động đòi hỏi phải tốn

kém nhiêu vê tài chính, thời gian và con người Vì vậy khi thực hiện chiên lược đào

tạo này thì cần phải dự tính chi phí, thời gian thực hiện và nhân sự sao cho phù họp

với tình hình sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính, cổa doanh nghiệp Bên cạnh

đó, việc xem xét vấn đề khả thi về tài chính, tức là để thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực doanh nghiệp phải xem xét nguồn chi phí dành cho hoạt động này phải

nằm trong khuôn khổ quỳ đào tạo cổa doanh nghiệp mình Khả thi về tài chính còn

quan ừọng cổa các mục tiêu và lợi ích cổa chương trình đào tạo đó Tài chính cho

đào tạo nguồn nhân lực gôm các khoản: lương cho ban quản lý đê ra chiên lược giám sát thực hiện chiến lược, lương cho giáo viên và những người cộng tác, chi phí

trang thiêt bị học tập Ngoài ra là tính khả thi vê thời gian, một chiên lược thường được kéo dài ừong bao lâu, chiến lược mang tính dài hạn nhưng không có nghĩa là

không tót các nhà quản trị phải tìm cách đê thay đôi chiên lược theo tình hình kinh

doanh cổa doanh nghiệp, theo mục tiêu chung cổa doanh nghiệp Cuối cùng là tính khả thi về nhân sự, người đề ra chiến lược trong doanh nghiệp cần có số lượng đổ

để có thể phát triển và định hướng chiến lược theo hướng tốt nhất Ngoài ra, doanh

nghiệp cần phải dự tính số học viên, đối tượng được đào tạo m à không làm ảnh

hưởng tới hoạt động bình thường cổa doanh nghiệp Trong đó, tỷ lệ học viên được

cử đi học chỉ được chiếm một tỉ lệ nhất định trong tổng số nhân viên cùa doanh

nghiệp, đảm bảo tính họp lí và không làm xáo trộn hoạt động bình thường cổa tổ chức Đồng thời những người được cử đi đào tạo bồi dưỡng phải được đánh giá năng lực trước khoa học để xem họ có khả năng tiếp nhận được nội dung cổa

chương trinh đào tạo hay không M ộ t chương ừình đào tạo được xây dựng theo trình tự như sau (xem hình 1 ) :

Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, trang 19

Hình Ì: Quy trình chương trình đào tạo nhân sự

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác đinh múc tiêu đào tao

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và

phương pháp đào tạo

Lưa chon và đào tao G Viên

Tính toán chi phí đào tạo

1.2.2 Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo nhu cầu đào tạo

Đ ể có thể xây dựng các chương trình đào tạo nhân sự đúng đắn và hợp lí thì điều quan trọng là phải xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực ừong các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp xây dựng nói riêng Tuy thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thẻi kỳ m à doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo với từng đối tượng lao động cho phù họp Đ ẻ có thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác các doanh nghiệp phải nghiên cứu, thu thập thông tin dựa trên các căn cứ sau:

Nhu cầu về nhân sự trong tương lai tức là dựa trên cơ sở mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Ương tương lai cũng như chiến lược đào tạo nhân sự, doanh nghiệp sẽ đề ra những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động cần có để

TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bàn Lao động xã hội, trang 286

thực hiện được các mục tiêu chiến lược đó Từ đó doanh nghiệp sẽ tiến hành so

ì r \ r \ t

đê thây được những mặt cân khác phục, những nội dung cân phải bô sung, trên cơ

sở đó sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự

Hoặc có thể thông qua một số chỉ tiêu thống kê về lao động tầc là phân tích

tổ chầc Doanh nghiệp có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo thông qua việc thu thập số

liệu thống kê về hành vi lao động như mầc độ sản phẩm lỗi hỏng; năng suất lao

ẹ Ị \

động bình quân, các sự cô máy móc, sô tai nạn lao động, các chỉ tiêu vê doanh thu,

chi phí, lợi nhuận, và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đặt ra từ đó sẽ thấy được

•\ r \ r ì

những mặt tôn tại, yêu kém cân phải có các biện pháp khác phục, đây sẽ là cơ sở đê

doanh nghiệp đề ra kế hoạch đào tạo nhân sự trong tương lai

Phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh nghiệp tiên

hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên

^ > ì > r

thì nhu câu đào tạo bôi dưỡng và phát triền nguồn nhân lực được phát sinh Két hợp

với nó là phân tích điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trên cơ sở

bản mô tả công việc và yêu cầu công việc với người thực hiện

Một phương pháp nữa đó là thông qua những mong muốn của nhân viên để

có thê xác định nhu câu nhân sự tương lai cho doanh nghiệp Cán bộ công nhân viên

là những người trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo vì vậy những mong muốn

nguyện vọng của họ cần phải được xem xét, đánh giá đúng mầc để có thể có những

định hướng đào tạo phù họp với mồi cá nhân Có như vậy thì việc thực hiện chiến

lược đào tạo mới thực sự có ích cho người học và đem lại hiệu quả cao cho doanh

nghiệp Thông qua những phương pháp điều tra cơ bản như phòng vấn, phiếu điều

thể nắm bắt nhanh chóng các nhu cầu, mong muốn của cán bộ công nhân viên, làm

cơ sờ quan trọng cho việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trước mắt cũng

như lâu dài của doanh nghiệp Thông qua công thầc sau doanh nghiệp có thể dự báo

nhu cầu tương lai của doanh nghiệp:

Nhu cầu = Nhu cầu cần - s ố đã có năm

nghiệp xác định được vừa đủ, doanh nghiệp sẽ có thể dự tính chi phí đào tạo một cách họp lý phù họp với tình hình kinh doanh của công ty, từ đó xác định phương pháp, chương trình đào tạo sát v ớ i trình độ của nguữn nhân sự muốn đào tạo Theo

đó, doanh nghiệp sẽ coi là thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực tốt Nếu doanh

hành đào tạo theo hướng đúng, họp lý với thực tế nghĩa là chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp tốt Ư ớ c lượng nhu cầu sai so với thực tế nhiều thì chiến lược đào tạo nhân lực doanh nghiệp chưa tốt Sau khi ước lượng nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp tiến hành chuyển việc đánh giá nhu cầu đào tạo đó thành mục tiêu đào tạo 1.2.3 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo

~ • • • • •

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo m ô tả kết quả m à bạn muốn cho những người được đào tạo có khả năng thể hiện Những mục tiêu đào tạo hướng dẫn những người được đào tạo bằng cách xác định rõ người ta mong đợi gì khi kết thúc khoa đào tạo: như sau khi cán bộ quản lý công trình được đào tạo thì năng lực làm việc tốt hon ở mức độ nào, đáp ứng nhiều hơn yêu cầu v ớ i những công việc khó; hay như với công nhân lao động kĩ thuật như thợ hàn, thợ cắt sau khi được đào tạo trình độ tay nghề đạt hiệu quả hơn đến đâu Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhàm đạt được các mục tiêu đã

đê ra Các mục tiêu được thiêt lập dựa ừên cơ sở những đòi hôi vê nhân sự của doanh nghiệp Chính vì vậy khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo, ta sẽ biết được chương trình đào tạo nhân lực sẽ thực hiện đến đâu? Những

1 0 Vũ Thị Việt Hằng (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra m à

đào tạo nhân lực đã thành công Sau khi đã xác định được các mục tiêu cần đạt được, doanh nghiệp sẽ tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân sự Vì có xây dựng kế hoạch đào tạo họp lý phù họp với mục tiêu đã đề ra thì chương trình đào tạo mới có thỗ thực hiện có hiệu quả Việc xác định nhu cầu chuẩn xác là điều kiện đỗ có được mục tiêu đào tạo cụ thỗ, rõ ràng, lập kế hoạch đào tạo một cách hợp lý Hơn nữa v ớ i mỗi đối tượng đào tạo, doanh nghiệp cần có mục tiêu đào tạo cụ thỗ và riêng biệt

Từ đó mỗi đối tượng sẽ biết mục tiêu cái đích mình hướng tới khi mình được đào

tạo xong là gì Nội dung của mục tiêu đào tạo thường bao gồm kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ người được đào tạo có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Đè đánh giá chiến lược đào tạo nhân lực chúng ta có thỗ dựa vào phương

pháp định tính sau: nếu mục tiêu đào tạo không rõ ràng tức là việc lập kế hoạch đào tạo không họp lý, kéo theo đó là chương trình đào tạo không sát với năng lực nhân viên, từ đó cho thấy chiến lược đào tạo nhân lực không đúng hướng (chưa tốt) Còn ngược lại nếu mục tiêu đào tạo cụ thỗ thì việc lập kế hoạch đào tạo nhân lực hợp lý

do đó chương trình đào tạo sát với tình hình nhân viên, từ đó cho thấy chiến lược đào tạo nhân lực theo đúng hướng (tót)

1.2.4 Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo

Việc lựa chọn đúng đối tượng đỗ đào tạo và phát ừiỗn ảnh hưởng không nhò tới kết quả của quá trình đào tạo nhân lực và ảnh hưởng trực tiếp t ớ i việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Nếu người được cừ đi đào tạo có các phẩm chất cần

được nguyện vọng của họ thì khoa học sẽ rất bổ ích cho họ và sẽ phát huy được hiệu quả Ngược lại nếu người được cử đi đào tạo không đúng thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí về thời gian và tiền bạc m à hiệu quả mang lại thì thấp Trong doanh nghiệp xây dựng thường có những đối tượng đào tạo sau:

1 1 Trần Thị Kim Dung (2008), Quàn trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

Thứ nhát, ban lãnh đạo gôm cán bộ quản lý giám dóc, các trưởng phòng, phó

phòng (không chỉ là các cán bộ quản lý các phòng ban, còn quản lý các đội thi công

xây dựng, quản lý phòng ban tư vấn thiết kế, )

Thứ hai, đội ngũ tư vấn thiết kế gồm các kiến trúc sư chuyên tư vấn thiết kế

dựng các dự án nhà chung cư, văn phòng cho thuê; công ty chuyên xây dựng các

công trình công cộng như công viên, khu vui chơi giải trí, đường xá công cộng ,

hay như công ty chuyên xây dựng các công trình tư nhân biệt thự, chung cư cao cấp

Thứ ba, đội ngũ thi công xây dựng làm việc trực tiếp tại các công trình dưới

sự giám sát của các quản lý công trình Đ ộ i ngũ này gôm có các công nhân kĩ thuật

ì *

xây dựng, các công nhân lao động phô thông, và ngoài ra còn nhiêu nhân lực khác

hô trợ vận tải, bảo dưẻng trang thiêt bị vận tải Ngoài ra có các bộ phận văn phòng

làm chức năng hồ trợ: tài chính kế toán, lễ tân,

Đ ẻ lựa chọn đối tượng đào tạo doanh nghiệp có thế tiến hành theo các bước sau:

Trong doanh nghiệp, tuy từng đối tượng đào tạo ta cần có những phương

pháp m ô hình đào tạo phù hợp để đối tượng đó có thể đáp ứng yêu cầu trong công

ì A t

việc của tô chức, đông thời giúp việc thực hiện chiên lược đào tạo nhân lực của

doanh nghiệp đi đúng hướng Đe đánh giá chiến lược đào tạo nhân lực theo đối

tượng đào tạo chủng ta xét bảng Ì sau đây:

1 2 Phạm Đức Thành (2007), Giảo trình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân

Bảng 1: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo

Đôi tượng đào tạo

Và Kĩ năng người được đào

tao có thể đát đươc

• • •

Đáp ứng mục tiêu đào tạo

doanh nghiệp (đôi vói công việc đó) (%)

Chiên lược đào tạo nhân Iưc

Đ ố i vối cán bộ chuyên m ô n quản lý và chuyên viên Ương doanh nghiệp thì

họ có một vai trò quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, trình độ khả năng của đội ngũ này có ảnh hường trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy chúng ta phải thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên m ô n nghiệp vụ giúp họ đề ra những quyết định quản trị có hàm lượng chất xám cao Một số phương pháp đào tạo chúng ta có thể sử dụng để đào tạo đối v ố i cán bộ quản lý và chuyên viên như sau:

Thứ nhát, "phương pháp dạy kèm, là phương pháp đào tạo tại cho đê phát

quan trọng đòi hôi các kữ năng ra quyết định Đ ể đạt được kết quả, các cấp quản trị

UI Hi ì rị j-'jỊ- r j

và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này M ố i quan

hệ này phải dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau "

doanh phương pháp này m ô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành được lựa

gang lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một m ô hình, một tình huống nào đó,

phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ cân nhắc và ra quyết định cụ

thể với các tình huống Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm

Thứ ba, phương pháp hội nghị hội thảo - một phương pháp được sử dụng

t r

rộng rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận đê giải quyêt một

vấn đề xác đinh Thông thường có một người chủ trì thường là một cán bộ quản lý,

người này sẽ chủ trì và điều khiển cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và không

bị lạc đề

Thứ tư, phương pháp luân phiên công việc tức là phương pháp chuyển cán

bộ quản lý và nhân viên trong công ty từ công việc này sang công việc khác nhàm

mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, người học sẽ tìm kiếm các

chức năng khác nhau của doanh nghiệp, đặc biệt tạo cho người lao động sự hứng

thú trong công việc, tránh sự nhàm chán trong công việc cho người lao động k h i

f r \ r ì

làm một công việc cả đời Kiên thức thu được qua quá trình này rát cân thiêt đê cho

họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn Ngoài ra nó còn giúp cán bộ công

nhân viên ưở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra

sau này Đồng thời nó giúp các nhà quản trị kiểm Ưa phát hiện ra các điểm mạnh và

1 3 Biên dịch: Hương Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giao thông vận tải

diêm yêu của các học viên mình từ đó có kê hoạch đâu tư phát ừiên nghê nghiệp

phù họp

Thứ năm, phương pháp mô hình ứng xử Phương pháp này sử dụng băng

video ghi lại các tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể Các học viên theo dõi và liên hệ với thái độ ứng xử đối với công việc của mình

Đây là phương pháp nhăm phát triên kỉ năng ứng xử và giao tiêp của các học viên

Ngoài ra, một phương pháp nữa chúng ta có thể tham khảo đó là phương pháp đề

bạt tạm thời Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có "quyền" quản lý

Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày, thậm chí cả khi vị ừí bị khuyết Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát triển cũng như một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp

Còn đối với bộ phận tư vấn thiết kế: công nghiệp tư vấn có uy tín cao trong

r ĩ ^

mặt sô lượng thì các trường đại học có thê đáp ứng Thê nhưng đê có thê làm việc

độc lập thì những người mới vào nghề phải trải qua thời kỳ thực tập khoảng vài năm,

sau đó làm ừợ lý cho các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỳ năng,

mặt khác phải học bổ túc thêm một số nội dung kiến thức có liên quan đến lĩnh vực

làm tư vấn Sau thời kỳ thực tập nếu đạt được tiêu chuẩn sẽ được làm kỳ sư chuyên nghiệp (professional engineer), đủ tư cách hành nghề độc lập Ngày nay, không chỉ

khoa học công nghệ ngày nay tiến bộ rất nhanh, mà cả kinh tế và xã hội cũng

thường xuyên đôi mới, như phát triên bên vừng, công băng xã hội, xóa đói giảm

nghèo, giảm nhẹ thiên tai, vì vậy các chuyên gia tư vấn phải thường xuyên theo dõi

cập nhật thông tin vê nghê hoặc do chính doanh nghiệp mờ và cáp chứng chỉ Việc

mở các lóp chuyên đề trên mạng cũng rất bổ ích

Đối với công nhân kĩ thuật xây dựng, công nhân lao động phổ thông có thể

r \

được đào tạo thông qua các kênh giáo dục và đào tạo khác nhau Nêu nguôn nhân

lực này chưa tót nghiệp các trường đại học và cao đăng thì công nhân vào nghê như những người lao động phổ thông, thợ phụ hoặc học việc Sau một số năm vừa học

vừa làm thì nhiều người ứở thành công nhân kỉ thuật Thợ một số nghề như mộc,

phải được đào tạo về an toàn lao động Ngoài ra, các công đoàn xây dựng thường có

chương trình học việc (apprenticeship programs), kéo dài 3-5 năm, gồm thời gian

vừa học vừa làm và một số giờ lên lóp học mỗi năm Công nhân kỹ thuật nếu có

người khác thì có thề đề bạt làm tổ trưẫng, chỉ huy công trường v.v Hiện nay

phương pháp đào tạo tại chồ ngay trong lúc làm cũng là phương pháp đào tạo phổ

Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo

cho đến khi tự làm được Bên cạnh đó, công nhân có thể được đào tạo trong các lóp

cạnh doanh nghiệp, doanh nghiệp tổ chức các lóp đào tạo cạnh ngay doanh nghiệp,

công nhân học viên sẽ được học lý thuyết trên lớp và được thực hành trong các phân

xưẫng thực tế của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường dùng các phương pháp

ì y -\

này đê đào tạo cho công nhân mới vào nghê và công nhân có trình độ tay nghê cao

V ớ i môi đôi tượng đào tạo doanh nghiệp cân có những phương pháp đào tạo

riêng, những phương pháp đào tạo này có vai trò rất quan ừọng đối với người được

đào tạo bẫi chỉ có những phương pháp đào tạo thực sự phù hợp thì mới phát huy hết

khả năng của người được đào tạo, đáp ứng được yêu cầu Đ ể đánh giá chiến lược

đào tạo thì doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định tính dựa vào nội dung và

phương pháp đào tạo nhân sự cùa doanh nghiệp V ớ i nội dung đào tạo, phương

pháp đào tạo phù họp với đối tượng đào tạo, người được đào tạo tiếp thu được đầy

đủ kiến thức của chương trình đào tạo rõ ràng tóc là chương trình đào tạo kết quả

tốt, có nghĩa là chiến lược đào tạo nhân lực tốt Nếu nội dung, phương pháp đào tạo

không phù hợp với đối tượng đào tạo, nội dung chương trình đào tạo không rõ ràng

khó hiểu, không sát với mục tiêu đào tạo m à ban lãnh đạo mong muốn thì người

được đào tạo không tiếp thu được đầy đủ kiến thức của chương trình đào tạo,

chương ừình đào tạo kết quả không tốt khi đó chiến lược đào tạo nhân lực được

đánh giá là chưa tốt

1.2.6 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo

~ • • • • • • •

giảng viên

Đ ê có thê đào tạo ra những nhân viên có năng lực doanh nghiệp cân lựa chọn

những giáo viên giỏi, thông qua việc lựa chọn và đào tạo giảng viên chúng ta có thể

đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, tuy

theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào từ đó lựa chọn giảng viên giảng dạy

r ^ r

Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyêt với nghê hơn, môi

liên hệ giữa người học và người dạy dù nhiều hay ít người dạy giỏi bao giờ cũng

doanh nghiệp do doanh nghiệp lựa chọn có kinh nghiệm, năng lực cao, tiết kiệm chi

phí, song khả năng sư phạm đôi khi kém nguồn bên ngoài Nguồn giảng viên bên

ngoài là các giáo viên trường đại học, hoặc giảng viên của các tở chức khác Dùng

nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến

doanh nghiệp sử dụng nguôn này tôn kém chi phí và khó quản lý

Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để

họ hiểu được mục tiêu của chương ưình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ

là ai và hiểu rõ những thông tin cơ bản về tở chức Đồng thời đội ngũ giáo viên phải

thường xuyên được bồi dường nâng cao trình độ chuyên m ô n nghiệp vụ ngoại ngừ,

hàng năm được đi thực tế gắn liền v ớ i sản xuất để tiếp cận với công nghệ kĩ thuật

mới Giáo viên phải được đào tạo để có thể dạy theo môđun là x u hướng sẽ được áp

dụng phở biến Việc lựa chọn và đào tạo giảng viên đóng một phần quan trọng trong

việc thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp K h i có nguồn giảng

viên giỏi kết hợp v ớ i chương trình đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ đào tạo được những

nhân viên giỏi điều đó có nghĩa là chiến lược đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

thành công Chúng ta có thể đánh giá chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

theo bảng sau (xem bảng 2):

Bảng 2: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo

1.2.7 Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo chi phí đào tạo

Muốn đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể sử dụng so sánh giữa chi phí và lợi ích do việc đào tạo đem lại Những lợi

•> r \ >

ích của một công ty có thê được bát nguôn tờ đâu tư Ương công tác đào tạo phát

ì

triên nhân lực vậy những chi phí liên quan tới hoạt động đào tạo này doanh nghiệp

xử lí như thế nào "Chi phỉ thực hiện chiến lược đào tạo nguồn nhân lực cùa tổ chức gôm những chi phỉ sau: chi phỉ dành cho việc học, chi phỉ dành cho việc giảng

Trước hết, về chi phí dành cho việc học gồm những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, chi phí về đồ dùng sử dụng trong quá trình học tập, giá trị bán hàng hoa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

tạo, tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc

phí bất biến và chi phí khả biến (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động của bộ trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài

Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản trẻ

kiểm tra, chương trình học tập và những khoản trả các thù lao cho cố vấn, những tổ

chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác)

Cuối cùng là chi phí cơ hội gồm loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí

Cơ hội của doanh nghiệp và những chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tê

r r r rv

nêu chúng ta muôn làm rõ chi phí này Vì vậy ta chừ lây loại chi phí cơ hội dê nhận

ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cừ đi đào tạo

va không tham gia công việc của công ty

Cùng v ớ i việc xác định chi phí thì chúng ta xem xét lợi ích thu được từ việc

đào tạo của doanh nghiệp ở đây gôm 2 yêu tô Thứ nhát: những lợi ích thu được từ

phía những người được đào tạo như: kĩ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự

thoa mãn và hài lòng trong công việc, trình độ quản lý của ban lãnh đạo đạt hiệu

quả rõ rệt thông qua những quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt được mục tiêu

ì r

kinh doanh của doanh nghiệp, phát triền một thái độ hợp tác trong sản xuât kinh

doanh Mặt khác nó còn ừánh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại được

lòng tin và sự tiến bộ ừong thực hiện công việc V à thứ hai, doanh nghiệp đạt được

mục tiêu kinh doanh m à họ đã đê ra thê hiện thông qua chừ tiêu lợi nhuận, doanh thu,

được tính theo công thức:

Trong đó: n là lợi nhuận thu được (sau Ì năm kinh doanh)

TR là tông doanh thu

TC là tống chi phỉ bỏ ra bao gồm: chi phỉ kinh doanh và chi phỉ đào tạo phát

Men

kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tóc là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi

(n >

0 ) và công tác thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu

quả cao Còn ngược lại tức là doanh nghiệp làm ăn thua lồ (n <0) và công tác thực

hiện chiến lược đào tạo nhân sự không hiệu quả (xem bảng 3)

1 5 TS Nguyễn Thanh Liêm (2008), Giảo trình Quản trị tài chỉnh, Nhà xuất bản thống kê

Bảng 3: Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo chi phí đào tạo

doanh thu

Một phương pháp đê đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự nữa là chúng ta có

thể thông qua kết quả của chương trình đào tạo K h i một chương trình đào tạo kết

quả như mục tiêu đặt ra hay không Từ đó tìm ra mặt mạnh và mặt yếu để tăng

giá chương trình đào tạo tham khảo (xem hình 2,3):

Hình 2: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ

Đ Ầ U V À O • H O Á T Đ Ồ N G • Đ Ầ U RA • HIÊU Q U Ả

(inputs) (activities) (outputs) (outcomes)

Trong đó :

- Đầu vào (Inputs): bao gồm các yếu tố Hên quan đến người học (như trình

độ chung lúc vào học, độ tuổi, giới tỉnh ), lực lượng giảng viên, cơ sở vật chất

i/oạf đọng (Activities): kê hoạch tô chức đào tạo, các dịch vụ hô trợ học

tập, tô chức nghiên cứu khoa học

- Đầu ra (Outputs): mức tiếp thu của người học đến khi tốt nghiệp (kiến thức,

kỹ năng, thái độ), tỷ lệ tốt nghiệp

- Hiệu quả (Outcomes): mức độ tham gia vào xã hội mức độ đáp ứng trong

công việc, mức thu nhập

Hình 3: Mô hình đảnh giá chương trình đào tạo nhăn lực

Trong đó:

- Hình trôn (1) và (2) mô tả chương trình được thiết kế

- Hĩnh tròn (3) và (4) mô tả chương trình được triền khai

- Mũi tên liền nét

9 r

- Mũi ten đứt đoạn thê hiện các hoạt động được tiên hành trong giai đoạn

xây dựng

r r

Việc thực hiện chương trình đào tạo muôn xem két quả chương trình đào tạo

người ta đánh giá qua ba góc độ Đâu tiên là đánh giá xem mục tiêu đào tạo đã đạt

đến đâu: tức là so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo Những mục tiêu đào tạo đề

của doanh nghiệp đê ra thực hiện được thì chứng tỏ chiên lược đào tạo nhân lực của

doanh nghiệp thành công Đồng thời, các nhà quản lý cần đánh giá xem mặt mạnh,

mặt yếu của quá trình đào tạo Đẻ từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau

Hay đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triịn: so sánh lợi ích

đạt được với chi phí bỏ ra, đánh giá thông qua kết quả học tập của học viên: đó là

việc xác định xem sau chương ữình đào tạo thì học viên đã tiếp thu được những

kiịm Ưa Hình thức kiịm tra rất đa dạng như: các bảng câu hỏi ừắc nghiệm đúng,

sai, các dạng câu hỏi kết mở, vấn đáp, xử lý các bài tập tình huống Ngoài ra, nhà

quản lý nên đánh giá chương trình đào tạo thông qua sự phản ứng của học viên

Doanh nghiệp có thị đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo thông qua phản

ứng của học viên băng cách tìm hiêu xem họ thích chương trình đào tạo đèn đâu Sự

hứng thú của các học viên về chương trình học là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng chương trình đào tạo

•Ị t r

Doanh nghiệp có thê sử dụng những m ô hình như trên đê đánh giá két quả

5 f y

chương trình đào tạo Những phản ứng này có thê nhận biêt được băng cách cho học

viên trả lời bảng câu hỏi khi kết thúc khoa học Đẻ thông tin thu được chính xác,

r r f '

trung thực thì bảng câu hỏi phải thiêt kê một cách khoa học, giảm đen mức độ tôi

ì \

quả của chương trình đào tạo thì ta có thê sử dụng phương pháp bảng điêu ưa vê

chất lượng sau khi được đào tạo của các nhân viên dựa vào bảng 4 sau :

r r Bảng 4 : Đảnh giá chiên lược đào tạo theo két quả chương trình đào tạo

1.3 NHỮNG ĐIỀU KIỆN Đ Ả M BẢO THỰC HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O

• • • •

TẠO N H Â N Sự TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 C ơ sở vật chát, quản lý và con người cho kinh doanh đào tạo nhân

l ự c

_ r \ ì \ ì

Thứ nhát vê tô chức, doanh nghiệp cân tô chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên

trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoa đào tạo trong doanh nghiệp, báo

cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc có những quyết định phát huy những mặt đạt được

và hạn chế những mặt còn tồn tại trong việc thực hiện chiến lược đào tạo nguồn

nhân lực

Thứ hai về quản lý, doanh nghiệp cần chú trọng các công cụ quản lý trong

việc thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp là một nội dung và quy

f r

chê liên quan tời quản lý công tác đào tạo như: quy chê quản lý và sử dụng các

nguôn kinh phí đào tạo nhăm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguôn kinh

phí cho đào tạo nguồn nhân lực Các quy chê liên quan tời quyên lợi, nghĩa vụ và

trách nhiệm của người lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng

Thứ ba về cơ sở vật chất kĩ thuật, để thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự

mồi doanh nghiệp cần trang bị cho mình cơ sở vật chất tốt Công tác này đòi hỏi

doanh nghiệp đòi hỏi phải phân tích tính toán các số liệu, x ử lý thông tin nhiều

tính photocopy, máy in Việc thực hiện chiến lược đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, ban lãnh đạo cũng như những người phụ ừách vấn đề đào tạo nguồn

ì ì

nhân lực này cân quan hệ vời các tô chức trong và ngoài nườc, như các trường đào

tạo dạy nghề ngành xây dựng Ương nườc, những trường đào tạo đại học và sau đại

học tại nườc ngoài liên quan chuyên ngành thuộc lĩnh vực xây dựng, vì vậy cần

trang bị các loại máy móc như điện thoại máy fax, Tổ chức và thực hiện chiến

lược đào tạo nhân lực nói chung, công tác đào tạo nhân lực nói riêng thông qua các

chương ừình đào tạo tại trường ngay tại doanh nghiệp là mục tiêu cần đạt tời của

bất kì một doanh nghiệp nào Trong các doanh nghiệp xây dựng, nên có những

chương ừình đào tạo nhân sự tại trường ngay tại doanh nghiệp đó, hoặc trực tiếp

trong doanh nghiệp đó B ở i vì thông qua đó doanh nghiệp có thể giảm đựơc chi phí

đào tạo, người được đào tạo có thể vừa được học và vừa được thực hành ngay luôn

trong công ty mình Điều đó chính là một lợi thế giúp doanh nghiệp ổn định được

lực lượng lao động và có được kết quả đào tạo nhanh và hiệu quả nhất

Cuối cùng là cơ sở vê con người, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gôm

có những người quản lý chuyên trách, kiêm nghiệm về công tác đào tạo nguủn nhân

lực cân phải có những kiên thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học, vê quản lý như

quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, về khoa học tính toán tự nhiên như quy hoạch

phát triển nguủn nhân lực phải nắm vững tình hình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường xây dựng, thị trường sức lao động, thị

trường đào tạo và khoa học công nghệ

1.3.2 Đào tạo vói vân đê quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ nhất, kế hoạch hóa giữa nguủn nhân lực với công tác thực hiện chiến

lược đào tạo nhân sự Ương doanh nghiệp N ó là quá trình thông qua đó các doanh

nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù họp với

yêu câu công việc Trên cơ sở chiên lược sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp, kế

hoạch hoa nguủn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục

tiêu sản xuất kinh doanh Đủng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất

lượng lao động trong hiện tại như trong thời gian sắp tới Trên cơ sở sự thiếu hụt

trên, kê hoạch hoa nguôn nhân lực đưa ra các giải pháp:

- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động

nghiệp Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo năm trong chiên

lược đào tạo nhân sự do doanh nghiệp đề ra họ sẽ được nâng cao trình độ kĩ năng

hoặc có những kiến thức và kĩ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc

mới đòi hỏi trình độ và kĩ năng cao hơn Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào

thác Đ ê những cho phí bỏ ra cho công tác thực hiện chiên lược đào tạo thực sự có

ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và

sử dụng lao động sau đào tạo nói riêng lại cực kì quan trọng đối với hiệu quả công

tác thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Nếu không làm rõ

được tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác thực

hiện chiến lược đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mị và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vân

đề như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động,

cải thiện điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thương mại vỉ vậy khó có chỉ tiêu

nào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động

Người ta thường sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận bình quân đầu

ì f >

người đê đánh giá (hay hiệu quả) sử dụng lao động sông ừong doanh nghiệp Tiên

lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng

thể hiện được mức độ phát triển cũng như kĩ năng của người lao động Vì vậy tiền

lương là yếu tố trung tâm phản ánh sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động

đến hiệu quả công tác thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

1.4 C Á C N H Â N T Ố ẢNH H Ư Ở N G TỚI CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N

sự

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tất cả những nhân tố bên ngoài doanh

nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Bao gôm: môi trường vĩ m ô

môi trường văn hoa xã hội, môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị luật

pháp, môi trường toàn cầu V ớ i mỗi nhân tố môi trường đều có những ảnh hưởng

nhất định tới chiến lược đào tạo nhân sự tại mỗi doanh nghiệp

Các ngành nói chung, cũng như ngành xây dựng nói riêng đều bị ảnh hưởng

r r y r

bới các nhân tô bên ngoài, vì thê nguôn nhân lực hay chiên lược đào tạo nhân lực tại

các doanh nghiệp cũng bị ảnh hường ít nhiều

Trước hết, môi trường kinh tế vĩ m ô gồm rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến

không phát triển mạnh, trong mấy năm gần đây ngành đã có nhiều sự chuyển biến

' ' * ì \ ì

khách hàng Các công ữình dưới sự giám sát cũng như tài trợ cùa các doanh nghiệp

nước ngoài, các nguồn tiền đầu tư từ nước ngoài đổ về Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập WTO Các công trình nhiều lên đòi hỏi cần phời có nguồn nhân lực đáp

ứng nhu cầu đó của mỗi doanh nghiệp M ỗ i công trình cần có những yêu cầu riêng

Trong môi trường kinh tế vĩ m ô có một số các yếu tố có thể ờnh hưởng đến công tác

^ \ t r '

nguôn nhân lực của doanh nghiệp tỉ lệ tăng trưởng của nên kinh tê, lãi suât, tỷ suât hối đoái và tỉ lệ lạm phát N ă m nay tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng mạnh ờnh hường nói chung tới các doanh nghiệp các ngành, đặc biệt là các ngành

ngân hàng, thông tin, và xây dựng Với tốc độ tăng trưởng như vậy ngành cần phời

chuân bị một đội ngũ nhân lực lớn đê đáp ứng nhu câu vê nhân lực của các doanh

nghiệp Công tác đào tạo nhân lực càng trở nên quan trọng Các doanh nghiệp cần

phời có chiến lược đào tạo cụ thể để thực hiện được mục tiêu đào tạo nhân lực

Không chỉ môi trường kinh tế m à một số môi trường khác cũng ờnh hưởng tới chiến

lược đào tạo nguồn nhân lực N h ư môi trường chính trị luật pháp gồm các chính

sách do nhà nước đề ra, các luật liên quan tới lĩnh vực xây dựng, những quy định

lao động Các luật đâu tư liên quan tới việc đâu tư của các doanh nghiệp trong và

ngoài nước M ỗ i một bộ luật hay quy định đều tác động ờnh hưởng t ớ i doanh

nghiệp liên quan tới mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp từ đó phời thay đổi dựa

theo những mục tiêu đó sao cho phù họp nhất

Ngoài ra, một số nhân tố khác ờnh hưởng tới chiến lược đào tạo nhân sự như:

môi trường toàn cầu các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại, các

sự kiện chính trị quốc tế quan trọng M ồ i nhân tố đều ờnh hường theo cách khác

nhau tới chiến lược đào tạo nhân lực

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Trước hết, quan điểm của lãnh đạo công ty và các chính sách chiến lược phát

triển của doanh nghiệp ờnh hưởng tới chiến lược đào tạo nhân sự của doanh nghiệp Trong lĩnh vực xây dựng mồi doanh nghiệp khác nhau có lĩnh vực kinh doanh khác

nhau, công ty chuyên thiết kế tư vấn, công ty cả tư vấn thiết kế và thi công, ngoài ra

có những công ty chuyên phát triển các dự án nhà cao tầng làm văn phòng cho thuê

hay chung cư để ở, có những doanh nghiệp chỉ mua bán hoặc môi giới bát động

sản Vì thế ban lãnh đạo của mỗi công ty đó sẽ có quan điểm chỉ đạo khác nhau đê

hướng nhân viên mình làm việc phục vụ lằi ích cũng như hoàn thành mục tiêu

doanh nghiệp đề ra Quan điểm chỉ đạo ban lãnh đạo công ty phải dựa trên quan

điểm của nhà nước sao cho đường hướng chiến lưằc công ty đề ra trong công tác

đào tạo nhân lực phải đúng đắn và nằm trong khuôn khổ của luật pháp, quy tắc do

nhà nước cho phép Tuy theo quan điềm của ban lãnh đạo m à chiến lưằc đào tạo

nhân sự doanh nghiệp đề ra sẽ khác nhau Phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng

phong cách lãnh đạo tản quyền và phong cách lãnh đạo dân chủ M ộ t câu hỏi đặt ra

đối với nhà quản trị là (áp dụng phương pháp quản lý nào là họp lý nhất?) Do đó

mỗi doanh nghiệp sẽ có những chiến lưằc đào tạo nhân lực khác nhau phù họp v ớ i

tình hình, thực trạng của công ty Quan điểm lãnh đạo theo hướng tích cực thì chiến

lưằc đào tạo nhân sự sẽ theo hướng tốt, nếu không sẽ ngưằc lại

Ngoài ra, chính sách chiến lưằc phát triển toàn doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng

không nhỏ tới chiến lưằc đào tạo nhân lực của doanh nghiệp Trong đó có chiến

lưằc kinh doanh một chiến lưằc quan trọng của công ty, chiến lưằc kinh doanh phát

triển của doanh nghiệp như thế nào thì chiến lưằc đào tạo nhân lực phải theo hướng

đó Mục đích của nó là tạo ra nguồn nhân lực tót phục vụ mục tiêu đào tạo cũng như

mục tiêu kinh doanh Nếu chiến lưằc đào tạo nhân sự đi ngưằc lại đường hướng

phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ không thực hiện đưằc những mục tiêu

của doanh nghiệp Việc định hướng các chiến lưằc theo hướng thống nhất sẽ tạo

thuận lằi cho doanh nghiệp phát triền

ì

lưằc đào tạo nhân lực Văn hóa đưằc hình thành và phát triên cùng v ớ i quá trình

vận hành của tổ chức, đó là triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống,

r r r \

phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử Tát cả các yêu tô này tạo ra một bâu

không khí, một bản sác tinh thân đặc trưng riêng cho từng cơ quan, đơn vị Những

vấn đề này ảnh hưởng đến các chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như

của mỗi doanh nghiệp M ộ t doanh nghiệp có không khí văn hoa tốt nhân viên sẽ

nghiệp là một phần thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên T ị đỏ sẽ tạo điêu

kiện thuận lợi cho nhà quản trị cũng như nhân viên thực hiện chiến lược đào tạo

theo đúng hướng của doanh nghiệp hơn

Cuối cùng, đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài bầu

không khí văn hoa doanh nghiệp ra thì đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp góp

phần tạo ra sự khác nhau trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược đào tạo

nhân sự V ớ i các doanh nghiệp chỉ chuyên thiết kế và tư vấn thì chiến lược đào tạo

f r r r

nhân lực khác v ớ i các doanh nghiệp vịa tư vân thiêt kê vịa thi công Chiên lược

đào tạo nhân sự của doanh nghiệp xây dựng các công trình công cộng khác v ớ i của

công ty xây dựng các khu chung cư nhà cao tâng, chung cư cao cáp Có thê nói, đặc

điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động và ảnh hưởng một phần tới

công tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp Công ty muốn thực hiện chiến lược

kinh doanh để hoàn thành mục tiêu kinh doanh thì cần phải có đội ngũ nhân lực tốt,

vì thê các nhà quản trị cân phải đê ra chiên lược đào tạo nhân sự sao cho có thê tạo

ra nguồn nhân lực tốt nhất phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

T ó m lại, chương ì trên đây là những cơ sờ lý luận chung nhất về chiến lược

đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp ngành xây dựng Đông thời nội dung bao gôm

những đánh giá về chiến lược đào tạo nhân sự thông qua những tiêu chí đánh giá

giúp doanh nghiệp thông qua đó có thể biết được chiến lược đào tạo nhân sự của

doanh nghiệp mình được thực hiện đến đâu, tốt hay không tốt Chương l i sau đây sẽ

CHƯƠNG li: ĐÁNH GIÁ CHIẾN Lược ĐÀO TẠO NHÂN

Sự TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ

• • •

PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ LILAMA

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VÈ CÔNG TY CỎ PHẦN ĐẦU Tư XÂY

D Ư N G V À P H Á T TRIỂN Đ Ô THỊ LILAMA

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triên của công ty

Tổng công ty lấp máy Việt Nam (tên gọi tắt: L I L A M A ) - là doanh nghiệp Nhà

nước, thành lập năm 1960 cho nhiệm vụ khôi phục nên công nghiệp của đát nước

r r t

sau chiên tranh Trong những năm từ 1975, L I L A M A đã láp đặt nhiêu nhà máy thủy

điện tò Thác Bà, nhiệt điện Uống Bí, Ninh Bình đến các nhà máy của khu công

nghiệp Việt Trì, Thượng Đình v.v góp phần quan trọng trong quá trình xây dựng

Xã hịi chủ nghĩa ờ miên Bác L I L A M A đã láp đặt thành công và đưa vào sử dụng

hàng nghìn công trình lòn nhò trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế như: thủy điện Hòa

Bình, Trị An, x i măng Bỉm Sơn, Kiên Lương, các trạm biến áp truyền tải điện

500Kv Bắc - Nam Cuối năm 1995, chuyển sang hoạt địng theo m ô hình Tổng

công ty, L I L A M A đã có những bước địt phá ngoạn mục sang lĩnh vực chế tạo thiết

bị và kết cấu thép cho các công trình công nghiệp và đã thực hiện thành công các

họp đồng chế tạo thiết bị cho các nhà máy: x i măng ChinFong, Nghi Sơn, Hoàng

Mai trị giá hàng trăm triệu USD.Hiện nay, v ớ i 20.000 cán bị công nhân viên của

20 công ty thành viên, Ì viện nghiên cứu công nghệ Hàn, 2 trường đào tạo công

nhân kĩ thuật, v ớ i địi ngũ trên 2.500 kỹ sư và 2.000 thợ hàn có chứng chỉ quốc tế

yêu nghê được trang bị đây đủ phương tiện thiêt kê, chê tạo, thi công tiên tiến và áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở Tổng công ty

ISO 9002 tại các công ty thành viên, L I L A M A sẽ thực hiện thắng lợi chiến lược

phát triển của mình là trở thành T Ậ P Đ O À N C Ô N G N G H I Ệ P X Â Y D Ự N G

Đ ể mở rịng hoạt địng kinh doanh của mình, Tồng công ty lắp máy có mở

rịng thêm rất nhiều các công ty thành viên, trong mịt vài năm gần đây Tổng công

ty quan tâm nhiều tới các dự án bất địng sản: chung cư, văn phòng cho thuê Vì thế

trước yêu cầu cấp thiết đó Công t y c ổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị

Lilama được thành lập với tư cách là công ty thành viên của tổng công ty lắp máy Lilama với các cổ đông chính là Tổng công ty cổ phần Lilama 7 1 % cổ phần , công

ty Cồ phần Lilama l o với 1 4 % cổ phần, và các thể nhân 1 5 % cổ phần Công t y

được thành lập năm 2003 với số vốn điều lệ là 50 tỷ đồng, thành lập với tư cách là chủ đầu tư các dự án

Trụ sả chính: phòng 506, nhà l o i Láng Hạ, Đông Đa, Hà Nội

Điện thoại:04 35626525 Fax: 04 35626526

Email: lilamaudc@hn.vnn.vn

Website: lilama-udc.com

Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng thương mại CP Quân Đội, chi nhánh Điện Biên Phủ-Hà N ộ i Tài khoản: 05.111.0034.0008 M ã số thuế: 0101367050

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Công t y Cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama hoạt động chính trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh sau:

thuật, nhà ả và các công trình dân dụng; đầu tư xây dựng và kinh doanh các khu đô thị và công nghiệp; kinh doanh nhà ả và văn phòng

- Tổng thầu từ khâu: thiết kế (có trong chứng chỉ hành nghề) cung cấp chế tạo thiết bị vật tư và xây lắp các công trình hạ tầng, nhà ả, dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi; khai thác và sản xuất các vật liệu xây dựng và cấu kiện, đến khâu thi công từ các công tác làm đất, móng, tường chắn, công trình ngầm, các công trình hạ tằng, đô thị, dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi; ngoài ra còn tư

' > r r

vân dự án và công trình bao gôm: khảo sát, lập dự án, thiêt kê (có trong chứng chỉ hành nghề), tư vấn đấu thầu, giám sát và đào tạo vận hành các loại công trình dân dụng và công nghiệp (chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền

xử lý và bảo vệ môi trường; thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc, nội ngoại thất: đối v ớ i công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp M ộ t chức năng nhiệm vụ nữa của công ty khi nó làm nhà thầu đó là thẩm định thiết kế và dự toán