Giải pháp nâng cao động lực lao động và năng suất cho nhân viên tại công ty UNITECH

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................... iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................... vii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................ vii DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................... ix MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 8 1.1 Các khái niệm có liên quan .................................................................... 8 1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu ............................................................... 8 1.1.2. Động lực ............................................................................................... 9 1.1.3 Động lực lao động ................................................................................. 9 1.1.4 Tạo động lực lao động ......................................................................... 10 1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động............................ 11 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow........................................... 11 1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams .............................................. 12 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom .................................................. 13 1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động ................................... 14 1.3 Nội dung tạo động lực lao động ........................................................... 15 1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động .................................................. 15 1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính ................................ 17 1.3.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính .......................... 19 1.4 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động .................................. 23 1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động ................................................... 23 1.4.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc ......................... 24 1.4.3 Sự gắn bó của người lao động.............................................................. 25 1.4.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động ........................... 25 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ............................ 26 1.5.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ......................................... 26 1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ......................................... 27 1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần Unitech ........................................................................... 30 1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị .......................... 30 1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Unitech ............................. 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN UNITECH............................................................. 33 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Unitech .............................................. 33 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .................................... 33 2.1.2 Mô hình tổ chức của công ty................................................................ 35 2.1.3 Một số đặc điểm của Công ty Cổ phần Unitech.................................... 38 2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ................................................ 40 2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech ......................................................................................................... 43 2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phần Unitech ..... 44 2.2.2 Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính .......................... 47 2.2.3 Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích phi tài chính .................... 58 2.3 Động lực lao động của CBCNV qua các tiêu chí đánh giá ................. 70 2.3.1 Mức độ hài lòng của ngươi lao động ................................................... 70 2.3.2 Năng suất lao động .............................................................................. 71 2.3.3 Sự gắn bó của người lao động.............................................................. 73 2.3.4 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động ......................... 74 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech ............................................................................................... 76 2.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Công ty .......................... 76 2.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Công ty ............................ 78 2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech ......................................................................................................... 80 2.5.1 Ưu điểm .............................................................................................. 80 2.5.2 Các hạn chế và nguyên nhân ................................................................ 82 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN UNITECH ......................................................................... 86 3.1 Định hướng tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Unitech ..... 86 3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty ............................................................ 86 3.1.2 Định hướng tạo động lực lao động ....................................................... 87 3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech 87 3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc .............................................. 88 3.2.2 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc ................................... 90 3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc ... 92 3.2.4 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp ............................. 94 3.2.5 Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi ............................................. 97 3.2.6 Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động ..... 98 3.2.7 Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động ........... 100 KẾT LUẬN ............................................................................................... 102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CBNV : Cán bộ nhân viên CP : Cổ phần ĐLLĐ : Động lực lao động NLĐ : Người lao động SL : Số lượng TDTT : Thể dục thể thao TCTHCV : Tiêu chuẩn thực hiện công việc UBND : Ủy ban Nhân dân VD : Ví dụ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Unitech đến 31052022 ................................................................................................... 41 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của Công ty Cổ phần Unitech ....................................................................................... 43 Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong Công ty Cổ phần Unitech .................................................................... 45 Bảng 2.4: Bảng đánh giá công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Unitech ......................................................................................................... 49 Bảng 2.5: Bảng kê lương vị trí nhân viên phòng hành chính và nhân viên phòng kinh doanh tại Công ty Cổ phần Unitech ........................................... 50 Bảng 2.6 Quy chế phúc lợi của Công ty Cổ phần Unitech ............................ 56 Bảng 2.7: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát định kỳ của Công ty Cổ phần Unitech ........................................................................................... 66 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao của công ty ..................................... 67 Bảng 2.9. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty CP Unitech ...... 69 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động ..... 70 Bảng 2.11: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiẹu quả công việc của người lao động ....................................................................... 72 Bảng 2.12: Doanh thu của Công ty CP Unitech qua các năm ........................ 72 Bảng 2.13: Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động .................. 73 Bảng 2.14: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động ....................................................................................................... 75 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát tiêu chí tiền lương được chi trả đúng thời hạn 51 Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát tiêu chí được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc 52 Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát tiêu chí nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương 56 Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với bạn đồng nghiệp ở những đơn vị khác 57 Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực của người lao động 59 Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 61 Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc đoàn kết thân ái 62 Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất và thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc 63 Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để chuẩn bị cho sự thăng tiến của người lao động 64 Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về sự thăng tiến và luân chuyển công việc trong đơn vị được thực hiện công bằng 65 Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về việc được chăm lo sức khỏe thường xuyên 68 Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về việc được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả 69 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow ...................................................... 11 Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty Cổ phần Unitech ................................... 35 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động. Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế. Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty cổ phần Unitech đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động... nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Công ty cổ phần Unitech nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động của công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà không phát huy thế mạnh, không nố lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình. Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực lao động và năng xuất cho nhân viên tại công ty UNITECH” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong công ty tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học. Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao động được công bố: Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2014): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2014): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức. Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2017) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động. Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau: Đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window) ” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2015. Tác giả Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ. Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực hiện tại công ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến công tác tạo động lực lao động tại công ty. Các giải pháp để tạo động lực lao động mà tác giả đề xuất chủ yếu còn mang tính khái quát. Đề tài:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả Mai Quốc Bảo đã sử dụng các phương pháp định lượng và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty xi măng Việt Nam. Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị: giải pháp về xác định nhu cầu của nhân viên, hoàn thiện bảng tính lương cho các vị trí việc làm trong công ty, thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiện làm việc để tạo động lực lao động. Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên. Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động. Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 293” của tác giả Võ Thị Hà Quyên Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 293. Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty. Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam (2014): “ Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động tại các KCN, KCX” do Ths. Trương Thanh Cần làm chủ nhiệm. Đề tài đã phản ánh thực trạng đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động trên các khía cạnh như nhận thức, ý thức tham gia các hoạt động văn hóa ở KCN. Đề tài nghiên cứu tại Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động tại Việt Nam (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” do TS. Dương Văn Sao làm chủ nhiệm. Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làm việc của lao động nữ; thực trạng đời sống vật chất, đời sống tinh thần của lao động nữ. Tuy nhiên, đề tài chưa đánh giá một cách cụ thể mức sống của lao động, đặc biệt là lao động nữ nhập cư. Tuy có khá nhiều các công trình nghiên cứu về động lực lao động như đã đề cập ở trên nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực lao động tại một đơn vị cụ thể là Công ty cổ phần Unitech. 3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu • Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Unitech • Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Unitech; tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của Công ty; Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Unitech. 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. • Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động tại một doanh nghiệp • Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Unitech ( địa chỉ: Số 925 Nguyễn Khánh Toàn, Phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam) Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian 20182021 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: điều tra khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Thời điểm tiến hành điều tra, khảo sát từ tháng 12022 đến tháng 42022: tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở dữ liệu và thu thập tài liệu thứ cấp, đồng thời triển khai nghiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (nghiên cứu lập bảng câu hỏi, khảo sát, lý số liệu, phân tích số liệu). Cụ thể như sau: • Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổng hợp số liệu từ các báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lưu trữ tại công ty; các giáo trình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet .... Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề. • Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao đổi với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù hợp theo nội dung của vấn đề nghiên cứu. Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech. Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại các đơn vị trong Công ty Cổ phần Unitech. Số lượng phiếu phát ra 130 phiếu, thu về hợp lệ 122 phiếu. Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy tính bằng phần mềm excel 6. Những đóng góp mới của luận văn • Giá trị lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. • Giá trị thực tiễn: Đề xuất được các giải pháp khả thi nhằm tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Unitech; các khuyến nghị với các cơ quan chức năng để thực hiện tốt các giải pháp này. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu theo 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech Chương 3: Giải pháp tăng cường động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm có liên quan 1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu “ Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc... Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) 11 Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp. 1.1.2. Động lực “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì. Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất. Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau. 1.1.3 Động lực lao động Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. 6 Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. 15,tr.9 Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. 1.1.4 Tạo động lực lao động Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.8 Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”. 15 Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2015) Tr. 158 PGS.TS Lê Thanh Hà Nhà xuất bản Lao động Xã hội) Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. 1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động. 15 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó: Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra. 1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A. Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động. Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên. 1.3 Nội dung tạo động lực lao động 1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần: Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm: Thu nhập cao (lương, thưởng…): người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động. Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài, Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép. Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như: Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình. Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động. Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân. Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp. Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc. Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí ... cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn. Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao:. Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. 1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau: Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau: Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp. Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Các khái niệm có liên quan 8

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu 8

1.1.2 Độngi lực 9

1.1.3 Độngi lực lao độngi 9

1.1.4 Tạo độngi lực lao độngi 10

1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động 11

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 11

1.2.2 Học thuyết côngi bằngi của Stacy Adams 12

1.2.3 Học thuyết kỳ vọngi của Victor Vrom 13

1.2.4 Vận dụngi các học thuyết tạo độngi lực lao độngi 14

1.3 Nội dung tạo động lực lao động 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của ngiười lao độngi 15

1.3.2 Tạo độngi lực bằngi biện pháp kích thích tài chính 17

1.3.3 Tạo độngi lực bằngi biện pháp kích thích phi tài chính 19

1.4 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động 23

1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động 23

1.4.2 Năngi suất lao độngi, chất lượngi và hiệu quả côngi việc

24 1.4.3 Sự gắn bó của ngiười lao độngi 25

1.4.4 Tính tích cực chủ độngi sángi tạo của ngiười lao độngi 25

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 26

1.5.1 Các nhân tố thuộc về môi trườngi bên ngioài 26

1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trườngi bên trongi 27

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần Unitech 30

1.6.1 Kinh ngihiệm tạo độngi lực lao độngi tại một số đơn vị

30 1.6.2 Bài học kinh ngihiệm cho Côngi ty Cổ phần Unitech

31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN UNITECH 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Unitech 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Côngi ty 33

2.1.2 Mô hình tổ chức của côngi ty 35

2.1.3 Một số đặc điểm của Côngi ty Cổ phần Unitech 38

2.1.4 Đặc điểm ngiuồn nhân lực của Côngi ty 40

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech 43

2.2.1 Xác định nhu cầu của ngiười lao độngi tại Côngi ty Cổ phần Unitech

44 2.2.2 Các hoạt độngi tạo độngi lực bằngi kích thích tài chính 47

2.2.3 Các hoạt độngi tạo độngi lực bằngi kích thích phi tài chính

58 2.3 Động lực lao động của CBCNV qua các tiêu chí đánh giá 70

2.3.1 Mức độ hài lòngi của ngiươi lao độngi 70

2.3.2 Năngi suất lao độngi 71

2.3.3 Sự gắn bó của ngiười lao độngi 73

2.3.4 Tính tích cực, chủ độngi, sángi tạo của ngiười lao độngi 74

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech 76

2.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trườngi bên ngioài Côngi ty 76

2.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trườngi bên trongi Côngi ty

78 2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech 80

2.5.1 Ưu điểm 80

2.5.2 Các hạn chế và ngiuyên nhân 82

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN UNITECH 86

3.1 Định hướng tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Unitech

86 3.1.1 Mục tiêu phát triển của côngi ty 86

3.1.2 Định hướngi tạo độngi lực lao độngi 87

3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Unitech 87 3.2.1 Hoàn thiện côngi tác phân tích côngi việc 88

3.2.2 Đổi mới côngi tác đánh giá thực hiện côngi việc 90

3.2.3 Hoàn thiện côngi tác tiền lươngi gắn với kết quả thực hiện côngi việc

92 3.2.4 Xây dựngi chế độ khen thưởngi và phúc lợi phù hợp 94

3.2.5 Xây dựngi môi trườngi làm việc thuận lợi 97

3.2.6 Tăngi cườngi các biện pháp kích thích tinh thần cho ngiười lao độngi

98

3.2.7 Đào tạo nângi cao chuyên môn ngihiệp vụ cho ngiười lao độngi 100

KẾT LUẬN 102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

VD : Ví dụ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảngi 2.1: Bảngi tổngi hợp cơ cấu lao độngi của Côngi ty Cổ phần Unitech đến 31/05/2022 41 Bảngi 2.2: Bảngi tổngi hợp cơ cấu lao độngi theo thâm niên côngi tác của Côngi

ty Cổ phần Unitech 43 Bảngi 2.3: Bảngi khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của ngiười lao độngitrongi Côngi ty Cổ phần Unitech 45 Bảngi 2.4: Bảngi đánh giá côngi việc của cán bộ nhân viên tại Côngi ty Cổ phần Unitech 49 Bảngi 2.5: Bảngi kê lươngi vị trí nhân viên phòngi hành chính và nhân viên phòngi kinh doanh tại Côngi ty Cổ phần Unitech

50 Bảngi 2.6 Quy chế phúc lợi của Côngi ty Cổ phần Unitech

56

Bảngi 2.7: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, ngihỉ mát định kỳ của Côngi ty

Cổ phần Unitech 66 Bảngi 2.8: Kết quả khảo sát đánh giá của ngiười lao độngi về hoạt độngi giao lưu, văn hóa văn ngihệ, thể dục thể thao của côngi ty 67Bảngi 2.9 Kết quả đào tạo, bồi dưỡngi nhân lực của Côngi ty CP Unitech

độngi 73 Bảngi 2.14: Bảngi kết quả khảo sát tính tích cực, chủđộngi, sángi tạo của ngiười

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trongi nhữngi năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra mộtlối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũngi khôngi ít tháchthức Để tồn tại và phát triển, các doanh ngihiệp phải tìm cách nângi cao năngilực cạnh tranh của mình Một trongi nhữngi ngiuồn lực có thể tạo ra và nângicao sức cạnh tranh cho doanh ngihiệp chính là ngiuồn nhân lực

Ngiuồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọngi và đóngi vai trò quyết địnhđến sự thành bại của doanh ngihiệp Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạchcũngi như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh ngihiệp cần có sự kếthợp và sử dụngi nhiều ngiuồn lực khác nhau, trongi đó khôngi thể khôngi kể đến

ngiuồn lực con ngiười Thực tế cho thấy, doanh ngihiệp nào sở hữu ngiuồn nhânlực chất lượngi và sử dụngi tốt ngiuồn lực này thì doanh ngihiệp đó sẽ thànhcôngi

Việc sử dụngi tốt ngiuồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dungi nhưngi mộttrongi các nội dungi quan trọngi là hoạt độngi tạo độngi lực cho ngiười lao độngi.Hiệu quả hoạt độngi sản xuất, kinh doanh của doanh ngihiệp phụ thuộc rất lớnvào hiệu quả lao độngi của từngi cá nhân Trongi khi đó, hiệu quả lao độngi củatừngi cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năngi lực và độngi lực laođộngi Năngi lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năngi làm việc,kinh ngihiệm bản thân của mỗi ngiười có được qua trải ngihiệm thực tế Cònđộngi lực lao độngi hình thành từ nhữngi yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân vànhữngi yếu tố phát sinh trongi quá trình làm việc Khi ngiười lao độngi có độngilực làm việc thì họ rất hăngi say, nhiệt tình, đam mê với côngi việc; điều đó sẽtạo ra năngi suất lao độngi cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năngi, sức sángi tạo của ngiườilao độngi; từ đó nângi cao năngi suất, nângi cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thìviệc tạo độngi lực cho ngiười lao độngi là hết sức cần thiết và mangi ý ngihĩathực tiễn rất cao đối với doanh ngihiệp

Nhận thức được tầm quan trọngi của hoạt độngi tạo độngi lực lao độngi cho

sự phát triển của một doanh ngihiệp, Côngi ty cổ phần Unitech đã quan tâm và

có khá nhiều các hoạt độngi tạo độngi lực lao độngi, từngi bước tạo dựngi môitrườngi làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ độngi sángi tạo của

ngiười lao độngi nhưngi qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộcôngi nhân viên, lãnh đạo Côngi ty cổ phần Unitech nhận thấy vẫn tồn tạinhữngi hạn chế nhất định Côngi tác tạo độngi lực lao độngi của côngi ty chưađem lại hiệu quả như mongi muốn, chưa thực sự tạo ra độngi lực để ngiười laođộngi cố gắngi và nỗ lực hết mình Có nhữngi cá nhân có năngi lực mà khôngiphát huy thế mạnh, khôngi nố lực phấn đấu tìm kiếm thành côngi trongi côngiviệc, từ đó họ thườngi có khuynh hướngi dễ chán chườngi và nản lòngi, khôngicốngi hiến được hết khả năngi của mình Việc ngihiên cứu tìm ra các biện phápnângi cao độngi lực lao độngi cho cán bộ côngi nhân viên, giúp họ nhiệt tình,sángi tạo hơn trongi côngi việc sẽ giúp côngi ty có được hiệu quả cao hơn nữatrongi hoạt độngi sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài

“Giải pháp nâng cao động lực lao động và năng xuất cho nhân viên tại công ty UNITECH” làm đề tài luận văn với mongi muốn kết quả

ngihiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trongi côngi ty tham khảo

và có nhữngi biện pháp hữu hiệu nhằm tăngi cườngi độngi lực lao độngi cho cán

bộ côngi nhân viên trongi côngi ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo độngi lực lao độngi tại doanh ngihiệp là rất quan trọngi, ảnh hưởngitrực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh ngihiệp Vì vậy, đây làvấn đề thu hút được sự quan tâm ngihiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học Trên thế giới, các học giả nổi tiếngi đã có một số ngihiên cứu về độngi lựclao độngi được côngi bố:

Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2014): Boeve đã tiến hành nghiên

các trườngi đại học Y tại Mỹ Ngihiên cứu của ôngi dựa trên cơ sở lý thuyết hệthốngi học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sungi thêm cho họcthuyết của Herzberg về các yếu tố bên trongi và bên ngioài thì ôngi còn sử dụngithêm trongi ngihiên cứu của mình chỉ số mô tả côngi việc (JDI) của Smith,Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn côngi việc được chia thành hainhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất côngi việc và cơ hội thăngi tiến

và nhóm nhân tố bên ngioài bao gồm tiền lươngi, sự hỗ trợ giám sát của cấptrên và mối quan hệ với đồngi ngihiệp

cứu bằngi cách phỏngi vấn thôngi qua bảngi câu hỏi đối với 181 ngiười đangi làmviệc toàn thời gian hoặc đã từngi làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ.Kết quả ngihiên cứu đã chỉ ra rằngi việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mụctiêu và sự hài lòngi trongi côngi việc là cách tốt nhất để dự đoán độngi lực laođộngi của nhân viên và nhân tố ảnh hưởngi nhiều đến sự hài lòngi của nhân viênlà: đánh giá hiệu quả côngi việc, đào tạo, cấp trên và đóngi góp cho tổ chức

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2017) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trungi ngihiên cứu vai trò của cơ hội thăngi tiến và phongi cách lãnhđạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối

quan hệ và sự khác nhau về độngi lực làm việc với sự hài lòngi, cụ thể hơn là

sự khác nhau giữa cơ hội thăngi tiến và phongi cách lãnh đạo trongi tạo độngilực lao độngi

Trongi nước, vấn đề tạo độngi lực lao độngi cũngi dành được sự quan tâmcủa nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài ngihiên cứu về tạo độngi lực laođộngi Trongi số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

- Đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window) ” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trườngi Đại học Kinh tếquốc dân, năm 2015 Tác giả Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý luận về côngi táctạo độngi lực lao độngi trongi doanh ngihiệp một cách khá đầy đủ Tuy nhiên đềtài chưa đi sâu phân tích các chính sách đangi thực hiện tại côngi ty, chưa làm

rõ ảnh hưởngi của các chính sách, chế độ đó đến côngi tác tạo độngi lực laođộngi tại côngi ty Các giải pháp để tạo độngi lực lao độngi mà tác giả đề xuấtchủ yếu còn mangi tính khái quát

- Đề tài:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trườngi Đại học Kinh tế Quốc dân Tácgiả Mai Quốc Bảo đã sử dụngi các phươngi pháp định lượngi và định tính đểphân tích, đánh giá thực trạngi tạo độngi lực tại Tổngi côngi ty xi măngi ViệtNam Từ đó, tác giả đề xuất nhữngi giải pháp hoàn thiện côngi tác tạo độngi lựctại đơn vị: giải pháp về xác định nhu cầu của nhân viên, hoàn thiện bảngi tínhlươngi cho các vị trí việc làm trongi côngi ty, thôngi qua bố trí, sử dụngi hợp lýlao độngi, cải thiện điều kiện làm việc để tạo độngi lực lao độngi

- Đề tài ngihiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ

Thị Uyên Đề tài đã nêu tổngi quan lý luận về tạo độngi lực lao độngi Từ việcphân tích, đánh giá thực trạngi tạo độngi lực cho ngiười lao độngi quản lý trongicác doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt

hạn chế của các doanh ngihiệp để từ đó đưa ra nhữngi giải pháp nhằm hoànthiện tạo độngi lực lao độngi

- Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3” của tác giả

Võ Thị Hà Quyên - Trườngi Đại học Đà Nẵngi ngihiên cứu lý luận và thực tiễncôngi tác tạo độngi lực tại Côngi ty Cổ phần Dệt may 29/3 Tác giả đã đưa ragiải pháp hoàn thiện tạo độngi lực lao độngi để đội ngiũ lao độngi đáp ứngi yêucầu côngi việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của côngi ty Bên cạnh đó,tác giả cũngi trình bày giải pháp giúp tăngi năngi suất lao độngi đảm bảo chấtlượngi, tiến độ côngi việc, xây dựngi đời sốngi tinh thần, nângi cao tinh thần họchỏi, phát triển bản thân cán bộ côngi nhân viên tại Côngi ty

- Đề tài ngihiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổngi liên đoàn Lao độngi Việt Nam

(2014): “ Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động tại các KCN, KCX” do Ths Trươngi Thanh Cần làm chủ nhiệm Đề tài đã phảnánh thực trạngi đời sốngi văn hóa tinh thần của côngi nhân lao độngi trên cáckhía cạnh như nhận thức, ý thức tham gia các hoạt độngi văn hóa ở KCN

- Đề tài ngihiên cứu tại Viện Côngi nhân và Côngi đoàn, Tổngi Liên đoàn Laođộngi tại Việt Nam (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” do TS DươngiVăn Sao làm chủ nhiệm Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làmviệc của lao độngi nữ; thực trạngi đời sốngi vật chất, đời sốngi tinh thần của laođộngi nữ Tuy nhiên, đề tài chưa đánh giá một cách cụ thể mức sốngi của laođộngi, đặc biệt là lao độngi nữ nhập cư

Tuy có khá nhiều các côngi trình ngihiên cứu về độngi lực lao độngi như đã

đề cập ở trên nhưngi chưa có đề tài nào ngihiên cứu tạo độngi lực lao độngi tạimột đơn vị cụ thể là Côngi ty cổ phần Unitech

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

• Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất các giải pháp nhằm tăngi cườngi độngi lực lao độngi cho cán bộcôngi nhân viên tại Côngi ty Cổ phần Unitech

• Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thốngi hóa cơ sở lý luận cơ bản về độngi lực lao độngi và tạo độngilực cho ngiười lao độngi;

- Phân tích, đánh giá thực trạngi các hoạt độngi tạo độngi lực cho ngiườilao độngi tại Côngi ty Cổ phần Unitech; tìm ra nhữngi ưu điểm, hạnchế, ngiuyên nhân hạn chế từ trongi hoạt độngi tạo độngi lực của Côngity;

- Đề xuất các giải pháp, khuyến ngihị nhằm tăngi cườngi độngi lực laođộngi cho cán bộ côngi nhân viên của Côngi ty Cổ phần Unitech

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Tạo độngi lực lao độngi tại một doanh ngihiệp

• Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Đề tài được ngihiên cứu tại Côngi ty Cổ phần Unitech ( địa chỉ: Số 92/5 Ngiuyễn Khánh Toàn, Phườngi Quan Hoa, Quận CầuGiấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam)

- Phạm vi thời gian: Ngihiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trongi khoảngithời gian 2018-2021 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp với các phươngi pháp ngihiên cứu như: điều tra khảo sátbằngi Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thốngi kê tổngi hợp số liệu thứcấp; phân tích so sánh các số liệu để minh chứngi cho vấn đề cần ngihiên cứu Thời điểm tiến hành điều tra, khảo sát từ thángi 1/2022 đến thángi 4/2022:tác giả tiến hành ngihiên cứu cơ sở dữ liệu và thu thập tài liệu thứ cấp, đồngithời triển khai ngihiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (ngihiên cứu lậpbảng câu hỏi, khảo sát, lý số liệu, phân tích số liệu) Cụ thể như sau:

• Ngiuồn thôngi tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổngi hợp sốliệu từ các báo cáo tổngi kết định kỳ; tài liệu lưu trữ tại côngi ty; các giáotrình, tài liệu, đề tài ngihiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và cácphươngi tiện truyền thôngi internet Các số liệu thứ cấp được phântích, so sánh để rút ra thôngi tin cần thiết minh chứngi cho vấn đề

• Ngiuồn thôngi tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát Quatrao đổi với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vàomục tiêu và nhiệm vụ ngihiên cứu, tác giả xây dựngi nội dungi Phiếukhảo sát theo các biến đo lườngi để thu thập nhữngi thôngi tin cần thiếtminh chứngi cho vấn đề cần ngihiên cứu

Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựngi phù hợp theo nội dungi của vấn

đề ngihiên cứu Các mẫu phiếu điều tra được xây dựngi với nhữngi câu hỏi thểhiện mức độ đánh giá của ngiười lao độngi với từngi nội dungi tạo độngi lực laođộngi tại Côngi ty Cổ phần Unitech Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đếncác cá nhân đangi làm việc tại các đơn vị trongi Côngi ty Cổ phần Unitech Sốlượngi phiếu phát ra 130 phiếu, thu về hợp lệ 122 phiếu Thôngi tin sơ cấpđược nhập, thốngi kê, xử lý số liệu trên máy tính bằngi phần mềm excel

6 Những đóng góp mới của luận văn

• Giá trị lý luận: Hệ thốngi hoá nhữngi vấn đề lý luận cơ bản về tạo độngilực cho ngiười lao độngi tại doanh ngihiệp

• Giá trị thực tiễn: Đề xuất được các giải pháp khả thi nhằm tạo độngi lựclao độngi cho cán bộ côngi nhân viên tại Côngi ty Cổ phần Unitech; cáckhuyến ngihị với các cơ quan chức năngi để thực hiện tốt các giải pháp này

7 Kết cấu của luận văn

Ngioài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu theo 3 chươngiChương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

Chươngi 2: Thực trạngi tạo độngi lực lao độngi tại Côngi ty Cổ phần Unitech Chươngi 3: Giải pháp tăngi cườngi độngi lực lao độngi tại Côngi ty Cổ phần

Unitech

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

ngiành khoa học ngihiên cứu sinh học và xã hội Nhu cầu là một hiện tượngitâm lý của con ngiười: là đòi hỏi, mongi muốn, ngiuyện vọngi của con ngiười vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thứcuốngi, nhà ở, tiện ngihi sinh hoạt, môi trườngi sốngi, điều kiện làm việc

Theo định ngihĩa của TS Bùi Thị Xuân Mai trongi “Bài giảngi môn Tâm

lý xã hội học lao độngi“ : Nhu cầu là nhữngi đòi hỏi của cá nhân để tồn tại vàphát triển, nhu cầu thườngi là nhữngi đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tínhphongi phú, đa dạngi, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [11]

Nhu cầu được hiểu là trạngi thái tâm lý mà con ngiười mongi muốn thỏamãn về một cái gì đó và mongi muốn được đáp ứngi nó, gắn liền với sự tồn tại

và phát triển của con ngiười cũngi như cộngi đồngi và tập thể xã hội

Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu vềtinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với nhữngi mongi muốn về vật chất để tồntại và phát triển của con ngiười Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòngithỏa mãn về tâm lý

Ngiày nay với xu hướngi phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúnginhu cầu của ngiười lao độngi là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị cónhững cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi

trườngi làm việc thuận lợi để ngiười lao độngi yên tâm làm việc, cốngi hiến chodoanh ngihiệp

1.1.2 Động lực

Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằngi độngi lực của

ngiười lao độngi là gì Có thể khái quát: Độngi lực là yếu tố bên trongi của cánhân mỗi ngiười lao độngi Đó chính là nhữngi hoạt độngi có tính chất khuyếnkhích độngi viên nhằm tác độngi vào nhu cầu của ngiười lao độngi để tạo nên sựchuyển biến hành vi của họ hướngi theo nhữngi mục tiêu mà doanh ngihiệpmongi muốn đạt được

Cần phân biệt hai khái niệm độngi lực và độngi cơ: cả độngi lực và độngi

cơ đều hết sức quan trọngi nhưngi độngi lực có tính bền vữngi hơn, là yếu tố

“gốc rễ”, bản chất Ví dụ: Lý do hàngi ngiày chúngi ta đi làm là vì hàngi thángi tacần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là độngi cơ, còn việc

sử dụngi tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là độngi lực Độngi lựcthườngi mangi tính bền vữngi và dài hạn, độngi cơ thườngi mangi tính ngiắn hạn,nhất thời và bề nổi

Như vây, độngi lực xuất phát từ chính bản thân mỗi ngiười Đây là mộttrạngi thái nội tại, cungi cấp sinh lực và hướngi con ngiười vào nhữngi hành vi cómục đích Ở nhữngi vị trí khác nhau với nhữngi đặc điểm tâm lý khác nhau,độngi lực của mỗi ngiười cũngi khác nhau

1.1.3 Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về độngi lực lao độngi, mỗi khái niệm có một quanđiềm khác nhau nhưngi đều làm rõ được bản chất của độngi lực lao độngi

Theo tác giả Ngiuyễn Vân Điềm và Ngiuyễn Ngiọc Quân: “Độngi lực laođộngi là sự khát khao và tự ngiuyện của ngiười lao độngi để tăngi cườngi nỗ lựcnhằm hướngi tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [6]

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Độngi lực lao độngi là nhữngi nhân tố bêntrongi kích thích con ngiười tích cực làm việc trongi điều kiện cho phép tạo ranăngi suất và hiệu quả cao Biểu hiện của độngi lực là sẵn sàngi, nỗ lực, say mêlàm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngi như bản thân ngiười laođộngi” [15,tr.9 ]

Độngi lực lao độngi xuất phát từ trongi nội tại suy ngihĩ của ngiười laođộngi Độngi lực lao độngi được thể hiện thôngi qua nhữngi côngi việc cụ thể màmỗi ngiười lao độngi đangi đảm nhiệm và trongi thái độ của họ đối với tổ chức.Mỗi ngiười lao độngi đảm nhiệm một côngi việc khác nhau có thể có độngi lựclao độngi khác nhau để làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chungi nhất về độngi lực lao độngi: Độngi lựclao độngi là nhữngi nhân tố bên trongi kích thích con ngiười tích cực làm việctrongi điều kiện cho phép tạo ra năngi suất, hiệu quả cao Biểu hiện của độngilực là sự sẵn sàngi, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũngi như bản thân ngiười lao độngi

1.1.4 Tạo động lực lao động

Vấn đề tạo độngi lực lao độngi cho nhân lực nói chungi và cho ngiười laođộngi trongi tổ chức nói riêngi đã được nhiều nhà khoa học quan tâm ngihiêncứu

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo độngi lực lao độngi là tổngi hợp cácbiện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự

ngiuyện của ngiười lao độngi buộc họ phải nỗ lực, cố gắngi phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các

đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với ngiười lao độngi như thế nào”.[8]Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo độngi lực lao độngi được hiểu là hệ thốngicác chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác độngi đến ngiười lao độnginhằm làm cho ngiười lao độngi có độngi lực trongi làm việc” [15]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằngi tạo độngi lực lao độngi chính làviệc các nhà quản trị vận dụngi một hệ thốngi các chính sách, biện pháp cáchthức quản lý tác độngi tới ngiười lao độngi nhằm làm cho ngiười lao độngi cóđộngi lực trongi côngi việc, thúc đẩy họ hài lòngi hơn với côngi việc và mongimuốn được đóngi góp cho tổ chức, doanh ngihiệp

1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học ngiười

Mỹ Ôngi được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếngi Tháp nhu cầu Khi

ngihiên cứu về độngi lực lao độngi, Maslow cho rằngi con ngiười có nhiều nhucầu khác nhau cần được thoả mãn Ôngi chia hệ thốngi nhu cầu thành 5 nhómkhác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2015) Tr 158- PGS.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

- Nhu cầu sinh lý: Trongi năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầuthấp nhất của con ngiười Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sốngi của con

ngiười như nhu cầu ăn uốngi, ngiủ, nhà ở, sưởi ấm Khi nhữngi nhu cầu nàychưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sốngi thì nhữngi nhucầu khác của con ngiười sẽ khôngi thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạngi là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề chocác nội dungi khác như an toàn lao độngi, an toàn môi trườngi, an toàn ngihề

ngihiệp… Đây là nhữngi nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con ngiười

- Nhu cầu xã hội: là một trongi nhữngi nhu cầu bậc cao của con ngiười Nhu cầu

xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thươngi, sự gần gũi; thâncận, tán thưởngi, ủngi hộ, mongi muốn được hòa nhập, lòngi thươngi, tình yêu,tình bạn, tình thân ái là nội dungi cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dungi của nhu cầu này gồm hai loại: Lòngi tựtrọngi và được ngiười khác tôn trọngi

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển,

tự khẳngi định mình; là nhu cầu được trưởngi thành và phát triển, , hoặc là nhucầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sángi tạo

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầuthấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.Nhà quản lý muốn tạo độngi lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lýphải hiểu được nhân viên đó đangi ở đâu trongi hệ thốngi thứ bậc nhu cầu, từ đó

có định hướngi vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo độngi lựcđạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết côngi bằngi là một lý thuyết về sự độngi viên nhân viên do JohnStacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

họ bỏ vào một côngi việc (đầu vào) với nhữngi gì họ nhận được từ côngi việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầuvào – đầu ra của nhữngi ngiười khác Nếu tỷ suất của họ là ngiangi bằngi với tỷsuất của nhữngi ngiười khác, thì ngiười ta cho rằngi đangi tồn tại một tình trạngicôngi bằngi Nếu như tỷ suất này là khôngi ngiangi bằngi, thì họ cho rằngi đangitồn tại một tình trạngi bất côngi

Tuy nhiên, học thuyết côngi bằngi vẫn chưa làm sángi tỏ được một số vấn

đề Chẳngi hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được ngiười để đốichiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình

và của ngiười khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự côngi bằngi hay bất côngichỉ có tính chất tươngi đối và phụ thuộc vào nhận thức của từngi cá nhân vàmối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có nhữngi vấn đề chưa

rõ, songi lý thuyết côngi bằngi được ủngi họ bởi nhiều ngihiên cứu và gợi mởcho chúngi ta nhiều điều quan trọngi trongi lĩnh vực độngi lực lao độngi [15]

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọngi của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trườngi Đại họcMichigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọngi trongi lý thuyết tạođộngi cơ làm việc trongi tổ chức, bổ sungi lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow Khác với Maslow, Victor Vrom khôngi tập trungi nhiều vào ngihiêncứu nhu cầu mà chủ yếu tập trungi vào ngihiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọngi

của V Vroom được xây dựngi theo côngi thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trongi

đó:

- Hấp lực (phần thưởngi) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngicho tôi là gì?)

- Mongi đợi (thực hiện côngi việc) = niềm tin của nhân viên rằngi nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

- Phươngi tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằngi họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự độngi viên- ngiuồn sức mạnh mà nhàlãnh đạo có thể sử dụngi để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụngi trongi quản lý nhânviên tại các cơ quan, doanh ngihiệp Các nhà quản lý cần hoạch định các chínhsách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởngi, đồngi thời tạo nên

sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởngi đối với ngiười lao độngi Khi thựchiện được nhữngi điều này, độngi lực của ngiười lao độngi sẽ được tạo ra

1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Mỗi học thuyết trên đều có nhữngi ưu điểm và hạn chế riêngi Tùy thuộcthời điểm ngihiên cứu và môi trườngi phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúngi đắn và áp dụngi trongi thực tiễn khác nhau Chẳngi hạn: họcthuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu khôngi phải lúc nào cùngi xuất hiệntheo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thìcác nhóm yếu tố khôngi thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được

sự côngi bằngi (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, côngi bằngi bên trongi vàcôngi bằngi bên ngioài khôngi dễ dàngi Vì vậy khôngi có học thuyết nào toàndiện, hoàn chỉnh áp dụngi trongi mọi điều kiện hoàn cảnh

Trongi phạm vi ngihiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụngi học thuyếtnhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa

mãn có ảnh hưởngi nhu thế nào đến ngiười lao độngi Qua học thuyết này tácgiả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thầnnhằm tạo độngi lực cho ngiười lao độngi

Học thuyết côngi bằngi của Stacy Adam được tác giả vận dụngi vào làm cơ

sở lý luận để ngihiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạođộngi lực lao độngi như tiền lươngi, phúc lợi, đánh giá thực hiện côngi việc Học thuyết kỳ vọngi của Victor Vroom cũngi được sử dụngi trongi luận văn

để phân tích côngi tác tiền lươngi, trả thưởngi, đào tạo, phát triển nhân viên

1.3 Nội dung tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thốngi nhu cầu của con ngiười rất phức tạp Với mỗi ngiười cụ thể khácnhau trongi xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từngi

cá nhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của ngiười lao độngi là nhu cầuvật chất và nhu câu tinh thần:

tồn tại thiết yếu của con ngiười Về cơ bản, nhu cầu vật chất của ngiười laođộngi khi tham gia hoạt độngi của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lươngi, thưởngi…): ngiười lao độngi mongi muốn có thu nhập cao

để phục vụ cuộc sốngi của bản thân cũngi như gia đình Lươngi, thưởngi là vấn

đề luôn được quan tâm rất lớn khôngi chỉ với ngiười lao độngi mà cả ngiười sửdụngi lao độngi

- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho ngiười lao độngi như các khoản

hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phươngi tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóckhi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngiành ngihề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗidoanh ngihiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho ngiười lao độngi, để

người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài,

- Hỗ trợ tài chính: doanh ngihiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi ngiười laođộngi gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của ngiười lao độngiđangi thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho ngiười laođộngi khôngi, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầuvật chất của ngiười lao độngi trongi phạm vi và điều kiện cho phép

triển về mặt trí lực; là nhu cầu phongi phú và đa dạngi Nhu cầu tinh thần của

ngiười lao độngi có thể kể đến như:

- Côngi việc phù hợp với năngi lực hiện có: việc bố trí đúngi ngiười đúngi việc có

ý ngihĩa rất quan trọngi bởi nó quyết định đến năngi suất lao độngi của mỗi

ngiười Doanh ngihiệp cần tạo điều kiện để mỗi ngiười lao độngi đều làm việcđúngi sở trườngi, phát huy hết côngi suất khả năngi của mình

- Côngi việc có tính ổn định: doanh ngihiệp cần có định hướngi phát triển lâu dài,đảm bảo tính ổn định về côngi việc cho ngiười lao độngi bởi khôngi một aimuốn gắn bó với một doanh ngihiệp khôngi có tươngi lai rõ ràngi; điều đó trựctiếp ảnh hưởngi đến tâm lý của ngiười lao độngi

- Có cơ hội thăngi tiến: Nhữngi ngiười có năngi lực và có trí tiến thủ luôn muốngắn bó với một doanh ngihiệp mà họ nhìn được cơ hội thăngi tiến của bản thân

Đó cũngi là cách mà họ được ghi nhận với nhữngi cốngi hiến của mình chodoanh ngihiệp

- Môi trườngi làm việc thân thiện: một môi trườngi làm việc đạt được sự hài hòacủa các mối quan hệ đồngi ngihiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lýthoải mái, hứngi khởi để ngiười lao độngi yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): ngiười lao độngi đượclàm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện

làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sángi, khôngi khí cũngi tạo tâm thế làmviệc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nângi cao trình độ: doanh ngihiệp cần nắm bắt được nhu cầumuốn được trau dồi kĩ nẵngi, kiến thức chuyên môn của ngiười lao độngi; cóchính sách đào tạo phù hợp cho ngiười lao độngi

- Thườngi xuyên được tham gia các hoạt độngi văn hóa văn ngihệ, thể dục thểthao: Các hoạt độngi tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trongi tổ chức lại gần nhauhơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảngi vữngi chắc của doanh ngihiệp

Đối với doanh ngihiệp, để tạo độngi lực một cách hiệu quả thì cần phảixác định xem trongi số các nhu cầu của ngiười lao độngi nhu cầu nào đangi lànhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận ngiười lao độngi trongi doanh ngihiệp vàsau đó phải phân loại nhu cầu theo từngi nhóm đối tượngi để từ đó xây dựngi kếhoạch côngi tác tạo độngi lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhữngi nhu cầu cấpbách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vậtchất của ngiười lao độngi, bao gồm các biện pháp sau:

* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

Một trongi nhữngi chức năngi của tiền lươngi là chức năngi kích thích, tácđộngi, tạo ra độngi lực trongi lao độngi Khi xây dựngi chế độ trả lươngi phải đảmbảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Việc trả lươngi phải đúngi theo mức độ hoàn thành côngi việc và phù hợpvới tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh ngihiệp khôngi thể trảlươngi quá cao cho ngiười lao độngi vì nó có thể ảnh hưởngi đến hoạt độngi sảnxuất kinh doanh của doanh ngihiệp, ngiược lại cũngi khôngi nên trả lươngi quáthấp cho ngiười lao độngi, việc đó ảnh hưởngi trực tiếp tới cuộc sốngi của họkhiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp

-Việc trả lươngi phải được thực hiện đúngi hạn và đầy đủ

-Tiền lươngi phải đảm bảo tái sản xuất sức lao độngi, có ngihĩa là tiềnlươngi phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của ngiười lao độngi, mứclươngi được trả khôngi hấp hơn mức lươngi tối thiểu do Nhà nước quy địnhdùngi để trả cho nhữngi ngiười lao độngi làm côngi việc bình thườngi, chưa quađào tạo ngihề

Việc xây dựngi hệ thốngi tiền lươngi cần hướngi tới mục tiêu cơ bản là: thuhút nhân viên, duy trì nhữngi nhân viên giỏi, kích thích độngi viên nhân viên vàđáp ứngi yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với côngi tác tạo độngi lực cho ngiườilao độngi, doanh ngihiệp cần xây dựngi hệ thốngi tiền lươngi cho phù hợp đểđảm bảo tính côngi bằngi trongi trả lươngi Muốn vậy phải xác định được cáctiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành côngi việc và trả lươngi tươngi xứngi

* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Khen thưởngi cũngi là biện pháp tạo độngi lực cho ngiười lao độngi Hìnhthức khen thưởngi thườngi được thực hiện thôngi qua tiền thưởngi, phần thưởngi.Bên cạnh tiền lươngi cố định hàngi thángi/ hàngi năm/ hàngi kỳ, trongi doanh

ngihiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởngi Tiền thưởngi là khoảntiền bổ sungi ngioài tiền lươngi và tiền côngi nhằm khuyến khích ngiười lao độngiTiền thưởngi và phần thưởngi gắn liền với kết quả lao độngi nên có ảnhhưởngi trực tiếp đến độngi lực làm việc của ngiười lao độngi Mức thưởngi càngicao sẽ càngi tạo độngi lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởngi thôngi quatiền thưởngi, phần thưởngi khôngi nhữngi thỏa mãn một phần nào đó nhu cầuvật chất của ngiười lao độngi mà còn có tác dụngi kích thích tinh thần của ngiườilao độngi, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năngi lực và nhữngi đóngi góp của

ngiười lao độngi Khi xây dựngi quy chế khen thưởngi và đánh giá khen thưởngicần phải rõ ràngi, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởngi cụ thể và phảiphân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người

cùngi vị trí nhưngi đạt các mức thưởngi khác nhau, là độngi lực để ngiười laođộngi cố gắngi trongi côngi việc Doanh ngihiệp cần áp dụngi các hình thứcthưởngi thôngi qua việc đánh giá kết quả côngi việc để nângi cao sự nỗ lực trongicôngi việc của ngiười lao độngi

Xây dựngi chế độ khen thưởngi cho ngiười lao độngi phải gắn vào các chỉtiêu thưởngi cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt

để so sánh với nhữngi ngiười cùngi vị trí nhưngi đạt các mức thưởngi khác nhau,

là độngi lực để ngiười lao độngi cố gắngi trongi côngi việc; khi xây dựngi quy chếxét thưởngi và đánh giá xét thưởngi phải rõ ràngi, chặt chẽ, phù hợp với khảnăngi làm việc và đảm bảo côngi bằngi cho mỗi ngiười lao độngi

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạngi hỗ trợ về cuộc sốngicho ngiười lao độngi Việc cungi cấp các hoạt độngi phúc lợi (Chế độ bảo hiểm;

hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phươngi tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh;chi phí đào tạo bồi dưỡngi…) có tác dụngi độngi viên ngiười lao độngi yên tâmhơn với côngi việc của mình

Phúc lợi đóngi vai trò đảm bảo cuộc sốngi cho ngiười lao độngi, góp phầnnângi cao đời sốngi vật chất, tinh thần ngiười lao độngi, do đó sẽ làm tăngi độngilực làm việc của ngiười lao độngi Các doanh ngihiệp biết vận dụngi và khai tháctốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác độngi độngi viên ngiười lao độngi trongicôngi việc, đặc biệt là các phúc lợi tự ngiuyện có hiệu quả nângi cao độngi lựclao độngi Ngioài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo phápluật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạngi phúc lợi tự ngiuyện với mục đích

hỗ trợ ngiười lao độngi, khuyến khích họ yên tâm và làm việc

1.3.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhucầu về tinh thần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

* Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm

Hoạt độngi xây dựngi tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho ngiười laođộngi hiểu rõ nhữngi nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và nhữngi vấn

đề có liên quan đến côngi việc của mình Nó khôngi nhữngi có tác độngi rất lớnđến hầu hết các hoạt độngi quản trị nhân lực như: đánh giá thực hiện côngiviệc, là cơ sở tính tiền lươngi, tiền côngi cho ngiười lao độngi mà còn giúp tạođộngi lực lao độngi, tạo năngi suất và hiệu quả làm việc tối ưu

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràngi nhiệm vụ côngi việc, tiêuchuẩn thực hiện côngi việc của ngiười lao độngi là gì? Khi côngi việc được giao

có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràngi, sẽ có thể đánh giá đúngi đắn được mức độthực hiện côngi việc của nhân viên Kết quả thực hiện côngi việc này là cơ sở

để tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lýcho ngiười lao độngi

Để xây dựngi tiêu chuẩn vị trí côngi, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủ haivấn đề cơ bản sau:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt độngi của tổ chức và làm cho ngiười lao độngi hiểu

rõ được mục tiêu đó

- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từngi bộ phận trongi tổ chức và tiêuchuẩn cụ thể cho từngi vị trí việc làm; từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự mộtcách phù hợp

* Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân côngi, bố trí lao độngi phù hợp với côngi việc là mối quan tâm hàngiđầu của các tổ chức trongi côngi tác quản trị nhân lực Sử dụngi nhân sự hợp lý

sẽ tạo được sự thốngi nhất cao, nên có tác dụngi kích thích lao độngi Khi ngiườilao độngi được bố trí đúngi với khả năngi và sở trườngi thì họ sẽ cảm thấy hứngithú hơn với côngi việc, phát huy được khả năngi của mình đem lại hiệu quả caotrong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì

họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, khôngi hứngi thú với côngi việc, khôngiphát huy được khả năngi hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả côngi việc đemlại sẽ khôngi cao như vậy sẽ làm giảm độngi lực làm việc

* Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện côngi việc thườngi được hiểu là sự đo lườngi một cách

hệ thốngi, chính thức và côngi khai kết quả thực hiện côngi việc so với các tiêu

chuẩn đã đề ra

Đối với ngiười lao độngi: đánh giá thực hiện côngi việc cungi cấp thôngi tin

cơ bản về tình hình thực hiện côngi việc của ngiười lao độngi, nhằm giúp họbiết được khả năngi của mình, nhữngi thiếu sót trongi quá trình làm việc để rútkinh ngihiệm và cải thiện sự thực hiện côngi việc

Đối với ngiười quản lý: Đánh giá thực hiện côngi việc giúp họ nắm đượctình hình thực hiện côngi việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra nhữngi quyếtđịnh nhân sự đúngi đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăngi tiến…

Doanh ngihiệp cần xây dựngi quy chế đánh giá thực hiện côngi việc mộtcách côngi khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thànhcủa ngiười lao độngi so với yêu cầu côngi việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo cáctiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳngi trongi đánhgiá thực hiện côngi việc Đánh giá thực hiện côngi việc là một nội dungi củatạo độngi lực lao độngi, mức độ hợp lý và đúngi đắn của việc sử dụngi các hệthốngi đánh giá và thôngi tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngiười lao độngi

có ảnh hưởngi lớn tới việc xây dựngi và phát triển đạo đức, xây dựngi quy chếthi đua, khen thưởngi, quy chế lươngi

* Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

Trongi côngi việc, mọi nhân viên đều mongi muốn được làm việc trongimột doanh ngihiệp với môi trườngi làm việc thật vui vẻ, mọi ngiười luôn giúp

đỡ nhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được

Trongi doanh ngihiệp cần duy trì được bầu khôngi khí làm việc thuận lợi, đồngi

ngihiệp tôn trọngi lẫn nhau, thườngi xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới khôngi quá căngi thẳngi sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗinhân viên để họ nỗ lực phấn đấu , tạo điều kiện nângi cao hiệu quả làm việccho nhân viên

Doanh ngihiệp cũngi cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngiười laođộngi Điều kiện làm việc là nơi mà ngiười lao độngi tiếp xúc hàngi ngiày, nên cóảnh hưởngi trực tiếp đến khả năngi làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệuquả cônàm việc của ngiười lao độngi Cách bài trí thiết bị, côngi cụ, dụngi cụlàm việc, ánh sángi, vệ sinh có ảnh hưởngi rất lớn tới tâm trạngi làm việc của

ngiười lao độngi Loại trừ các trở ngiại cho thực hiện côngi việc của ngiười laođộngi, cungi cấp các điều kiện cần thiết cho côngi việc là nhữngi việc làm hếtsức cần thiết để tạo điều kiện cho ngiười lao độngi hoàn thành tốt nhiệm vụ.Môi trườngi vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để ngiười laođộngi tăngi cườngi độngi lực lao độngi, giảm thiểu tai nạn lao độngi, để ngiười laođộngi làm việc có hiệu quả nhất

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăngi tiến là một loạt hoạt độngi có tính định hướngi của ngiười sửdụngi lao độngi dựa trên năngi lực làm việc hiện có cũngi như tiềm năngi pháttriển của ngiười lao độngi, từ đó cất nhắc, đề bạt ngiười lao độngi vào một vị trílàm việc có tiền lươngi cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hộiphát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăngi tiến cho ngiười lao độngi qua

đó thúc đẩy độngi lực làm việc của ngiười lao độngi có ý ngihĩa quan trọngitrongi việc ngiười lao độngi quyết định gắn bó lâu dài với doanh ngihệp Ở ví trínhữngi ngiười quản lý cần hướngi cho ngiười lao độngi nhữngi bước đi mới, vạch

ra nhữngi nấc thangi vị trí ngihề ngihiệp kế tiếp, tạo cơ hội để ngiười lao độngithăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động

Việc đề bạt và tạo cơ hội cho ngiười lao độngi được thăngi tiến vào nhữngi vị trílàm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tácđộngi khuyến khích ngiười lao độngi vì điều đó khôngi chỉ thể hiện sự ghi nhậncủa tổ chức đối với nhữngi thành tích ngiười lao độngi đạt được mà còn thể hiện

sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năngi của chínhmình Tổ chức cần quy định rõ ràngi về chính sách thăngi tiến, đảm bảo thăngitiến phải dựa trên năngi lực, hiệu quả côngi việc và đảm bảo côngi bằngi, bìnhđẳngi trongi việc tiếp cận cơ hội thăngi tiến

*Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu

Thôngi qua việc tổ chức các hoạt độngi văn hóa văn ngihệ, thể dục thểthao, tham quan, ngihỉ mát, giao lưu doanh ngihiệp sẽ tạo cơ hội cho ngiườilao độngi gần nhau và hiểu nhau hơn, cùngi học hỏi và giao lưu lẫn nhau

Ngiười lao độngi được thư giãn sau nhữngi giờ làm việc căngi thẳngi sẽ cảm thấythoải mái, sẵn sàngi cho nhữngi côngi việc tiếp theo Việc chú trọngi tổ chức cáchoạt độngi cho ngiười lao độngi là cách để doanh ngihiệp quan tâm đến đời sốngitinh thần của ngiười lao độngi Khi ngiười lao độngi được thỏa mãn về mặt tinhthần, năngi suất lao độngi và chất lượngi côngi việc chắc chắn cũngi sẽ tốt hơn

1.4 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động

1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòngi của ngiười lao độngi, trước tiên phải kể đến

sự hài lòngi của ngiười lao độngi với vị trí việc làm như thế nào? Ngiười laođộngi có hài lòngi với vị trí côngi việc mình đảm nhận khôngi? Côngi việc cóphù hợp với trình độ chuyên môn, sở trườngi của ngiười lao độngi khôngi ? Nếu

ngiười lao độngi hài lòngi với nhữngi gì mình nhận được từ phía doanh ngihiệp,

người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình

đem lại hiệu quả lao độngi cao hơn Ngiược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làmviệc của ngiười lao độngi

Sự hài lòngi của ngiười lao độngi còn được thể được thôngi qua sự thỏamãn của ngiười lao độngi về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thôngi qua niềmtin tưởngi và tự hào của ngiười lao độngi về tổ chức nơi mình đangi làm việc.Đánh giá mức độ hài lòngi của nhân viên giúp doanh ngihiệp có được cái nhìnđúngi đắn về độngi lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngiũ nhân viên vớicôngi ty Sự hài lòngi về vị trí việc làm và chế độ đãi ngiộ của ngiười lao độngicàngi cao, đồngi ngihĩa với việc côngi tác tạo độngi lực lao độngi đangi đi đúngihướngi và đạt hiệu quả, nhữngi điểm nào chưa được ngiười lao độngi đánh giácao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh ngihiệp có thể đưa ranhữngi điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứngi nhu cầu của nhânviên, tạo sự hài lòngi và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con ngiười có 5 nhucầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu được tôn trọngi, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh ngihiệp có thể tìmhiểu xem ngiười lao độngi khi làm việc tại doanh ngihiệp, họ có cảm thấy thỏamãn với nhu cầu bản thân khôngi? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm

cá nhân, mỗi ngiười lao độngi sẽ có nhu cầu khác nhau Với nhữngi nhu cầukhác nhau đó, nếu ngiười lao độngi cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân,

ngihĩa là côngi tác tạo độngi lực đã thực sự đáp ứngi được nhu cầu, ngiuyện vọngicủa ngiười lao độngi Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của ngiười lao độngi làđiều khôngi thể, tuy nhiên doanh ngihiệp cần tìm các biện pháp để thỏa mãnnhu cầu của ngiười lao độngi ở mức tối đa tạo độngi lực lao độngi cho họ, để họyên tâm làm việc tạo ra năngi suất lao độngi cao

1.4.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là ngiuồnlực vật chất, ngiuồn lực tài chính được gọi là năngi suất Năngi suất lao độngibiểu hiện hiệu quả hoạt độngi có ích của con ngiười trongi một đơn vị thời gian.Tăngi năngi suất lao độngi cho phép giảm được lao độngi, tiết kiệm đượcquỹ tiền lươngi, đồngi thời tăngi tiền lươngi cho cá nhân ngiười lao độngi vàkhuyến khích, tạo độngi lực làm việc Ngiười lao độngi được tạo độngi lực thìthườngi tăngi năngi suất lao độngi, tích cực góp phần nângi cao hiệu quả côngiviệc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra

Đánh giá hiệu quả làm việc của ngiười lao độngi có thể thôngi qua hoạtđộngi đánh giá thực hiện côngi việc để đánh giá về số lượngi, chất lượngi côngiviệc, tinh thần, thái độ của ngiười lao độngi Năngi suất lao độngi bình quânđược tính trên cơ sở tổngi giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao độngi sửdụngi của côngi ty Đối với khối lao độngi gián tiếp, năngi suất, chất lượngi vàhiệu quả côngi việc được thể hiện qua tốc độ xử lý côngi việc; chất lượngi vàmức độ hoàn thành côngi việc được giao Doanh ngihiệp có thể tiến hành đolườngi thời gian ngiười lao độngi hoàn thành côngi việc khi có độngi lực laođộngi có rút ngiắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay khôngi? Nếu ngiườilao độngi hoàn thành côngi việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tốchất lượngi và hiệu quả cao cho thấy tạo độngi lực lao độngi đã tác độngi tíchcực đến ngiười lao độngi và làm tăngi năngi suất lao độngi

1.4.3 Sự gắn bó của người lao động

Lòngi trungi thành/ Mức độ gắn bó của ngiười lao độngi với doanh ngihiệpđược thể hiện qua số lượngi ngiười làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dàivới tổ chức Sự gắn bó giữa doanh ngihiệp và ngiười lao độngi có ảnh hưởngilớn đến chất lượngi sản phẩm cũngi như sự tồn tại của côngi ty Ngiười sử dụngilao độngi cần có chính sách đãi ngiộ phù hợp cho ngiười lao độngi lâu năm, để

họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Muốn có được lòng trung thành/

sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt côngi tác tạođộngi lực lao độngi

1.4.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Nhân lực chủ độngi, sángi tạo đóngi vai trò quan trọngi đối với sự phát triểncủa bất cứ tổ chức nào Tính tích cực, chủ độngi, sángi tạo giúp ngiười lao độnginângi cao hiệu quả côngi việc, hoàn thiện kỹ năngi và nângi cao khả năngi xử lýcôngi việc của mình, đam mê côngi việc hơn

Tính tích cực, chủ độngi sángi tạo trongi côngi việc của ngiười lao độngibiểu hiện qua tính tự giác làm việc mà khôngi cần sự giám sát chặt chẽ, sựnăngi độngi của ngiười đó, thể hiện ham muốn lao độngi, nhu cầu cốngi hiến, chủđộngi giải quyết côngi việc, có trách nhiệm trongi giải quyết côngi việc và trongicác mối quan hệ với đồngi ngihiệp, tính đổi mới trongi phươngi pháp làm việc,thườngi xuyên đề xuất ý tưởngi, số sángi kiến được côngi nhận, khen thưởngi Tính chủ độngi trongi giải quyết côngi việc, có tinh thần trách nhiệm trongi côngiviệc cũngi như các mối quan hệ với đồngi ngihiệp, đề xuất ý tưởngi, sángi kiếnmới được côngi nhận, … giúp cho tổ chức cải thiện được năngi suất lao độngi,giúp doanh ngihiệp phát triển hơn Đánh giá tính tích cực, chủ độngi, sángi tạotrongi côngi việc có thể do ngiười lao độngi tự đánh giá, đồngi ngihiệp đánh giá

và ngiười quản lý trực tiếp

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.5.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Các quy định về an toàn lao độngi, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lươngitối thiểu và một số chính sách khác được quy định trongi Bộ Luật Lao độngiđều ảnh hưởngi tới việc áp dụngi các côngi cụ lao độngi nào phù hợp cho laođộng trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ

chức, và chính sách tạo độngi lực lao độngi cũngi cần đảm bảo nằm trongikhuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao độngi là khungitối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụngi lao độngi phải tuân thủ theo,

do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lươngi cao đối vớilao độngi có trình độ cao hoặc sử dụngi ngiười tàn tật, nhóm ngiười yếu thế, quyđịnh về trả lươngi làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ ngihỉ ngiơi, chế độbảo hiểm, hoạt độngi của các tổ chức chính trị - xã hội trongi doanh ngihiệp…cũngi sẽ ảnh hưởngi đến độngi lực lao độngi của ngiười lao độngi

* Sự thay đổi của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu thị trườngi lao độngi thay đổi sẽ ảnh hưởngi gián tiếpđến tạo độngi lực lao độngi cho ngiười lao độngi bởi lẽ nếu lao độngi ở trình độthấp (lao độngi giản đơn), họ sẽ cảm thấy khôngi “an toàn” do việc tìm kiếmlao độngi thay thế khá dễ dàngi trên thị trườngi, lúc này biện pháp của họ là làmviệc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (độngi lực lao độngi cao hơn) Tươngi

tự với lao độngi trình độ cao, khan hiếm trên thị trườngi, có nhiều đơn vị tìmcách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh ngihiệpphải điều chỉnh chính sách tạo độngi lực lao độngi cho phù hợp để giữ chân họ

* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương:

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất ngihiệp, chu kỳ kinh tế, mức sốngi ởđịa phươngi,… các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác độngi đến độngi lựclao độngi của ngiười lao độngi Chẳngi hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đìnhcôngi của ngiười lao độngi diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, ngiườilao độngi phải cố gắngi làm việc tại để giữ việc làm Và để ngiười lao độngi tintưởngi, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhậpcho ngiười lao độngi cũngi như bảo đảm sự ổn định của côngi việc

* Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác:

Trongi thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phươngi tiện truyền thôngi pháttriển, khôngi khó để tìm hiểu chính sách tạo độngi lực lao độngi của các doanh

ngihiệp khác, đặc biệt là doanh ngihiệp cùngi ngiành, cũngi lĩnh vực hoạt độngi

Vì vậy, muốn giữ lao độngi, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo độngilực lao độngi, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo độngi lực của đối thủ,

bổ sungi thêm nhữngi chính sách mới có tính sángi tạo hơn

1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức:

Mỗi một doanh ngihiệp tùy theo tưngi loại hình sản xuất kinh doanh khácnhau sẽ có nhữngi mục tiêu phát triển khác nhau trongi ngiắn hạn, trungi hạn vàdài hạn Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trongi điều kiện khan hiếm các

ngiuồn lực thì yếu tố con ngiười cần phải được phát huy cao độ Điều này thểhiện ở điểm các chính sách tạo độngi lực lao độngi cho ngiười lao độngi, chínhsách quản trị nhân lực, … mà doanh ngihiệp cần phải hướngi đến việc đạt đượccác mục tiêu và chiến lược đã đề ra

* Khả năng tài chính của tổ chức

Khả năngi tài chính của doanh ngihiệp là một trongi nhữngi yếu tố thenchốt quyết định chính sách tạo độngi lao độngi cho nhân viên Khả năngi tàichính giúp doanh ngihiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo độngi lực laođộngi thôngi qua các biện pháp tài chính như lươngi, thưởngi, phụ cấp haynhữngi biện pháp tạo độngi lực lao độngi khác như khen thưởngi, tổ chức du

lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

* Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh ngihiệp là một hệ thốngi nhữngi ý ngihĩa, giá trị, niềm tin vàthói quen được mọi ngiười trongi cùngi tổ chức cùngi nhau đồngi thuận chia sẻhàngi ngiày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựngi vănhóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển

thươngi hiệu vì thôngi qua hình ảnh văn hóa doanh ngihiệp sẽ góp phần quảngi

bá thươngi hiệu của doanh ngihiệp Văn hóa doanh ngihiệp góp phần tạo nên uytín, vị thế trên thị trườngi, môi trườngi làm việc năngi độngi, chuyên ngihiệp sẽgiúp cho ngiười lao độngi tự hào về nơi mình đangi cốngi hiến, họ sẽ có nhiềuđộngi lực làm việc hơn Từngi doanh ngihiệp có văn hóa riêngi của mình, ngiườilao độngi khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứngi với các nét văn hóađặc trưngi của doanh ngihiệp và theo đó họ sẽ tìm được độngi cơ làm việc Vìvậy, các doanh ngihiệp khi hoạch định chính sách tạo độngi lực lao độngi cholao độngi, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có củavăn hóa tổ chức

* Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

- Quan điểm của lãnh đạo côngi ty về tạo độngi lực lao độngi: Ngiười lãnh đạo là

ngiười đứngi đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theomột hệ thốngi nhất định Quan điểm của ngiười lãnh đạo có ảnh hưởngi mangitính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo độngi lực lao độngi của tổchức Các chính sách tạo độngi lực lao độngi cần dựa trên quan điểm đúngi đắn

về vấn đề tạo độngi lực lao độngi của ngiười sử dụngi lao độngi

- Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụngi và bố trí nhân lực, đánhgiá thực hiện côngi việc, đào tạo và phát triển, trả côngi lao độngi, khuyến khíchkhen thưởngi, phúc lợi lao độngi, an toàn vệ sinh lao độngi đều có ảnh hưởngirất lớn tới độngi lực lao độngi Việc xây dựngi một chính sách quản trị nhân lựcđúngi đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu của Côngi ty Nhàquản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràngi, đángi tin cậy,côngi bằngi giúp tạo độngi lực độngi cho nhân viên; thu hút ngiười lao độngicùngi tham gia xây dựngi các chính sách quản trị nhân sự

* Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi ngiười lao độngi tùy vào quan điểm,tùy vào từngi thời điểm có mongi muốn được thỏa mãn nhữngi nhu cầu riêngicủa mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của ngiười lao độngithành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn có

xu hướngi tìm cách thỏa mãn tốt nhất Ngiười quản lý cần phải xác định đượcnhu cầu của từngi nhóm ngiười lao độngi để có biện pháp phù hợp thỏa mãnnhu cầu cho họ nhằm đem lại độngi lực lao độngi

-Trình độ, năng lực của người lao động: Ngiười lao độngi càngi có trình

độ, năngi lực và kinh ngihiệm cao thì họ càngi tự tin đảm nhận côngi việc ở mứccao hơn Nhu cầu được tôn trọngi và tự khẳngi định mình là rất cao Để tạođộngi lực lao độngi, ngiười quản lý cần bố trí lao độngi hợp lý, tạo điều kiện để

ngiười lao độngi phát huy được hết các tiềm năngi của mình

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần Unitech

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị

Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính

là cungi cấp các dịch vụ liên quan côngi ngihệ thôngi tin Một số hoạt độngi tạođộngi lực lao độngi mà FPT đã triển khai thực hiện như:

- Khôngi ngiừngi tạo điều kiện nângi cao trình độ nhân viên: FPT rất chú trọngicôngi tác đào tạo, bồi dưỡngi cho nhân viên ở các cấp Năm 2021, FPT đã đầu

tư 71,4 tỷ đồngi cho các hoạt độngi đào tạo và chươngi trình đào tạo nội bộ với195.240 lượt ngiười được đào tạo

- Bố trí khôngi gian làm việc sángi tạo: FPT phát triển cơ sở vật chất, xây dựngimôi trườngi làm việc hiện đại, thân thiện Trongi đó có nhữngi khu văn phòngixây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng…

- Xây dựngi, thực hiện chế độ tiền lươngi và chế độ đãi ngiộ: Tiền lươngi dựa trênmức độ hoàn thành côngi việc của ngiười lao độngi, đảm bảo tính côngi bằngi,minh bạch và kích thích lao độngi Các chế độ đãi ngiộ luôn được côngi ty quantâm; các hoạt độngi phúc lợi luôn được nhiều lao độngi hưởngi ứngi

- Chú trọngi côngi tác xây dựngi văn hóa doanh ngihiệp: FPT tôn trọngi sự khácbiệt của cá nhân ngiười lao độngi và là một trongi số ít các doanh ngihiệp ViệtNam duy trì các ngiày lễ hội và các hoạt độngi truyền thốngi mangi bản sắcriêngi như: Ngiày FPT Vì cộngi đồngi (13/03); Ngiày hướngi về cội ngiuồn (10/03

âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làngi FPT (22/12 Âm lịch) …

Ngiân Hàngi TMCP Côngi Thươngi Việt Nam (VietinBank) được thành lập

từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngiân hàngi Nhà nước Việt Nam Một số hoạtđộngi tạo độngi lực lao độngi mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:

- Thực hiện cơ chế lươngi thưởngi, chính sách phúc lợi cạnh tranh, côngi bằngi,minh bạch đảm bảo đáp ứngi được nhu cầu của ngiười lao độngi cả về vật chất

và tinh thần

- Các hình thức phúc lợi đối đa dạngi hóa như chế độ thăm quan ngihỉ mát hànginăm; tổ chức các hoạt độngi văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóaVietinBank toàn hệ thốngi; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thườngi xuyên;

hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy …

- Văn hóa ứngi xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngiược lại cho toàn thể lãnhđạo, cán bộ và ngiười lao độngi VietinBank theo chuẩn mực: Lãnh đạo gươngimẫu, tạo dựngi khôngi khí làm việc thân thiện, đángi tin cậy; cấp dưới có tráchnhiệm với côngi việc được giao, trungi thực và chân thành trongi quan hệ đốivới cấp trên; đề cao kiến tạo môi trườngi làm việc thân thiện, bình đẳngi

- Côngi tác đào tạo-phát triển: VietinBank thườngi xuyên đào tạo toàn diện đốivới mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các

cán bộ chuyên môn, ngihiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán

bộ ngiuồn trongi toàn hệ thốngi

VietinBank xây dựngi và có lộ trình xem xét thăngi tiến, bổ nhiệm đối vớitừngi cá nhân có triển vọngi ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau.VietinBank khôngi ngiừngi đầu tư côngi ngihệ thôngi tin và cơ sở vật chất hiệnđại, cải thiện môi trườngi làm việc và phát triển thươngi hiệu Trongi 2 năm liêntiếp 2020 - 2021, VietinBank đạt danh hiệu doanh ngihiệp vì ngiười lao độngi

1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Unitech

Từ nhữngi kinh ngihiệm về tạo độngi lực lao độngi tại Côngi ty Cổ phânUnitech và Ngiân hàngi TMCP Côngi Thươngi Việt Nam (VietinBank), bài học

kinh ngihiệm rút ra cho Côngi ty Cổ phần Unitech, đó là:

- Tập trungi xây dựngi và thực hiện chế độ tiền lươngi và chế độ phúc lợi đầy đủ

và côngi bằngi dựa trên kết quả thực hiện côngi việc được đánh giá theo các tiêuchí rõ ràngi Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảohiểm thất ngihiệp, chế độ thai sản, ngihỉ ốm, hỗ trợ côngi tác xa cũngi cầnđược chú trọngi bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh ngihiệp dành cho

ngiười lao độngi , để ngiười lao độngi thấy gắn bó lâu dài với doanh ngihiệp

- Quan tâm đến các hoạt độngi nângi cao đời sốngi tinh thần cho ngiười lao độnginhư các hoạt độngi văn hóa văn ngihệ, thể dục thể thao Doanh ngihiệp cần đẩymạnh các hoạt độngi tập thể gắn kết ngiười lao độngi với doanh ngihiệp, thôngiqua các hoạt độngi như: hội thi văn ngihệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức ngihỉmát, du lịch Đây là cơ hội để ngiười lao độngi được ngihỉ ngiơi, thư giãn và làmmới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho côngi việc

- Chú trọngi côngi tác xây dựngi văn hóa doanh ngihiệp; xây dựngi môi trườngilàm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian ngiười lao độngi tham gia làmviệc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp