Giáo trình Quản trị nhân sự (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Giáo trình Quản trị nhân sự được biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu và học tập nhằm trang bị những kiến thức cơ bản, rèn luyện kỹ năng thực hành về quản trị nhân sự sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng của Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 giáo trình!

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP

GIÁO TRÌNH

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

MÃ MÔN HỌC: CKT404

(Ban hành kèm theo Quyết định Số: 185/QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 22 tháng 8 năm 2017

của Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp)

Đồng Tháp, năm 2017

Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể đƣợc phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo

Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh

LỜI GIỚI THIỆU

Làm thế nào để quản trị nhân sự thành công và có hiệu quả đang là vấn đề khó khăn, thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, cạnh tranh trở nên khốc liệt trong nền kinh tế thị trường và phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm tiên tiến: nắm vững những phướng pháp hiện đại về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Đứng trước yêu cầu đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, tham khảo các kinh nghiệm thực tế ở Việt Nam cũng như trên thế giới, cuốn giáo trình

“Quản trị nhân sự” được biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu và học tập nhằm trang bị những kiến thức cơ bản, rèn luyện kỹ năng thực hành về quản trị nhân sự sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng của Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp

Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị nhân sự được biên soạn thành 6 chương với nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan về Quản trị nhân sự: trình bày những kiến thức cơ

bản về quản trị nhân sự, một số lý thuyết về quản trị nhân sự

Chương 2: Phân tích công việc: trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn,

phương pháp, các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên Khái niệm và cách xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Chương 3: Tuyển dụng nhân sự: trình bày khái niệm về tuyển mộ, các

phương pháp và kênh tuyển mộ, tuyển chọn, quy trình tuyển chọn và một số kỹ năng cần thiết cho công tác tuyển dụng

Chương 4: Đào tạo & Phát triển: trình bày các giai đoạn phát triển nghề

nghiệp, xác định quy trình đào tạo và phát triển

Chương 5: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động: trình bày những kiến thức

cơ bản về tiền lương, những cách thức tạo động lực cho người lao động, các kiến thức về Luật Lao động càn thiết cho quá trình làm việc

Chương 6: Quan hệ lao động: trình bày những mối tương quan nhân sự

trong nội bộ, tranh chấp lao động cũng như các vấn đề thường gặp trong quản trị quan hệ lao động

Giáo trình do CN Nguyễn Nhật Tân biên soạn từ chương 1 đến chương 5,

ThS Nguyễn Thị Kim Hương biên soạn chương 6

Giáo trình Quản trị nhân sự được xây dựng từ các nguồn: giáo trình về

quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực của các tác giả có uy tín thuộc các

trường đại học lớn trong nước

Xây dựng Giáo trình Quản trị nhân sự là một công việc mới mẻ, đòi hỏi sự

nỗ lực rất cao Tuy nhiên, do sự hạn chế về thời gian và trình độ của những

người biên soạn, nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong sự

chỉ giáo, đóng góp, xây dựng của người đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hoàn

thiện giáo trình với nội dung ngày càng tốt hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2020

Tham gia biên soạn

1 Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân

2 Đồng biên soạn: ThS Nguyễn Thị Kim Hương

2 Phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc 37

2.4 Ghi chép nhật ký công việc (Employee Recording) 39

5.2.2 Thời gian lãng phí không đƣợc qui định trong định mức 48

3 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 88

3.3 Chính sách tiền lương và phương pháp trả lương 118

5.1 Quy định về lương tối thiểu và thời gian làm việc 131

1 Khái quát về quan hệ lao động trong cơ quan, tổ chức 138

3.3 Quyền và nghĩa vụ của các bên trong tranh chấp lao động 143

3.5 Một số lưu ý với nhà quản trị trong tranh chấp lao động 144

4 Một số vấn đề trong quản trị quan hệ lao động 144

5 Giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị trong quan hệ lao động 150

5.2 Những yếu tố liên quan tới giải quyết mối quan hệ lao động trong tổ

GIÁO TRÌNH MÔN HỌC

Tên môn học: Quản trị nhân sự

Mã môn học: MH31KX5340119

Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trò của môn học/mô đun:

- Vị trí: Quản trị nhân sự là môn học bắt buộc thuộc nhóm các môn học chuyên ngành trong chương trình đào tạo cao đẳng ngành quản trị

- Tính chất: Môn học Quản trị nhân sự cung cấp các kiến thức và kỹ năng về công tác hành chính – nhân sự, trong đó có phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, kích thích và tạo động lực cho nhân viên

- Ý nghĩa và vai trò của môn học: phát triển khả năng của người học trong việc ứng dựng kiến thức quản trị nhân sự để thu hút, xây dựng, sử dụng, phát triển, đánh giá và bảo toàn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Học phần đề cập đến các nội dung về vai trò và tầm quan trọng của quản trị nhân sự, sự phân chia trách nhiệm nhân sự trong tổ chức, phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo, đãi ngộ, tuyển dụng, động viên, tạo động lực trong lao động, hệ thống lương bổng, đãi ngộ trong doanh nghiệp

Mục tiêu của môn học:

- Vận dụng và thiết lập hệ thống chế độ đãi ngộ cũng như các chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

- Xây dựng các chính sách cũng như giải quyết các tranh chấp lao động trong doanh nghiệp

- Nỗ lực học tập, chuyên cần, tích cực

- Nâng cao sự tự tin trong giao tiếp, tuyển dụng

- Hoàn thiện thái độ đúng đắn hơn trong việc đánh giá, nhận xét con người, sự vật, hiện tượng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Mã chương: MH31KX5340119- 01 Giới thiệu:

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự

có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu:

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ hiểu:

Kiến thức: Ghi nhớ được các kiến thức chung về quản trị nhân sự và tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Vận dụng được các lý thuyết quản trị nhân sự để đưa vào thực tế nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu

Kỹ năng: Vận dụng được những kiến thức và kỹ năng quản trị nhân sự vào công tác nhân sự trong một tổ chức

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hình thành kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật và chấp hành chính sách, quy định của pháp luật

1 Khái niệm và và vai trò của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị nhân sự do ảnh hưởng cách tiếp cận

và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nhân sự là: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của

cá nhân’’

Quản trị nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản trị nhân sự đến các khách thể quản trị nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản trị nhân sự đã đề ra

Quản trị nhân sự luôn gắn liền với sự tồn tại của các tổ chức, nó là một hoạt động riêng có của các tổ chức Thường thì chúng ta hiểu: Tổ chức là một nhóm trong đó có nhiều người được tập hợp lại để cùng nhau phối hợp hành động nhằm đạt đến một mục tiêu chung nào đó mà tất cả cùng quan tâm Trong thực tế nó có thể là hãng sản xuất, công ti, xí nghiệp, cơ quan nhà nước, bệnh viện, liên đoàn lao động, nhà thờ, viện đại học, quân đội thậm chí còn bao gồm

Sự phân biệt giữa vai trò của nhà quản trị nhân sự và chức trách của nhà quản trị trực tuyến được minh họa cụ thể hơn qua ví dụ sau:

Giám đốc bán hàng của công ty Dantee vừa nhận được đơn xin nghỉ việc một nhân viên dưới quyền Ông ta liền gọi điện cho trưởng phòng nhân sự để yêu cầu phòng cung cấp cho một vài ứng viên có thể thay thế cho người vừa nghỉ Trong trường hợp này cả người phụ trách bộ phận bán hàng và phòng nhân

sự đều cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức nhưng ở các góc độ khác nhau Người phụ trách nhân sự chịu trách nhiệm cung cấp những ứng viên có những tiêu chuẩn phù hợp cho người quản lí bán hàng Người quản lí bán hàng phụ trách các nhân viên sẽ ra quyết định thuê mướn cuối cùng Trách nhiệm chính của ông giám đốc bán hàng là lãnh đạo nhân viên dưới quyền bán được nhiều sản phẩm cho đơn vị Trách nhiệm của phòng nhân sự là giúp đỡ ông giám đốc bán hàng trong các vấn đề liên quan đến nhân sự

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Công tác quản trị nhân sự là một công tác chung mà tất cả các bộ phận, các cấp quản trị đều phải đảm nhiệm vì cấp nào, bộ phận nào cũng có nhân viên dưới quyền, tức là đều phải thực hiện các nội dung cơ bản như đã giới thiệu ở trên Tuy nhiên, thông thường trong các tổ chức kinh tế còn tồn tại một bộ phận độc lập chuyên trách về công tác nhân sự được gọi là phòng nhân sự hay phòng

tổ chức nhân sự Bộ phận này giữ các vai trò cơ bản như sau:

- Chính sách

Ngày nay có khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra các chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao trong việc đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn đơn vị Ngoài việc đề ra các chính sách, bộ phận quản lí nhân sự còn giữ vai trò chủ yếu trong việc đảm bảo rằng các chính sách

đó được thi hành trong toàn đơn vị Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức

- Cố vấn và tư vấn

Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò là bộ phận tư vấn (counselling) và cố vấn (advising) cho các cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề về quan hệ lao động, an toàn lao động, y tế, sức khỏe hay kỷ luật

- Dịch vụ

Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng đào tạo phát triển nhân viên cho các bộ phận khác Quản lí việc trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế; đồng thời lưu trữ và bảo quản, sử dụng hồ sơ có hiệu quả Tức là đồng thời thực hiện chức năng quản lí hành chính của công ty

- Kiểm tra, giám sát

Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc

về nhân sự đã đề ra hay không Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục Chẳng hạn như kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay bỏ sốt một phần thành tích nào đó không Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác là kiểm tra mức độ (audit) Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lí do vắng mặt của nhân viên và các biện pháp kỷ luật Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp

1.3 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Mục tiêu của Quản trị nhân sự nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động theo đúng yêu cầu đồng thời đảm bảo cho việc khai thác sử dụng nguồn lực lao động đó một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất qua đó mà đạt được các mục tiêu khác nhau do tổ chức đặt ra Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển chọn nhân tài thông qua chính sách "chiêu hiền đãi sĩ", biết cách đào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao trình độ cho họ, biết cách bố trí, sử dụng họ hợp lí đồng thời cũng phải biết sử dụng linh hoạt các công cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ để duy trì và thúc đẩy động cơ làm việc mạnh mẽ cho nhân viên của mình Để đảm bảo cho tổ chức tồn tại và không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân sự cần nắm vững và thoả mãn được bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

- Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng được những yêu cầu và những

đòi hỏi của xã hội Công ti không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà nó còn

phải quan tâm đến các lợi ích của xã hội

- Mục tiêu của toàn tổ chức: Quản trị nhân sự nghiên cứu và đưa ra cách

thức làm thể nào để một tổ chức hoạt động có hiệu quả Mục tiêu của quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu chung do tổ chức đặt ra một cách hiệu quả nhất Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là

phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có

chức năng và nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải có trách nhiệm đóng góp phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của toàn tổ chức Mục tiêu của bộ phận chức năng này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu được đặt ra cho quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu được đặt ra cho các bộ phận chức năng một cách hữu hiệu nhất

- Mục tiêu của cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được

các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành

công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan

1.4 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự

Nhiêm vụ cơ bản của các nhà quản trị nhân sự là nghiên cứu phát triển và triển khai hệ thống các chính sách cơ bản áp dụng vào lĩnh vực nhân sự trên cơ

sở thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự Các chức năng đó bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn; phát triển nguồn nhân lực; phúc lợi và lương bổng; an toàn và sức khỏe; tương quan lao động và nghiên cứu nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn: Một tổ chức phải

xếp đặt các cá nhân vào những công việc cụ thể cũng như thời gian và nơi chốn hợp lí để đạt thành mục tiêu của tổ chức Hoạch định tài nguyên nhân sự là tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng đúng với yêu cầu thực

hiện công việc mà tổ chức đặt ra Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút

những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm

việc làm trong tổ chức Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất cho một vị trí công tác nào đó đã được xác định trước

- Phát triển nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực giúp các cá nhân,

nhóm và tổ chức trở nên hiệu quả hơn trong việc thực hiện các công việc nhờ hệ thống kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp không ngừng tăng lên Phát triển nguồn nhân lực là cần thiết vì bản thân cá nhân người lao động, công việc và tổ chức luôn thay đổi dưới các tác động của môi trường, nếu không có sự phát triển thì người lao động không thể theo kịp với sự thay đổi đó Thêm nữa, tiến trình này phải được tiến hành liên tục, thường xuyên nếu như công ti muốn giữ vững vị

thế cạnh tranh của mình Bởi vì các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ thường xuyên nghiên cứu phương cách cải thiện vị trí cạnh tranh của mình thông qua các chương trình phát triển nhân lực cho tài nguyên nhân sự của họ Tiến trình phát triển bắt đầu từ khi người lao động bắt đầu tham gia vào doanh

nghiệp và tiếp tục trong suốt sự nghiệp lao động của họ

- Lương bổng và đãi ngộ: Một hệ thống "bù đắp" xứng đáng cho người

lao động sẽ cung cấp những phần thưởng đầy đủ, công bằng và xứng đáng cho những nỗ lực của cá nhân trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Ở đây thuật ngữ "Sự bù đắp" (compensation) bao gồm tất cả những phần thưởng mà các nhân nhận được từ công việc của họ Phần thưởng này có thể là một hoặc

tổng hợp những yếu tố sau:

Tiền công (tiền lương): Là số tiền mà người lao động nhận được từ người chủ doanh nghiệp trả cho việc họ phải thực hiện cho doanh nghiệp một công việc nào đó với khối lượng và mức chất lượng được quy định trước trong một khoảng thời gian nhất định

Các khoản trợ cấp: Phần này bao gồm tất cả những khoản thu nhập bằng tiền mà người lao động được nhân thêm ngoài tiền lương như: tiền thưởng cho ngày lễ, trợ cấp ốm đau và chi phí cho dịch vụ chăm sóc y tế

Thu nhập phi tiền tệ: Đó là khoản thu nhập không mang tính chất tiền bạc như tạo điều kiện để người lao động được vui chơi giải trí, được mở mang kiến thức hoặc môi trường làm việc vui vẻ

- An toàn và sức khỏe: An toàn liên quan đến việc bảo vệ công nhân tránh

những tác hại mà nguyên nhân từ những tai nạn lao động Điều này là rất quan trọng vì công nhân được làm việc trong môi trường an toàn và được chăm sóc sức khỏe tốt sẽ hăng hái và nhiệt tình lao động nhờ đó mà tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Mặt khác nhờ an toàn và chăm sóc sức khoẻ tốt nên người lao động ít bị đau ốm, tai nạn lao động, sức khoẻ người lao động đảm bảo nên họ có khả năng lao động lâu dài cho tổ chức Điều này làm cho doanh nghiệp giảm được các

khoản chi trả cho nghỉ việc vì ốm đau, đến bù do tai nạn lao động

- Tương quan lao động: Trong thời đại ngày nay, khi mà trình độ khoa

học kỹ thuật phát triển nhanh chóng đã tạo ra những sự thay đổi to lớn trong sản xuất, điều này cũng có tác động trong việc làm thay đổi mối quan hệ giữa công

nhân và người quản lí theo chiều hướng làm cho các mối quan hệ này ngày cũng phức tạp hơn Thêm vào đó việc giảm thiểu số lượng công nhân (chủ yếu sử dụng thể lực, thực hiện các công việc đơn giản, không có trình độ tư duy cao) do tác động của việc chuyên môn hóa và phát triển sản xuất đã đẩy người công nhân vào tình thế cạnh tranh gay gắt và luôn đứng trước nguy cơ bị mất việc, bị

sa thải Điều này cũng gây ra sự thay đổi trong quan hệ lao động và quan hệ con

người trong tổ chức

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: Việc nghiên cứu này bao hàm mọi chức

năng của quản trị nhân sự Lý do cho việc nghiên cứu này là ngày càng có nhiều người lao động vắng mặt thậm chí bỏ việc không lí do rõ ràng Nguyên nhân của tình trạng này có thể nhận thấy từ việc có quá nhiều lời phàn nàn của người lao động mà không được các cấp quản lí giải quyết Ví dụ tại Công ti sản xuất xe hơi Volvo, một nghiên cứu cho thấy rằng tình trạng bụi bặm và dơ bẩn tại nơi làm việc đã làm ảnh hưởng đến công việc của người công nhân, làm cho người công nhân có xu hướng ngại lao động, muốn nghỉ việc Từ nghiên cứu đó, công ti đã thay đổi môi trường làm việc và kết quả là đã giúp cải thiện được tình hình này Mục tiêu của việc nghiên cứu là phát hiện những nguyên nhân gây ra các tác động xấu làm kìm hãm khả năng khai thác hiệu quả tài nguyên nhân sự của tổ chức đồng thời tìm kiếm những giải pháp hữu hiệu để loại bỏ các nguyên nhân

đó Ngoài ra, nghiên cứu tài nguồn nhân lực còn chủ động tìm kiếm những con đường mới, hiệu quả để khai thác tối đa tiềm năng từ nguồn tài nguyên nhân lực

hiện có của đơn vị

Trên đây là những chức năng cơ bản của quản trị nhân sự, tuy nhiên các chức năng kể trên không phải là độc lập mà chúng có liên quan mật thiết với nhau Một nhà quản lí phải nhận thấy rằng các quyết định của mình trong một lãnh vực sẽ ảnh hưởng đến lĩnh vực khác, những ảnh hưởng tiềm năng Ví dụ như, một nhà quản lí không thể chỉ nhấn mạnh đến việc tuyển mộ và đào tạo nhân viên trong khi lại thờ ơ với việc đảm bảo sự "Bù đắp" đầy đủ về thời gian, tiền bạc và phần thưởng khác cho họ

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân sự

- Môi trường bên ngoài

+ Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết

điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

+ Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

+ Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau,

về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Môi trường bên trong

+ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

+ Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

+ Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

- Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người,

nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

- Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân

sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

2 Một số lý thuyết về quản trị nhân sự

2.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cường chiếu sáng sẽ làm tăng sản lượng Người ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dưới điều kiện ánh sáng bình thường trong nhà máy Khi cường độ ánh sáng tăng lên, sản lượng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng như dự đoán Song, thật không ngờ sản lượng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác Mayo bắt đầu thực

nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại Sau hơn 1 năm rưỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, như qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn trưa tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn Kết quả cho thấy sản lượng của nhóm này tăng lên Trước kết quả thu được nhóm nghiên cứu quay lại huỷ

bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc như trước lúc thực nghiệm

Sự thay đổi này dự kiến ảnh hưởng đến tiêu cực và làm giảm sản lượng Thế nhng sản lượng của họ lại tăng lên rất cao

Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực

và thành công Những nhu cầu hiện nay chưa được thoả mãn nơi làm việc, nay được thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trước

2.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

Doulas Mc Gregor (1906 - 1964) đã dành cả cuộc đời mình nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức và đã đưa ra hai hệ thống giả thiết trái ngược nhau về bản chất và quản lí con người Một quan điểm mang tính tiêu cực

cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các

cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết

Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

2.3 Thuyết nhóm người của George C.Homans

George Homans (1910-1989) là nhà xã hội học người Mỹ, một trong các tác giả nổi tiếng của lý thuyết trao đổi xã hội G.Homans được bầu làm Chủ tịch Hội Xã hội học Hoa Kỳ năm 1964 và được phong giáo sư danh dự của Đại học Harvard năm 1988

Khi nghiên cứu về hành vi xã hội, G.Homans đã đưa ra khái niệm “hành

vi xã hội sơ đẳng” được hiểu là những hành vi mà con người lặp đi lặp lại không phụ thuộc vào việc nó có được hoạch định trước hay không Hành vi xã hội sơ đẳng được diễn ra dưới nhiều hình thức, từ phản xạ có điều kiện, đến kỹ năng,

kỹ xảo đến thói quen Theo G.Homans, hành vi sơ đẳng là cơ sở của sự trao đổi giữa hai hay nhiều người

G Homans chỉ ra ba đặc trưng cơ bản của hành vi xã hội Một là, hiện thực hóa - hành vi phải được thực hiện trên thực tế chứ không phải trong ý niệm Hai là, hành vi đó được khen thưởng hay bị trừng phạt từ phía người khác Ba

là, người khác ở đây phải là nguồn củng cố trực tiếp đối với hành vi chứ không phải là nhân vật trung gian của một cấu trúc xã hội nào đó

Khi nghiên cứu về hành vi, Homans đã đưa ra sáu định đề của hành vi duy

lý bao gồm: (1) định đề phần thưởng (hành động nào hay được khen thưởng thì càng có khả năng được lặp lại); (2) định đề kích thích (nếu một kích thích nào

đó đã từng khiến một hành động được khen thưởng thì một kích thích mới càng giống kích thích đó bao nhiêu thì càng có nhiều khả năng làm cho hành động tương tự như trước đây lặp lại bấy nhiêu); (3) định đề giá trị (giá trị của hành động càng cao thì chủ thể càng có xu hướng lặp lại hành động đó bấy nhiêu); (4) định đề duy lý (cá nhân sẽ lựa chọn những hành động mà giá trị hoặc khả năng đạt kết quả là lớn nhất); (5) định đề giá trị suy giảm (giá trị của phần thưởng sẽ giảm nếu thường xuyên nhận được phần thưởng đó); và (6) định đề mong đợi (chủ thể hành động sẽ hài lòng nếu mong đợi của họ được thực hiện và ngược lại)

Từ các định đề trên, Homans chỉ ra rằng hành vi lựa chọn nghề nghiệp của con người đều có tính quy luật, tức là chịu sự chi phối có tính tất yếu bên trong của mỗi thành phần và mỗi kiểu loại nghề nghiệp khác nhau Vì các hoạt động nghề nghiệp của con người được thúc đẩy bởi khát vọng để đạt được những phần thưởng và tránh các chi phí vô ích, đồng thời kích thích nghề nghiệp phát triển theo hướng vi mô và nâng cao giá trị nghề nghiệp trong xã hội Nếu trong quá trình hoạt động nghề nghiệp, con người thực hiện một cách có khoa học, mang tính chuyên môn hóa cao và nhiệt tình với nghề nghiệp thì kết quả hoạt động nghề nghiệp của con người sẽ được nâng cao hơn, từ đó giúp con người hòa nhập vào các quan hệ xã hội thuận lợi hơn, đây là sự mong đợi của con người trong thực hiện nghề nghiệp mà họ đã chọn và không muốn phải biến đổi Tuy nhiên, với sự tương tác của con người trong các quan hệ xã hội, nếu hoạt động nghề nghiệp bị suy giảm giá trị, gây thiệt thòi cho người lao động và không đem lại lợi ích tối ưu cho họ thì chủ thể có xu hướng thay đổi nghề nghiệp Đây là một hành vi lựa chọn hiện thực trên thực tế chứ không phải trên ý niệm, vì bản chất của con người luôn có xu hướng nhân bội giá trị kết quả hành động của mình thông qua hoạt động nghề nghiệp

Bốn chủ thuyết trên chưa phải là hầu hết các chủ thuyết xã hội học, càng không phải là hầu hết các lý thuyết khoa học xã hội ứng dụng trong nghiên cứu biến đổi xã hội nói chung và biến đổi cơ cấu xã hội - nghề nghiệp nói riêng Tuy nhiên, nhiều nhà khoa học cũng đã thừa nhận rằng, sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi nghiên cứu về biến đổi xã hội, biến đổi cơ cấu xã hội - nghề nghiệp mà không sử dụng ít nhất một trong bốn chủ thuyết trên

Mỗi lý thuyết đều đưa ra những quan điểm và cách tiếp cận khác nhau của mình, nhưng các lý thuyết đều có một hệ thống luận điểm khá chặt chẽ, logíc và khá hoàn chỉnh theo cách tiếp cận của mình, tạo cơ sở khoa học cho những cắt nghĩa về sự biến đổi cơ cấu xã hội - nghề nghiệp Việc cắt nghĩa, giải thích, thông hiểu được bắt đầu từ những biến đổi của các thành phần, mối quan hệ cá nhân - xã hội, mạng lưới nghề nghiệp, kiểu loại nghề nghiệp, vị thế, vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mỗi ngành nghề trong mạng lưới của từng nhóm xã hội đến sự biến đổi trong những quyết định lựa chọn nghề nghiệp ngày càng hợp lý (duy lý) của con người trong xã hội hiện đại

3 Động cơ thúc đẩy và hành vi

3.1 Hành vi

Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích Hành vi của chúng ta nói chung là do mong muốn đạt được một mục đính nào đó thúc đẩy.Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích Tất cả chúng ta

đã nhiều lần tự hỏi “Tại sao mình lại làm như thế?” lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng “cá tính” là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá

Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn,

do đó nhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu Động cơ của hầu hết mọi người và kết cấu phức tạp, nhiều lớp

và lớn lao Một phần quan trọng của động cơ của con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính người đó nhận thức được Điều

đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình

Hình 1.1 Hành vi lặp lại khi có sự cản trở thực hiện mục đích

3.2 Hành động

Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi của con người

- Hành động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục

đích Nếu nhu cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích

- Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó Trong

trường hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích

Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan vỡ Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cường độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hưởng tới hành vi nữa, lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó

Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng đích Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó Ví dụ, khi một người ăn ngày càng nhiều, cường độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể

đó Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn trưa, thức ăn phải được chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hướng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu như không để đợi tới khi bữa ăn được dọn lên bàn Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cường độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn được thoả mãn Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác như uống nước, ngủ trưa hay nghe một bản nhạc trước khi đi ngủ Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định

3.3 Động cơ thúc đẩy

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Ðộng cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể

là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất

kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì

đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định

Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà người đó có liên quan Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hướng đích hay hành động thực hiện mục đích Nếu người ta có các hành động hướng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức người đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác Mặt khác, nếu một người chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hướng giảm động cơ thúc đẩy Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới được làm việc và không có ý nghĩa đối với người công nhân đã làm việc được 1 năm và lâu năm

Quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị Khi người công nhân tăng được khả năng để đạt được mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường

Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc người khác truyền cho Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, như từ bố

mẹ, từ nhóm người cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố Như vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tương đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao Nhưng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo

ra sản phẩm không có gì là đẹp Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con người mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động Nhưng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này

sẽ không còn đủ mạnh hay không được dành quyền ưu tiên cao nữa Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt người ta có thể từ bỏ mục đích

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận thức Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định Những

hành động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường Một người có thể rất muốn đọc nhưng nếu không có gì thắp sáng thì người đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác

Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trường đó Những mục đích này được cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hưởng đến triển vọng Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng Kinh nghiệm có thể ảnh hưởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có Sự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của động cơ

3.5 Phát triển tính cách

Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ

Thói quen a, thói quen b, thói quen c… thói quen n = tính cách Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì đó chính là tính cách của họ Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của người này Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi

Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó Chất liệu đó được dựa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống như vậy diễn ra sau này Hành vi càng được củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi Ðiều này cho ta một bài học là đào tạo những người trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo người lớn

4 Nguyện vọng của người lao động

4.1 Người lao động mong muốn gì từ công việc

- Điều kiện và việc làm:

+ Làm việc an toàn – Không buồn chán – Tuyển dụng ổn định

+ Làm việc mà nhân viên sử dụng được khả năng sở trường của mình + Khung cảnh làm việc thích hợp – Vật chất hợp lý

- Quyền lợi và lương bổng

+ Tôn trọng phẩm giá con người – Được cảm thấy mình quan trọng

+ Được cấp trên lắng nghe – Tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình

+ Được biết cấp trên trông đợi những gì qua việc hoàn thành công viêc của mình

+ Thành tích phải đánh giá khách quan – Không thiên vị

+ Lương công bằng – Phúc lợi hợp lý – Trả theo sự đóng góp

- Cơ hội thăng tiến

+ Cơ hội được học hỏi kỹ năng mới – Thăng thưởng bình đẳng

+ Cơ hội được đào tạo phát triển – Được cấp trên nhận biết những thành tích trong quá khứ

+ Cơ hội cải thiện mức sống – Công việc có tương lai

Ngoài ra, với những nhân viên có vị thế trong tổ chức, điều này còn phụ thuôc vào nhu cầu và việc khen thưởng đối với họ, như thế nào thì có ý nghĩa Mong muốn của những người này trong công việc thực sự khá thẳng thắn Có một số động lực chính như sau:

- Sự phân định, kiểm soát rạch ròi trong công việc tạo ra động lực Bao gồm nhiều yếu tố như: khả năng ảnh hưởng tới những quyết định; thiết lập mục tiêu và đo lường; rõ ròi trách nhiệm phải hoàn thành; hoặc ít nhất là xác định được nhiệm vụ; công việc mang tới sự đóng góp cho cả họ và tổ chức; nhiệm vụ phải thực hiện; và thành quả được thừa nhận

- Để đám đông tự tạo ra động lực làm việc Bao gồm nhiều vấn đề như: việc thông tin và truyền đạt kịp thời đúng lúc; Hiểu được hệ thống quản lý và ra quyết định; Đội nhóm và cơ hội tham gia những cuộc họp; những tài liệu được công bố và sắp xếp quy trình xử lý và hoàn thành công việc

- Cơ hội để phát triển và thăng tiến là động lực làm việc: bao gồm giáo dục và những khóa huấn luyện; hướng phát triển nghề nghiệp; đội nhóm tham gia trong công việc; kế hoạch, quy trình để đạt được mục tiêu công việc, đào tạo liên bộ phận; và cơ hội để có thể đạt được thành công tại nơi làm việc

- Lãnh đạo là một trong những mấu chốt trong việc tạo động lực: mọi người hoàn toàn mong đợi được cung cấp viễn cảnh về kết quả mà họ sẽ nhận được từ mục tiêu được thiết lập và phản hồi, xây dựng một cấu trúc hoặc khuôn mẫu công việc thích hợp cho tất cả mọi người trong tổ chức

4.2 Người lao động mong muốn gì từ lãnh đạo

- Mục tiêu: Mỗi người ít nhiều đều có tính cạnh tranh, ngay cả với chính

mình Mục tiêu tạo ra định hướng và tăng ý nghĩa cho ngay cả những công việc

vốn lặp đi lặp lại Nếu không có một mục tiêu để hướng tới, công việc chỉ đơn giản là làm việc

- Tự do: Những ứng dụng, cách làm tốt nhất có thể duy trì sự vượt trội

Nhưng không phải mọi công việc đều nên theo những cách làm tốt nhất hay phương pháp tiếp cận quản lý vi mô Quyền tự chủ và tăng phạm vi quyền hạn tạo nên sự gắn bó và hài lòng Tăng phạm vi quyền hạn cũng ươm mầm cho sự đổi mới Ngay cả các vị trí sản xuất có tính quy trình cũng có chỗ cho những cách tiếp cận khác nhau Bất cứ khi nào có thể, hãy để nhân viên được tự do theo cách họ làm việc tốt nhất

- Nhiệm vụ: Tất cả chúng ta đều muốn cảm thấy được là một phần của tổ

chức Làm việc chăm chỉ để xứng đáng với các từ "tốt nhất" hay "lớn nhất" hoặc

"nhanh nhất", "chất lượng cao nhất" và tạo ra ý thức về mục tiêu Hãy để nhân

viên biết những gì bạn muốn đạt được: Đối với doanh nghiệp, khách hàng của

bạn, và thậm chí với cộng đồng Và nếu có thể, hãy để họ đề ra nhiệm vụ cho riêng mình

- Đề xuất: Mọi người đều muốn đưa ra đề xuất và ý tưởng Hãy khiến việc

nêu ra đề xuất thật dễ dàng Khi một ý tưởng không được thông qua, hãy dành

thời gian để giải thích lý do Bạn không thể thực hiện mọi ý tưởng, nhưng bạn luôn có thể làm cho nhân viên cảm thấy những ý tưởng của họ có giá trị

- Mong đợi: Mỗi công việc nên có một mức độ của phạm vi quyền tự chủ

nhưng tất cả các công việc đều có những yêu cầu cơ bản liên quan đến xử lý các tình huống cụ thể Khi tiêu chuẩn thay đổi, hãy chắc chắn rằng bạn thông báo những thay đổi đó ngay lập tức Nếu không thể, hãy giải thích lý do tại sao trong tình huống cụ thể, giải quyết lại khác nhau và lý do tại sao bạn đưa ra các quyết định đó

- Nhất quán: Hầu hết mọi người có thể chịu được một lãnh đạo đòi hỏi và

luôn chỉ trích miễn sao ông ta đối xử với mọi người như nhau Trong khi bạn nên đối xử với mỗi nhân viên theo các cách khác nhau, bạn phải đối xử với mọi

nhân viên thật công bằng

- Kết nối: Nhân viên làm việc không chỉ bởi thu nhập Họ muốn làm việc

với mọi người và cho mọi người Một lời chào hỏi, một cuộc nói chuyện về gia đình, hỏi thăm để biết được nếu họ cần bất cứ điều gì những khoảnh khắc đó còn quan trọng hơn nhiều so với các cuộc họp hay các đánh giá hình thức

- Tương lai: Làm việc để đảm bảo rằng công việc sẽ dẫn đến một điều gì

đó tốt hơn, bên trong hay bên ngoài công ty của bạn Hãy dành thời gian để phát

triển nhân viên với công việc mà một ngày nào đó họ hy vọng được đề bạt vào -

ngay cả khi những vị trí đó không phải ở công ty của bạn

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Hãy trình bày các chức năng của quản trị nhân sự

2 Hãy bình luận câu nói: “Tất cả mọi nhà quản trị đều tham gia vào việc quản trị nhân sự”

3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

4 Giải thích sự khác nhau giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mã chương: MH31KX5340119- 02 Giới thiệu:

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ

sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc

và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để

thực hiện công việc tốt nhất

Mục tiêu:

Đọc xong chương này người học có thể:

Kiến thức: Hiểu và xác định được điều kiện, tiêu chuẩn, phương pháp, các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên Xây dựng được bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Kỹ năng: Xây dựng và nâng cao kỹ năng thuyết trình, kỹ năng tổ chức và quản lý nhóm, kỹ năng tổng hợp thông tin

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hoàn thiện thái độ đúng đắn trong việc nhận xét, đánh giá người khác

1 Nội dung cơ bản của phân tích công việc

1.1 Khái niệm

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc Công việc bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình Công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực hiện, chẳng hạn như công việc của tổng giám đốc; hoặc đòi hỏi một số công tác của hàng chục, hàng trăm người làm như trường hợp công tác vận hành máy dệt trong một xí nghiệp dệt lớn

Để nghiên cứu và hoàn thiện việc bố trí công việc tại các vị trí công tác trong tổ chức, các nhà quản trị nhân sự thường sử dụng một công cụ rất hữu hiệu

đó là phân tích công việc Nói cách khác, phân tích công việc là một tiến trình