(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ thống coopmart giai đoạn 2009 2015

Thương hiệu Coop Mart đã trở nên quen thuộc với người dân cả nước nhưng trước sự tấn cơng dồn dập của các tập đồn bán lẻ hùng mạnh nước ngồi, Coop Mart cũng phải đối mặt với những thách

-oo0oo -

VÕ LÊ TÂM

CH ƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ VÀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG……… 4

1.1 Chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự phát triển ngành kinh doanh siêu thị….4

1.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị………….4 1.1.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng……… 4 1.1.1.2 Khái niệm chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……… 8 1.1.2 Chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự phát triển ngành kinh doanh siêu

1.2 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị

1.2.1 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ………9 1.2.2 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị………10

1.3 Tóm t ắt chương 1……… ……… 11

CH ƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA HỆ THỐNG CO-OP MART ĐẾN NĂM 2008……….… 12 2.1 Tổng quan về ngành kinh doanh siêu thị Việt Nam……… 12

2.1.1 S ơ lược lịch sử hình thành và phát triển của ngành bán lẻ Việt Nam……… 12 2.1.2 Gi ới thiệu về Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co-op ……… 14 2.1.3 C ơ cấu tổ chức của Co-op Mart……… 15

2.2.1 Tình hình phát triển hệ thống phân phối của Co-op Mart……… 17

2.2.2 Tình hình doanh thu, lợi nhuận và đóng góp vào NSNN ……… 20

2.2.3 Tình hình khách hàng của Coop Mart……… 22

2.2.4 Tình hình hàng hĩa của Co-op Mart……….23

2.2.5 Về cơ sở vật chất, kỹ thuật của Coop Mart ……….………….25

2.2.6 Về nguồn nhân lực ………26

2.2.7 Đánh giá sức cạnh tranh và xếp hạng của Coop Mart……….27

2.2.8 Về công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu của Coop Mart……….…… 29

2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của Co-op Mart…… 29

2.3.1 Ph ương pháp nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……… ………30

2.3.2 Quy trình nghiên c ứu chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……… … …….… 30

2.3.3 Xây d ựng thang đo……… 31

2.3.3.1 Thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……… ………31

2.3.3.2 Thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng……… …………31

2.3.4 Nghiên c ứu chính thức chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……….32

2.3.4.1 M ẫu nghiên cứu……… 32

2.3.4.2 Thơng tin m ẫu………32

2.3.5 Phân tích h ệ số tin cậy Cronbach Alpha………32

2.3.5.1 Thang đo chất lượng dịch vụ……….32

2.3.5.2 Thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng……… 33

2.3.6 Phân tích nhân t ố khám phá EFA……… 33

2.3.6.1 Thang đo chất lượng dịch vụ……….33

2.3.6.2 Thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng……… 36

2.3.7 Phân tích m ối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị………….36

2.3.8 Phân tích m ối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng siêu th ị với sự thỏa mãn khách ……… .…………37

2.3.9 Phân tích s ự ảnh hưởng của các đối tượng khách hàng tới chất lượng dịch vụ ị……….………… 38

bán hàng siêu thị…….……… ………39

2.3.9.3 Phân tích ảnh hưởng của thu nhập tới chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……….……… 40

2.3.9.4 Phân tích ảnh hưởng của độ tuổi tới chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị……… ……… … 41

2.3.10 Phân tích các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị tới sự thỏa mãn khách hàng ……….………42

2.3.10.1 Về mức độ tin cậy………42

2.3.10.2 V ề mức độ đáp ứng……….43

2.3.10.3 V ề mức độ đảm bảo……… 44

2.3.10.4 Về mức độ đồng cảm……… 44

2.3.10.5 Về phương tiện hữu hình ……… 45

2.4 Tĩm t ắt chương 2……… … 46

CH ƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤP LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA HỆ THỐNG COOPMART GIAI ĐOẠN 2009-2015…… 48

3.1 Mục tiêu phát triển của Co-op Mart đến năm 2015……….……… 48

3.1.1 M ục tiêu tổng quát ……….…… 48

3.1.2 M ục tiêu cụ thể……… ……….48

3.2 Các gi ải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của Co-op Mart……49

3.2.1 Đa dạng hĩa nguồn hàng, đảm bảo về chất – lượng và an tồn vệ sinh th ực phẩm……… ……… 49

3.2.2 Xây d ựng chiến lược giá cạnh tranh……… …………50

3.2.3 Phát triển các dịch vụ ăn uống, vui ch ơi giải trí trong siêu thị………… … 51

3.2.4 C ải tiến chương trình khách hàng thành viên, thân thiết và tích lũy điểm… 52

3.2.5 Phát triển m ạng lưới, đầu tư cải tạo nâng cấp siêu thị hiện hữu…….… … 52

3.2.8 Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng và quảng bá hình ảnh …… ……55

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ ngành……… 56

3.4 Tĩm tắt chương 3……….57

Kết luận……….……….58 Tài liệu tham khảo

Ph ụ lục

1 BMC : Cơng ty Vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại

2 BQL : Ban Quản lý

3 CNTT : Cơng nghệ thơng tin

4 ĐBSCL : Đồng bằng sơng Cửu Long

5 EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploring Factor Analysis)

6 EU : Liên minh Châu Aâu (European Union)

7 GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)

8 HACCP : Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm sốt điểm tới hạn

( Hazard Analysis and Critical Control Point System)

9 HTX : Hợp tác xã

10 ISO : Tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế

(International Organization for Standardization)

11 NTD : Người tiêu dùng

12 SCID : Công ty Đầu tư phát triển Sài Gòn Coop (SaiGon Co.op

Investment – Development Company)

13 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

14 TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

15 USD : Đôla Mỹ (US dollar)

16 XHCN : Xã hội chủ nghĩa

17 XNK : Xuất nhập khẩu

18 WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

Trang

Sơ đồ 1.1 : Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman 6

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức của SàiGòn Coop và CoopMart 16

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức của siêu thị CoopMart 17

Sơ đồ 2.3: Mô hình chất lượng DV và sự thỏa mãn khách hàng đã điềøu chỉnh 38 Bảng 1.1 : Đặc tính chất lượng sản phẩm dịch vụ để xếp hạng các siêu thị 10 Bảng 2.1 : Doanh thu ngành bán lẻ Việt nam qua các thời kỳ 14 Bảng 2.2 : Tình hình phát triển hê thống siêu thị Coop Mart 18

Bảng 2.3 : Quy mơ siêu thị Coop Mart tại Tp.HCM đến năm 2008 19 Bảng 2.4 : Doanh thu, lợi nhuận và nộp thuế của Sài Gịn Coop 21 Bảng 2.5 : Doanh thu bình quân của một siêu thị CoopMart 22Bảng 2.6 : Lượt khách hàng đến siêu thị Coop Mart trong một ngày 23Bảng 2.7 : Lượng khách hàng thành viên và thân thiết của CoopMart 23 Bảng 2.8 : Bảng tổng hợp kết quả Top 500 Retail Asia-Pacific 2004 – 2008 29 Bảng 2.9 : Kết quả phân tích EFA của thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị 34 Bảng 2.10 : Kết quả EFA của thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng 36 Bảng 2.11 : Kết quả phân tích trung bình về Mức độ tin cậy của CoopMart 42 Bảng 2.12 : Kết quả phân tích trung bình về Mức độ đáp ứng của CoopMart 43 Bảng 2.13 : Kết quả phân tích trung bình về Mức độ đảm bảo của CoopMart 44 Bảng 2.14 : Kết quả phân tích trung bình về Mức độ đồng cảm của CoopMart 45 Bảng 2.15 : Kết quả phân tích trung bình về Phương tiện HH của CoopMart 45

Phụ lục 1.1 : Mô hình chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng

Phụ lục 1.2 : Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính

Phụ lục 1.3 : Thang đo SERVQUAL

Phụ lục 1.4: Thang đo SERVQUAL _ ST1

Phụ lục 1.5: Thang đo SERVQUAL _ ST2

Phụ lục 1.6: Kết quả phân tích Cronbach Alpha

Phụ lục 1.7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Phụ lục 1.8: Kết quả phân tích mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng DV siêu thị Phụ lục 1.9: Kết quả phân tích mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng và TMKH Phụ lục 1.10: Kết quả phân tích ảnh hưởng giới tính tới chất lượng DV siêu thị

Phụ lục 1.11: Kết quả phân tích ảnh hưởng trình độ học vấn tới chất lượng DV siêu thị Phụ lục 1.12: Kết quả phân tích ảnh hưởng thu nhập tới chất lượng DV siêu thị

Phụ lục 1.13: Kết quả phân tích ảnh hưởng độ tuổi tới chất lượng DV siêu thị

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nội địa sau khi Việt Nam gia

nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), các doanh nghiệp cần phải năng động, sáng tạo, chuẩn bị mọi nguồn lực để khẳng định vị thế trong thị trường nội địa cũng

như chịu được sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngồi theo cam kết mở

cửa khi hội nhập kinh tế Cạnh tranh giờ đây khơng chỉ về giá cả, chất lượng sản

phẩm mà nĩ thể hiện qua tổng thể các yếu tố của quá trình cung cấp hàng hĩa, trong

đĩ việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải luơn được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu

Đối với lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, thời điểm 01/01/2009 là mốc thời gian để

mở cửa hồn tồn cho các doanh nghiệp nước ngồi Điều này sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh vơ cùng to lớn cho các doanh nghiệp trong nước, vốn rất non trẻ về kinh nghiệm Là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam mở ra hình thức bán lẻ qua siêu thị song song với chợ truyền thống, Liên Hiệp Hợp tác xã Sài Gịn Co-op đã từng bước lớn

mạnh, khẳng định ví trí dẫn đầu trong lĩnh vực bán hàng siêu thị tại Việt nam hiện nay Thương hiệu Coop Mart đã trở nên quen thuộc với người dân cả nước nhưng trước sự tấn cơng dồn dập của các tập đồn bán lẻ hùng mạnh nước ngồi, Coop Mart

cũng phải đối mặt với những thách thức khơng nhỏ, nếu khơng nâng cao chất lượng

dịch vụ siêu thị để cạnh tranh thì lợi thế sân nhà sẽ dần bị đánh mất, nhất là trong giai đoạn hiện nay

2 Mục tiêu của đề tài

+ Nghiên cứu mơ hình lý thuyết để tìm ra các yếu tố chính của chất lượng dịch

vụ bán hàng siêu thị thơng qua yêu cầu và cảm nhận của khách hàng

+ Xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự thỏa mãn của khách hàng

+ Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của CoopMart trong giai đoạn 2009-2015 dựa trên cơ sở phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và đánh giá chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị CoopMart

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Lý thuyết về chất lượng dịch vụ và ngành kinh doanh siêu thị

+ Các khách hàng đã sử dụng dịch vụ của hệ thống siêu thị Coop Mart

+ Kết quả về sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng của hệ thống siêu thị Coop Mart

4 Phương pháp nghiên cứu

+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thơng qua phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đơi nhằm bổ sung mơ hình thang đo chất lượng

dịch vụ siêu thị và sự thỏa mãn của khách hàng

+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng, thơng qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng với việc trả lời bảng câu

hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ siêu thị của Coop Mart

+ Các phương pháp phân tích trên SPSS như: Hàm hồi quy tuyến tính, ANOVA, Independent Sample T-test, phân tích nhân tố khám phá EFA

+ Ngồi ra nghiên cứu cịn sử dụng các phương pháp so sánh, thống kê tốn, phân tích tổng hợp

5 Những kết quả chính của luận văn:

Luận văn đã đạt được những kết quả sau:

1-Phần chương 1: Nghiên cứu lý thuyết về dịch vụ; chất lượng dịch vụ; khái

niệm về dịch vụ bán hàng siêu thị; nghiên cứu mơ hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman với 5 thành phần chất lượng cơ bản Chương này cũng đưa ra một gĩc nhìn khái quát về sự phát triển của ngành kinh doanh siêu thị trên thế giới; nêu ra được một số lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nĩi chung và đánh giá siêu thị nĩi riêng

2- Phần chương 2: Đi vào phân tích thực trạng kinh doanh và chất lượng dịch vụ của siêu thị CoopMart đến năm 2008, từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm hạn chế cần tác động để nâng cao chất lượng dịch vụ của Coop Mart từ nay đến

2015 Xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng, đồng

thời xây dựng thang đo và đưa ra các yếu tố chính của chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị, phân tích sự ảnh hưởng của các thuộc tính khách hàng tới chất lượng dịch vụ siêu thị, phân tích các thành phần chất lượng dịch vụ tới sự thỏa mãn khách hàng 3- Phần chương 3: Trên cơ sở phân tích ở chương 1 và chương 2, đề ra các giải pháp cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ của Coop Mart đến 2015 Luận văn còn có các kiến nghị với Nhà nước và các bộ ngành để nhanh chóng đưa Coop Mart giữ vững danh hiệu hàng đầu và trở thành tập đoàn bán lẻ lớn mạnh của Việt Nam và khu vực

CH ƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

SIÊU TH Ị VÀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

1.1 Chất lượng dịch vụ siêu thị và sự phát triển ngành siêu thị

1.1.1 Khái ni ệm chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ siêu thị

1.1.1.1 Khái ni ệm chất lượng dịch vụ và sự thoả mãn khách hàng

* Khái niệm chất lượng dịch vụ:

Ngày nay, dịch vụ ngày càng chiếm vị trí trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân

và là yếu tố đĩng gĩp quan trọng cho tăng trưởng kinh tế thế giới Năm 2007 ngành

dịch vụ đã tạo nên khoảng 70% GDP của các nước phát triển và khoảng 50% ở các nước đang phát triển Quốc gia càng phát triển thì tỷ trọng của khu vực dịch vụ càng

lớn và đây được xem như một xu hướng phát triển tất yếu Vào năm 2007, tỷ trọng ngành dịch vụ ở Mỹ là 78.5%, EU là 70%, Trung Quốc là 45%, Hàn Quốc là 57.6%,

Nhật Bản là 71%, Việt Nam là 38.3% … So với quy luật chung của phát triển thì dịch

vụ phải chiếm 45% Như vậy so với các quốc gia đang phát triển thì tỷ trọng dịch vụ trong GDP của nền kinh tế Việt Nam khơng cao và xu hướng chuyển dịch tăng tỷ

trọng dịch vụ diễn ra rất chậm, thậm chí giảm trong giai đoạn 1996-2002 Do vậy

việc đẩy nhanh phát triển của ngành dịch vụ ở Việt Nam là rất cần thiết

Vậy dịch vụ là gì? Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố khơng hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng nhằm

thỏa mãn mong đợi của khách hàng Việc đánh giá chất lượng của hàng hĩa hữu hình

là điều dễ dàng vì nĩ cĩ hình dáng, màu sắc, chất lượng cụ thể và được đánh giá thơng qua các giác quan Ngược lại, dịch vụ là hàng hĩa vơ hình Nĩ được thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên của cơng ty cung cấp dịch vụ (Svensson) 2002 Nĩ cĩ ba đặc điểm cơ bản là vơ hình, khơng đồng nhất và khơng

thể cách ly Do vậy việc đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ là một cơng việc

phức tạp

Theo Parasuraman & ctg, những người đi tiên phong trong nghiên cứu chất

lượng dịch vụ và được đánh giá là khá tồn diện thì đã cho rằng: Chất lượng dịch vụ

là kho ảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích mà dịch vụ sẽ

mang lại cho họ và nhận thức của họ sau khi đã sử dụng dịch vụ đó Có thể xem đây

là một khái niệm tổng quát bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ, đồng thời cũng chính

xác nhất khi xem xét chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách

hàng là trọng tâm Họ đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ:

(Xem s ơ đồ 1.1)

Khoảng cách thứ 1 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách

hàng

Khoảng cách thứ 2 xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc

chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của

chất lượng dịch vụ

Khoảng cách thứ 3 xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ

cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong các ngành dịch vụ, sự

tiếp xúc của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc cảm

nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, nhưng nhiều khi các nhân viên này lại

không thực hiện theo đúng những gì đã được đề ra

Khoảng cách thứ 4 xuất hiện khi những kỳ vọng của khách hàng có thể được gia

tăng thông qua những gì mà họ được hứa hẹn, được nhìn thấy trên quảng cáo, pano

áp phích, phương tiện thông tin nhưng lại không giống những gì mà họ nhận được

từ nhà cung cấp dịch vụ

Khoảng cách thứ 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi

khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào

khoảng cách thứ năm này Khi khách hàng cảm thấy không có sự khác biệt giữa chất

lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất

lượng của dịch vụ được xem như hoàn hảo

Parasuraman & ctg cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5,

khoảng cách thứ 5 này lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó (từ thứ 1 đến thứ

4) Như vậy để rút ngắn khoảng cách thứ 5 này hay nói cách khác là làm tăng chất

lượng dịch vụ thì các nhà quản trị dịch vụ phải tìm mọi cách để nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này

Khoảng cách_2Khoảng cách_3

Khoảng cách_4

Dịch vụ kỳ vọng

Dịch vụ cảm nhận

Dịch vụ chuyển giao

Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất

Một trong những nghiên cứu này, và cũng là quan trọng nhất, đó là đo lường chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng Để làm được việc này thì việc đầu tiên là phải khái niệm hoá thành phần chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng để thiết kế một thang đo lường chúng Qua nhiều lần kiểm định, các nhà nghiên cứu đã đi đến kết luận là chất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, đó là:

1- Tin cậy (reliability): Nó được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp

và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên

2- Đáp ứng ( responsiveness): Nó thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

3- Năng lực phục vụ ( assurance): Thể hiện qua trình độ chuyên môn và phong

cách phục vụ lịch sự niềm nở với khách hàng

4- Đồng cảm ( empathy): Thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách

hàng

5- Phương tiện hữu hình ( tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của

nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ

Nhiều nghiên cứu đã thực hiện mơ hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như tại nhiều thị trường khác nhau và trên thực tế cho

thấy, kết quả kiểm định chất lượng dịch vụ khơng thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ khác nhau

* Chất lượng dịch vụ và sự th ỏa mãn khách hàng

Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ thỏa mãn của khách hàng Bachelet định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phẩm hay dịch vụ [I12, trang 11, trích từ Bachelet (1995:81) ]

Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ cho rằng chất lượng dịch vụ chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên nhiều nghiên cứu cho thấy chất

lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng là hai khái niệm phân biệt Sự thỏa mãn khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ Trong khi đó, chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ

Nhiều nhà nghiên cứu đã thiết lập mối quan hệ này và cho thấy thực tế có mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng như: Cronin & Tayler 1992, Spreng &Mackoy 1996, Nguyễn Đình Thọ &ctg Mô hình chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng được trình bày trong Phụ lục 1.1

Trong nghiên cứu này việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị cũng sẽ được

thực hiện theo mơ hình 5 thành phần nĩi trên và đánh giá sự tác động của chúng đối

với sự thỏa mãn khách hàng

1.1.1.2 Khái niệm chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị

Ch ất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị là chất lượng của các sản phẩm và dịch

v ụ cũng như phương thức mà các siêu thị cung cấp cho khách hàng bao gồm tổng hịa các yêu t ố hữu hình như hàng hĩa, cơ sở vật chất, kho bãi và yếu tố vơ hình

nh ư cung cách phục vụ, thái độ phục vụ, mức độ quan tâm chăm sĩc khách hàng…c ủa siêu thị đĩ

1.1.2 Ch ất lượng dịch vụ siêu thị và sự phát triển ngành kinh doanh siêu thị

Siêu thị đầu tiên ra đời ngày 04/8/1937 tại Queens, New York, Mỹ Từ đĩ đến nay, ngành này đã cĩ sự phát triển mạnh mẽ, hình thành nên nhiều tập đồn hùng

mạnh như Wal Mart (Mỹ), Metro Cash & Carry (Đức) , Big C (Pháp), Parkson (Malaysia), Lotte (Hàn Quốc), Nordstrom (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Dairy Farm (Hồng Kơng)…với doanh thu hàng trăm tỉ USD mỗi năm

Cùng với sự phát triển của ngành kinh doanh siêu thị thì quan điểm về chất

lượng dịch vụ siêu thị cũng cĩ những thay đổi nhất định, đĩ là chiến lược cạnh tranh

của các cơng ty

Cạnh tranh trong lĩnh vực này đã cĩ sự thay đổi đáng kể từ giá rẻ sang chất

lượng dịch vụ như mạnh lưới phân phối, chất lượng, khuyến mãi, hậu mãi, chăm sĩc khách hàng, …

1.2 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị:

1.2.1 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ:

Trên thế giới các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ cũng được đề cập đến khá nhiều Ngoài Parasuraman và các tác giả đánh giá chất lượng dịch vụ theo 5 yếu tố đã đề cập ở trên thì còn có nhiều tác giả khác nghiên cứu về vấn đề này Với Lehtinen và Lehtinen cho rằng chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên 2 khía cạnh là quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ

Còn Grouroos cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ đó là chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng Chất lượng kỹ thuật liên quan đến những

gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên chúng được phục vụ như thế nào [I12, trang 6]

Ở Việt Nam, việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến trong những ngành và lĩnh vực cụ thể, như nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực vui chơi giải trí ngoài trời của tiến sĩ Nguyễn Đình Thọ và các tác giả năm 2003, trong đó tác giả đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời tại Việt Nam gồm 4 thành phần chính là: Mức độ đáp ứng, mức độ tin cậy, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình Tuy vậy chỉ có 2 thành phần chính tạo nên sự thoả mãn khách hàng là mức độ đáp ứng và phương tiện hữu hình

Cũng trong năm 2003, một nhóm nhà nghiên cứu của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tiến hành đo lường chất lượng dịch vụ xe buýt công cộng tại TP.HCM trong đó chỉ ra có 4 yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ xe buýt công cộng là: Độ tin cậy; Thông tin về giờ giấc tuyến đường; Năng lực phục vụ của nhân viên; Các

trang thiết bị vật chất Nhưng trong giai đoạn hiện nay chỉ có 2 yếu tố chính là Thông tin và Trang thiết bị vật chất là có ảnh hưởng thực sự tới chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng sử dụng dịch vụ xe buýt công cộng tại TP.HCM mà thôi

1.2.2 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị

Trên thế giới đã cĩ nhiều kết quả nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ của các siêu thị qua đĩ đưa ra bảng xếp hạng Tuy vậy việc đánh giá chất lượng dịch vụ siêu

thị trên thế giới được thực hiện dựa trên những chỉ tiêu khác nhau hoặc chỉ đánh giá

một mặt nào đĩ của dịch vụ siêu thị mà thơi

ACSI - một tổ chức cĩ trụ sở tại Mỹ hàng năm cơng bố kết quả nghiên cứu của mình về mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng đối với hàng hĩa họ đã sử dụng Họ

đưa ra thang điểm từ 1 đến 10 để khảo sát theo 3 tiêu chí (xem bảng 1.1)

B ảng 1.1 : Đặc tính chất lượng sản phẩm dịch vụ để xếp hạng các siêu thị

1 Thỏa mãn nĩi chung Rất khơng thõa mãn Rất thõa mãn

2 Xác nhận về sự mong đợi Thấp xa so với mong đợi Vượt sự mong đợi

3 Thực hiện được so với ý tưởng Rất xa với lý tưởng Rất gần với lý tưởng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Internet)

Cịn tổ chức The Retail Asia-Pacific thì đưa ra bảng xếp hạng 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương ở 14 nền kinh tế Australia, China, Hong Kong, India, Indonesia, Japan, Malaysia, New Zealand, Philippines, Singapore, South Korea, Thailand, Taiwan và Vietnam với 2 tiêu chí xếp hạng chính là tổng doanh thu (overall sales turnover) và doanh thu trên một mét vuơng mặt bằng kinh doanh (sales turnover per sq.m)

Cả hai tổ chức trên đều đưa ra kết quả nghiên cứu của mình là xếp hạng các siêu

thị nhưng mỗi tổ chức cĩ những tiêu chí đánh giá khác nhau và phục vụ cho những

mục tiêu khác nhau Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên mơ hình

chất lượng của Parasuraman và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế ngành kinh doanh siêu thị tại Việt Nam

1.3 Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày khái niệm về dịch vụ; khái niệm về dịch vụ bán hàng siêu

thị; mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman với 5 thành phần chất lượng cơ bản

Chương này cũng đưa ra một góc nhìn khái quát về sự phát triển của ngành kinh doanh siêu thị trên thế giới; nêu ra được một số lý thuyết đánh giá chất lượng

dịch vụ nói chung và đánh giá siêu thị nói riêng Tuy nhiên vì các mục tiêu khác nhau nên các kết quả đạt được chỉ nói lên một khía cạnh nào đó của kinh doanh siêu thị

Chương 2 sẽ đi vào nghiên cứu tìm ra các thành phần chất lượng dịch vụ siêu

thị thông qua điều chỉnh mô hình của Parasuraman; phân tích đánh giá thực trạng sản

xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ thống CoopMart

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH

DOANH VÀ CHẤT LUỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA

H Ệ THỐNG COOPMART ĐẾN NĂM 2008

2.1 Tổng quan về ngành kinh doanh siêu thị Việt Nam

2.1.1 S ơ lược lịch sử hình thành và phát triển của ngành bán lẻ Việt Nam

Sau khi đất nước hồn tồn giải phĩng với chiến thắng lịch sử mùa xuân năm

1975, kinh tế Việt Nam bước vào xây dựng Chủ nghĩa xã hội, kinh tế Việt Nam thống nhất bước vào thời kỳ phát triển mới theo các kế hoạch 5 năm với những mục tiêu xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật cho Chủ nghĩa xã hội, theo đường lối “ưu tiên phát triển cơng nghiệp nặng một cách hợp lý, đồng thời phát triển nơng nghiệp và cơng nghiệp nhẹ” Chủ trương cải tạo XHCN theo mơ hình tập thể hố triệt để, điều chỉnh

ruộng đất ở Nam Bộ theo lối cào bằng, thu mua lương thực theo giá thấp, ngăn sơng

cấm chợ đã tác động xấu đến sản xuất nơng nghiệp Mọi nhu cầu của người dân đều đựơc bao cấp Hàng hĩa được nhà nước phân phối theo chế độ tem phiếu, hàng hĩa khơng được mua bán tự do trên thị trường, khơng được phép vận chuyển tự do hàng hố từ địa phương này sang địa phương khác Phân phối hàng hĩa, hạn chế trao đổi

bằng tiền mặt Chế độ hộ khẩu được thiết lập trong thời kỳ này để phân phối lương

thực, thực phẩm theo đầu người Lương đơi khi cũng được trả bằng hiện vật

Mặc dù chế độ bao cấp đã tồn tại ở miền Bắc từ trước năm 1975, song thời kỳ bao cấp thường được dùng để chỉ sinh hoạt kinh tế cả nước Việt Nam ở giai đoạn từ đầu năm 1976 đến cuối năm 1986, tức là trước thời kỳ Đổi mới Đây được coi như

một giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế Việt Nam trong thế kỷ 20

Nhìn nhận những yếu kém của chế độ quản lý kinh tế tập trung, bao cấp, Đại

hội Đảng lần thứ VI của Đảng đã thống nhất quyết định “Đổi mới” tồn diện nền kinh

tế, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị

trường theo định hướng XHCN Kể từ đây, mọi hoạt động sản xuất, giao dịch buơn bán trên thị trường được mở trĩi Năng suất lao động tăng tạo nhiều của cải vật chất cho xã hội Hàng hĩa được tự do trao đổi theo quy luật giá trị Chợ bắt đầu mọc lên

khắp nơi, từ chợ tỉnh, chợ huyện, chợ xã đến chợ thơn Đây là nơi nhà sản xuất, nhà

bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng gặp nhau để trao đổi hàng hóa Khi kinh tế càng phát triển, hàng hóa càng đa dạng thì quy mô của chợ cũng lớn dần theo Tuy nhiên bản chất vẫn là những người buôn bán nhỏ lẻ, trình độ quản lý và chất lượng

dịch vụ thấp

Trong kế hoạch 5 năm 1986-1990, tổng sản phẩm quốc nội tăng bình quân mỗi

năm tăng 4,8%; kế hoạch 5 năm 1991-1995, nền kinh tế bắt đầu tăng tốc với tốc độ

tăng GDP là 8,2%/năm, tiếp đó là kế hoạch 5 năm 1996-2000, tăng 7% dù có nhiều khó khăn do khủng hoảng tiền tệ các nước châu Á Kinh tế phát triển thì thu nhập bình quân đầu người tăng lên, đời sống người dân được cải thiện Nếu năm 1985, GDP bình quân đầu người của Việt Nam chỉ là 250 USD, năm 1995 đạt 289 USD,

năm 2002 đạt 439 USD thì đến năm 2008 có thể đạt 1.000 USD Thu nhập tăng nên chi tiêu cho tiêu dùng của người dân cũng tăng lên Nhu cầu “ăn no, mặc ấm” giờ đây

đã được thay bằng “ăn ngon, mặc đẹp”, người dân bắt đầu quan tâm hơn đến chất

lượng, hình thức Hình thức kinh doanh bán lẻ văn minh, hiện đại – siêu thị - cũng bắt đầu ra đời như siêu thị Coop Mart, Maximark, Vinatexmart, Intimex, Fivimart, Hapromart…

Tuy chợ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tập quán mua bán của người

Việt ( 90% bà nội trợ mua hàng ở chợ truyền thống - Khảo sát của Nestlé Việt Nam)

nhưng với mức doanh thu bán lẻ tăng nhanh đã hấp dẫn các tập đoàn siêu thị hàng

đầu thế giới và họ bắt đầu để mắt đến thị trường Việt Nam ( xem Bảng 2.1) Việt

Nam hiện có hơn 10 hệ thống siêu thị do các doanh nghiệp trong nước làm chủ, đang

“ăn nên làm ra” với tốc độ tăng trưởng 30- 45%/năm, có mạng lưới từ 5 đến 30 điểm kinh doanh như Co-opmart, Citimart, Bài Thơ Mart, Hapro, Vinatexmart, Fivimart…Năm 2005, theo thống kê của Bộ Công thương, cả nước mới có khoảng

200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và gần 1.000 cửa hàng tiện ích hoạt động tại 30/64 tỉnh thành Năm 2007, con số này là khoảng 400 siêu thị và 60 trung tâm thương mại Đến tháng 4.2008 này, con số đã tăng gấp đôi, và dự kiến đến 2010 sẽ có khoảng 700 - 750 siêu thị, 150 trung tâm thương mại qui mô lớn và hàng chục ngàn

cửa hàng tiện ích Bên cạnh hệ thống siêu thị nội, đến nay đã có nhiều tập đoàn bán lẻ

nước ngoài vào đầu tư mở siêu thị tại Việt Nam và hoạt động hiệu quả như Metro

Cash & Carry (Đức), Big C (Pháp) , Parkson (Malaysia), siêu thị Lotte (Hàn Quốc) chuẩn bị khai trương tháng 12/2008…và một số tập đoàn đang xem xét đầu tư tại

Việt Nam như Walmart (Mỹ), Carrefour (Pháp)

B ảng 2.1 : B ảng doanh thu ngành bán lẻ Việt nam qua các thời kỳ

2.1.2 Giíi thiệu về Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co-op

Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Mô hình kinh tế Hợp tác xã kiểu

cũ không còn được bao cấp, thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải

giải thể hàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với hai chức năng:

trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh

để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình Là một trong số ít đơn vị

có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị

trường trong và ngoài nước

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart và

của Việt nam là Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp

đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đấy

loại hình kinh doanh bán lẻ mới ra đời, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu

thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một

hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam

Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các Siêu thị Co.opMart lần

lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi Siêu thị mang thương hiệu Co.opMart

Tính đến tháng 11 năm 2008, hệ thống Co.opMart có 32 siêu thị bao gồm 17 Co.opMart ở TPHCM và 15 Co.opMart tại các tỉnh (Co.opMart Cần Thơ, Mỹ Tho, Quy Nhơn, Vĩnh Long, Long Xuyên, Pleiku, Phan Thiết, Biên Hoà, Vị Thanh, Tam

Kỳ, Tuy Hoà và Vũng Tàu)

Ngày nay, Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành

phố và người tiêu dùng cả nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy của mọi người, mọi nhà

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Sài Gòn Co-op

Cơ cấu tổ chức của Liên hiệp HTX Sài Gòn Co-op bao gồm Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc, các phó Tổng giám đốc, các đơn vị trực thuộc, công ty liên doanh, các phòng ban chức năng Xem sơ đồ 2.1

Sơ đồ tổ chức của CoopMart gồm Giám Đốc, các phó giám đốc ngành hàng, các phòng chức năng, các tổ trưởng, tổ phó ngành hàng Xem sơ đồ 2.2

PG Đ ngành hàng

th ường xuyên

PG Đ ngành hàng khơng th ường xuyên

Phịng ISO

Phịng kinh doanh

Phịng

T ổ trưởng ngành hàng

T ổ trưởng ngành hàng

T ổ phĩ ngành hàng

T ổ phĩ ngành hàng

T ổ phĩ ngành hàng

Giám Đốc CoopMart

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của CoopMart

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng của Coop Mart đêán năm 2008

2.2.1 Tình hình phát triển hệ thống phân phối của Co-op Mart

Tính đến tháng 5.2008, khơng kể các hệ thống do nước ngồi đầu tư như Metro, Big C; tại Việt Nam hiện cĩ hơn 10 hệ thống siêu thị do các doanh nghiệp trong nước làm chủ, đang “ăn nên làm ra” với tốc độ tăng trưởng 30- 45%/năm, cĩ mạng lưới từ

5 đến 30 điểm kinh doanh như Co-opmart, Citimart, Bài Thơ Mart, Hapro, Vinatexmart, Fivimart…Tuy nhiên Coop Mart là thương hiệu siêu thị bán lẻ đầu tiên được xây dựng tại Việt Nam

Từ điểm bán lẻ đầu tiên là siêu thị Cống Quỳnh khá thành công với diện tích

chỉ 600 m2, Sài Gòn Coop xác định hướng đi mũi nhọn của HTX là đẩy mạnh hoạt động của các siêu thị, tạo thành một hệ thống Coop Mart Từ năm 1996 với Co-op Mart Cống Quỳnh đầu tiên, đến tháng 11 năm 2008, hệ thống Co.opMart đã có 32 siêu thị bán lẻ trực thuộc Saigon Co.op tại TP HCM (17 siêu thị) và 15 siêu thị tại các

tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ như Bình Định, Gia Lai, Đắk Lắk, Huế, Quảng Nam, Phú Yên, Bình Thuận, Đồng Nai, Vũng tàu, Hậu Giang, Cần Thơ, Tiền Giang,

Qua bảng trên ta thấy, thời điểm 2006 -2008 là thời gian tăng tốc mở rộng hệ

thống phân phối của siêu thị Co-op Mart Chỉ trong 3 năm đã có thêm 20 siêu thị Coop Mart được khai trương so với 12 siêu thị trong 8 năm 1996-2004 Chỉ riêng tại Tp.HCM đến nay đã có 17 siêu thị được mở Tuy chưa phủ hết các quận huyện của thành phố nhưng những địa điểm được mở là khu vực đông dân cư, sức mua lớn,

thậm chí có quận có đến 2 siêu thị Coop Mart như quận Tân Phú, quận 3, quận 6

Theo tiêu chuẩn diện tích: Siêu thị tổng hợp loại 1 có diện tích kinh doanh từ 5.000 m2 trở lên, có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên Nếu là siêu thị chuyên doanh loại 1 có diện tích từ 1.000 m2

trở lên với 2.000 tên hàng trở lên

Siêu thị tổng hợp loại 2 có diện tích kinh doanh từ 2.000 m2

– 5000 m2, có từ 10.000 đến 20.000 tên hàng trở lên Nếu là siêu thị chuyên doanh loại 2 có diện tích

từ 500 m2

– 1.000 m2, với từ 1.000 đến 2.000 tên hàng

Siêu thị loại 3 tổng hợp phải có diện tích 500 m2 đến 2000 m2

, có 4.000 đến 10.000 tên hàng Nếu là siêu thị chuyên doanh loại 3 phải có diện tích từ 250 m2 đến

Theo tiêu chuẩn này thì hầu hết các siêu thị của Co-op Mart ở các tỉnh đều được

xếp vào loại 1 Tuy nhiên tại Tp.HCM do rất khó tìm được mặt bằng kinh doanh rộng

ở các quận nội thành nên các siêu thị ở đây chỉ có diện tích từ 2000 đến dưới 5000 m2 như siêu thị Co-op Mart Cống Quỳnh, Nguyễn Đình Chiểu, Phú Lâm, Thắng Lợi, Nhiêu Lộc…

Bảng 2.3: Quy mô siêu thị Coop Mart tại Tp.HCM đến năm 2008

THÀNH L ẬP DI ỆN TÍCH ĐỊA ĐIỂM

1 Co.opMart Cống Quỳnh 09/02/1996 3.300 m2 Q.1

2 Co.opMart Trần Hưng Đạo 30/04/1997 600 m2 Q5

3 Co.opMart Hậu Giang 18/01/1998 2.000 m2 Q.6

4 Co.opMart Đầm Sen 19/06/1999 3.600 m2 Q.11

5 Co.opMart Nguyễn Đình Chiểu 30/12/1999 2.600 m2 Q.3

6 Co.opMart Đinh Tiên Hoàng 26/01/2000 4.300 m2 Q.Bình Thạnh

7 Co.opMart Phú Lâm 17/09/2001 3.000 m2 Q.6

8 Co.opMart Thắng Lợi 29/12/2001 4.000 m2 Q Tân Phú

9 Co.opMart Nguyễn Kiệm 01/09/2003 6.000 m2 Q Phú Nhuận

15 Co.opMart Nhiêu Lộc 18/12/2007 1.600m2 Q.3

16 Co.opMart Bình Tân 31/01/2008 8.000m2 Q.Bình Tân

17 Co.opMart Hùng Vương 25/04/2008 978m2 Q.5

T ổng 64.890 m2

Ngoài ra, để đưa thưong hiệu Coop Mart gần gũi hơn với người dân, CoopMart

đã đưa ra hình thức mua bán mới lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam là bê nguyên cả

một siêu thị vào bệnh viện Đúng 8h sáng, những chiếc xe tải bắt đầu xuống hàng

Một nhà lều bằng vải nhựa chớp nhoáng mọc lên trên diện tích khoảng 6 x 12 m Khoảng chục nhân viên siêu thị khẩn trương dọn hàng cho kịp giờ bán Tuy hình thức bán hàng lưu động này rất cực, doanh thu chưa cao nhưng nó góp phần quảng bá hình ảnh Coop Mart trong lòng người dân thành phố

Đối với những xóm lao động, khu dân cư, tận dụng lợi thế các cửa hàng hợp tác

xã mua bán cấp phường, nâng cấp thành một cửa hàng hiện đại, bán hàng có khuyến mãi, có máy tính tiền gọi là cửa hàng tiện lợi Thực hiện phương châm “Ở đâu có dân, ở đó có Co-op”, Tổng giám đốc Saigon Co.op Nguyễn Ngọc Hòa tự tin sẽ vươn dài cánh tay siêu thị đến các khu dân cư, phục vụ nhu cầu của người lao động thu nhập thấp Đến năm 2008, các cửa hàng tiện lợi Coop đã được nâng lên trên 100 cửa hàng

Xác định được tầm quan trọng của việc phát triển mạng lưới phân phối, vào tháng 4/2007, Saigon Co.op đã cho ra đời Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op (SCID) chuyên về phát triển và khai thác kinh doanh bất động sản thương mại

để tập trung nguồn lực chuyên nghiệp hóa hoạt động phát triển mạng lưới hệ thống Co.opMart

Bà Nguyễn Thị Ánh Hoa - Giám đốc điều hành Công ty TNHH Đông Hưng,

chủ đầu tư chuỗi hệ thống siêu thị Citimart cho biết: “Giới kinh doanh siêu thị chúng

tôi thường ví mặt bằng như vàng ròng Khi đã có vàng ròng thì coi như siêu thị đã

nắm 50% thành công trong tay, 50% còn lại tùy thuộc vào giá cả và chất lượng phục

vụ khách hàng” Và thực tế đã chứng minh, khách đi siêu thị mua sắm cho tiêu dùng

hằng ngày thường chọn những siêu thị nằm ở vị trí đẹp, giao thơng thuận tiện, quy

mơ lớn để cĩ nhiều sự lựa chọn

Diện tích lý tưởng để mở một siêu thị phải từ 2.000 m2 trở lên, nhưng với thực

trạng quỹ đất ở trung tâm các thành phố ngày càng eo hẹp, mặt bằng cĩ diện tích trên

2.000 m2 đang được các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực này xếp vào loại “cực

hiếm, cực quí”

Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị hiện nay đều phải thuê mặt bằng,

giá thuê mặt bằng đắt nhất hiện thuộc về trung tâm khu vực quận 1 và quận 3

(Tp.HCM) với giá trung bình 15-100 USD/m2 Các quận khác hoặc vùng ven thành

phố khoảng 15-20 USD/m2

Theo tính tốn của các doanh nghiệp, trung bình suất đầu tư vào siêu thị (gồm

chi phí xây dựng và trang thiết bị phụ trợ) ước 1.000-1.200 USD/m2, chi phí này sẽ

tăng thêm 10-15% nếu qui mơ siêu thị càng hiện đại Do đĩ, khi đã tìm được địa

điểm, vấn đề cịn lại là tính tốn chi phí đầu tư sau cho cĩ hiệu quả

2.2.2 Tình hình doanh thu, lợi nhuận và nộp thuế

Mặc dù phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các siêu thị trong nước và các

tập đồn bán lẻ nước ngồi cũng như nạn đại dịch cúm gia cầm, dịch lợn tai xanh, lở

mồm long mĩng, nhưng với chiến lược phát triển đúng đắn, Liên hiệp Hợp tác xã Sài

Gịn Co-op đã phấn đấu đưa doanh thu của hệ thống siêu thị Co-op Mart tăng khá cao

Tốc độ tăng doanh thu của CoopMart phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố chính là

tăng lượng khách hàng ở mỗi điểm bán hàng và phát triển hệ thống phân phối Doanh

số năm 2000 tăng cao đến 142% so với năm 1999 là do trong năm 1999 Sài Gòn Coop đã mở thêm hai siêu thị Coop Mart tại Quận 3 và 11 Và cũng tương tự đối với năm 2004, doang thu tăng 49,33% so với cùng kỳ 2003 do sự ra đời của hai CoopMart

Đáng chú ý nhất là sự tăng trưởng đột biến về doanh thu trong năm 2006, với

mức tăng trưởng 74,33% đạt 3.626 tỷ đồng Kết quả này đạt được là nhờ chủ trương đẩy mạnh phát triển hệ thống phân phối với 5 siêu thi được khai trương trong hai năm

2006, trong đó có 4 siêu thị tại TP Hồ Chí Minh và 1 siêu thị tại tỉnh

Bảng 2.5 : Doanh thu bình quân của một siêu thị CoopMart: (ĐVT: Tỷ VNĐ)

Đây chỉ là doanh thu bình quân của một siêu thị vì doanh thu mỗi siêu thị phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó các yếu tố chính là quy mô dân số, vị trí địa lý, quy

mô diện tích, số lượng mặt hàng… nhưng qua đây ta có thể thấy doanh thu đều tăng qua các năm, trừ năm 2007 và 2008 (dự kiến) Sở dĩ năm 2006 doanh thu bình quân

tăng cao do có thêm 4 siêu thị được khai trương tại Tp HCM và 1 siêu thị tại tỉnh Tuy nhiên sang năm 2007, doanh thu bình quân mỗi siêu thị giảm là do năm này Coop Mart đẩy mạnh đầu tư mở thêm 1 siêu thị mới tại Tp.HCM và 8 siêu thị tại các

tỉnh Các siêu thị CoopMart tại Tp.HCM thường rất đông khách do dân số tại Tp.HCM tập trung đông Ngược lại, tại các tỉnh, dù là thành phố cấp 1, cấp 2 hay thị

xã nhưng quy mô dân số vẫn nhỏ và người dân ở các tỉnh vẫn chưa có thói quen đi mua sắm tại siêu thị nên doanh thu từ các siêu thị tỉnh thấp hơn

2.2.3 Tình hình khách hàng của Coop Mart

Song song với việc tăng doang số qua các năm thì lượng khách hàng đến với Coop Mart cũng tăng theo Việc mở thêm nhiều địa điểm kinh doanh rộng khắp đã giúp gia tăng lượt khách hàng lên 20% - 40%/năm, góp phần quảng bá và nâng cao

uy tín thương hiệu Co.opMart trên khắp mọi miền đất nước

B ảng 2.6:Lượt khách hàng đến siêu thị CoopMart trong một ngày:(ĐVT: Người)

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Lượt khách / ngày 40.000 54.600 77.500 90.000 140.000

Do đó, bên cạnh việc giữ lượng khách hàng đã có, Coop Mart luôn quan tâm đến khách hàng mới Không chỉ chú trọng việc phát triển về số lượng, Saigon Co.op còn không ngừng phát triển sâu về chất lượng kinh doanh và dịch vụ Với

phương châm kinh doanh “ CoopMart – Bạn của mọi nhà”, Coop Mart đã triển khai

chương trình mua hàng có tích lũy điểm để trở thành khách hàng thành viên và khách hàng thân thiết nhằm thu hút khách hàng đi mua sắm Việc duy trì và nâng cao chất lượng chương trình Khách hàng thân thiết – Thành viên Co.opMart đã giúp gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng thân thiết – thành viên của hệ thống, đồng thời giúp các siêu thị mới khai trương gia tăng doanh số đạt chỉ tiêu kế hoạch, thể hiện qua danh sách khách hàng thành viên và thân thiết mỗi năm đều dài thêm

B ảng 2.7: Lượng khách hàng thành viên và thân thiết của Coop Mart:

(ĐVT: Người)

N ăm 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Khách hàng thành viên 12.000 21.000 40.000 52.955 89.098 80.000 Khách hàng thân thiết 163.000 175.000 206.000 232.000 251.000 400.000

Làm được điều này là kết quả của những ngày tháng làm việc không biết mệt

mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên Coop Mart, ra sức phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, là hành trang cho sự phát triển bền vững của Coop Mart

2.2.4 Tình hình hàng hóa của Coop Mart:

Vơi phương châm phục vụ: “ Hệ thống Co.opMart - Nơi mua sắm đáng tin cậy -

Bạn của mọi nhà”, Coop Mart xem hàng hĩa là yếu tố quan tâm hàng đầu Ban lãnh đạo Sài Gịn Coop xác định đối tượng phục vụ của Coop Mart là khách hàng bình dân

và nhân viên văn phịng Do đĩ hàng hĩa phải phong phú và chất lượng, giá cả phải

chăng Saigon Co.op ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất cĩ chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản

xuất hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn

Mơ hình chuỗi siêu thị CoopMart là sự kết hợp giữa chợ truyền thống với phong cách bán hàng văn minh, hiện đại Đối tượng nhắm đến là khách hàng cĩ thu nhập trung bình nên hơn 80% trong số 20.000 mặt hàng thường xuyên cĩ trong siêu thị là hàng Việt Nam chất lượng cao, giá cả phù hợp với mặt bằng thu nhập chung của xã

hội và thậm chí khơng cao hơn các cửa hàng tạp hĩa Theo bà Trần Kiều Lan, trưởng ban chất lượng hệ thống siêu thị Sài Gịn Co-op, trong việc lựa chọn hàng hố, Sài Gịn Co-op ưu tiên chọn nhà sản xuất đã được cấp chứng nhận ISO hoặc các chứng

nhận quản lý chất lượng tương đương; chọn sản phẩm đã được NTD bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao Tất cả nhà cung cấp phải cam kết chịu trách nhiệm về nguồn gốc, chất lượng sản phẩm phù hợp với quy định; nhà sản xuất phải chịu trách nhiệm giải quyết trong trường hợp cĩ phát sinh khiếu nại của NTD Sài Gịn Co-op cũng tổ chức mua hàng tập trung , ký hợp đồng với cơ quan trung gian trong việc giám sát chất lượng hàng

Bên cạnh đĩ, Coop Mart cũng xây dựng cho mình những nhãn hàng riêng của

hệ thống Co.opMart như thời trang SGC và mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khơ, đơng lạnh và chế biến sẵn nhãn hiệu Co.opMart luơn thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu mua sắm đa dạng của người tiêu dùng

Thế mạnh của các mặt hàng nhãn riêng là giá cạnh tranh và chất lượng tốt Sản

phẩm mang nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart cĩ giá rẻ hơn sản phẩm cùng loại từ 3 -20%, luơn được khuyến mãi, được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn

kỹ thuật – chất lượng theo quy định của cơ quan quản lý nhà nước, chính siêu thị chịu

trách nhiệm với người tiêu dùng để người tiêu dùng an tâm vào chất lượng hàng hóa

mà mình đã lựa chọn

Ngoài ra, Coop Mart cũng đầu tư nguồn hàng riêng cho hệ thống phân phối của mình Tháng 3/2008, Lễ ký kết Nâng cao chuỗi giá trị lúa gạo đặc sản ĐBSCL giữa Saigon Co.op, Nông trường Cờ Đỏ (Cần Thơ), BQL Dự án phát triển đặc sản lúa gạo

An Giang đã diễn ra tại tỉnh An Giang Mục tiêu của lễ ký kết là nhằm tập trung nguồn lực vào trong mô hình “một cánh đồng một loại giống” để cùng sản xuất

thương hiệu lúa gạo ĐBSCL Saigon Co.op – hệ thống Co.opMart sẽ đồng hành cùng nhà nông trong việc hợp tác đầu tư nâng cao giá trị lúa gạo thông qua việc xây dựng

thương hiệu gạo đặc sản cho vùng ĐBSCL Đồng thời, việc phối hợp giữa hai nhà: nhà sản xuất và nhà phân phối sẽ giúp công khai minh bạch chuỗi giá trị lúa gạo, tránh đầu cơ nâng giá và tạo giá thành hợp lý, cùng nhau kiểm soát giá trị lúa gạo cung ứng cho thị trường dưới sự giám sát của các cơ quan Nhà nước để đạt các tiêu chuẩn về an toàn chất lượng cho mặt hàng lúa gạo đặc sản” Saigon Co.op cũng sẽ hỗ

trợ các lớp tập huấn cho nhà nông về quy trình cung ứng hàng hóa theo tiêu chuẩn

chất lượng hàng hoá của hệ thống Co.opMart và góp phần quảng bá thương hiệu cho các loại đặc sản như gạo tẻ đặc sản, lúa chất lượng cao và nếp Phú Tân Như vậy,

Chương trình hợp tác nâng cao chuỗi giá trị lúa gạo cho ĐBSCL tuy là một thử nghiệm mới bắt đầu triển khai tại Tỉnh An Giang, nhưng hứa hẹn sẽ góp phần nâng cao và khẳng định giá trị của thương hiệu gạo đặc sản của cả khu vực miền Tây và ĐBSCL, tạo thế chủ động cho nhà nông tiếp cận các nhà phân phối lớn không những trong nước mà còn tạo thương hiệu trên thị trường lúa gạo thế giới

2.2.5 Về cơ sở vật chất, kỹ thuật của Coop Mart

Với tổng kho Trung tâm phân phối có diện tích trên 15.000m2 và kho Thực

phẩm tươi sống trữ lạnh rộng 4.500m2 tại Bình Dương, Saigon Co.op đã đảm bảo

quản lý và kiểm soát tốt chất lượng hàng hoá, điều phối và luân chuyển kịp thời hàng hoá trên toàn hệ thống Co.opMart và các cửa hàng Co.op, không để xảy ra tình trạng

sốt hàng vào những thời điểm nhạy cảm Bên cạnh đó, một quy trình quản lý chất ượng chặt chẽ đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cũng được Saigon Co.op trang bị từ

năm 2002 nhằm đảm bảo tốt việc kiểm soát và đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống

Quan tâm ứng dụng, cải tiến mạng lưới Công nghệ thông tin trong quản lý điều hành, xây dựng hệ thống thông tin tài chính – kế toán nhằm tạo lập khả năng kết nối

từ khâu mua hàng, nhập kho, bán hàng và quản lý thông qua một hệ thống cơ sở dữ

liệu đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh cho hệ

thống siêu thị Co.opMart

Ngày 24.1, Microsoft và Liên hiệp HTX Thương mại TP.HCM (Saigon Co.op)

đã ký kết thỏa thuận về việc Saigon Co.op sẽ mua và sử dụng các phần mềm có bản quyền của Microsoft Theo đó, Microsoft sẽ cung cấp và hỗ trợ kỹ thuật cho Saigon Co.op triển khai chuẩn hóa hệ thống CNTT với những phần mềm có bản quyền của Microsoft Ngoài ra, Microsoft cũng sẽ hỗ trợ, tư vấn, đào tạo cho nhân viên Saigon Co.op trong quá trình triển khai đồng bộ tối ưu hóa hạ tầng CNTT, quản lý vận hành

và trao đổi thông tin an toàn trên nền công nghệ của Microsoft Qua việc ký kết này, Saigon Co.op muốn khẳng định cam kết của mình trong việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Ngày nay, người tiêu dùng rất quan tâm đến vệ sinh an toàn thực phẩm nhất là sau các vụ nước tưong nhiễm chất 3 – MCPD, nhiều vụ ngộ độc thực phẩm, cúm gia

cầm, …Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, hệ thống Co.opMart thiết lập một bộ

phận kiểm soát xuyên suốt từ trước, trong và sau bán hàng Bên cạnh đó, định kỳ hệ

thống Co.opMart còn ký hợp đồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng , Trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm

dịch vụ phân tích thí nghiệm tiến hành lấy mẫu hàng hóa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hóa tính và vi sinh

Với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000, chứng chỉ HACCP công tác đảm bảo chất lượng và VSATTP, Co.opMart luôn hướng đến mục tiêu bảo vệ sức khỏe và đem lại bữa ăn ngon cho người tiêu dùng

Ngoài ra siêu thị Co.opMart còn đầu tư 50 tỉ đồng thành lập trung tâm bao gói,

chế biến và phát triển dịch vụ cung cấp thực phẩm chế biến sẵn, trong đó trọng tâm là rau an toàn

2.2.6 Về nguồn nhân lực

Đảm bảo chuẩn bị sẵn sàng cho tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế thành cơng, Saigon Co.op đã đặt cơng tác phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu thơng qua chiến

lược thu hút và giữ chân nhân tài từ các chương trình đào tạo huấn luyện trong và ngồi nước, tranh thủ các chương trình đào tạo của Nhà nước, của Thành phố hay của phong trào HTX Quốc tế…

Với lực lượng lao động 100 người năm 1996, đến nay đã trên 4.000 cán bộ nhân viên (nữ chiếm 63%) cơng tác tại các siêu thị Coop Mart với thu nhập bình quân 4 triệu đồng/tháng Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ từng bước được chuẩn hĩa Đội

ngũ cán bộ quản lý được tuyển chọn từ các nhân viên thạo nghề và lao động tích cực

xuất sắc, đồng thời cán bộ được thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khĩa bồi

dưỡng chuyên mơn nghiệp vụ trong và ngồi nước Đội ngũ quản lý được tăng cường

và bổ sung từ chương trình 300 Thạc sĩ, Tiến sĩ của Thành phố

“Saigon Co.op là mái nhà thân yêu của tồn thể cán bộ nhân viên” - Mọi hoạt động của Saigon Co.op luơn hướng đến người lao động và cộng đồng xã hội Tiền

lương và các khoản thưởng năng suất hiệu quả là một địn bẩy quan trọng thúc đẩy cán bộ nhân viên ra sức làm việc và sáng tạo Ngồi ra Sài Gịn Coop cịn quan tâm đến cộng đồng xã hội, ngân sách hàng năm cho cơng tác xã hội lên đến 1 tỷ đồng

2.2.7 Đánh giá sức cạnh tranh và xếp hạng của Coop Mart:

* V ề khã năng cạnh tranh:

Hiện nay CoopMart là hệ thống siêu thị dẫn đầu cả nước về quy mơ doanh thu và

hệ thống phân phối So với các tập đồn bán lẻ lớn trong khu vực và trên thế giới thì doanh thu của Coop Mart vẫn cịn khiêm tốn Năm 2007, doanh thu của tập đồn Walmart là 342 tỷ USD, Metro Cash & Carry là 31,7 tỷ USD, của các tập đồn bán lẻ trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương năm 2007 là 637 tỷ USD, trong khi doanh thu của các nhà bán lẻ Việt Nam đạt 740 triệu USD, tăng 30% so với năm 2006, trong

đĩ doanh thu của Coop Mart khoảng 240 triệu USD

Hiện nay, CoopMart đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các nhà bán lẻ trong nước cũng như nhước ngồi Cĩ thể kể tên các đối thủ đáng gờm như sau: HaproMart, VinatexMart, Fivimax, Maximart, Intimart, Citimart, Big C, Metro Cash

& Carry, Parkson và nhiều đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường như Lotte Mart,Tesco, Walmart, Carrefour.

So sánh với các đối thủ cạnh tranh trong nước thì Coop Mart dẫn đầu về doanh thu và hệ thống phân phối Tuy nhiên một điểm yếu kém mà giới bán lẻ Việt Nam khơng thể phủ nhận, đĩ là hệ thống thương mại bán lẻ Việt Nam nĩi chung và Coop Mart nĩi riêng cịn mang nặng tính đại lý, khĩ cĩ lợi nhuận để tái đầu tư và trình độ kinh doanh cịn thiếu chuyên nghiệp, quy mơ chưa lớn, trình độ quản lý, cơng nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế

Sự cĩ mặt của hai “đại gia” Bic C và Metro thời gian qua là một phần câu trả lời

Vẫn những hàng hố đĩ, nhưng 90.000 khách hàng được cấp thẻ hội viên Metro luơn

cĩ quyền mua được hàng với giá “mềm” hơn thị trường bên ngồi hay so với các siêu

thị nội địa khác giá từ 10-15%, cịn hàng hố thì phong phú tới gần 15.000 chủng loại

với chất lượng đảm bảo Nếu yếu tố khuyến mại dự thưởng chỉ được các siêu thị nội địa thực hiện khi cĩ các nhà sản xuất cung cấp (nhân những dịp lễ, Tết, giao mùa ) thì

ở các siêu thị ngoại “chiêu” này cĩ thể được tung ra bất cứ lúc nào

Bên cạnh đĩ, với kinh nghiệm bán lẻ từ các thị trường đang phát triển như Trung

Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan,… chiêu thức kinh doanh của hệ thống các siêu thị ngoại Metro, Big C luơn tỏ ra linh hoạt hơn, nhanh chân hơn siêu thị nội Minh chứng qua

dịch cúm gia cầm, dịch lở mồm, long mĩng gần đây, họ nhập hàng thực phẩm ngoại

cĩ nguồn gốc an tồn đáp ứng nhu cầu muốn ăn “đồ sạch” của người dân

* Xếp hạng:

Kết quả nghiên cứu của AT Kearney về Chỉ số phát triển bán lẻ tồn cầu (GRDI)

kết luận Việt Nam thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới Theo đĩ, lần đầu tiên Việt Nam đã vượt qua các “đối thủ” của năm 2007 là Ấn Độ, Nga và Trung Quốc để dẫn đầu danh sách trong năm 2008.Trong số 4 nhà bán lẻ Việt Nam cĩ mặt trong bảng

xếp hạng năm nay, Saigon Co.op là nhà bán lẻ cĩ bước tiến nhanh nhất (40 bậc), và

cũng giữ khoảng cách khá xa so với các nhà bán lẻ khác trong nước

Với những thành quả đạt được, thương hiệu Coop Mart đã nhận được nhiều giải

thưởng của nhiều tổ chức trong nước và quốc tế

1 Top 200 doanh nghiệp hành đầu Việt Nam do tổ chức UNDP bình chọn 2007

2 Giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức Business Initiative Directions trao

4 BigC (462) PNJ (487) PNJ (481)

2.2.8 Về công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu của Coop Mart

Cơng tác xây dựng hình ảnh của Coop Mart luơn được lãnh đạo đơn vị quan tâm

từ khi mới thành lập Slogan của Coop Mart “ Coop Mart- Nơi mua sắm đáng tin cậy – Bạn của mọi nhà” rất gần gũi và thân thiện với người tiêu dùng Ngồi việc đảm

bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, tạo mối gắn kết giữa người bán và người mua thơng qua chương trình khách hàng thân thiết, thành viên và Vip (đĩng gĩp 50% doanh số và 25% lượng khách), Coop Mart cịn đưa thượng hiệu của mình đến gần người tiêu dùng hơn qua các cửa hàng Coop, cửa hàng tiện lợi và chương trình bán hàng lưu động

Ngồi ra, lãnh đạo Sài Gịn Coop cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội

và cơng tác từ thiện với số tiền hàng năm liên đến 1 tỷ đồng

2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ

th ống CoopMart

Chất lượng dịch vụ là vấn đề sống còn của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải nhanh chĩng thay đổi trong việc cải tiến dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu khách hàng cũng như chuẩn mực kinh doanh quốc tế Có như vậy mới có thể cạnh tranh được và đứng vững trong điều kiện hiện nay Đối với Sài Gòn Coop, để giữ được vị trí là nhà bán lẻ hàng đầu trong kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam, ngày càng phát triển lớn mạnh thì việc cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị là ưu tiên hàng đầu Với lợi thế sân nhà, hiểu được tập quán, thị hiếu, sở thích của người Việt, Coop Mart phải tìm cho mình một hướng đi riêng phù hợp

2.3.1 Ph ương pháp nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thơng qua phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đơi và thảo luận nhĩm nhằm bổ sung mơ hình thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự thỏa mãn khách hàng ( Xem phụ

l ục1.2: Dàn bài nghiên cứu định tính) Hai mươi khách hàng thường xuyên đi siêu

thị Coop Mart và các siêu thị khác được lựa chọn để thảo luận Nghiên cứu này được

thực hiện tại TP HCM trong tháng 10/2008

+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng, thơng qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng với việc trả lời bảng câu

hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ siêu thị của Coop Mart Nghiên cứu này được thực