(LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH trung tâm y khoa phước an đến năm 2015

Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban Giám đốc công ty nên tôi lựa chọn đề tài “Một số giải ph

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Ngọc Đại Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè, Ban Giám đốc và tập thể nhân viên Công ty TNHH Trung tâm Y Khoa Phước An

Xin trân trọng cảm ơn TS Đặng Ngọc Đại, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Viện Đào tạo Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể nhân viên Công ty TNHH Trung tâm Y Khoa Phước An đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ nhân viên

đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CH ƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Định nghĩa về xã hội hóa y tế 6

1.1.4 Phân loại 7

1.2 Vai trò quản trị của nguồn nhân lực 7

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Môi trường bên ngoài: 8

1.3.2 Môi trường bên trong: 9

1.4 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 10

1.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 10

1.4.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.4.3 Hoạt động động viên và duy trì nguồn nhân lực 16

1.5 Một số vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 20

Tóm tắt chương 1……… 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUNG TÂM Y KHOA

PHƯỚC AN 26

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An 26

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động: 26

2.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý: 28

2.3 Chức năng, quyền hạn: 29

2.4 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An: 30

2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An 30

2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 30

2.4.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 33

2.4.2 Phân tích t hực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An 35

2.4.2.1 Tình hình sử dụng lao động 35

2.4.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện thu hút nguồn nhân lực…… 40

2.4.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……… ……… 49

2.4.2.4 Phân tích thực trạng việc thực hiện động viên và duy trì nguồn nhân lực……… 56

Tóm tắt chương 2……… ……….66

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUNG TÂM Y KHOA PHƯỚC AN ĐẾN NĂM 2015 67

3.1 Quan điểm, mục tiêu xây dựng các giải pháp 67

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An đến năm 2015 69

3.2.1 Nhóm giải pháp thu hút nhân lực 69

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực 79

3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 81

Tóm tắt chương 3………… ……….89

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

XHH: Xã hội hóa

CSSK: Chăm sóc sức khỏe

CSSKND: Chăm sóc sức khỏe nhân dân

SXKD: sản xuất kinh doanh

HCNS: Hành chính nhân sự

CSKH: Chăm sóc khách hàng

KCB: Khám chữa bệnh

NNL: Nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động 36

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và bộ phận công tác 37

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo công việc và phòng, khoa chuyên môn 38

Bảng 2.5 Thống kê về việc đề bạt nhân viên trong công ty… … 49

Bảng 2.6 Nhận xét, đáng giá về công tác đào tạo……….……….… ……….55

Bảng 2.7.Thống kê việc đánh giá tập thể và cá nhân 56

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của nhân viên qua các năm 59

Bảng 2.9 Thống kê ý kiến về lương, thưởng, phúc lợi ……… 60

Bảng 2.10 Nhận xét, đánh giá của nhân viên trong điều kiện làm việc………… 64

Bảng 3.1: Phiếu đánh giá nhân viên 84

Bảng 3.2:Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) 85

Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân

sự với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý‎ báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn

và hiệu quả cao hơn

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có quan điểm mới, lĩnh hội những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới

về quản trị con người

Ngày nay , các công ty thành đạt và nỗi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản qu‎ý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Việt Nam sau hơn 20 năm đổi mới và xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hầu hết các ngành, các lĩnh vực đã xây dựng được cơ chế hoạt động phù hợp với nền kinh tế thị trường, đã có những bước phát triển vượt bậc

hoạt động vừa phù hợp với nền kinh tế thị trường, vừa đảm bảo định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm thực hiện mục tiêu an sinh, công bằng và tiến bộ xã hội Vì vậy, sự

ra đời của Nghị Quyết số 05/2005/NQ-CP ngày 18/04/2004 của Chính Phủ về đẩy mạnh hoạt động xã hội hóa các hoạt động giáo dục, y tế… trong đó đối với ngành y

tế cần được “Xã hội hóa (XHH) là giải pháp tăng nguồn lực cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe nhân dân (CSSKND), nhưng mục tiêu cuối cùng là để tăng mức hưởng thụ của mọi người dân về mặt sức khỏe” [13] Từ đó, Ngành y tế đang có nhiều chuyển đổi để đáp ứng được yêu cầu bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Từ cơ chế quản lý y tế mang nặng dấu ấn của thời bao cấp đang được chuyển sang cơ chế tự chủ cung ứng dịch

vụ công ích, có đủ quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức

bộ máy, biên chế và tài chính Đẩy mạnh chủ trương xã hội hóa nhằm huy động mọi nguồn lực để đầu tư cho y tế, tạo điều kiện cho ngành y tế phát triển nhanh hơn và chất lượng cao hơn Gia nhập WTO vừa là thách thức cũng vừa là cơ hội cho ngành

y tế, vừa phát triển và vừa hội nhập Do đó đã có những hạn chế trong lĩnh vực quản

lý, chính sách, chất lượng khám chữa bệnh, bảo hiểm y tế, thủ tục hành chính về đầu tư, cơ chế chuyển đổi từ cơ sở công lập thành cơ sở ngoài công lập… và đòi hỏi ngành y tế và những ngành có liên quan phải nổ lực nhiều hơn, cùng phối hợp thật nhịp nhàng mới theo kịp sự phát triển Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học

và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Từ nhận định đó, Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An (gọi tắt là Công ty Phước An) là một trong những đơn vị y tế tư nhân đã hình thành hệ thống Trung Tâm Y Khoa Phước An với trên 300 nhân viên Y, Bác sĩ cùng góp phần tăng mức thụ hưởng của người dân trong tiến trình xã hội hóa y tế Sự phát triển của Công ty Phước An từ một chi nhánh dần phát triển lên thành sáu chi nhánh trong

thời gian gần mười năm là một khẳng định hoạt động phù hợp với nhu cầu của xã hội, trong đó việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định, có chất lượng trong

hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu

và thực thi một cách hữu hiệu Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban Giám đốc công ty nên tôi lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An” làm luận văn tốt nghiệp sau đại học của mình

2- MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo…Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất

Luận văn này nhằm giúp cho Công Ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An

có cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể hoạt động tốt hơn trong thời gian tới

Đề tài có những mục tiêu chính như sau:

 Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết nguồn nhân lực Thông qua

đó rút ra những cơ sở lý‎ luận để vận dụng phù hợp với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu

 Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An

 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An từ nay cho đến năm 2015

3- PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Công

Ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An, đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể

là quản trị con người, trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ nhân viên của Công Ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An

4- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê…

CH ƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” [10, tr.1].Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những

sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Vì đây là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực y tế nên nguồn nhân lực ở đây bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe cho cộng đồng Do

đó, luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được đề cập đến đó là nguồn nhân lực y tế doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực y tế được coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống Nguồn nhân lực có mối liên hệ rất chặt chẽ và không thể thiếu đối với các thành phần khác của hệ thống y tế Quản trị nguồn nhân lực không chỉ thông qua đào tạo, mà còn phải sử dụng, quản lý một cách phù hợp để cung cấp hiệu quả các dịch vụ y tế đến người dân [1, tr.33]

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến cơ chế nhằm phát huy kỹ năng, kiến thức và năng lực chuyên môn của cá nhân và về mặt tổ chức công việc [1, tr.33] Hay nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét cách thức doanh nghiệp

bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, khuyến khích người lao động để phát huy và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tạo dựng

và duy trì môi trường làm việc và bầu không khí hưởng ứng của người lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát huy của cá nhân cũng như của doanh nghiệp Đây là hoạt động thường xuyên của bộ phận nguồn nhân lực trong quá trình đảm bảo nhân lực cho công ty [11, tr.328]

1.1.3 Định nghĩa về xã hội hóa y tế

Xã hội bao gồm những con người, con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội và như thế tính xã hội đã sẵn có trong mỗi con người, đó là sự chia sẻ giữa người với người trong xã hội [13]

Xã hội hoá (XHH) còn có thể hiểu là làm cho sự chia sẻ giữa người với người ngày càng nhiều, càng rộng ra đến mức cả xã hội chia sẻ, cả xã hội cùng làm, cùng chăm

lo, cùng thụ hưởng thành quả ngày càng cao từ việc làm đó mang lại [13]

”Xã hội hóa y tế là sự mở rộng trách nhiệm, từ chỗ trước đây coi hoạt động chăm sóc sức khỏe nhân dân (CSSKND) là nhiệm vụ của Nhà nước và ngành Y tế

thành trá ch nhiệm của các ngành, các đoàn thể, các tổ chức xã hội, cộng đồng, gia đình, cá nhân, của cả hệ thống y tế công lẫn y tế tư trong cung ứng dịch vụ CSSK

và tài chính y tế” [13]

1.1.4 Phân loại

Ngoài một số cách phân loại nguồn nhân lực thường dùng như phân loại theo quy mô, cơ cấu và chất lượng Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức lực lượng lao động được phân loại theo hướng tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động Như vậy, trong hệ thống ngành y, nhân lực y tế được chia thành những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các dịch vụ y tế [1, tr.32] Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 3 loại: lao động trực tiếp là lao động cung cấp dịch vụ y tế, lao động quản lý, và lao động gián tiếp là những lao động phục vụ cho công tác cung cấp dịch vụ y tế Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo

ra sản phẩm, đó là cung cấp tốt dịch vụ khám chữa bệnh Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trực tiếp, quản lý và phần nào của lao động gián tiếp

1.2 Vai trò quản trị của nguồn nhân lực

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc

- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức Một bầu không khí thoải mái có thể tác động đến tâm lý người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý, góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu

quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao

- Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác người lao động

để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, Môi trường chính trị luật pháp, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Môi trường bên trong bao gồm: đội ngũ lãnh đạo, mục tiêu và chiến lược của công ty, chính sách và quy định của Công ty, văn hóa

doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài:

- Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị luật pháp: Luật lao động của nước ta đã được ban

hành và áp dụng Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chinh trị Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa – xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v Ngoài

ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

1.3.2 Môi trường bên trong:

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản

trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách lãnh đạo, qua việc áp dụng các công cụ quản trị tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Do vậy, đội ngũ lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm

chất cần thiết, đồng thời cũng phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,

nhằm mục đích tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- M ục tiêu và chiến lược của công ty: Để thực hiện các mục tiêu và chiến

lược của công ty cần phải có nguồn nhân lực phù hợp, do vậy công ty cần phải tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh

- Chính sách và quy định của công ty: Mọi chính sách, quy định trong công

ty đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách phân công, bố trí công việc, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động các qui định, chính sách này cho biết cách dùng người của công ty Do vậy, khi đề ra các qui định, chính sách cần phải linh hoạt, đòi hỏi cần phải cân nhắc và giải thích để

được mọi người hiểu và chấp nhận

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ảnh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4 N ội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

1.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực [10, tr.43]

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình ho ạch định nguồn nhân lực được thể hiện hình sau:

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống Kê, 2006), trang 45

1.4.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và

Kế hoạch

Chương trình

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Dự báo/xác định nhu cầu công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Phân tích hiện trạng quản

lý nguồn nhân lực

quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc

Mô

tả tiêu chuẩn công việc

Kiến

thức năng Kỹ năng Khả

Hoạch định nguồn nhân lực

Mô tả công việc

Phân

tích

công

việc

Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện mà công việc hoàn thành Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau:

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

1.4.1.3 Quá trình tuyển dụng

1.4.1 3.1 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:

- Tuyển dụng nội bộ: là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng Đây là thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp cần cân nhắc bởi nó ảnh hưởng ít nhiều đến sự

ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệm làm

việc tại doanh nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt Nguồn tuyển dụng nội bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội

đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp Để xác định được các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực và các đặc điểm

cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức,

- Tuyển dụng bên ngoài: trong trường hợp tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính sách tuyển dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp,.v.v

1.4.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: [10, tr.107]

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Phỏng vấn sơ bộ

Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXBThống Kê, 2006), trang 107

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học ) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và chi phí tuyển đối với một nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để

có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp

1.4.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [10, tr 197]

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo được các mục tiêu của doanh nghiệp:

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

Tuy nhiên giữa hai khai niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo Trong khi đó, khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công việc phát triển nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Phân loại hình thức đào tạo: tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:

Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc

và đào tạo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,

Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ,

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào sẽ mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, cụ thể trong từng doanh nghiệp

Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra qua các bước thứ tự: (xác định nhu cầu đào tạo, xác định các mục tiêu đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn các phương tiện đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo)

1.4.3 Hoạt động động viên và duy trì nguồn nhân lực

1.4.3.1 Đánh giá thành tích công tác [10, tr.236]

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có

cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

* Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản

hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu

và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…

phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 1.4 : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống Kê, 2006), trang 238

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp

Mục đích của tổ chức

Mục đích của cá nhân

Tiêu chuẩn mẫu

từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo

và kích thích

không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,

nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ

rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực

hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

1 4.3.2 Trả lương: [10, tr.269]

Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho người lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động Trả công lao động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng từ người sử dụng lao động chi trả để thực hiện công việc Người lao động được trả công lao động theo nhiều hình thức khác nhau:

- Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện công việc dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất

và yêu cầu của công việc

- Phụ cấp: là phần bổ sung tiền lương, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính vào tiền lương

- Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nổ lực và kết quả tốt mà người lao động đạt được khi thực hiện công việc Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

- Phúc lợi: là những khoản vật chất (ngoài lương, thưởng, phụ cấp), những chế

độ và lợi ích mà người lao động được nhận khi làm việc cho doanh nghiệp

Trong các hình thức nói trên, tiền lương giữ vị trí là bộ phận quan trọng nhất trong

cơ cấu thu nhập mà người lao động được hưởng Thông thường tiền lương trả cho người lao động được thực hiện dưới ba hình thức chủ yếu: tiền lương thời gian, tiền lương theo nhân viên và tiền lương theo kết quả công việc:

- Tiền lương thời gian: tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ

sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

- Tiền lương theo nhân viên: nhân viên được trả lương theo những kỹ năng mà

họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng

- Tiền lương theo kết quả công việc: nhân viên được trả lương dựa vào kết quả thực hiện công việc của họ như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo nhóm Hình thức trả lương theo kết quả công việc có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt Việc kích thích nhân viên trong doanh nghiệp thông qua tiền lương có thể thực hiện ở ba cấp độ:

+ Kích thích cá nhân: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, hoa hồng

+ Kích thích dựa vào nhóm (trả lương khoán theo nhóm)

+ Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: các hình thức thưởng năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phiếu cho nhân viên

1.4.3.3 Động viên cả về tinh thần lẫn vật chất:

Ngày nay, khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc có tính chất thách thức, thú vị Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất

đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh hưởng đến hiệu quả lao động

Hình 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống Kê, 2006), trang 277

1.5 Một số vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

* Thường xuyên gặp những phàn nàn về chính sách lương

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

 Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động

 Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động

 Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc

 Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc

 Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

* Dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực

Nguyên nhân:

 Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên

 Thiếu các căn cứ để chỉ ra số lượng thực tế về các loại kỹ năng tối thiểu cần

có cho mỗi vị trí công việc

 Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi thiếu các căn cứ

và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng

 Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiếu cơ bản đối với lao động trong tương lai

 Không biết hoặc không đủ các căn cứ chỉ ra các yêu cầu tối thiểu về loại kỹ năng cũng như các mức độ về kỹ năng cần thiết cho người lao động

 Không biết hoặc không đủ các thông tin cần thiết về nguồn lao động sẵn có trong công ty

 Không biết hoặc không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo

* Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý ‎, để cho chi phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình thường; tỉ lệ luân chuyển lao động cao

Nguyên nhân:

 Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động

 Không biết và chưa có căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động

 Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không?

 Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản lý nguồn nhân lực

 Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ‎ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực

 Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt

 Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng

và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ

 Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp l‎ý dẫn đến chất lượng

và năng suất lao động của người lao động thấp

 Cấu trúc của lương là không nhất quán và các mức lương là không linh hoạt

* Gặp khó khăn trong việc xác định quỹ đào tạo và các quỹ khác cho các hoạt động quản trị nhân sự, chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự

Nguyên nhân:

 Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết

để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động

 Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty

 Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo

 Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo

và phát triển của công ty

 Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh tranh của công

ty

* Năng suất lao động của công nhân thấp

Nguyên nhân:

 Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công việc

 Công nhân thường hay tranh cãi vì có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc

 Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất thấp

* Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của công ty, khó khăn trong việc tuyển dụng, sắp xếp lại lao động

Nguyên nhân:

 Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần thiết

để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay sắp xếp lại nhân viên

 Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty

 Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty

 Thiếu các thông tin cơ bản về các công việc trước đó của người lao động cũng như trình độ học vấn hay khả năng phát triển của từng người lao động trong công ty

* Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc thành công hay thất bại, khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng

Nguyên nhân:

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực

và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty

 Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người xin việc

là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực,

tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty

Tóm lại: [10, tr.12]

Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản

lý ‎ giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực rất thiếu

- Thừa biên chế Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đào tạo không phù hợp với những yêu cầu hiện tại Điều này khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động thấp

- Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp Điều này đã ảnh hưởng sâu sắc đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

- Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ‎ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của từng doanh nghiệp

Đặc biệt, đối với nhân lực y tế được coi là một thành phần rất quan trọng trong

hệ thống y tế, là yếu tố chính đảm bảo hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế Quản lý

và điều hành tốt nguồn nhân lực y tế không những giúp nâng cao chất lượng dịch vụ

y tế mà còn tăng cường công bằng trong CSSK và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hết sức quan trọng, đặt nền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH TRUNG TÂM Y KHOA PHƯỚC AN

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: HEALTHCARE CENTER PHUOC AN CO.,LTD

Tên công ty viết tắt: HEPA

Logo của công ty:

Địa chỉ: 473 Sư Vạn Hạnh, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM

Địa chỉ giao dịch: 95A Phan Đăng Lưu, Phường 07, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM Điện thoại: (08) – 62926570 (08) – 62926571 (08) – 62926572

Số Fax: (08) – 62926566

Email: info@hepacentre.com Website: www.hepacentre.com

Được thành lập ngày 08 tháng 07 năm 2004 theo loại hình công ty TNHH có hai thành viên trở lên, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4102023386 do

Sở Kế hoạch Đầu tư TP.HCM cấp

- Khám và điều trị cho bệnh nhân có thẻ Bảo hiểm y tế đăng ký khám chữa bệnh ban đầu tại “Phòng Khám Đa Khoa Phước An”;

- Khám và điều trị cho bệnh nhân đăng ký mua Bảo hiểm sức khoẻ tại các công ty Bảo hiểm như: công ty Bảo hiểm Prudential, công ty Bảo hiểm Bảo Minh,…;

- Khám và tư vấn sức khoẻ cho các công ty, xí nghiệp ký hợp đồng “Khám Sức Khoẻ Định Kỳ” với công ty Phước An (HEPA)

Hỗ trợ chuyên môn cho các cơ quan, xí nghiệp như thông qua hợp đồng hợp tác y

tế, tổ chức hội thảo chuyên đề theo yêu cầu của các công ty, xí nghiệp,…

Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An (HEPA) hiện có hơn 350 cán

bộ công nhân viên, trong đó có các tiến sĩ, thạc sĩ, bác sĩ, dược sĩ nhiều năm kinh

nghiệm làm việc tại các bệnh viện lớn trong thành phố HCM hiện đang công tác

toàn thời gian tại các cơ sở điều trị của Trung tâm, với đội ngũ nhân sự dồi dào

kinh nghiệm chuyên môn trực tiếp tham gia điều trị, Công ty xây dựng các lĩnh vực hoạt động ngày càng chuyên nghiệp để sẵn sàng luôn có lực lượng kế thừa giỏi, trẻ

dễ dàng học tập các phương pháp điều trị mới trên thế giới về ứng dụng cho công ty nhằm giúp cho người bệnh ngày càng hưởng nhiều hơn nữa những “giá trị tinh hoa” trong chăm sóc sức khoẻ tại Phước An (HEPA)

Trung Tâm Y khoa Phước An (HEPA) ngày càng thể hiện tính chuyên nghiệp trong cung cách phục vụ thông qua việc:

- Đầu tư phần mềm “Khám chữa bệnh” giúp quản lý bệnh án bệnh nhân được

hệ thống hơn, có thể tham khảo lịch sử điều trị

- Thành lập các phòng chức năng chuyên môn để phục vụ sâu hơn công tác chuyên môn cũng như phục vụ chu đáo hơn cho khách hàng

* Các cơ sở điều trị:

Hiện tại Trung tâm Y khoa Phước An (HEPA) có nhiều cơ sở khám chữa bệnh dàn trãi về mặt địa lý, giúp bệnh nhân thuận lợi chọn lựa khi có nhu cầu khám chữa bệnh:

Các Trung tâm đã đưa vào hoạt động:

- Trung tâm 1: 473 Sư Vạn Hạnh, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM;

- Trung tâm 2: 441-443 Nguyễn Thị Tú, Phường Bình Hưng Hòa B, Quận Bình Tân, Tp.HCM;

- Trung tâm 3: 95A Phan Đăng Lưu, Phường 07, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM;

- Trung tâm 4: 581-583 Luỹ Bán Bích, Phường Phú Thạnh, Quận Tân Phú, Tp.HCM

- Trung tâm 5: 42 đường 26, Phường 10, Quận 06, Tp.HCM;

- Trung tâm 6: 197-198 Tôn Thất Thuyết, Phường 03, Quận 04, Tp.HCM

- Dự kiến Trung tâm 7 sẽ hình thành vào năm 2013 tại Quận 10

Một chặng đường hoạt động phục vụ KCB trong vòng gần 10 năm qua tuy không phải là ngắn so với các Phòng Khám Đa Khoa khác nhưng cũng khẳng định được định hướng phát triển của HEPA trong tương lai

PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG

Hân hạnh đón tiếp

Ê m ái dịu dàng

P hục vụ tận tình

A n tâm thoải mái

2.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý:

 Cơ cấu quản lý, điều hành gồm :

a Hội đồng thành viên (HĐTV);

b Tổng Giám đốc;

c Giám đốc điều hành

d Các phòng ban chức năng giúp việc trực thuộc công ty:

- Đứng đầu phòng chức năng là các Giám đốc phòng, cụ thể trước mắt có các

vị trí: Giám đốc Y Khoa, Giám đốc Dược Khoa, Giám đốc Chăm Sóc Khách Hàng, Giám đốc Tài chính, Giám đốc Hành chính-nhân sự, Giám đốc Quản

lý chất lượng

- Dưới phòng có thể có các Ban, đứng đầu là Trưởng ban

- Nhân viên thuộc các phòng ban của công ty được gọi là chuyên viên hay

nhân viên

e Trung tâm: đứng đầu là Giám đốc các trung tâm,

- Phòng, Khoa giúp việc trực thuộc trung tâm, đứng đầu là Trưởng Phòng, Trưởng Khoa

- Dưới Phòng, Khoa của trung tâm có các Tổ, đứng đầu là Tổ trưởng

- Nhân viên thuộc các Phòng, Khoa của trung tâm được gọi là nhân viên

f Chức danh do HĐTV quản lý: Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành, Giám đốc Trung tâm, Giám đốc Tài chính

g Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của công ty có thể thay đổi để phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong quá trình hoạt động

2.3 Chức năng, quyền hạn:

Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng

ngày của Công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên phù hợp với điều lệ Công ty Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và pháp luật về các quyền và nhiệm vụ được giao

Giám đốc điều hành là người giúp việc cho Tổng Giám đốc, chịu sự chỉ đạo

toàn diện của Tổng Giám đốc Có thể thay mặt Tổng Giám đốc để giải quyết các công việc theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc trong trường hợp Tổng Giám đốc vắng mặt

Các Giám đốc phòng chuyên môn, Giám đốc Trung tâm do Tổng Giám

đốc tuyển dụng và trình Hội Đồng Thành Viên phê duyệt Các Phòng chuyên môn, Trung tâm là bộ phận giúp việc trực tiếp của Ban Giám đốc Các phòng chuyên môn bao gồm Phòng Hành Chính nhân sự (HCNS), Phòng Chuyên môn y, Phòng Chuyên môn Dược, Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Tài Chính kế toán và Phòng Quản lý chất lượng Ngoài ra dưới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám đốc còn có các Giám đốc Trung tâm

Các Phòng, ban, trung tâm trực thuộc công ty hoạt động theo đúng chức năng nhiệm vụ đã được quy định tại Quy chế hoạt động và tổ chức của công ty do Hội đồng Thành viên ban hành

2.4 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An:

2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trung Tâm Y Khoa Phước An

2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Các yếu tố về kinh tế

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức Hiện nay, tình hình kinh tế đất nước có nhiều thay đổi, đặc biệt là sự suy thoái 02 năm gần đây, cụ thể: giá điện, giá xăng dầu tăng cao, làm tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp; Theo báo cáo thống kê của Tổng Cục Thuế đến thời điểm 12/12/2011, cả nước có 49.000 doanh nghiệp phá sản và giải thể, trong đó Tp.HCM

có 1.600 DN; Hà Nội có 3.000 DN Với tỷ lệ thất nghiệp khoảng 2,3% (nguồn Tổng