(LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại công ty TNHH thương mại dịch vụ dìn ký chi nhánh cộng hòa

Thấu hiểu điều đó, ban lãnh đạo của Chi nhánh Cộng Hòa – Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại – dịch vụ Dìn Ký TNHH TM – DV Dìn Ký, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực và tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

cód

LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ

CHI NHÁNH CỘNG HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

cód

LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ

CHI NHÁNH CỘNG HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN TÂN

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2017

doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho

người lao động tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký – Chi nhánh Cộng hòa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS Nguyễn Văn Tân

Tất cả các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được phép công bố

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện luận văn

Lê Minh Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm Tưởng thưởng 6

1.2 Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động 8

1.2.1 Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943) 8

1.2.2 Lí thuyết ERG của C Alderfer (1972) 10

1.2.3 Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968) 11

1.2.4 Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 12

1.3 Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động 13

1.3.1 Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp 13

1.3.2 Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện 14

1.3.3 Hiệu lực động viên của các hình thức khen thưởng 16

1.4 Các thành phần trong cơ chế tưởng thưởng tại doanh nghiệp 18

1.4.1 Tiền mặt 19

1.4.2 Công việc đảm bảo 19

1.4.3 Thăng chức 20

1.4.4 Khen ngợi từ người quản lý 20

1.4.5 Sự tôn trọng của đồng nghiệp 20

1.4.6 Cơ hội biết thêm được điều mới 21

1.4.7 Cơ hội được giao các công việc quan trọng 21

1.4.8 Sự thân thiện của đồng nghiệp 21

1.4.9 Hãnh diện về bản thân 22

1.4.10 Sự tự chủ trong công việc 22

1.4.11 Cơ hội phát triển kỹ năng bản thân 23

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dìn Ký và Chi nhánh Cộng hòa 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Giới thiệu về Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký 25

2.1.3 Đặc điểm nhân sự tại Chi nhánh Cộng hòa 27

2.2 Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký 29

2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha 29

2.2.2 Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa 30

2.2.2.1 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt 30

2.2.2.2 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Công việc đảm bảo 33

2.2.2.3 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Thăng chức 34

2.2.2.4 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Khen ngợi từ người quản lý 36

2.2.2.5 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự tôn trọng của đồng nghiệp 38

2.2.2.6.Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Biết thêm được điều mới 39

2.2.2.7 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Được giao công việc quan trọng 41

2.2.2.8 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp 43

2.2.2.9 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Hãnh diện về bản thân 44

2.2.2.10 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tự chủ trong công việc 45

2.2.2.11 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Phát triển kỹ năng của bản thân 46

2.2.4 Phân tích sự khác biệt trong cảm nhận độ quan trọng đối với từng phần thưởng theo các đặc điểm cá nhân 49

2.2.4.1 Theo độ tuổi 49

2.2.4.2 Theo giới tính 51

2.2.4.3 Theo tình trạng hôn nhân 51

2.2.4.4 Theo trình độ chuyên môn 51

2.2.4.5 Theo thâm niên 52

TNHH TM – DV Dìn Ký 55

2.3.1 Những mặt đạt được 55

2.3.2 Những tồn tại cần được khắc phục 56

2.3.3 Nguyên nhân của các tồn tại 57

Tóm tắt chương 2 59

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 60

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký đến năm 2020 60

3.2 Giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký 60

3.2.1 Xác định vấn đề - định hướng giải pháp 60

3.2.2 Hệ thống trả lương – thưởng 3P 67

3.2.2.1 Cơ sở đề xuất áp dụng hệ thống trả lương – thưởng 3P 67

3.2.2.2 Nguyên tắc và thành phần chính của hệ thống trả lương – thưởng 3P 68

3.2.3 Tính hợp lý của giải pháp 70

3.3 Triển khai giải pháp 71

Tóm tắt chương 3 82

KẾT LUẬN 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ANOVA Analysis Variance: Phân tích phương sai

động viên khích lệ qua 3 cuộc khảo sát 1980, 1986, 1992 18

Bảng 1.3: Thang đo hệ thống phần thưởng sử dụng trong tổ chức 19

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Cộng hòa 27

Bảng 2.2: Đặc điểm đối tượng khảo sát 28

Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo 29

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt 30

Bảng 2.5: Tiền thưởng trung bình hằng năm tại Chi nhánh Cộng hòa 31

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố Công việc đảm bảo 33

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố Thăng chức 34

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố Khen ngợi từ người quản lý 36

Bảng 2.9: Thống kê số lượng bằng khen, giấy khen được trao tại Chi nhánh Cộng hòa từ 2012 – 2016 37

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát yếu tố Sự tôn trọng của đồng nghiệp 38

Bảng 2.11: Kết quả Khảo sát yếu tố Biết thêm được điều mới 40

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát yếu tố Được giao công việc quan trọng 41

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp 44

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố Hãnh diện về bản thân 44

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát yếu tố Tự chủ trong công việc 45

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát yếu tố Phát triển kỹ năng bản thân 47

Bảng 2.17: Tình hình trả lương tại Chi nhánh Cộng hòa giai đoạn 2012 – 2016 47

Bảng 2.18: Quỹ đào tạo và phát triển của Chi nhánh giai đoạn 2012 – 2016 48

Bảng 2.19: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo độ tuổi 50

Bảng 2.20: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo trình độ chuyên môn 52

nhập 54

Bảng 2.23: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo vị trí công tác 55

Bảng 2.24: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn tồn tại 58

Bảng 3.1 Xếp hạng 11 phần thưởng theo khả năng được nhận và mức độ quan trọng 61

Bảng 3.2: Nhóm 5 phần thưởng được đánh giá quan trọng nhất và nhóm 5 phần thưởng có khả năng được nhận lớn nhất 62

Bảng 3.3: Nhóm 5 phần thưởng có độ chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng lớn nhất 62

Bảng 3.4: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn tồn tại và đề xuất giải pháp 63

Bảng 3.5: Các bước triển khai 71

Bảng 3.6: Khung đánh giá đề xuất 72

Bảng 3.7: Các năng lực đề xuất 75

Bảng 3.8: Định nghĩa tố chất Sáng tạo, cầu thị 76

Bảng 3.9: Định nghĩa thái độ Cam kết trung thành nghề nghiệp 77

Bảng 3.10: Tiêu chí tổng quát đánh giá kết quả công việc 79

Bảng 3.11: Cấu trúc bảng lương đề xuất trả theo vị trí và kết quả công việc được đánh giá hàng tháng 80

Bảng 3.12: Khung tăng lương và xét thưởng đề xuất, được đánh giá hàng năm 80

Bảng 3.13: Điều kiện cần thiết để thay đổi thành công 81

Hình 1.3 Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

Hình 1.4: Mô hình tưởng thưởng toàn diện của Amstrong 15

Hình 2.1: Cấu trúc thương hiệu thuộc quản lý của công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký 25

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức và điều hành tại Chi nhánh 2 công ty TNHH TM – DV Dìn Ký 26

Hình 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp 68

Hình 3.2: Các thành phần của mô hình trả thưởng 3P 69

Hình 3.3:Ý nghĩa của cơ chế trả thưởng 3P 69

Hình 3.4: Tính hợp lý của giải pháp 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Con người luôn là nguồn lực tiên quyết ảnh hưởng đến sự thành bại của mọi

tổ chức trong mọi lĩnh vực, ngành nghề Đối với ngành dịch vụ điều đó lại càng có giá trị, vì một dịch vụ là một sản phẩm làm ra từ chính con người với tư cách như một đầu vào Một đầu vào chất lượng sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng Vì vậy, chất lượng dịch vụ cao hay thấp, khách hàng có thỏa mãn hay không phụ thuộc chặt chẽ vào năng lực làm việc và sự tận tâm của người lao động Thấu hiểu điều đó, ban lãnh đạo của Chi nhánh Cộng Hòa – Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại – dịch vụ Dìn Ký (TNHH TM – DV Dìn Ký), hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực và tổ chức sự kiện, luôn quan tâm đến công tác bồi dưỡng và động viên đội ngũ nhân viên toàn công ty, duy trì bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, công bằng về cơ hội được tưởng thưởng và phát triển bản thân

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình trạng nhân sự có những biến động bất thường, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng, với thời gian tại chức ngày càng giảm

Tỷ lệ nghỉ việc bình quân qua 5 năm khảo sát (từ 2012 – 2016), theo số liệu tổng hợp từ Phòng Hành chính – Nhân sự (HC – NS) là 28%, có nghĩa là chỉ khoảng 3 năm thì toàn bộ nhân viên sẽ thay mới một lần Đỉnh điểm là mức 33% trong 2 năm

2012, 2013, chiều hướng sau đó có giảm nhẹ vào 2 năm 2014 và 2015, xuống mức 21%, nhưng năm 2016, tỷ lệ này đã quay lại mức 32% (chi tiết số liệu biến động nhân sự xem thêm tại Phụ lục số 4) Tỷ lệ nghỉ việc 28% là một con số cao không chỉ đối với ngành dịch vụ nói riêng mà đối với cả thị trường lao động nói chung Theo khảo sát nhân sự trực tuyến của Công ty tư vấn Macconsult, tỷ lệ nghỉ việc của ngành nhà hàng – khách sạn năm 2016 là 10,5%, trong khi đó tỷ lệ cao nhất là 33,8%, thuộc về ngành Dược phẩm – Y tế

Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những hệ quả không hề nhỏ đối với hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong mùa cao điểm kinh doanh, khi nhân sự mới chưa tuyển được, vị trí phải tạm thời thay thế bằng nhân viên chưa đủ năng lực

và kinh nghiệm, ảnh hưởng đến tiến độ và kết quả làm việc chung – tình trạng này

được ông Đỗ Xuân Trình - Trưởng bộ phận Bếp – là bộ phận có tỷ lệ và tốc độ nghỉ việc lớn nhất chi nhánh – xác nhận Bên cạnh đó, nhân viên ra đi còn mang theo khối kinh nghiệm, kiến thức, trong đó có những kiến thức quan trọng mang tính bí quyết, đặc trưng của ngành ẩm thực

Để tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng này, tác giả đã có cuộc trao đổi với Trưởng phòng nhân sự - bà Nguyễn Thu Thủy, và được biết rằng mức lương tại công ty dù không có sự vượt trội so với các đối thủ khác, nhưng vẫn đảm bảo người lao động có thể trang trải được cuộc sống, và công ty cạnh tranh bằng các phúc lợi kèm theo như kí hợp đồng lao đồng, thực hiện đầy đủ Bảo hiểm xã hội, ăn trưa tại công ty, thăm đau ốm…Các ý kiến của nhân viên khi phỏng vấn thôi việc ghi nhận được, tựu chung ở các nguyên nhân sau: không phù hợp với chuyên ngành được đào tạo, khối lượng công việc quá nhiều, không sắp xếp được phương tiện đi lại, tìm kiếm cơ hội mới…

Sau khi liên hệ tiếp với một số nhân viên đã nghỉ việc, tác giả lại thu thập được những ý kiến khá khác biệt xoay quanh các vấn đề: Tiền lương không tương xứng với khối lượng công việc; chế độ thưởng, tăng lương không rõ ràng, không tạo được động lực; bất mãn với lãnh đạo; không có khả năng thăng tiến…

Do đó, với mong muốn đưa ra được giải pháp sâu sát, thiết thực nhất cho công ty, trên cơ sở tìm hiểu đúng nguyên nhân thật sự của vấn đề, tác giả đã tiến hành đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa thuộc công ty TNHH TM - DV Dìn Ký”, nhằm giúp công ty tái thiết kế cơ chế tưởng thưởng của mình, đảm bảo nó thật sự phù hợp với tâm lý, kỳ vọng của người lao động, có như thế người lao động mới thật sự có động lực làm việc, hướng tới sự cải tiến và hoàn thiện Thực tế đó là đường hướng tốt nhất giúp công ty tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cường năng lực cạnh tranh trong một thị trường ngày càng khốc liệt và đòi hỏi cao

2 Mục tiêu nghiên cứu

nhánh Cộng hòa thuộc công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký,

nhằm xác định được những mặt đã làm tốt, các điểm còn tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại này;

động tại Chi nhánh dựa vào kết quả nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại chi nhánh Cộng Hòa – trực thuộc công ty TNHH TM – DV Dìn Ký;

Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc chính thức với thâm niên trên

1 năm tại Chi nhánh Cộng hòa, ở tất cả các bộ phận trực thuộc

Để giải pháp có tính khả thi, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia đối với các Trưởng bộ phận, Tổ trưởng để tham vấn về nguyên nhân của các tồn tại và giải pháp để giải quyết những tồn tại đó

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Chi nhánh Cộng hòa - thuộc công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký

Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2017

Số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn từ 2012 đến 2016

Giải pháp tập trung đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi Người khảo sát được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng mà họ cảm nhận (tương đương với sự mong muốn của họ) đối với từng loại trong danh sách phần thưởng liệt kê, sử dụng thang đo Likert 5 bậc (1= hoàn toàn không quan trọng; 5 = cực kỳ quan trọng)

Song song đó, người khảo sát sẽ nhận định về xác suất hay khả năng họ sẽ nhận được từng loại phần thưởng khi thực hiện tốt công việc của mình tại Chi

nhánh 2, dựa trên thang đo Likert 5 bậc (1 = chắc chắn không nhận được; 5 = chắc chắn nhận được)

Kết quả khảo sát sẽ cho biết loại phần thưởng hay hình thức thưởng nào được người lao động mong muốn, coi trọng nhất, trong khi đó công ty đang thi hành, áp dụng hình thức nào nhiều hơn Bằng cách tính độ chênh lệch giữa 2 mức điểm trung bình, ta sẽ biết được khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và thực tế đang diễn ra Kiểm định T-test dành cho mẫu cặp được sử dụng để kiểm định sự khác biệt thật sự có ý nghĩa thống kê hay không

Mỗi loại phần thưởng được thống kê mô tả theo 4 đại lượng: (1) trung bình;

(2) độ lệch chuẩn; (3) tỷ lệ người đánh giá một phần thưởng là quan trọng hoặc cực

kỳ quan trọng, tương ứng với mức điểm 4 hoặc 5; (4) tỷ lệ người nhận định một

phần thưởng là khả năng cao sẽ nhận được hoặc chắc chắn nhận được (tương

đương với điểm 4 hoặc 5) Các thông tin thứ cấp thuộc nội bộ công ty cùng với kết quả quan sát của tác giả được kết hợp sử dụng để mô tả và phân tích thực trạng

Sau khi xử lí, phân tích kết quả khảo sát, phương pháp chuyên gia sẽ tiếp tục được áp dụng để tìm hiểu nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp hợp lí

4 Ý nghĩa của nghiên cứu

Đóng góp về mặt lí thuyết

Hoàn thiện, bổ sung lí thuyết về động viên và tưởng thưởng nhân viên đối với

tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ ẩm thực – tổ chức sự kiện

Đóng góp về mặt thực tiễn

Giúp doanh nghiệp biết được tâm ý, nhận thức của nhân viên đối với các hình thức tưởng thưởng, nhận ra được nhu cầu thực sự của người lao động, từ đó triển khai chương trình động viên phù hợp và hiệu quả nhất để chẳng những giảm bớt tỷ

lệ bỏ việc mà còn có thể khai thác tối đa năng lực làm việc, duy trì sự hứng khởi, bồi đắp lòng trung thành trong đội ngũ lao động tại công ty

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được phân bổ thành 3 chương Chương 1 tổng kết cơ sở lí thuyết làm nền tảng cho nghiên cứu, xuất phát từ lí

thuyết về nhu cầu của con người, tính hiệu lực của từng hình thức động viên, khích

lệ, bằng cách thức nào để các hình thức này phát huy hiệu quả mong đợi Tiếp theo, chương 1 cũng trình bày các nghiên cứu hiện đại về chủ đề tưởng thưởng người lao động, đồng thời giới thiệu những thành phần trong một cấu trúc tưởng thưởng điển hình ở doanh nghiệp mà tác giả dùng trong đề tài này

Chương 2 tập trung vào phân tích kết quả khảo sát, trong sự tham chiếu với thực tế đang diễn ra tại công ty Phần sau của chương là tổng hợp những mặt mà Chi nhánh đã làm tốt, những mặt hạn chế còn tồn tại cùng với đó là nguyên nhân của các hạn chế này

Trên cơ sở đó, chương 3 sẽ đi sâu vào phân tích cốt lõi thật sự của vấn đề, đồng thời cũng dựa trên tầm nhìn và định hướng mục tiêu của doanh nghiệp, để thiết kế một giải pháp thật sự phù hợp và có khả năng giải quyết triệt để những vấn

đề mà Chi nhánh đang gặp phải

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm Tưởng thưởng

Tưởng thưởng hay thưởng hoặc khen thưởng là động từ được sử dụng rộng

rãi trong mọi lĩnh vực đời sống của con người, tùy theo bối cảnh sử dụng mà cách định nghĩa có phần khác nhau Luật thi đua khen tưởng năm 2003, Quốc hội khóa

11, định nghĩa Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và

khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Ngọc Phê chủ biên, 2003) định

nghĩa thưởng là tặng tiền, hiện vật…để tỏ ý khen ngợi, khuyến khích vì đã có công

lao, thành tích hoặc việc làm tốt

Thưởng trong tiếng Anh là Reward khi dùng như động từ có nghĩa là trao

hiện vật cho một người để ghi nhận sự phục vụ, nỗ lực hoặc thành tích mà người đó đạt được (từ điển Oxford, 2015)

Các định nghĩa trên một cách tự nhiên dẫn đến danh từ phần thưởng, mà ta

có thể diễn giải là những lợi ích vật chất, hiện vật, hiện kim…mà cá nhân, hay tập thể nhận được vì thành tích, công lao, nỗ lực của mình

Những định nghĩa trên có các điểm chung như sau, thứ nhất trong hành động khen thưởng phải bao gồm một phần thưởng cụ thể, mà được định danh ở đây là một hiện vật, một lợi ích vật chất Thứ hai, những hành động được khen thưởng mang hàm ý phải là những hành động tốt, đóng góp đáng kể, có ý nghĩa cho tổ chức, cộng đồng Tuy nhiên các định nghĩa này hạn chế ở điểm, đó là chỉ nhấn mạnh đến các phần thưởng vật chất ví dụ như tiền bạc, trong khi đó sự ghi nhận và biểu dương đối với một cá nhân hay tập thể còn có thể được thể hiện bằng nhiều hình thức khác, những hình thức phi vật chất khác

Điểm hạn chế thứ hai là các định nghĩa trên chỉ tập trung vào quá khứ, công nhận những hành động đã xảy ra mà bỏ qua một vai trò rất lớn của việc tưởng thưởng, đó chính là khuyến khích những hành động tương tự trong tương lai, ngầm

tỏ thông điệp về những hành động nào được mong muốn sẽ tái diễn trong tổ chức

Xét theo ý nghĩa trên, thì không chỉ những thành tựu lớn lao, trọng đại mới xứng đáng được khen thưởng, mà những hành động bình thường nhưng có biểu hiện của

sự cố gắng, nỗ lực, dù chưa mang lại kết quả xuất sắc vẫn cần phải được lưu tâm và trân trọng Tổng hợp những quan điểm trên, ta có thể đi đến một định nghĩa khái

quát hơn, tưởng thưởng hay khen thưởng là sự hồi đáp tích cực cho những hành động được mong muốn, củng cố sự lặp lại của hành động đó trong tương lai Phần

thưởng là bất kỳ sự vật và sự việc nào mang đến trải nghiệm tốt đẹp cho người thụ

hưởng Với phạm vi mở rộng như vậy, nên xuyên suốt nghiên cứu này, tác giả dùng

động từ tưởng thưởng thay cho khen thưởng

Quy chiếu về lĩnh vực kinh tế, Sanderlands (1994) định nghĩa phần thưởng là những lợi ích đa dạng được trao cho người lao động để đổi lấy giá trị hay công việc được hoàn thành Thompson (2002) nhận định theo thời gian, hệ thống tưởng thưởng trong tổ chức đã thay đổi từ việc đơn thuần trả thưởng bằng tiền sang các hình thức khéo léo hơn, nhằm hướng đến thành tích làm việc, năng suất, mức độ tham gia và gắn kết cao hơn, kéo theo sự ra đời của xu hướng tưởng thưởng toàn diện Nienaber (2010) cho rằng tất cả các khía cạnh của hoạt động khen thưởng từ các hình thức tài chính như tiền tăng lương, tiền thưởng, phúc lợi đến các hình thức phi tài chính bao gồm các yếu tố về bản chất và môi trường công việc đều được phối hợp với nhau thành một tổng thể động viên thống nhất

Tưởng thưởng toàn diện tận dụng sự tương tác của hai hình thức thưởng chính

yếu: một, phần thưởng hữu hình mang tính trao đổi, hình thành từ giao dịch giữa

người lao động và người sử dụng lao động, liên quan đến lương, thưởng và phúc

lợi; hai là phần thưởng vô hình, hay phần thưởng mang tính liên hệ, bao gồm sự học

hỏi, phát triển và trải nghiệm trong công việc (Amstrong, 2007)

Như vậy các nhà nghiên cứu đã có cái nhìn rộng rãi hơn về hoạt động tưởng thưởng cũng như các phần thưởng trong tổ chức, nó không chỉ gói gọn trong các hình thức vật chất hay tiền bạc, mà là một tổ hợp đa dạng các lợi ích mang đến cho người lao động, nhằm nuôi dưỡng ở họ cảm giác thành tựu của bản thân, cảm nhận được sự tôn trọng, ý nghĩa xứng đáng trong công việc và tổ chức, khuyến khích họ

lặp lại những hành động tương tự trong tương lai Đó thật sự là một chức năng lãnh đạo chứ không đơn thuần là quản lý

Nếu như các yếu tố động viên là tiền đề tạo động lực thúc đẩy người lao động làm tốt công việc, tạo ra thành tích và đóng góp cho tổ chức, thì các yếu tố tưởng thưởng là hệ quả theo sau, là sự ghi nhận của tổ chức đối với nỗ lực, công sức cũng như tinh thần và thái độ mà người lao động thể hiện Tuy nhiên, con người thường quyết định hành động dựa trên các kinh nghiệm từ quá khứ, nên ngay tại điểm này,

sự tưởng thưởng hoạt động như một yếu tố động viên, với vai trò củng cố những hành động, thái độ được tổ chức mong muốn

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa tưởng thưởng và động viên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Trọng tâm của hoạt động tưởng thưởng là lựa chọn đúng đắn hình thức thưởng

và cách trao thưởng, thông qua đó nêu bật được sự công nhận của tổ chức đối với

nỗ lực, thành tích của người lao động, khiến họ cảm nhận được động lực để cố gắng, ý nghĩa của việc hoàn thiện, và ngày càng cải tiến công việc Do đó, nhà lãnh đạo phải nắm bắt được những yếu tố nào thúc đẩy người lao động, là nguồn căn của động lực làm việc và sự cố gắng Những lí thuyết lớn về động viên cung cấp cái nhìn tổng quát và đa diện về vấn đề trên Thông qua sự hiểu biết đó mà tổ chức có thể thiết kế và áp dụng một cơ chế tưởng thưởng thật sự phát huy hiệu quả đúng như mong muốn

1.2 Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động

1.2.1 Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943)

Nhu cầu có thể hiểu là một cảm giác thiếu hụt cái gì đó mà con người cảm nhận được Chính vì vậy, nó kích thích con người đặt ra mục tiêu, và lựa chọn

đường hướng hành động tiến đến mục tiêu đó Nhu cầu càng cấp bách thì chi phối con người càng mạnh mẽ Quản trị gia lãnh đạo nhân viên dựa trên nhu cầu Một

Tưởng thưởng

trong các lí thuyết về nhu cầu được biết đến rộng rãi và vẫn còn ảnh hưởng lớn đến các nghiên cứu Kinh tế - xã hội là Lí thuyết thang nhu cầu của A Maslow

Hình 1.2: Tháp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lí thuyết Nhu cầu của Maslow, (1943))

Maslow chia nhu cầu con người thành năm cấp bậc, từ thấp đến cao, ông chủ trương chỉ khi nào nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện Và chỉ những nhu cầu chưa thỏa mãn mới có thể có thể tạo nên sự căng thẳng, thúc đẩy con người hành động để đáp ứng chúng

Các nhu cầu trong lí thuyết của Maslow có thể chia thành hai bậc:

Nhu cầu bậc thấp bao gồm:

− Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiết yếu để một người có thể duy trì cuộc sống, nó thỏa mãn những chức năng căn bản của đời sống sinh học như

ăn, uống, hít thở bầu không khí lành mạnh, có một nơi cư trú an toàn và đảm bảo Những nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu thông qua thu nhập mà một người kiếm được

− Nhu cầu an toàn: nhu cầu được đảm bảo tính toàn vẹn về thân thể và sức khỏe, trong nghề nghiệp, đó là nhu cầu được đảm bảo một công việc ổn định, trong môi trường làm việc an toàn, có những bảo hiểm tối thiểu

Nhu cầu bậc cao hay nhu cầu tâm lý bao gồm:

Thể hiện bản thânTôn trọng(được công nhận)

Xã hội (các mối quan hệ)

An toàn (thân thể, công việc

ổn định)Sinh lý (ăn, uống, cư ngụ)

− Nhu cầu xã hội: nhu cầu được thấy mình thuộc về một cộng đồng nào đó hoặc các mối quan hệ trong xã hội Cụ thể ở đây là mong muốn được gắn kết với đồng nghiệp, được trở thành một thành viên đúng nghĩa, được tín nhiệm trong tổ chức

− Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu nhận được sự kính ngưỡng từ những người xung quanh, cảm nhận được sự tác động và ảnh hưởng của mình lên mọi người Đó còn là mong muốn trở nên có ích cho tổ chức mà mình đang thuộc

về cũng như nhận được sự tôn trọng của đồng nghiệp, tin cậy của cấp trên

− Nhu cầu thể hiện bản thân: Đây là nhu cầu tinh thần cao nhất trong thang đo của Maslow, thể hiện mong muốn tự hoàn thiện bản thân, thông qua học tập, rèn luyện, trải nghiệm và phát triển theo thời gian Trong công việc, nhu cầu này biểu hiện qua tinh thần cầu tiến, cầu thị, mong muốn được hoàn thành những công việc có tính thử thách, có cơ hội học tập để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của bản thân Việc thỏa mãn nhu cầu này rất quan trọng vì nó giúp người lao động cảm nhận rõ ràng hơn tầm ý nghĩa của công việc mình đang làm

Luận ý chính của Maslow là tồn tại một thang bậc nhu cầu đối với con người, tuy nhiên chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể tạo động lực hành động, và chúng không xuất hiện đồng thời mà lần lượt, khi nào những nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu bậc cao hơn liền kề

1.2.2 Lí thuyết ERG của C Alderfer (1972)

Giáo sư Clayton Alderfer đã có những quan điểm phản biện đối với thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow thông qua lý thuyết ERG, theo đó năm nhu cầu trên được chia lại thành ba nhóm:

− Nhu cầu tồn tại: là những ước muốn được khỏe mạnh bảo toàn về sức khỏe thân thể và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sinh tồn căn bản

− Nhu cầu quan hệ: ước muốn thỏa mãn các mối quan hệ giữa các cá nhân, thiết lập và duy trì mạng lưới liên kết với những người xung quanh

− Nhu cầu phát triển: ước muốn phát triển cá nhân trong cả đời sống và công việc

Điểm khác biệt của thuyết ERG so với thuyết Maslow ở điểm thuyết này không cho rằng các nhu cầu phải được thỏa mãn từ thấp lên cao lần lượt theo thang bậc, mà bất kì một nhu cầu nào hoặc tất cả các nhu cầu đều có thể tác động đồng thời đến hành vi cá nhân vào một thời điểm cụ thể Đặc biệt là khi một nhu cầu bậc cao không được thỏa mãn, thì nhu cầu bậc thấp hơn luôn sẵn sàng để phục hồi, và

như vậy chúng vẫn có thể tạo ra động lực khiến người ta hành động và làm việc

1.2.3 Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968)

Các phần thưởng trong tổ chức có thể xem là một đối tượng được cụ thể hóa của nhu cầu, là cái nhu cầu hướng đến và có thể thỏa mãn nó Tuy nhiên một nhu cầu được thỏa mãn (thông qua các hình thức động viên cụ thể hay các phần thưởng) cũng không nhất định sẽ luôn luôn tạo nên sự hài lòng và thỏa mãn cho người lao động Điều này được khẳng định và khái quát hóa trong lí thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Theo đó, Herzberg chia các hình thức động viên vào hai nhóm với hiệu quả tác động lên người lao động hoàn toàn khác nhau

Ảnh hưởng đến sự không thỏa mãn

Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

− Điều kiện làm việc

− Quan hệ với đồng nghiệp

Hình 1.3 Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Thuyết Hai nhân tố của Herzberg, 1968)

Nhóm nhân tố duy trì chỉ có thể làm giảm sự bất mãn của nhân viên, chứ

không thể tạo nên sự hài lòng trong công việc Nói cách khác khi những nhân tố này

không được thỏa mãn, thì sẽ làm nảy sinh tâm lý bất mãn, nhưng một khi nó được thỏa mãn thì cũng không thể tạo ra sự hài lòng

Để nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, tổ chức cần phải quan tâm đến

nhóm nhân tố cao cấp hơn mà Herzberg gọi là nhân tố động viên, những nhân tố có

thể tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Một cách khái quát, Nhân tố duy trì thường liên quan đến phạm vi bên ngoài còn Nhân tố động viên liên quan đến nội dung (bên trong) công việc

1.2.4 Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nhìn một cách tổng quát, các lí thuyết động viên phát triển theo hướng nhìn nhận đầy đủ hơn về con người với bản chất tâm – sinh lý phức tạp, theo đó các hình thức động viên, tưởng thưởng cần thiết phải trở nên tinh tế, phù hợp hơn với tâm lý, nhận thức của người lao động Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom được phát triển trên tiền đề đó Vroom nhấn mạnh rằng một phần thưởng tốt, hay hiệu quả trong việc động viên và thúc đẩy nỗ lực làm việc phải thỏa mãn cả niềm tin (instrumentality, expectancy) và mong muốn (desirability) của người lao động đối với phần thưởng đó Giá trị của một phần thưởng không hề giống nhau giữa tất cả các cá nhân, mà nó tùy thuộc vào cảm nhận chủ quan của mỗi người

Động cơ làm việc của người lao động là tích của ba biến sau:

Sự kỳ vọng (expectancy): niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả đúng như mục tiêu mong đợi: “nỗ lực – kết quả tốt”

Phương tiện (instrumentality): niềm tin rằng công việc được hoàn thành tốt sẽ

đi liền với phần thưởng và các hệ quả tích cực khác: “kết quả tốt – phần thưởng” Giá trị của phần thưởng (valence): giá trị cảm nhận của người lao động về phần thưởng hay các hệ quả liên quan đến thực hiện công việc: “phần thưởng đúng” Nếu bất kỳ một trong ba thành phần trên bằng không hoặc không xuất hiện thì động cơ thúc đẩy người lao động thực hiện cũng sẽ bằng không (Nguyễn Hùng Phong và cộng sự, 2015)

Hàm ý của V.Vroom là tính động viên chỉ xuất hiện nếu như người lao động nhận thức được rõ ràng sự liên kết chắc chắn giữa nỗ lực cao – kết quả tốt và phần

thưởng, nhưng phần thưởng đó còn phải “đúng”, tức là nó xứng đáng với những nỗ lực bỏ ra, người lao động cảm nhận được nó thực sự quan trọng và có ý nghĩa đối với họ Nếu không mọi phần thưởng khen ngợi, khuyến khích đều thành vô nghĩa

và lãng phí

1.3 Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động

1.3.1 Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp

Trong công trình nghiên cứu của mình tại nước Anh năm 2005, hai tác giả M.Amstrong và D.Brown đã quan sát được có một sự chuyển dịch lớn trong xu hướng quản trị hoạt động khen thưởng diễn ra trong các tổ chức, được tóm tắt trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Xu hướng thay đổi trong chiến lược tưởng thưởng ở doanh nghiệp

Tập trung vào hoạt động kinh doanh

Gắn kết hoạt động khen thưởng với chiến lược kinh doanh, nhu cầu của người lao động và điều kiện

môi trường

tích hợp Tập trung vào tiền thưởng, cũng như

Cơ chế thưởng: linh hoạt, hữu cơ,

tương đối đơn giản Trả lương, thưởng theo thành tích

cá nhân

Trả lương, thưởng theo đóng góp,

kỹ năng và kiến thức

(Nguồn: Armstrong & Brown (2006))

Trong các đặc điểm trên, xu hướng tưởng thưởng toàn diện, đang dần thay thế cho các phần thưởng vật chất đơn thuần, rất được quan tâm Tác giả nhận xét rằng thời đại của tiền thưởng và phúc lợi đơn thuần đã hết, tổ chức ngày càng chú trọng hơn đến cơ chế thưởng toàn diện Bên cạnh những phần thưởng truyền thống, giờ đây các yếu tố vô hình thuộc về môi trường làm việc và chất lượng đời sống việc làm ngày càng được chú ý, đó là cơ hội được học tập và phát triển, ghi nhận đầy đủ, thậm chí là giờ làm việc linh hoạt, thiết kế và tổ chức công việc

Tất nhiên, tầm quan trọng của các yếu tố thưởng vật chất truyền thống đối với người lao động chưa bao giờ mất, nhưng dần chúng không còn đủ để phát huy tính thúc đẩy, cũng như tạo ra được các hành vi mong muốn và đóng góp đột phá cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp và tổ chức nhận thấy các phần thưởng phi tiền

tệ vẫn có đầy đủ khả năng biểu đạt sự công nhận đối với nỗ lực của cá nhân và của nhóm, giúp nâng cao sự tham gia và gắn kết của mỗi thành viên và của cả đội, nhóm nói chung đối với mục tiêu chung của tổ chức (Hoole & Hotz, 2016)

Theo Amstrong & Brown (2006) có 3 nguyên nhân dẫn đến sự chuyển đổi này Thứ nhất, là sự gia tăng chi phí ở một số lĩnh vực phúc lợi, như lương hưu, thứ hai sự ghi nhận rằng tác dụng động viên của các phần thưởng nội tại phi tài chính (như cơ hội học tập, tự chủ trong công việc) mạnh mẽ và bền bỉ hơn so với các phần thưởng tài chính truyền thống, và thứ ba là lực lượng lao động ngày càng trở nên đa dạng, dẫn đến hệ quả tất nhiên là quan điểm nhận thức và hệ giá trị cảm nhận của mỗi cá nhân rất khác biệt, cùng một hệ thống tiền thưởng đơn nhất không thể thúc đẩy tất cả các thành viên trong tổ chức

1.3.2 Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện

Tưởng thưởng toàn diện được hiểu khái quát nhất là sự kết hợp đa dạng của nhiều kiểu loại phần thưởng, tài chính, phi tài chính, phần thưởng vật chất, phần thưởng tinh thần, phần thưởng trực tiếp, gián tiếp Cùng với xu hướng ngày càng được áp dụng phổ biến, các nghiên cứu lí thuyết về trả thưởng toàn diện cũng dần được hoàn thiện, nhiều mô hình được đưa ra với một số khác biệt về cấu trúc

Phần thưởng

trao đổi

Lương cơ bản và tăng lương

Phần thưởng vật chất

Trả thưởng toàn diện

Tiền thưởng Phúc lợi

Phần thưởng

liên hệ

Học tập và Phát triển

Phần thưởng nội tại/phi vật chất Môi trường làm

Các tác giả khác, thường chia hệ thống tưởng thưởng thành hai loại căn bản, phần thưởng nội tại và ngoại lai, hay phần thưởng bên trong công việc và bên ngoài công việc Phần thưởng bên trong và bên ngoài có sự khác biệt đáng kể Các phần thưởng bên trong tập trung vào công việc và bản thân các tác vụ, trong khi đó phần thưởng bên ngoài liên quan đến ngoại quan bối cảnh bên ngoài công việc Theo Mahaney và Lederer (2006), các phần thưởng bên trong/nội tại bao gồm cơ hội phát triển, cảm giác thành tựu, địa vị, sự công nhận, sự hài lòng, lòng tự tôn, thách thức,

tự chủ và trách nhiệm; còn phần thưởng bên ngoài/ ngoại lai bao gồm tiền lương, công việc ổn định, phúc lợi, thăng tiến, tăng lương và tiền thưởng

Linz et al (2015) cũng sử dụng cùng hệ thống phân loại trong nghiên cứu xuyên quốc gia nhằm kiểm chứng mối liên hệ giữa cơ chế thưởng và lòng trung thành của người lao động, hệ thống phần thưởng được nghiên cứu bao gồm 5 thành phần bên ngoài: tiền thưởng, công việc ổn định, thăng chức, khen ngợi của người giám sát và sự tôn trọng của đồng nghiệp Phần thưởng bên trong bao gồm 6 thành phần: cơ hội học tập, cơ hội được giao cho các công việc quan trọng, tự chủ hơn trong công việc, đồng nghiệp thân thiện, tự hào về bản thân và cơ hội để phát triển

kỹ năng Thang đo này được kế thừa từ nghiên cứu của Huddleston & Good (1999) dùng để xác định những yếu tố động viên, khuyến khích nào là quan trọng nhất đối với người lao động tại các nền kinh tế đang chuyển đổi ở Nga và Ba Lan

Một cách khái quát hơn, có thể dựa trên phân loại của Stajkovic & Luthans, (2001) các công cụ khuyến khích thành tích được sử dụng trong phần lớn các tổ chức có thể phân thành 3 loại chính: (1) Tiền bạc, (2) Công nhận về mặt xã hội, và (3) Phản hồi về thành tích

1.3.3 Hiệu lực động viên của các hình thức khen thưởng

Một hệ thống tưởng thưởng kịp thời sẽ có tác động tích cực và nhanh chóng đến biểu hiện của người lao động Tuy nhiên hình thức khen thưởng hay phần thưởng nào có tác dụng động viên mạnh mẽ nhất vẫn không được các nghiên cứu thống nhất chỉ ra

Các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và kinh tế học chỉ ra rằng các yếu tố phi tài chính đóng vai trò then chốt trong thúc đẩy thành tích làm việc, và các loại đãi ngộ tài chính truyền thống đã không còn nhiều hữu hiệu trong việc khuyến khích các hành vi thích hợp cho mục tiêu của tổ chức (Darrington & Howell, 2011)

Theo Bussin & Rooy (2011), có khá nhiều hạn chế gắn liền với các hình thức thưởng bên ngoài chẳng hạn như các phần thưởng dùng tiền, bao gồm tăng lương, tiền thưởng Các phần thưởng bên ngoài được khẳng định là có khả năng làm giảm động lực làm việc tự thân của người lao động (Balkin & Dolan, 1997) Việc sử dụng phần thưởng bên ngoài như là yếu tố động viên chính có thể dẫn đến hiện tượng người lao động và các thành viên trong nhóm trở nên “đói tiền” (money

hungry), khiến họ không còn tập trung vào bản thân công việc nữa (Balkin & Dolan, 1997)

Ở lập trường ngược lại, Goldsmith et al (2000) cho rằng phần thưởng bên ngoài cũng có thể giúp gia tăng năng suất, nâng cao sự gắn kết của các thành viên đối với mục tiêu của tổ chức, giúp giảm vòng quay thay đổi nhân sự và thu hút người tài Về tính hiệu quả của từng hình thức tưởng thưởng Stajkovic & Luthans, (2001) đưa ra giả thuyết về tính chất của công việc và đòi hỏi của môi trường, đối với các công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ học vấn và kỹ năng cao, tiền bạc có thể

có tầm ảnh hưởng ít hơn trong việc thúc đẩy người lao động, thay vào đó các yếu tố

về công nhận xã hội và phản hồi trên thành tích sẽ được ưu tiên và coi trọng hơn Ngược lại, đối với những công việc đơn giản, có quy trình rõ ràng, tiền thưởng hay các phần thưởng tài chính vẫn có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động

Lí thuyết Kỳ vọng của Vrooms cung cấp gợi ý giải đáp cho vấn đề này, bằng công thức Động lực là tích của ba biến số Giá trị cảm nhận, Phương tiện và Kết quả Như vậy phần thưởng chỉ phát huy tác dụng khi giá trị của nó phù hợp, có ý nghĩa đối với người nhận Nói cách khác, người lao động đánh giá phần thưởng nào là quan trọng, xứng đáng với công sức mà bỏ họ ra Từ quan điểm đó, nhiều nghiên cứu đã được tiến hành để xác định thứ bậc quan trọng mà người lao động gắn cho các yếu tố đãi ngộ

Năm 1980, Kovach tiến hành khảo sát 200 người lao động, năm 1986 tiếp tục khảo sát 10.000 người để xếp hạng 10 nhân tố động viên được Viện các vấn đề Lao động New York đề xướng năm 1946, theo đó, kết quả khảo sát chỉ ra yếu tố được xem là quan trọng nhất trong cả hai cuộc nghiên cứu là “sự hấp dẫn, thú vị của công việc” (Kovach, 1987) Năm 1992, Wiley xem xét lại kết quả này bằng một nghiên cứu tương tự với khoảng 460 nhân công, cho thấy thứ bậc đã có sự thay đổi, tiền lương trở thành vấn đề được quan tâm nhất (Wiley, 1997) Đáng chú ý, trong cả

3 cuộc khảo sát, yếu tố “sự công nhận đầy đủ đối với nỗ lực làm việc” luôn đứng thứ vị trí thứ hai trong đánh giá của người lao động

Bảng 1.2: Kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên của người lao động đối với các hình thức động viên khích lệ qua 3 cuộc khảo sát 1980, 1986, 1992

(Nguồn: Wiley, 1997)

Tiền thưởng cũng là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu đối với nhân viên ngành bán lẻ tại Nga và Ba Lan trong nghiên cứu Huddleston & Good (1999) Tại Nga, ngoài tiền thưởng, sự thân thiện của đồng nghiệp cũng được đồng xếp hạng quan trọng nhất Còn người lao động Ba Lan quan tâm nhất đến tiền thưởng,

sự tự hào về bản thân, công việc ổn định, sự tôn trọng và thân thiện của đồng nghiệp Kế thừa thang đo của Huddleston & Good (1999), Linz et al., (2015) mở rộng nghiên cứu ra 6 nước Đông Âu, kết quả cho thấy tiền thưởng vẫn được đánh giá quan trọng hàng đầu, tiếp đến là yếu tố sự thân thiện của đồng nghiệp

1.4 Các thành phần trong cơ chế tưởng thưởng tại doanh nghiệp

Tác giả kế thừa toàn bộ hệ thống phần thưởng của Huddleston & Good được xây dựng và kiểm định trong nghiên cứu về các yếu tố khích lệ người lao động tại Nga và Ba Lan năm 1999 Hệ thống này cũng liên tục được tái sử dụng trong các nghiên cứu về lao động của Good et al (2006); Linz et al (2013, 2015) Trong nghiên cứu năm 2015, Linz et al đã phân 11 phần thưởng trên thành hai loại: phần

thưởng nội tại (intrinsic rewards) liên quan đến bản chất công việc và phần thưởng ngoại lai (extrinsic rewards) đến từ bối cảnh, nhân tố bên ngoài

Bảng 1.3: Thành phần trong cơ chế tưởng thưởng ở tổ chức

Tự chủ trong công việc

(Nguồn: Linz et al., 2015)

Nói cách khác tiền là phương tiện hữu hiệu và phổ biến để thỏa mãn các nhu cầu của con người về vật chất và tinh thần Chính vì sự đa dạng, không thể tiên đoán hết của nhu cầu nên tổ chức thường sẽ ưu tiên hình thức thưởng bằng tiền, để mỗi nhân viên có thể tự do quyết định cách thức sử dụng nhằm mang lại thỏa mãn cao nhất cho bản thân và gia đình

1.4.2 Công việc đảm bảo

Sự đảm bảo về công việc hàm ý rằng công việc hiện tại là ổn định, lâu bền Nhân viên không đối mặt với nguy cơ cao bị sa thải, đuổi việc, đe dọa đuổi việc, không có những tình huống bị cho thôi việc bất ngờ, không rõ nguyên nhân, hoặc thôi việc do tình hình kinh doanh không tốt

Dưới ý nghĩa là một phần thưởng, nhân viên giả định rằng nếu họ hoàn thành tốt mọi công việc được giao, họ sẽ không bị sa thải, không nằm trong danh sách có

thể bị sa thải trong trường hợp hoạt động kinh doanh không khả quan, công ty cần phải cắt giảm chi phí

1.4.3 Thăng chức

kèm với quyền lợi và trách nhiệm lớn hơn Đối với một nhân viên thường xuyên có những biểu hiện tốt trong công việc, hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ được giao, hoặc có thành tích vượt ngoài mong đợi của cấp trên, việc thăng chức thường được kỳ vọng Tất nhiên, thăng tiến, nắm giữ vị trí lãnh đạo còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như kỹ năng quản trị, kỹ năng giao tiếp, thu phục nhân tâm… Nhưng việc được đề bạt lên vị trí cao hơn, ngoài những lợi ích vật chất hẳn nhiên, đó còn là một biểu hiện của danh dự, địa vị, một công nhận rõ ràng nhất về tài năng và cống hiến của một cá nhân đối với tổ chức Đối với nhiều người thăng chức đồng nghĩa với sự phát triển trong nghề nghiệp, xa hơn là sự phát triển bản thân Thế nên, thăng chức luôn là phần thưởng được không ít người lao động mong muốn

1.4.4 Khen ngợi từ người quản lý

Khen ngợi hay sự công nhận bằng lời nói từ người quản lý trực tiếp là một loại phần thưởng vô hình, không tốn chi phí nhưng có tác động không hề nhỏ Lời khen là một dạng phản hồi tích cực về hành động, thái độ của một người Nó truyền tải thông điệp về cách thức tác vụ nên được thực hiện như thế nào, thái độ, tác phong nào được khuyến khích sẽ tái diễn trong tổ chức Lời khen không chỉ dành cho kết quả mà còn dành cho các nỗ lực, cố gắng trong quá trình thực hiện

Đưa ra được một lời khen “tốt” là cả một nghệ thuật đòi hỏi rất nhiều kỹ năng cá nhân, thời gian và công sức của nhà lãnh đạo Theo Stajkovic & Luthans (2001), một lời khen để phát huy tối đa hiệu quả động viên cần có 4 tiêu chí: (1) khách quan, (2) đi kèm với thái độ tích cực, (3) tức thời và (4) cụ thể

1.4.5 Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Sự tôn trọng của đồng nghiệp là một hình thức công nhận về xã hội rất quan trọng đối với một cá nhân, như Maslow phân hạng đó là nhu cầu bậc cao thứ tư của

một người – một nhu cầu tâm lý bậc cao Sự tôn trọng trong bối cảnh nghiên cứu dù thể hiện qua lời nói hay thái độ, hành vi cũng mang ý nghĩa là sự công nhận, bày tỏ lòng ngưỡng mộ đối với thành tích hay nỗ lực mà người đó thể hiện Dù không mang đến giá trị vật chất trực tiếp, nhưng những sự công nhận và mặt xã hội thường

là dấu hiệu tiên đoán cho các hệ quả tích cực khác theo sau như thăng tiến, tăng lương, thưởng…(Stajkovic & Luthans, 2001)

1.4.6 Cơ hội biết thêm được điều mới

một quá trình học hỏi Sự tập trung cao độ có thể khai mở những khía cạnh tiềm ẩn của công việc mà bình thường khó nhận biết, đó là nền tảng cho sự cải tiến, đổi mới Bằng cách chăm chỉ, tận tâm làm việc, người lao động mong muốn mình sẽ có thêm nhiều hiểu biết không chỉ liên quan đến bản chất công việc mà còn cả những yếu tố về bối cảnh xung quanh, những mối quan hệ, nguồn lực, đối tác trong nội dung công việc đó

Những điều mới mẻ khiến cho một công việc trở nên hấp dẫn, nó khiến người lao động luôn ở trạng thái năng động, muốn khám phá và tìm tòi thêm, dù không được trao một cách chính thức theo bất kỳ quy định, quy chế nào nhưng đó là một phần thưởng rất đặc biệt mà họ luôn kỳ vọng nhận được

1.4.7 Cơ hội được giao công việc quan trọng

Công việc quan trọng được định nghĩa là những công việc có tầm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của toàn tổ chức, hoặc những công việc vận dụng đến nguồn lực lớn, đòi hỏi nhiều tài năng, kinh nghiệm Được đảm nhận những công việc như thế minh chứng cho sự tin tưởng và công nhận của tổ chức hay cấp trên đối với một nhân viên, hay chính xác hơn là đối với năng lực của nhân viên đó Về bản chất điều đó đã là một phần thưởng, nhưng đó còn là cơ hội để đạt được sự công nhận lớn hơn nếu người lao động có khả năng hoàn thành tốt công việc đó

1.4.8 Sự thân thiện của đồng nghiệp

Nếu như sự tôn trọng của đồng nghiệp là một yếu tố ngoại lại, bên ngoài bản chất công việc, xuất hiện khi một cá nhân hoàn thành tốt công việc hoặc có thành

tích đáng nể, thì sự thân thiện có xu hướng thuộc về bản chất công việc, hay chính xác hơn là bản chất của môi trường làm việc – một yếu tố nội bộ, như Linz et al., phân loại trong nghiên cứu năm 2015

Tuy nhiên, sự thân thiện của đồng nghiệp cũng là một hệ quả mà hầu hết người lao động kỳ vọng nhận được khi họ thể hiện mình là một thành viên tích cực, làm được việc và có đóng góp cho tổ chức Được đồng sự quý mến, ủng hộ cũng là một bước đệm thuận lợi việc đề bạt, thăng chức Ngược lại, cũng là điều bình thường khi người ta có xu hướng thích giao du với những cá nhân có năng lực nhất định, vì họ có thể trao đổi, học hỏi và cùng nhau phát triển

1.4.9 Hãnh diện về bản thân

Hãnh diện về bản thân hay rộng hơn là cảm giác thành tựu thường đến khi người ta bỏ nhiều trí tuệ, sức lực và thời gian để hoàn thành một việc gì đó, đặc biệt khi điều đó mang lại kết quả tốt Sự tự hào về bản thân trong nghề nghiệp là một khái niệm tâm lý phức tạp, nó có thể xuất phát từ một công việc ý nghĩa, hoặc một công việc khó khăn, nhưng một công việc đôi khi đơn giản, nhỏ bé cũng có thể mang đến sự vui sướng nếu như đó là đam mê, cảm hứng của người lao động, mặt khác, có cảm thấy tự hào và hãnh diện về bản thân hay không cũng phụ thuộc rất lớn vào tính cách và nhận thức của người đó, cũng như thái độ và ý kiến của những người xung quanh Nhưng tựu trung, sự tự hào, hãnh diện là điều nên có trong tất cả mọi ngành nghề, điều đó thúc đẩy đội ngũ làm việc và cống hiến

1.4.10 Sự tự chủ trong công việc

Được trao thêm sự tự chủ trong công việc là mở rộng phạm vi quyền hạn trong việc ra quyết định và hành động Điều này diễn ra chỉ khi người lao động chứng tỏ được năng lực của bản thân, có khả năng đảm nhiệm và đưa ra quyết định phù hợp để hoàn thành tốt nhất một nhiệm vụ cụ thể Một lần nữa, nó thể hiện sự công nhận của cấp trên hay của tổ chức Mặt khác sự tự chủ luôn được khuyến khích thi hành trong mọi tổ chức, vì nó tăng cường sự linh hoạt, đẩy nhanh tốc độ phản ứng với thị trường, xét về lợi ích đối với nhân viên, nó giúp họ có thêm sự tự

tin, gia tăng sự gắn kết với tổ chức, quan trọng hơn là giúp tối đa hóa tiềm năng của từng người lao động

1.4.11 Cơ hội phát triển kỹ năng bản thân

Phát triển hay chính xác hơn là hoàn thiện kỹ năng sẵn có của bản thân là hệ quả được nhiều người nhận định là có tính tất yếu khi tập trung cao độ vào một công việc, trong thời gian đủ dài Đó là cách nói khác của việc tích lũy kinh nghiệm Kinh nghiệm không thể nào mua bán, trao đổi, hay tặng thưởng, nó chỉ đến qua quá trình thực hành, trau dồi dài lâu, một cách thực sự tập trung và chú ý Một người lao động có kinh nghiệm luôn là tài sản giá trị đối với mọi tổ chức, đó cũng là hành trang chất lượng nhất mà một người mang ra mặc cả trong thị trường lao động Chính vì vậy, mọi nhân viên đều hy vọng công việc sẽ mang đến cho mình những kinh nghiệm quý báu, có giá trị, một môi trường, bối cảnh thuận lợi để có thể phô diễn hết tài năng, đồng thời ngày một nâng cao và tiến đến mức hoàn thiện năng lực của bản thân

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã tổng kết một số lí thuyết lớn về tưởng thưởng nhân viên, xuất phát từ việc tìm hiểu Nhu cầu của con người, hiệu quả động viên của từng loại phần thưởng và cách thức trao phần thưởng hiệu quả nhất Tiếp đó là các nghiên cứu về

hệ thống và cơ chế tưởng thưởng hiện đại, giới thiệu thang đo mà tác giả kế thừa để

sử dụng trong nghiên cứu đề tài này

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ TƯỞNG THƯỞNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CỘNG HÒA – CÔNG TY TNHH TM – DV DÌN KÝ

GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký và Chi nhánh Cộng hòa 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH

VỤ DÌN KÝ;

- Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: DIN KY TRADING SERVICE COMPANY LIMITED;

- Tên Công ty viết tắt: DIN KY;

- Địa chỉ trụ sở chính: 137C Nguyễn Trãi, Phường Bến Thành, Quận 1, TP HCM;

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0300176822

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

− Kinh doanh nhà hàng ăn uống, bán lẻ đồ uống, đại lý;

− Hoạt động dịch vụ phục vụ hôn lễ, tiệc cưới, hội nghị;

− Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại;

− Và một số lĩnh vực dịch vụ khác

Bắt đầu từ một hiệu ăn nhỏ nằm tại con phố Nguyễn Trãi sầm uất của TP.HCM, trải qua hơn 15 năm liên tục phấn đấu và phát triển, Dìn Ký đã trở thành một thương hiệu nổi bật trong ngành nhà hàng ẩm thực nói riêng và trong lòng người dân TP.HCM nói chung Ra đời trong bối cảnh thị trường ẩm thực Việt Nam

có sự cạnh tranh gay gắt, Dìn Ký đã nhanh chóng tiếp nhận phong cách ẩm thực của nhiều dân tộc thế giới, chọn lọc những tinh hoa làm thành một nền ẩm thực phong phú và hấp dẫn Chính vì vậy, công ty đã không ngừng lớn mạnh với những Chi nhánh đang rất được thực khách trong và ngoài nước ưa chuộng Hiện nay, công ty

đã có 5 Chi nhánh tại TP.HCM và Bình Dương, cung cấp đầy đủ dịch vụ ăn uống,

khách sạn, nghỉ dưỡng, bao gồm quán ăn gia đình Dìn Ký Nguyễn Trãi; Dìn Ký Center; Du lịch Xanh Dìn Ký Cổng Chào Bình Dương; Du lịch Xanh Dìn Ký Lái Thiêu – Cầu Ngang

Qua thời gian dài hoạt động, đúc kết kinh nghiệm và được khẳng định thương hiệu Công ty Dìn Ký quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực tổ chức tiệc cưới, hội nghị tại địa chỉ 142/18 Cộng hòa, Phường 4, quận Tân Bình Hiện tại, công ty đang sở hữu, quản lý đồng thời hai thương hiệu: Dìn Ký và Grand Palace

CẤU TRÚC THƯƠNG HIỆU DÌN KÝ – GRAND PALACE

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DÌN KÝ

Name Title

NHÀ HÀNG 24/7 DÌN KÝ NGUYỄN TRÃI 137C, Nguyễn Trãi, P.Bến Thành, Quận 1, TpHCM

DU LỊCH XANH DÌN KÝ CỔNG CHÀO BÌNH DƯƠNG 8/15 Ấp Đông, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương

TRUNG TÂM HỘI NGHỊ & TIỆC CƯỚI GRAND PALACE 142/18 Cộng Hòa, P4, Q.Tân Bình, TpHCM

TRUNG TÂM HỘI NGHỊ & TIỆC CƯỚI GRAND PALACE Đ/c: ………

Hình 2.1: Cấu trúc thương hiệu thuộc quản lý của công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký

Chuyên về loại hình ẩm thực Alacarte và Buffet, khách hàng được lựa chọn món ăn trên thực đơn sẵn có của nhà hàng Điểm độc đáo của Dìn Ký Cộng hòa là thực đơn vô cùng đa dạng với trên 350 món, được chế biến bằng những bí quyết làm nên thương hiệu 20 năm của Dìn Ký Bên cạnh đó là khuôn viên rộng lớn, thoáng đãng, với nhiều lựa chọn về không gian phù hợp với từng mục đích của khách hàng

Ngày 01/01/2017, Nhà hàng Hải sản & Buffet Dìn Ký số 142/18 Cộng hòa được đổi tên thành DÌN KÝ CENTER

v Trung tâm Hội nghị - Tiệc cưới Grand Palace:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH DÌN KÝ - GRAND PALACE

CHI NHÁNH CỘNG HÒA

TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Bộ phận Yến tiệc

Bộ phận Housekeeping

Bộ phận Vật tư

Tổ Bếp tiệc

Tổ Bếp bánh

Tổ Bếp Dìn Ký Center

Tổ CCDC

Tổ tiếp thực

Bộ phận Bảo vệ

Bộ phận Event

&Decor

Tổ Marketing

Tổ Sales

Tổ Sales Hội Nghị

Tổ Sales Dìn Ký Center

Tổ Kỹ thuật nước, bảo trì

Tổ Bảo vệ nội bộ

Tổ Bảo vệ giữ xe

Tổ Vệ sinh khu (P.A)

Tổ Laundry

Phục vụ Yến tiệc

Kho dụng cụ Tiệc

Bar

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức và điều hành tại Chi nhánh Cộng hòa

Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký

(Nguồn: Phòng HC – NS, 2017)

Trung tâm Hội nghị - Tiệc cưới Grand Palace được xây dựng trên tổng diện

lên đến 1,500 người, Grand Palace là một thương hiệu hàng đầu về tổ chức sự kiện, tiệc cưới tại TP.HCM Vào ngày 12/12/2012, Grand Palace đã tổ chức lễ cưới cho

120 cặp đôi và được Trung tâm sách Kỷ lục Việt Nam xác lập kỷ lục là “Sân khấu

tiệc cưới lớn nhất Việt Nam” Ngoài ra, đây cũng là địa điểm thường xuyên diễn ra

nhiều chương trình nghệ thuật, văn hóa, giải trí lớn trong nước như Vietnam’s Next top Model, Vietnam Idol, triễn lãm cưới Wedding Fair – Autumn Love…

2.1.3 Đặc điểm nhân sự tại Chi nhánh Cộng hòa

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Cộng hòa

Phân theo giới tính

Phân theo trình độ

(Nguồn: Số liệu tổng hợp của Phòng HC - NS 12/2016)

Tính đến ngày 31/12/2016, tổng số nhân viên thuộc Chi nhánh Cộng hòa là

233 người, lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ, độ tuổi từ 20 –

30 chiếm đa số (trên 50%), giàu nhiệt huyết, có tinh thần học hỏi và cầu tiến Tuổi đời trẻ của lực lượng lao động cũng mang đến cho công ty một bầu văn hóa làm việc cởi mở và thân thiện Đó cũng là đặc thù của ngành dịch vụ ẩm thực và phục

vụ sự kiện luôn đề cao tính sáng tạo, năng động và chịu khó của đội ngũ trẻ

Xét về cơ cấu giới tính, có sự dao động tùy theo từng bộ phận và tương thích với tính chất công việc của bộ phận đó Hai bộ phận có số lượng nhân viên nhiều nhất là bộ phận Bếp và Phục vụ yến tiệc, trong đó đối với Bếp, đặc thù khối lượng công việc nhiều, cường độ lớn, áp lực cao, nên phần lớn nhân viên của Bếp là nam giới, chiếm tỷ lệ 64% Ngược lại, bộ phận Phục vụ yến tiệc tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt và đại diện của công ty, do đó luôn đề cao tính thanh nhã, chu đáo, khéo léo và hòa mỹ, nên trong bộ phận này nữ giới chiếm tỷ lệ cao hơn Một số bộ phận cũng có tỷ lệ giới tính áp đảo là bộ phận Kỹ thuật, bộ phận

IT, tổ Bảo vệ có 100% nhân viên nam Dù vậy, xét trên toàn Chi nhánh, tỷ lệ nữ giới vẫn chiếm ưu thế với 55% tổng số nhân viên

Đội ngũ lao động của Chi nhánh Cộng hòa được đào tạo bài bản, đảm bảo khả năng chuyên môn và nghiệp vụ cho công việc Tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp Đại học và sau Đại học chiếm 28%, nhưng chủ yếu lao động của công ty đến từ các trường Đào tạo Nghề và Nghiệp vụ, ví dụ như trường Hướng nghiệp Á Âu chuyên

về nghề Bếp, trường Trung cấp Du lịch & Khách sạn Saigontourist, trường Trung cấp nghề Việt Giao chuyên về lĩnh vực phục vụ nhà hàng – khách sạn…Các trường đào tạo này cung cấp cho người lao động nền tảng kiến thức, kỹ năng chuyên môn

cụ thể, áp dụng ngay trong ngành, vì thế đảm bảo được công việc được nắm bắt nhanh và hoàn thành đúng

Bảng 2.2: Đặc điểm đối tượng khảo sát

Thu nhập bình quân

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Để đảm bảo giá trị của đề tài, đối tượng khảo sát được sàng lọc theo tiêu chí

có ít nhất 1 năm làm việc tại Chi nhánh – thời gian đủ để 1 nhân viên hiểu biết và nắm bắt về cấu trúc và cơ chế tưởng thưởng của công ty Tổng số nhân viên có thâm

niên từ 1 năm trở lên, tính đến thời điểm khảo sát vào tháng 5/2017 là 167 người Tổng số phiếu phát ra là 167, số phiếu hợp lệ còn 116, với các đặc điểm được mô tả

trong bảng 2.2

2.2 Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng

hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký 2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s alpha

Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo

Cronbach’s Alpha

Tương quan Biến – Tổng hiệu chỉnh Cronbach's Alpha nếu loại biến Phần thưởng ngoại lai

Phần thưởng nội tại

Cơ hội biết thêm được

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Thành phần phần thưởng ngoại lai có hệ số Cronbach’s alpha tương đối thấp,

ở mức 0.608, tuy nhiên xét trong tình huống đây là cuộc nghiên cứu đầu tiên tại bối cảnh thực hiện – Chi nhánh Cộng hòa thuộc công ty Dìn Ký, thì mức hệ số này vẫn chấp nhận được, theo ý kiến của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)

Xét đến hệ số tương quan Biến – Tổng, 3/5 biến thuộc thang đo đáp ứng tiêu chuẩn > 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Biến Tiền mặt và Công việc đảm bảo có hệ

số tương quan Biến – tổng không đạt yêu cầu Tuy vậy, đây là hai yếu tố rất quan trọng và gần như có mặt trong tất cả cấu trúc tưởng thưởng của doanh nghiệp, đối với Chi nhánh Cộng hòa cũng không ngoại lệ và thậm chí chúng còn đóng vai trò then chốt Thêm vào đó, với phương pháp và mục đích nghiên cứu đặc thù của đề tài, cần khảo sát sự chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng, cũng như sự coi trọng tương đối của người lao động đối với các loại hình tưởng thưởng Nếu thang đo đã đạt yêu cầu về độ tin cậy, thì không nên hy sinh biến quan trọng về mặt nội dung (Nguyễn Đình Thọ, 2013), hơn nữa trong trường hợp này, loại 2 biến trên thì hệ số Cronbach’s alpha cũng không tăng lên đáng kể Tổng hợp các lí do trên, tác giả quyết định vẫn giữ lại hai biến này trong thang đo

Thành phần phần thưởng nội tại gồm có 6 biến, hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.816 và tất cả các biến đều có tương quan Biến – Tổng trên 0.3, xét về mặt nhất quán nội tại, thang đo này đạt yêu cầu và có thể sử dụng

2.2.3 Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa

2.2.3.1 Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt

Kết quả khảo sát yếu tố tiền mặt được tổng hợp trong bảng 2.4

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt

Trung bình

Độ lệch chuẩn