(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm việt nam (vifon) đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Hình 1.7 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp Hình 1.8 Các yếu t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

TP H ồ Chí Minh – Năm 2011

B Ộ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

Chuyên ngành: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

Mã s ố: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS NGUY ỄN ĐĂNG LIÊM

TP H ồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty cổ phần Kỹ nghệ thực phẩm Việt nam (Vifon) đến năm 2020” là kết

quả của quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện của tôi trong suốt thời gian theo học chương trình đào tạo sau đại học tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Để đạt được thành quả này:

Tôi xin gởi lời tri ân đến quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh đã nhi ệt tình giảng dạy truyền đạt

những kiến thức bổ ích giúp tôi có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp

dụng vào thực tiễn mang lại hiệu quả cao trong quá trình công tác

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng Liêm, người Thầy kính mến đã hư ớng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Thầy đã nhi ệt tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm, động viên và giúp đỡ tôi tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kỹ nghệ

thực phẩm Việt nam (Vifon) cùng toàn thể nhân viên các phòng ban trong Công ty

đã nhiệt tình góp ý, cung cấp tài liệu và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này

Tôi xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong ngành và khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi khảo sát, giúp tôi có được những dữ liệu khảo sát

cần thiết, để hoàn thành nghiên cứu và đề xuất đến Công ty cổ Kỹ nghệ thực phẩm

Việt nam (Vifon) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020,

nhằm đưa thương hiệu Vifon trở thành niềm tự hào của người Việt Nam

Trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Thị Bích Như

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Đăng Liêm và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt nam (Vifon) Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào

Nguyễn Thị Bích Như

MỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

M Ở ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1 Một số khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh 4

1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 6

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 7

1.1.2.1 Khái niệm 7

1.1.2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 8

1.1.2.3 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 9

1.1.2.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 10

1.1.3 Năng lực cạnh tranh 12

1.1.3.1 Khái niệm 12

1.1.3.2 Các tác lực của năng lực cạnh tranh 13

1.2 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các nhân tố bên trong) của doanh nghiệp 13

1.2.1 Năng lực quản trị 14

1.2.2 Trình độ công nghệ sản xuất 15

1.2.3 Nguồn nhân lực 15

1.2.4 Khả năng tạo danh tiếng – thương hiệu 16

1.2.5 Năng lực tài chính 16

1.2.6 Năng lực marketing 18

1.3 Một số yếu tố môi trường bên ngoài (các nhân tố bên ngoài) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18

1.3.1 Môi trường vĩ mô 19

1.3.1.1 Yếu tố Kinh tế 20

1.3.1.2 Yếu tố Chính trị, pháp lý 21

1.3.1.3 Yếu tố Văn hóa – xã hội 21

1.3.1.4 Yếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật 22

1.3.2 Môi trường vi mô 23

1.3.2.1 Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh 23

1.3.2.2 Ảnh hưởng của khách hàng 24

1.3.2.3 Ảnh hưởng của các nhà cung cấp 24

1.3.2.4 Ảnh hưởng của đối thủ tiềm ẩn 25

1.3.2.5 Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế 25

1.4 Một số mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

26

1.4.1 Ma trận SWOT 26

1.4.2 Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh 27

1.4.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 29

1.4.4 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh theo cảm nhận của khách hàng 31 1.5 Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2 34

TH ỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIFON 34

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Vifon 34

2.1.1 Tổng quan 34

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 38

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh cuả Công ty Vifon 39

2.2.1 Thị trường nội địa 39

2.2.2 Thị trường xuất khẩu 40

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vifon 43

2.3.1 Các yếu tố bên trong 43

2.3.1.1 Năng lực quản trị 43

2.3.1.2 Trình độ công nghệ sản xuất 44

2.3.1.3 Nguồn nhân lực 44

2.3.1.4 Khả năng tạo danh tiếng – thương hiệu 46

2.3.1.5 Năng lực tài chính 47

2.3.1.6 Năng lực marketing 51

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài (Đánh giá sự tác động của các yếu tố môi trường) 53

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô 54

2.3.2.2 Môi trường vi mô 57

2.4 Phân tích khả năng cạnh tranh của Vifon với các đối thủ khác (Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính) 61

2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon bằng mô hình SWOT 64

2.5.1 Điểm mạnh 64

2.5.2 Điểm yếu 65

2.5.3 Cơ hội 66

2.5.4 Thách thức 67

2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ cảm nhận của khách hàng 67

2.6.1 Phát triển mô hình 68

2.6.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu 68

2.6.3 Chi tiết hóa khái niệm và thang đo 69

2.6.4 Phân tích kết quả 70

2.6.5 Kết luận chung về kết quả nghiên cứu 71

2.7 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vifon 71

2.7.1 Ưu điểm 71

2.7.2 Hạn chế 71

2.7.2.1 Hạn chế về công tác Marketing 72

2.7.2.2 Hạn chế về đầu tư và công nghệ 72

2.7.2.3 Hạn chế về nguồn nhân lực 72

2.8 Kết luận chương 2 73

CHƯƠNG 3 74

M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIFON ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 Những cơ sở đề ra giải pháp 74

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường 74

3.1.2 Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành thực phẩm ăn liền 75

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Vifon đến năm 2020 75

3.2 Các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VIFON đến năm 2020 77

3.2.1 Nhóm giải pháp quản lý về tài chính 77

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh 79

3.2.3 Nhóm giải pháp xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 81

3.2.4 Nhóm giải pháp về đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh 86

3.2.5 Nhóm giải pháp thực hiện các hoạt động Marketting 87

3.2.6 Nhóm giải pháp nâng cao khả năng tạo danh tiếng – thương hiệu 92

3.3 Các kiến nghị 94

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 94

3.3.2 Kiến nghị với ngành thực phẩm 95

3.3.3 Kiến nghị với công ty 95

3.4 Kết luận chương 3 96

K ẾT LUẬN 97

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 99

Ph ụ lục 1 100

Ph ụ lục 2 102

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- CNTT: Công nghệ thông tin

- CBCNV: Cán bộ công nhân viên

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Bảng Tổng hợp Doanh số Nội địa các năm 2008-2010

Bảng 2.2 Bảng Tổng hợp Doanh số Xuất khẩu các năm 2008-2010

Bảng 2.3 Doanh thu của Công ty Vifon từ năm 2008 – 2010

Bảng 2.4 Sản lượng sản xuất giai đoạn 2008-2010

Bảng 2.5 Thống kê trình độ văn hóa các năm 2008-2010

Bảng 2.6 Tóm tắt Cân đối Kế toán qua các năm 2008 – 2010

Bảng 2.7 Kết quả Kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010

Bảng 2.8 Đánh giá một số chỉ tiêu qua các năm 2008-2010

Bảng 2.9 Đánh giá sự tác động của các yếu tố Kinh tế

Bảng 2.10 Đánh giá tác động của các yếu tố Chính trị - Pháp luật

Bảng 2.11 Đánh giá tác động của các yếu tố Văn hóa – Xã hội

Bảng 2.12 Đánh giá tác động của các yếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật

Bảng 2.13 Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu

Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.15 Điểm trung bình đánh giá của các khách hàng trên từng biến đo lường

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2008-2010

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Vai trò của nguồn lực & năng lực

Hình 1.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

Hình 1.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Hình 1.7 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

Hình 1.8 Các yếu tố môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp

Hình 1.9 Mô hình ma trận SWOT

Hình 1.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Hình 1.11 Quy trình thực hiện theo Phương pháp chuyên gia

Hình 1.12 Mô hình giá trị dành cho khách hàng

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Vifon

Hình 2.2 Biểu đồ doanh số nội địa các năm 2008-2010

Hình 2.3 Biểu đồ doanh số xuất khẩu các năm 2008-2010

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh theo cảm nhận của

khách hàng

M Ở ĐẦU

Trong xu thế chung của các nước đang phát triển, Việt Nam đang có những bước tiến mạnh mẽ trong thương mại quốc tế với sự kiện gia nhập tổ chức thương

mại thế giới (WTO) Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam bên cạnh

những cơ hội còn là những thách thức không thể tránh khỏi Thị trường ngày nay là

thị trường toàn cầu, ranh giới biên giới chỉ còn mang tính chất chính trị, các hàng rào bảo hộ mậu dịch đang dần được xóa bỏ Từ đó đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp Việt Nam là làm thế nào để phát triển và giữ vững được thị trường trong nước

Trong bối cảnh hiện nay, áp lực canh tranh rất lớn thì việc nâng cao năng lực

cạnh tranh có ý nghĩa quan tr ọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và

của Công Ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Việt Nam – Vifon nói riêng, đặc biệt là khi công ty tách khỏi liên doanh với Vina Acecook và được cổ phần hóa 100% vốn

tư nhân thì vi ệc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vifon còn mang tính cấp thiết hơn nữa Chính vì vậy mà tác giả đã quyết định nhân cơ hội này chọn làm luận văn cao học để vận dụng những kiến thức đã đư ợc học, kinh nghiệm được tích lũy đ ể

vận dụng vào thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vifon

1 Tính c ấp thiết của đề tài

nghệ Thực phẩm Việt Nam, tên gọi tắt là Vifon, vốn trước đây là một doanh nghiệp Nhà nước với 48 năm hình thành và phát tri ển (1963 – 2010) và đây là một trong

những doanh nghiệp có mặt trên thị trường rất lâu đời Giai đoạn từ 1980 – 2000, doanh nghiêp phát triển rất mạnh với thị phần kinh doanh sản phẩm thực phẩm ăn

liền chiếm trên 50% Tuy nhiên, trong những năm gần đây thị phần và vị thế vốn có

của Vifon đã gi ảm sút trầm trọng, nhất là sau khi tách khỏi liên doanh Vifon – Acecok năm 2004, và trở thành doanh nghiệp 100% vốn cổ phần tư nhân, với thị

phần năm 2009 là 12%, năm 2010 là 15%

Th ứ hai, thực phẩm ăn liền là những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thiết yếu

của con người, doanh số đem lại hàng năm cho các nhà sản xuất rất lớn Hơn nữa,

nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng tăng, đời

sống con người ngày càng bận rộn nhiều hơn vì vậy qũy thời gian của họ càng ít đi (kể cả thời gian dành cho ăn uống) và khi đó thực phẩm ăn liền là giải pháp tốt nhất cho họ, đặc biệt là người dân sống ở các đô thị lớn Trong giai đoạn toàn cầu và số hóa hiện nay, yêu cầu được đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm của ngừơi tiêu dùng dẫn đến việc chọn dùng những sản phẩm có thương hiệu có gốc gác và đạt các tiêu chí về an toàn thực phẩm của nhà nước và của các tổ chức quản lý chất lượng

quốc tế đưa đến cơ hội cho những thương hiệu lớn và là nguy cơ đối với những công ty sản xuất hàng không thương hiệu Chính vì vậy mà áp lực canh tranh rất gay rắt giữa các công ty tham gia ngành hàng

Trước tình hình cạch tranh nêu trên, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Vifon trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết và điều này là vấn đề trăn trở đối với toàn

bộ ban lãnh đ ạo Vifon trong những năm qua Vấn đề là làm sao tăng tần suất sử

dụng, lôi cuốn khách hàng mới, lấy lại lượng khách hàng cũ của Vifon để từng bước

lấy lại thị phần và vị thế của công ty đã bị mất

Với mong muốn đóng góp công sức của mình cho sự phát triển lớn mạnh hơn của Vifon, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon đến năm 2020” Từ nghiên cứu thực trạng cạnh tranh của Vifon để tận dụng những cơ hội và phát huy điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu nguy cơ và khắc phục điểm yếu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty trong thời gian tới

2 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm vào các mục tiêu sau:

Xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon

Nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính trong thị trường và xác định vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon trong ngành thực phẩm ăn liền

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Vifon trong giai đoạn 2011-2020

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vifon

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008-2010

Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2011-2020

4 Ph ạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon từ nay đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp của nhiều phương pháp nghiên

cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa, phương pháp chuyên gia, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh cũng đư ợc kết hợp nhằm làm sáng tỏ cho các nhận định, đánh giá nhất là trong việc rút ra những điểm mạnh, điểm yếu về các mặt hoạt động của Công ty Cổ phần Vifon Phương pháp phán đoán, logic cũng đư ợc sử dụng nhằm xác định các cơ hội, thách thức mà Công ty

Cổ phần Vifon đang và sẽ phải đối mặt Đây là cơ sở quan trọng để luận văn đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon từ nay đến năm 2020

6 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu

quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị

thế tốt trên thị trường

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn

hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đ ến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996)

Theo luật cạnh tranh Việt nam, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh

tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ

thị trường có lợi nhất Cạnh tranh trong kinh tế giữa các doanh nghiệp là việc sử

dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để giành lấy

phần thắng, phần hơn về mình trước các doanh nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vũng

1.1.1.2 Phân lo ại cạnh tranh

Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm và tiêu thức được sử dụng để phân loại cạnh tranh Nhưng chung

quy, căn cứ phổ biến thường được dùng để phân loại là các chủ thể tham gia trên thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế

Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán: ở hình thức cạnh tranh này hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch

Hình thức cạnh tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm

dịch vụ và diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt”, người tiêu dùng luôn mong muốn mua được các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá cả hợp lý hay thấp nhất, còn người bán mong muốn bán được sản phẩm của mình ở mức giá cao nhất

Thứ hai là, cạnh tranh giữa người mua với nhau: đây là hình th ức cạnh tranh

diễn ra theo quy luật cung cầu Chẳng hạn khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh

giữa người mua với nhau trở nên quyết liệt, nó sẽ là yếu tố làm cho giá cả hàng hóa

dịch vụ tăng lên và ngược lại người mua có lợi vì mua đư ợc hàng hóa dịch vụ với giá rẻ

Thứ ba là, cạnh tranh giữa người bán với nhau: Cạnh tranh giữa những người bán với nhau là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất Đây là cuộc cạnh tranh quyết định doanh nghiệp nào tồn tại và doanh nghiệp nào sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường Chính vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp đều muốn giành giật lợi thế cạnh tranh về mình, muốn giành một thế đứng vững chắc hơn đối thủ của mình Để làm được điều này đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp cần nỗ lực phấn đấu, tìm ra hướng đi riêng cho chính mình

Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được phân chia như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả là một mẫu kinh tế thị trường lý tưởng: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất

cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên

quan đến việc mua bán - trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt

về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác

Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua, độc quyền nhóm mua Trong thị trường cũng có

thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể được phân loại như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa

hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các Doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành

giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường Biện pháp cạnh tranh chủ yếu

của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí

Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản

xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời

giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản,

vốn giữa các ngành với nhau

1.1.1.3 Vai trò c ủa cạnh tranh

Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau:

Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu

Cạnh tranh thúc đẩy cải tiến, khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, cạnh tranh làm thỏa mãn tốt hơn cho nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng

Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động, và

tạo ra hiệu quả kinh tế cao

Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình yêu thích, những thứ mà họ cho là tốt nhất, phù hợp nhất Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả,

buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phí nhỏ

nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất

1.1.2 L ợi thế cạnh tranh

1.1.2.1 Khái ni ệm

Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt

cơ hội, là những gì mà chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh tạo ra sức mạnh của năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá

trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter, 1985, trang 3)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghi ệp hoạt động tốt hơn đối thủ,

hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh

tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do

vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng

và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định

và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho

rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế

cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong

bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nh ận ra các

cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên

cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để

nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế

cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò r ất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh

và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế

cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực

tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1.1.2.3 Cách th ức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi

thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc

bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu

biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi

thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước

và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

1.1.2.4 Cách th ức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Theo phân tích

của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản

phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và

tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự

thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu

cầu của khách hàng

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì, đó là nh ững nguồn lực tạo

ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên

tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế

cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi

thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

1.1.3.1 Khái ni ệm

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố

nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa n ếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt

nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh v ực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.3.2 Các tác l ực của năng lực cạnh tranh

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác l ực cạnh tranh gồm: (1) Áp lực

cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ xâm nhập từ các đối

thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

1.2 M ột số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các nhân tố bên trong) của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh

vực kinh doanh, không một doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt

Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi phân tích năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được

hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị

phần lớn trong các thị thường truyền thống Những mặt yếu của doanh nghiệp thể

hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan

hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để

tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

Có nhiều yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong luận văn này, tác giả phân tích về vai trò của các yếu tố sau đây:

1.2.1 Năng lực quản trị

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau:

Một là, phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và

tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới

của môi trường để điều chỉnh thích hợp

Hai là, trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn

vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động

Ba là, cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ

phận chức năng để thực hiện những mục tiêu nhất định Hiện nay, đa số doanh nghiệp đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái

cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh

bất lợi trong cạnh tranh khi có công nghệ lạc hậu

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản

phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra

quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện

nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,

huấn luyện để nâng cao chất lượng

1.2.4 Kh ả năng tạo danh tiếng – thương hiệu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hóa, thì sự cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, các giá trị cốt lõi của sản phẩm không còn chênh lệch nhiều thì thương

hiệu là chìa khóa đ ể tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Đặc biệt trong thời đại phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và nền công nghiệp hỗ trợ, một công ty có thể sản xuất ra một sản phẩm giống hệt sản phẩm đã có trên thị trường về

chất lượng nhưng giá cả có thể chỉ bằng một nữa và đây chính là cơn ác mộng của các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá rẻ Như vậy chính thương hiệu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị của sản phẩm, làm tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp và cổ đông, và vì th ế thương hiệu góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp:

- Đối phó được với đe dọa cạnh tranh

- Là một đòn bẩy thu hút nhân tài và duy trì nhân tài trong doanh nghiệp

- Tạo được sự trung thành của khách hàng…

1.2.5 Năng lực tài chính

Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm năng lớn

về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao

sức cạnh tranh của hàng hóa, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị thế trên thương trường Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập đoàn có xu hướng sáp nhập với nhau là để có được tiềm

lực tài chính mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành

Khẳng định được năng lực tài chính là yếu tố quan trọng trong sức mạnh

cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là yếu tố để các Chủ đầu tư, các nhà cung cấp tin tưởng

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và

là một đầu vào của doanh nghiệp Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản

phẩm Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác

Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ… Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc

phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lục

cạnh tranh

Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức Đồng thời, điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn

1.2.6 Năng lực marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong

hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan

trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp

để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu

uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi

doanh nghiệp

1.3 M ột số yếu tố môi trường bên ngoài (các nhân tố bên ngoài) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

3/ Nhà cung c ấp 4/ Các đối thủ mới tiềm ẩn 5/ S ản phẩm thay thế

CÁC CƠ HỘI VÀ

MỐI NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không

kiể m soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối

với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà

quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát s inh trong môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đ ối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp

thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô t ới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây:

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiệp Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,

khả năng của doanh nghiệp

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, song có 4 yếu tố có vai trò quan trọng nhất, đó là: yếu tố Kinh tế, yếu tố Văn hóa –

xã hội, yếu tố Chính trị - pháp lý, yếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau:

doanh”, 2006)

1.3.1.1 Y ếu tố Kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản

phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đ ầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái,

và tỷ lệ lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nói chung và sức

cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp nói riêng

Tốc độ phát triển kinh tế cao khiến thu nhập của người dân tăng lên, ảnh

hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi nhu cầu về hàng hóa thiết yếu

và hàng hóa cao cấp tăng lên Hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên

T ỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của sản

phẩm doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế mở hiện nay Tỷ giá hối đoái tăng lên, giá trị đồng nội tệ giảm, thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ tăng lên ở cả thị trường trong nước cũng như thị trường ngoài nước do giá sản phẩm sẽ giảm tương đối so với giá sản phẩm cùng loại được sản

Yếu tố kinh tế:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát, chính sách tài

khóa, tiền tệ

- Chu kỳ kinh tế

- Cán cân thanh tóan

- Thất nghiệp, thu nhập quốc dân

xuất ở nước ngoài

phẩm doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở hữu lớn xét về mặt nào đó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài chính của doanh nghiệp sẽ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác

lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham

khảo các yếu tố kinh tế này

1.3.1.2 Y ếu tố Chính trị, pháp lý

Các yếu tố về chính trị-pháp lý là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh, và ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra môi trường pháp lý ổn định, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh trong thời đại mở cửa

hội nhập

Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội

hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.Môi trường chính trị-pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, phi

lý, nẩy sinh các tiêu cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không duy trì được tính ổn định lâu dài

Nhận xét, các yêu tố Luật pháp và chính sách tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâu dài

1.3.1.3 Y ếu tố Văn hóa – xã hội

Nhân tố văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố như: thói quen tiêu dùng và thái độ mua sắm của khách hàng, ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục tập quán hay chuẩn

mực đạo đức xã hội, hành vi xã hội, trình đ ộ nhận thức, cơ cấu dân số, tuổi tác,

phân bố địa lý, phân hóa giàu nghèo Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Các nhân tố này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã

cũng như đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng Các nhân

tố này ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào

cũng có thể dễ dàng thay đổi được quy trình sản xuất, công nghệ Phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước đi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so

với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính đối thủ sẵn có của thị trường

Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp

1.3.1.4 Y ếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật

Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa

học công nghệ đóng vai trò ngày càng quan tr ọng đối với sức cạnh tranh của hàng hóa thông qua chất lượng, chi phí sản xuất, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối

với các doanh nghiệp

Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có các công nghệ, kỹ thuật mới Qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật

của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh Các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng thành

tựu công nghệ mới hơn so với doanh nghiệp nhỏ ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về

vốn, kinh nghiệm…

Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó s ẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ một thời gian

ngắn sau dây chuyền công nghệ đó đã lạc hậu Do đó thời gian khấu hao máy móc

phải được rút ngắn, doanh nghiệp phải luôn đổi mới công nghệ cho phù hợp

Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố Kinh tế, Chính

trị, Xã hội, Tự nhiên, Công nghệ và kỹ thuật Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi

trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tồng lực khác với tác động của

từng yếu tố riêng lẻ Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động

của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp

1.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng ph ải chịu tác động

của năm lực cạnh tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay

thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.8

1.3.2.1 Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp

hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức

độ đa dạng hóa sản phẩm Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần

S ự đe

d ọa của

s ản phẩm thay th ế

S ự cạnh tranh c ủa các công

ty hiện có

S ự đe

d ọa của đối thủ tiềm ẩn

phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ

1.3.2.2 Ảnh hưởng của khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng được các đòi h ỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới

có ít ưu thế hơn

1.3.2.3 Ảnh hưởng của các nhà cung cấp

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ

chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá

hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng

bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa

hoặc dịch vụ đi kèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để

tiến hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một

loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo

hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

1.3.2.4 Ảnh hưởng của đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn

bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập

sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn

cản xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy

mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi h ỏi

về vốn, chi phí chuyển đổi…

1.3.2.5 Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận

dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp

Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng

sản phẩm thay thế và ngược lại Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

1.4 M ột số mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghi ệp

1.4.1 Ma tr ận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công

ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ

đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trư ờng Nếu doanh nghiệp có một ma trận SWOT phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể nâng cao sức cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình song song việc nắm bắt tốt các cơ hội cũng như xác định các thách thức trong thời gian

tới Trái lại, khi doanh nghiệp không thể có được sự chính xác trong đánh giá thị trường bằng mô hình này, doanh nghiệp sẽ không có những phản ứng kịp thời trước

những biến động từ bên ngoài và không phát huy hết các nguồn lực sản xuất bên trong, từ đó dễ dẫn đến những sai lầm to lớn cho doanh nghiệp

dụng các mặt mạnh của mình

nhằm đối phó, ngăn chặn

những nguy cơ từ bên ngoài

Điểm yếu (W)

tranh thủ các cơ hội nhằm

khắc phục các điểm yếu

cố gắng giảm thiểu các mặt yếu

của mình để tránh được nguy

cơ Strengths (S): là thế mạnh của doanh nghiệp Là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so

với đối thủ cạnh tranh Thế mạnh của doanh nghiệp thường thể hiện ở lợi thế của

doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh trên thị trường Như lợi thế về quy cách,

mẫu mã, chi phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thị trường

Weaknesses (W): là những điểm yếu của doanh nghiệp, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Khả năng

cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí

của mình một cách lâu dài và dành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra

Opportunities (O): là thời cơ của doanh nghiệp, là những thay đổi, những yếu

tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bởi có

rất nhiều đối thủ cạnh tranh Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường

Threats (T): là nguy cơ của doanh nghiệp, là những đe doạ nguy hiểm, bất

ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như thiệt hại về hàng hóa, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn

hại đến uy tín thương hiệu

1.4.2 Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ bằng cách so sánh giữa doanh nghiệp

với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp ta nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối

thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng s ố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

Điểm quan trọng

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau: