Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại: Phần 2

Nối tiếp phần 1, phần 2 của Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại cung cấp cho học viên những kiến thức về: quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại; quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại; quản trị mua hàng và Quản trị dự trữ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại; quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương 8 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯỜNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay dổi về chất bên trong doanh nghiệp,

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thòi gian tương đốì dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải Có thể nói đây là một loại kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng, có nhiệm vụ xác định và tạo

ra sự thông nhất giữa các nguồn lực tập trung vào một mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức

để thực hiện các mục tiêu đó, đưa doanh nghiệp đến vị trí mong muốn trong môi trường hoạt động của nó

203

1.1.2 Vai trò của chiến lược kỉnh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đốì với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong quản

lý kinh doanh hiện đại, người ta đặc biệt coi trọng quản

lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược Bởi vì chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vối kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân loại chiến lược

Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác giả hiện nay, có thể đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ yếu sau:

- Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có: chiến lược giai đoạn khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái Chiến lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái Từ đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không giống nhau

- Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược có: chiến lược sản xuất, chiến lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân sự Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất, tương tự như vậy các chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp trong phạm vi chức năng của nó Tuy nhiên cần nhìn nhận một thực tê là các chiến lược này tác động qua lại, tương hỗ lẫn nhau.

- Theo phạm vi tác động của chiến lược có: chiến lược nội địa, chiến lược quốc tế Một doanh nghiệp có thể định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa Ngược lại, một doanh nghiệp cũng có thể xây dựng chiến lược hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là chiến lược quốc tế

- Theo cấp quản lý chiến lược có: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực hiện mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng thường

đề cập đến các vấn đề liên quan tới chức năng như chiến lược marketing

- Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược có: chiến lược tập trung then chốt, chiến lược ưu thế tương đối,

chiến lược sáng tạo tiến công, chiến lược khai thác các mức độ tự do Chiến lược tập trung then chốt được xây dựng dựa trên các yếu tô' được coi là then chốt nhất, tránh dàn trải nguồn lực Chiến lược ưu thế tương đối được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh nghiệp vói các đốì thủ cạnh tranh Thông qua sự so sánh, doanh nghiệp tìm được điểm mạnh của mình và lấy đó làm điểm tựa để đưa ra chiến lược kinh doanh Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các lối mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế vượt trội.

Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống nhất Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược Có nhiêu cách tiếp cận khác nhau vê các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 0 mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau

1.2.1 Một vài mô hình chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Giáo sư Michael Porter của trường đại học Harvard

đã đưa ra ba chiến lược tổng quát hay còn gọi là ba chiến lược tổng thể: Sự khác biệt; Dẫn đầu hạ giá và

Tập trung Chúng được gọi là chiến lược tổng thế vì chúng chứa đựng tất cả các hình thức, các thủ đoạn (thủ thuật) ứng xử của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

Hình 8.1: Mô hình chiến lược tổng quát của Giáo sưM Porter Chiến lược khác biệt

Là chiến lược sử dụng lợi thế vượt trội (hơn hẳn)của tổ chức doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác.

Ở chiến lược này, người ta tập trung làm ra những sản phẩm hàng hóa mà khách hàng coi là độc nhất, tốt nhất Đó là những sản phẩm hàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã mới hiện đại, thiết kế và tên sản phẩm mới, uy tín dịch vụ cao

Những lợi thế khác biệt này cho phép nhà quản trị bán hàng hóa với giá cao hơn bình thường

Chiến lược dẫn đầu hạ giá

Chiến lược dẫn đầu hạ giá là việc cạnh tranh trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay các dịch vụ mà các sản phẩm và dịch vụ này không thể tự phân biệt vối các sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp khác (đổi thủ cạnh tranh) Trong trường hợp này người ta sử dụng việc giảm giá hay định giá thấp hơn làm một công

cụ cạnh tranh hiệu lực

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó, các nhà quản trị doanh nghiệp tập trung chú ý vào các sản phẩm riêng biệt, các dịch vụ riêng biệt, các khách hàng riêng biệt hay các vùng riêng biệt, các kênh phân phối riêng biệt

2 QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

2.1 Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh

Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị chiến lược: quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp, quản trị chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và quản trị chiến lược cấp chức năng tương ứng với ba cấp chiến lược

2.1.1 Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp: là

hoạt động của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp

2.1.2 Quản trị chiến lược cấp cơ sở kỉnh doanh:

là hoạt động của các nhà quản trị các đơn vị kinh doanh nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp

cơ sở kinh doanh Hoạt động của cấp quản trị chiến lược này phải tuân theo và thông nhất với hoạt động của quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp

2.1.3 Quản trị chiến lược cấp chức 'năng: là

hoạt động của các nhà quản trị của các bộ phận chức năng nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp chức năng Hoạt động quản trị chiến lược của cấp này nhằm hướng tới và hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh

Các doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa ngành đều có những chiến lược khác nhau cho mỗi cấp hoạt động, nói cách khác là ở các doanh nghiệp này hoạt động chiến lược theo ba cấp quản trị chiến lược: quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp, quản trị chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và quản trị chiến lược cấp chức năng.

Các doanh nghiệp nhỏ, kinh doanh một loại sản phẩm duy nhất thì ban lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cần triển khai một kế hoạch chiến lược là đủ, baó trùm các loại hoạt động trong doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp

2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được chia thành ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược (xem hình 8.2)

Thông tin phản hổi

Thông tin; phản tíồi

4 - Hoạch định chiến lược -4 - Thực thi chịéh lược - 4" É 1*

Hình 8.2.: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm phân tích

môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy

cơ, các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là khâu

hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, bởi vì một chiến lược được soạn thảo đúng đắn và công phu nếu không được tổ chức thực hiện tốt vẫn có thể thất bại Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách, động viên nhân viên, phổi hợp việc sử dụng các nguồn lực để đảm bảo cho chiến lược thành công Quản trị chiến lược trong giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì một văn hoá hỗ trợ tích cực cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây dựng hệ thống thông tin,

- Giai đoạn kiểm soát chiến lược sẽ giám sát các kết

quả của các giai đoạn trên, cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lược có được tiến hành đúng như dự định hay không, trong trường hợp "không" thì cần áp dụng những điều chỉnh chiến lược nào Giai đoạn này bao gồm việc

đo lường, xác định các kết quả và thành tích của các cá nhân và đơn vị; phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa sai,

2.2.1 Hoạch định chiên lược kỉnh doanh

Quá trình quản trị chiến lược được bắt đầu bởi giai đoạn hoạch định chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước như: (1) phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; (2) xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu chiến lược; (3) phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

2.2.1.1 Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược

a Phân tích và đánh giá các yếu tô thuộc môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh

mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe doạ

từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên tránh né Như vậy việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng,

mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất

Các yếu tố quan trọng này có thể chia thành một số

nhóm chính: các yếu tô' địa lý - tự nhiên; các yếu tô' kinh tế; các yếu tô' chính phủ, chính trị - luật pháp; các yếu tô'

văn hoá - xã hội; các yếu tố khách hàng và cạnh tranh; các yếu tố công nghệ Mức độ và xu hướng ảnh hưởng của những nhóm yếu tố này đến hoạt động của các doanh nghiệp đã được phân tích trong chương 1, phần nói về môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp.

Sự vận động của các yếu tô' bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đốì với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đổì với nhu cầu của người tiêu dùng (tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp

và phân phối Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách và các chương trình hành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn

Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập và xử lý một khối lượng lớn các thông tin về môi trường Những thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi kéo càng nhiều càng tốt các nhà quản trị ỏ cấc cấp khác nhau cũng như các thành viên khác tham gia vào quá trình này

Chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (có nghĩa là chất lượng của việc nhận

diện các cơ hội và nguy cơ) phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin Vì vậy trong doanh nghiệp một hệ thống thông tin phục vụ cho cồng tác quản trị nói chung và cho hoạch định chiến lược nói riêng cần được thiết lập Hệ thống thông tin quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tô của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược Hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết để xây dựng các phương án chiến lược Ngoài

ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo lập các ưu thê cạnh tranh cho doanh nghiệp

b Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Mỗi một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy

cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành

ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma

trận SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc để xuất các phương án chiến lược

Việc phân tích các yếu tô' bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt động của doanh nghiệp như tài chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung

ứng hàng hóa Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại, việc phân tích tình hình bán hàng trên mọi khía cạnh khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì bán hàng là hoạt động chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh tính đúng đắn của chiến lược nói chung và của các hoạt động chức năng khác Điều này càiig trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào thị trường mới Việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu của chức năng bán hàng sẽ góp phần to lán trong quá trình thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược.

2.2.1.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bưóc đi lôgic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh

mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp thương

mại hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực

kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách hàng trọng điểm Đó là "mệnh đề

cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp vói các hãng tương tự khác"(1) Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời câu hỏi: "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?".Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng cần Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh nghiệp bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn

và tốt đẹp Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra vởi ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường

chính sách kinh doanh Nxb Thống kê, 1997, tr.130

Theo Vern McGinnis, nội dung của một báo cáo nhiệm

vụ kinh doanh nên: (1) xác định rõ tổ chức là gì, và tô chức đó mong muốn trở nên như thế nào, (2) được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng

đủ lớn cho phép phát triển sự sáng tạo, (3) phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, (4) phục

vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai

và hiện tại và (5) được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được

Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định hướng khách hàng Chính người tiêu dùng xác định doanh nghiệp là gì Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác định mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó Hãng Sears, một hãng hàng đầu trong lĩnh vực thương mại bán lẻ, đã xuất phát từ nhu cầu khách hàng mà thay đổi nhiệm vụ kinh doanh, trở thành một hãng kinh doanh đa lĩnh vực và đã rất thành công trong lĩnh vực tài chính

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong tương lai Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định Tuy nhiên nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu

được xác định đúng Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt được Một mục tiêu đúng

phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được

Như trong chương 3 đã đề cập, một doanh nghiệp thương mại có các mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phát triển, trách nhiệm xã hội

và đạo đức kinh doanh Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong từng thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình các mục tiêu cụ thể khác nhau, về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn

Độ dài thòi gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc vào chu kỳ ra quyết định Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thòi gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định (thường là 1 năm)

Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn

do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị những kết quả mong đợi của việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được những mục tiêu dài hạn Trong quá trình xây dựng chiến lược các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu

bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp đi từ dưới lên).

2.2.1.3 Xác định và lựa chọn các phương án chiến lược

a Một sô' kỹ thuật xác định và lựa chọn phương án chiến lược

Để xác định và chọn lựa các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp khác nhau Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận BCG

Ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, nguy cơ) Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành, và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược so (điểm mạnh-cơ hội), chiến lược w/o (điểm yếu-cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh- nguy cơ) và chiến lược W/T (điểm yếu-nguy cơ) (xem hình 8.3)

Hình 8.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT

của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội.

Chiến lược w/o là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn.Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài

Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài

Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược theo đuổi Vì vậy các chiến lược hình thành (được chỉ ra) trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa Sau đây là một ví dụ về các phương án chiến lược được hình thành bằng cách kết hợp các điểm mạnh bên trong vối các cơ hội bên ngoài: Công ty thương mại có kinh nghiệm trong việc xuất khẩu lương thực (điểm mạnh bên trong S) và dự báo giá gạo trên thị trường thế giới đang có xu hướng tăng trong vài năm tới (cơ hội bên ngoài 0) thì một chiến lược kết hợp s/o thích hợp là chiến lược phát triển thị trường

Ma trận BCG (ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường) do nhóm tư vấn Boston Consulting

Group (BCG) đề xuất Từ phân tích danh mục vốn đầu

tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm cầc

chuyên gia tư vấn của BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường để xây dựng các phương án chiến lược (xem hình 8.4).

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong quá khứ Tuy nhiên, trong tương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đốì với các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận

ưU' điểm lớn nhất của Ma trận BCG là nó thu hút

sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy, kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một sô'

điểm hạn chế của nó Trước hết là nó khó áp dụng cho

những doanh nghiệp mối vì không biết bắt đầu từ đâu

Sau nữa, nó không cho phép đề xuất một phương án chiến lược cụ thể Tiếp theo, là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó Cuối cùng, nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp

Có rất nhiều yếu tô cần được tính đến khi xây dựng

và lựa chọn phương án chiến lược, bao gồm cả những

yếu tố chủ quan và những yếu tố khách quan Sau đây

sẽ xem xét một sô yếu tô' chính

VỊ thế của doanh nghiệp Sức mạnh của doanh nghiệp so với các đốỉ thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ thì thường phải chọn chiến lược nào có

thể tăng cường sức mạnh đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không doanh nghiệp phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh Ngược lại, nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn các đốì thủ thì thường lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình.

Một trong những điểm mạnh trong cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn tài chính cũng có thể gây sức ép đốì với việc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi cảc cơ hội kinh doanh khác nhau Ngược lại, do nguồn tài chính eo hẹp mà doanh nghiệp đôi khi phải từ bỏ "cuộc chơi" không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hội khác

Vai trò của ban quản trị cấp cao Hệ thông giá

trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn chiến lược Ý kiến của nhà quản trị cao nhất (tổng giám đốc công ty chẳng hạn) thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiến của mình phải đưa ra

"xem xét lại" Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gì sai, cái gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương án chiến lược mà ông (bà) ta

đề xuất Ví dụ khi cân nhắc mức độ rủi ro của phương

án chiến lược, nếu nhà quản trị cấp cao là người sợ rủi

ro thì sẽ tránh những phương án có nhiều rủi ro và chấp nhận một mức lợi nhuận thấp, còn nhà quản trị biết chấp nhận rủi ro thì sẽ hành động khác, tức là sẽ chú ý đến những cơ hội tiềm năng chứa nhiều lợi nhuận, cho

dù mức độ mạo hiểm cao hơn

Văn hóa tổ chức Mỗi một doanh nghiệp đều có ván hóa riêng của mình (văn hóa tổ chức) Nhiều người cho rằng văn hóa là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh văn hóa khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp nhiều trở ngại Thậm chí văn hóa tổ chức có thể trở nên đốì nghịch với chiến lược Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền tảng văn hóa sẵn có

Yếu tố chính trị Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết "làm ăn" chứ không quan tâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị Trong một doanh nghiệp những thành kiến chính trị và

sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược Việc phân tích các yếu tô khách quan và mục tiêu kinh doanh phần nào giảm bớt ảnh hưởng của yếu tô' chính trị trong việc hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược

Phản ứng của những bên có liên quan Nhiều

khi doanh nghiệp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn, nếu như điều đó là cần thiết để duy trì mốì quan hệ liên minh với các đốì tác như các nhà cung cấp hay khách hàng Vì vậy, khi lựa chọn phương án chiến lược cầii phải tính đến các yếu tố này

2.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

2.2.2.1 Hoạch định tác nghiệp phục vụ cho việc thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là cần thiết nhưng chưa đủ Bởi vì một kế hoạch tốt hoàn hảo cũng có thể bị thất bại nếu không triển khai tốt việc thực thi Các chuyên gia cho rằng hoạch định chiến lược đã khó nhưng thực hiện chiến lược còn khó hơn

Một bước logic (và là bước đầu tiên) trong quá trình

tổ chức triển khai việc thực hiện chiến lược là bước

hoạch định tác nghiệp Chiến lược là một kế hoạch lớn,

tổng quát và dài hạn, các mục tiêu đề ra trong chiến lược là các mục tiêu lớn, tổng quát và dài hạn, các biện pháp trong chiến lược cũng mang tính định hướng là chủ yếu, được thể hiện thành các kế hoạch dài hạn Vì vậy, chúng cần được cụ thể hoá trên cả hai phương diện: thời gian và công việc Phần này sẽ đề cập đến hai nội dung của hoạch định tác nghiệp Đó là việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, bộ phận và xây dựng các chính sách hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược

a Các mục tiêu ngắn hạn và bộ phận

Các mục tiêu ngắn hạn điển hình trong quá trình triển khai chiến lược là các mục tiêu hàng năm Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc triển khai thực

hiện chiến lược vì: một mặt, đó là cơ sở cho việc phân bổ

các nguồn lực và là các tiêu chuẩn để kiểm soát quá trình đi đến mục tiêu chiến lược Mặt khác, thông qua việc thiết lập các mục tiêu hàng năm ban quản trị chỉ ra thứ tự ưu tiên cần thiết cho các mục tiêu Vê' vai trò của

các mục tiêu hàng năm một số tác giả đã nhấn mạnh:

"Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tổ chức Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng trong công ty bằng việc chứng minh tính đúng đắn những hoạt động với những người góp vốn Chúng cũng là những tiêu chuẩn hiệu quả Chúng như một nguồn lực thúc đẩy và đồng nhất hoá nhân viên quan trọng Chúng cho những động cơ để các quản trị viên và nhân viên năng tiêu biểu là mục tiêu của các bộ phận bán hàng, cung ứng hàng hoá, nhân sự, marketing và tài chính Còn cảc mục tiêu cụ thể có thể là tổng mức và tỷ lệ thực hiện Chúng cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức"(1)

(l) Fred R David Khái luân về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, 1995, tr 313

Các mục tiêu dài hạn (chiến lược) và cả các mục tiêu hàng năm cũng cần được cụ thể hóa thành các mục tiêu chức năng và bộ phận Các mục tiêu chức năng như-ìợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, thị phần, doanh thu và lợi nhuận của nhóm hàng chủ yếu Sau đây là ví dụ về việc

Cụ thể hoá iụục tiêu: Một công ty thương mại có ba đơn

vị kinh doanh trực thuộc, đề ra mục tiêu chiến lược cho hai năm tới là tăng gấp đôi lợi nhuận bán hàng thông qua việc phát triển thị trường trong nước và thâm nhập thị trường nước ngoài (xuất khẩu) Mức lợi nhuận hiện nay của công ty là 20 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận của từng đơn vị kinh doanh trực thuộc lần lượt là 10 tỷ, 5 tỷ

và 5 tỷ đồng

b Xây dựng các chính sách hỗ trợ

Là những kế hoạch hướng dẫn, các chính sách là những công cụ hỗ trợ cần thiết cho việc thực thi chiến lược Chúng cho phép mọi người dễ dàng thực hiện các công việc có tính chất lặp lại mà không cần phải phân tích nhiều trưóc khi thực hiện, đồng thời đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn vởi độ co giãn nhất định với hàng loạt hành vi cư xử của các nhà quản trị và nhân viên trong quá trình thực thi chiến lược.Các chính sách được xây dựng để chỉ rõ cho các thành viên trong doanh nghiệp biết người ta mong đợi ồ

họ những gì, qua đó làm tăng khả năng thành công của thực thi chiến lược Chúng là cơ sỏ để hình thành nên cơ chế hợp tác giữa các bộ phận, cho việc kiểm tra cũng như định hướng cho công tác lãnh đạo

Hình 8.5: Ví dụ về các mục tiêu hàng năm và bộ phận

2.2.2.2 Phân bổ các nguồn lực để thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực là nhiệm vụ quản trị quan trọng trong giai đoạn thực thi'chiến lược Nguồn lực ở đây bao gồm nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính Quản trị chiến lược cho phép thực hiện việc phân bổ hợp lý các nguồn lực và ngược lại, phân bổ hợp lý (với những ưu tiên cần thiết) sẽ góp phần đáng kể cho sự thành công của thực thi chiến lược.Một trong những mục đích chủ yếu của việc phân bổ nguồn lực là đề ra các chương trình hành động thích hợp Để đạt được điều này phải tiến hành quy trình phân bổ nguồn lực bao gồm ba nội dung: đánh giá nguồn lực, điều chỉnh nguồn lực và đảm bảo nguồn lực

- Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực được tiến hành như một phần phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Việc phân tích này cho phép các nhà quản trị biết được liệu doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược một cách hiệu quả hay không

- Điều chỉnh nguồn lực luôn là một việc làm cần thiết

vì nó không chỉ liên quan đến số lượng, mà còn cả đến chất lượng nguồn lực Trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp có thể có những thiếu hụt về vốn hay trình độ tay nghề của nhân viên trong các bộ phận Khi

đó cần phải có những điều chỉnh cần thiết

- Đảm bảo nguồn lực là công việc có thể giúp cho các nhà quản trị tránh được những sai lầm trong việc cung

cấp nguồn lực Mục tiêu chính của công việc này là luôn đảm bảo đủ nguồn lực cho quá trình thực thi chiến lược Hai nội dung chủ yếu của việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ vốn kinh doanh và xây dựng ngân sách.

2.2.2.3 Tạo lập môi trường văn hóa thuận lợi cho việc thực thi chiến lược

Một sự thay đổi về tổ chức cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược có thể kéo theo những thay đổi về văn hóa Bản thân những thay đổi chiến lược cũng đòi hỏi sự thay đổi về văn hóa Trên thực tế có nhiều ban quản trị các công ty cố gắng duy trì, giữ gìn những nét văn hoá hiện có để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược Tuy nhiên, nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới thường bị chi phổi bởi môi trường và các lực lượng cạnh tranh, vì vậy thay đổi văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược mới thường có hiệu quả hơn

là làm ngược lại, tức là thay đổi chiến lược để phù hợp với môi trường văn hóa hiện tại của doanh nghiệp

Để có được một nền văn hóa bên trong phù hợp

với chiến lược mới, theo các nhà nghiên cứu Setruartz

và Davis, cần thực hiện những công việc có tính nguyên tắc sau(1):

(l) Fred R David: Khái luân về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, 1995,ư 34.1

- Xác định văn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp thông qua những buổi gặp gỡ với cá nhân

và nhóm nhỏ Phát triển một danh mục các niềm tin được phát biểu đơn giản về cách thức cho doanh nghiệp

và các mệnh lệnh hiện tại về cách xử thế Xem xét lại những vấn đề này cho đến khi có sự đồng ý về các quy tắc trọng tâm trong môi trường văn hoá

- Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá doanh nghiệp dưới hình thức nhiệm vụ của các quản trị viên

và những mối quan hệ quan trọng

- Đánh giá rủi ro mà văn hóa doanh nghiệp bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù Điều này được thực hiện trước tiên bởi việc xác định tầm quan trọng của các sản phẩm văn hóa và rồi xác định tính tương hợp của chúng với chiến lược dự tính

- Xác định và nhấn mạnh đến những khía cạnh cụ thể của văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt đốỉ với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Sau đó có thể phát triển các phương pháp tổ chức lựa chọn phù hợp với văn hoá hiện tại, cũng như thiết

kế các chương trình dự trù để thay đổi những khía cạnh văn hoá vốn là nguồn gốc của vấn đề phát sinh

2.2.2.4 Xây dựng hệ thống khen thưởng động viên

Trong giai đoạn thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần tập trung vào một sô' vấn đề sau đây:

Thứ nhất, giảm thiểu sự chống đốì.

Một chiến lược mới thường dẫn đến sự cần thiết phải phá vỡ những thói quen, cách làm cũ và áp dụng những cách làm mới Nhà quản trị phải thực hiện vai trò "làm mẫu", hướng dẫn cho nhân viên, Nếu như nhân viên không hiểu rõ những "cái mới" này thì họ thường có tâm

lý chống đối Các nhà quản trị với tư cách là những người lãnh đạo cần phải làm gương cho nhân viên trong việc tiếp cận với những thay đổi đó và hướng dẫn cho họ làm theo

Một trong những biện pháp để giúp các nhà quản trị giảm bớt được những chống đối tiềm ẩn là giải thích rõ cho nhân viên hiểu rằng những quyết định thay đổi là cần thiết và có lợi Việc lôi cuốn nhân viên tham gia vào việc đưa ra và thực hiện những quyết định thay đổi cũng có thể giảm được các chống đổi tiềm ẩn Nhìn chung phong cách lãnh đạo của ban quản trị và cách thức giải quyết mâu thuẫn của họ ảnh hưởng nhiều đến mức độ chống đốì những thay đổi mà chiến lược đưa ra

Thứ hai, xây dựng hệ thống động viên, khen thưởng

hợp lý, công khai

Những thay đổi của chiến lược mói có thể ảnh hưởng nhiều đến công việc, chức vụ của các nhà quản trị và nhân viên thừa hành Mọi người dự đoán về những mối quan hệ quyền hạn và địa vị mới sẽ xuất hiện, các nhóm

chính thức và không chính thức được hình thành Vì vậy

sự công khai và hợp lý trong đánh giá thành tích và khen thưởng nhân viên là rất cần thiết Các biện pháp được áp dụng để động viên các nhà quản trị và nhân viên thường là luân chuyển vị trí, mở các lớp học để bồi dưỡng năng lực quản trị cùng với việc tạo ra các cơ hội thăng tiến cho tất cả mọi người, làm phong phú công việc

Một trong những cách thức mà ngày nay các doanh

nghiệp thường áp dụng để động viên tinh thần của nhân viên là quan tâm đến cuộc sống gia đình của họ Một số doanh nghiệp đã tổ chức các "ngày hội gia đình", mời các thành viên trong gia đình nhân viên đến tham quan doanh nghiệp, tận mắt thấy người thân của họ làm việc (Microsott, các công ty Nhật Bản )

2.2.3 Kiểm soát chiến lược kình doanh

Giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh là kiểm soát chiến lược Mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo cho mọi biện pháp chiến lược cũng như các công việc cụ thể được thực hiện như

dự kiến, nhờ đó mà các mục tiêu đã định được hoàn thành Giai đoạn này bao gồm năm công việc chính như: (1) Xác định nội dung kiểm tra, (2) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra, (3) Đo lường kết quả đạt được, (4) So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn và xác định nguyên nhân của các sai lệch và (5) Thông qua các biện pháp điều chỉnh sai lệch

2.2.3.1 Xác định nội dung kiểm tra

Việc kiểm tra có thể được tiến hành trước khi chiến lược được đưa vào thực hiện (đánh giá chiến lược trước

và kiểm tra việc xây dựng chiến lược mới), trong quá trình thực hiện chiến lược (kiểm tra công việc của các bộ phận để thúc đẩy các đơn vị hoàn thành kế hoạch) và kiểm tra sau khi chiến lược được thực hiện (để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và thành tích của các cá nhân và bộ phận cũng như để rút kinh nghiệm cho thời

kỳ chiến lược mới)

Việc xác định các nội dung kiểm tra sẽ ảnh hưởng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp kiểm tra thích hợp Nhìn chung các nhà quản trị thường tập trung vào một số yếu tố chính như là số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí hoàn thành công việc

2.2.3.2 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

Công việc tiếp theo là đề ra các tiêu chuẩn để kiểm tra Nếu không có các tiêu chuẩn kiểm tra thì việc kiểm tra sẽ không thu được kết quả mong muốn Ngược lại một hệ thống tiêu chuẩn tốt sẽ làm cho việc kiểm tra trở nên dễ dàng hơn Những vấn đề chung về thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra đã được bàn đến ở chương 7

2.2.3.3 Đo lường các kết quả đạt được

Trong việc đo lường kết quả điều quan trọng là phải kịp thời nắm bắt những thông tin thích hợp Đối với công tác kiểm tra, một hệ thống thông tin quản lý hiệu

quả là rất cần thiết Một trong những thông tin quan trọng phục vụ cho việc đo lường kết quả là các số liệu trong các loại báo cáo kê toán - tài chính khác nhau Yêu cầu đốì với các báo cáo là phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo phản ánh trung thực những thành tích đạt được Việc cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết sẽ gây tốn kém và làm mất thời gian của các nhà quản trị Trong quá trình đo lường kết quả, ngân sách được coi là một công cụ rất quan trọng.

Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đo lường kết quả như phương pháp sử dụng các số liệu kế toán

- thống kê, dự báo, dựa vào dấu hiệu báo trước hay quan sát trực tiếp Mỗi phương pháp có những xíu nhược đỉểm riêng,

vì vậy có thể kết hợp các phương pháp với nhau

2.2.3.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn và xác định nguyên nhân của sai lệch

So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn kiểm tra là việc làm cần thiết vì nếu không việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và ngẫu nhiên Sự so sánh sẽ cho phép các nhà quản trị đưa ra những quyết định tiếp theo đốì với quá trình thực thi chiến lược Nếu như không có sự sai lệch giữa kết quả so với tiêu chuẩn hoặc sai lệch nằm trong giới hạn có thể chấp nhận được, các nhà quản trị có thể yên tâm, nhưng nếu sai lệch vượt ra ngoài giới hạn cho phép thì ban quản trị cần phải áp dụng các biện pháp sửa sai cần thiết

Những biện,pháp điều chỉnh (sửa sai) sẽ được đưa ra sau khi đã xác định được những nguyên nhân của những sai lệch Một điều cần chú ý không chỉ phân tích những sai lệch xấu mà còn phải khảo sát cả những sai lệch tốt Nếu việc xem xét các sai lệch chỉ ra rằng có vấn

đề thì cần phải tìm hiểu các nguyên nhân dẫn đến sai lệch Chẳng hạn trong quá trình thực thi chiến lược (với một quãng thời gian tương đối dài), các cơ hội có còn là

cơ hội nữa hay không, có những cơ hội hay mốì đe doạ mới nào xuất hiện hay không? Các biện pháp đang được

áp dụng có tỏ ra thích hợp hay không? Việc tìm hiểu nguyên nhân trong một số trường hợp tỏ ra dễ dàng, nhưng trong một số trường hợp khác cần có một sự phân tích tỷ mỷ và hệ thống

2.2.3.5 Thông qua các biện pháp điều chỉnh

Thông qua và tiến hành các biện pháp điều chỉnh là bước cuối cùng trong quy trình kiểm tra chiến lược Các biện pháp điều chỉnh tương ứng được áp dụng tùy thuộc vào nguyên nhân của sai lệch Trong điều chỉnh, nhà quản trị cần xem xét năm vấn để:

a Xem xét lại các tiêu chuẩn Tuy không phổ biến

nhưng vẫn có thể xảy ra trường hợp các tiêu chuẩn kiểm tra không được xác định đúng đắn Trong trường hợp đó sai lệch chưa hẳn đã là một kết quả tồi và như vậy có nghĩa là mục tiêu vẫn có thể hoàn thành

b Xem xét lại mục tiêu Nếu tiêu chuẩn đã được xác

định phù hợp với yêu cầu kiểm tra thì một nguyên nhân

dẫn đến sai lệch thường gặp là mục tiêu ' hông phù hợp hoặc không còn phù hợp với các điều kiện hiện tại Chẳng hạn như việc thay đổi tỷ giá hốì đoái có thể làm cho doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu lợi nhuận từ hoạt động xuất khẩu như dự kiến Trong trường hợp như thế điều chỉnh mục tiêu sẽ hợp lý hơn là điều chỉnh công việc để thay đổi kết quả.

c Xem xét lại chiến lược Nếu các mục tiêu vẫn tỏ

ra hợp lý thì phải xem xét lại bản thân chiến lược Một chiến lược lúc đầu tỏ ra thích hợp nhưng do có những thay đổi của môi trường kinh doanh mà sau một thời gian nào đó không còn phù hợp nữa Chẳng hạn một công ty thương mại theo đuổi chiến lược phát triển thị trường bằng cách mở thêm mạng lưới bán lẻ mới, nhưng việc xây dựng mạng lưới này phải huỷ bỏ giữa chừng vì lãi suất tiền vay ngân hàng tăng cao

Vì vậy, ban giám đốc công ty đó phải xem xét để thay đổi hướng chiến lược đã thông qua trưốc đây

d Điều chỉnh các biện pháp Nguyên nhân của sai

lệch có thể nằm ở các biện pháp (kế hoạch, chương trình hành động, các biện pháp động viên ) Nhìn chung hình thức điều chỉnh biện pháp rất đa dạng, bởi vì bản thân biện pháp cũng rất đa dạng Ví dụ vể các hình thức điều chỉnh biện pháp: thay đổi các biện pháp chỉ đạo, đào tạo nâng cao tay nghề của nhân viên cho phù hợp với công việc, đãi ngộ thoả đáng hơn,

CÂU HỞI ÔN TẬP

1 Phân tích khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

2 Các loại chiến lược kinh doanh? Với một doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa ngành nên theo đuổi chiến lược nào? Vì sao?

3 Trình bày tóm tắt nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Ưu nhược điểm của việc sử dụng ma trận SWOT và BCG trong việc lựa chọn chiến lược?

4 Nội dung của phân tích và đánh giá môi trường chiến lược? Trong các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, yếu tô' nào là quan trọng nhất để đề xuất cấc phương án chiến lược?

5 Trình bày tóm tắt nội dung của tổ chức triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh Tại sao phải tạo lập môi trường văn hoá thuận lợi cho việc thực thi chiến lược?

6 Mục đích kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp? Phân tích các nội dung kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh

239

Chương 9

QUAN TRỊ BÁN HANG TRONG

DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1 BÁN HÀNG TRONG CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.1 Bán hàng trong thế giới hiện đại

Đốỉ với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại, bán hàng vẫn

là mối quan tâm thường xuyên Tuy nhiên nếu xem xét mối quan hệ giữa hoạt động sản xuất và hoạt động bán hàng trong quá trình phát triển của nền sản xuất hàng hoá thì chúng ta thấy lịch sử nền sản xuất hàng hoá có thể chia thành các giai đoạn chính sau đây:

Giai đoạn 1: Giai đoạn hoàn thiện sản xuất.

Giai đoạn này bắt đầu từ khi nền sản xuất hàng hoá

ra đòi và phát triển cho đến hết thê kỷ 19 và đốì với một

số sản phẩm còn kéo sang cả thế kỷ 20 Đặc trứng cơ

bản của giai đoạn hoàn thiện sản xuất là ưu thế hầu như tuyệt đốì của sản xuất Đó là do lượng sản phẩm làm ra (chủ yếu là bằng các phương pháp thủ công và một phần bằng các phương pháp cợ khí hoá bậc thấp)

còn ít hơn nhiều so với nhu cầu tiêu dùng Quan điểm hoàn thiện sản xuất cho rằng người tiêư dùng sẽ mua những sản phẩm nào đang được tiêu dùng rộng rãi và có giá cả có thể chấp nhận được Vì vậy vấn đề quan trọng nhất lúc này không phải là làm thế nào để tiêu thụ được sản phẩm, mà là làm thê nào để có nhiều hơn nữa sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm mang đi tiêu thụ Nói cách khác, cần phải đẩy mạnh sản xuất hàng hoá, còn tiêu thụ và thị trường sẽ phải đi theo sản xuất Từ đó người ta coi trọng sản xuất và coi thường việc bán hàng.Một bước phát triển của giai đoạn hoàn thiện sản xuất là hoàn thiện hàng hoá Khi đã sản xuất ra được tương đối nhiều hàng hoá thì các nhà sản xuất lại tập trung vào việc làm thế nào để hàng hoá của mình đẹp hơn trước, tốt hơn trưóc và đẹp hơn của người khác, tốt hơn của người khác Và họ chăm chút cho hàng hoá của mình, tìm cách nâng cao chất lượng mà quên mất rằng người tiêu dùng có còn cần những hàng hoá đó nữa hay không Lúc này các nhà sản xuất thường mắc cán bệnh được gọi là “thiển cận marketing”.

Giai đoạn 2: Giai đoạn đẩy mạnh hoạt động thương mại

Khi mà sản xuất có những bước tiến bộ nhảy vọt do cách mạng khoa học - kỹ thuật và công nghệ mang lại, các nhà sản xuất có thể tạo ra một khối lượng lớn sản phẩm, đa dạng phong phú với chất lượng cao, mang tính tiêu chuẩn hoá cao hơn Cung đã đáp ứng cơ bản được cầu Trong giai đoạn này, để phát triển được sản xuất

và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, phải biết thương mại hoá thông qua mọi nỗ lực phù hợp vởi nhu cầu Từ thực tế của đời sống, người ta nhận thức được vai trò của nhu cầu thị trường đối với sản xuất Quan điểm đẩy mạnh hoạt động thương mại nhấn mạnh vai trò của các

nỗ lực trong việc tìm cách đưa hàng hoá đến với người tiêu dùng Nói cách khác, bán hàng đã thể hiện vai trò

“sức kéo” của mình

Giai đoạn 3: Bán hàng trên cơ sở marketing.

Trong những năm gần đây, bán hàng càng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình hóạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tiến hành sản xuất khi đã được đảm bảo chắc chắn rằng sẽ bán được hàng Tuy nhiên các nỗ lực thương mại thuần tuý chưa đủ đảm bảo cho các doanh nghiệp bán được hàng Điều quan trọng là phải biết được người tiêu dùng cần thứ hàng gì và có thói quen mua sắm và tiêu dùng nó như thế nào Vì vậy điểm xuất phát phải là nhu cầu tiêu dùng Khẩu hiệu bán hàng ngày nay là “chỉ bán những gì mà người tiêu dùng cần” (tất nhiên là những thứ “được phép bản” theo quy định của luật pháp)

Nói như vậy không có nghĩa là xem nhẹ vai trò của những nỗ lực bán hàng Tuy không phải là chức năng quan trọng nhất trong các doanh nghiệp sản xuất nhưng bán hàng vẫn chiếm một vị trí “gần cao nhất”, nếu không thì doanh nghiệp sẽ không tiếp tục hoạt động đựợc Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng trong các