Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 2

Nối tiếp phần 1, phần 2 của tài liệu Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam có nội dung trình bày về: hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương 3

Hoμn thiện phát triển chiến lược

kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngμnh may Việt Nam giai đoạn đến 2015,

tầm nhìn 2020

3.1 Một số dự bỏo thị trường ngành may và quan điểm hoàn thiện phỏt triển chiến lược kinh doanh thương mại của cỏc doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm

Mỹ trong năm 2008

Bảng 3.1: Bảng số liệu và dự bỏo tỡnh hỡnh SX và XNK dệt may

của Việt Nam

Sản xuất 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015

GTGT (Triệu $) 3.205 3.899 5.136 4.789 4.764 5.721 6.847 7.759 10.000 GTGT (% GDP) 5,3 5,5 5,7 5,2 4,9 5,0 5,0 5,1 6,0 Tốc độ tăng trưởng (%) 13,2 13,5 9,2 -3,0 -0,9 9,8 9,2 9,0 14 Thương mại quốc tế

KNXK hàng may (Triệu $) 5.579 7.186 9.054 7.424 8.335 8.898 8.929 9.505 12.000 Tăng trưởng KNXK

hàng may (%) 19,2 28,8 26,0 -18,0 12,3 6,8 0,3 6,5 12 Cỏn cõn thương mại

ngành may (Triệu $) 5.308 6.760 8.604 7.087 7.955 8.484 8.477 9.008 10.500

Nguồn: WTO, Worldbank

Dưới tác động của suy thoái kinh tế thế giới nhưng ngành công nghiệp may mặc Việt Nam thường chịu ít tác động tiêu cực hơn và có nhiều khả năng phục hồi nhanh hơn ngành dệt vì quy mô ngành hàng này lớn hơn, linh hoạt hơn và có nhiều lựa chọn để bù đắp ngay cả trong thời

kỳ suy thoái (ví dụ như phát triển thị trường XK mới) Công ty khảo sát thị trường quốc tế (BMI) dự báo cho dù giá trị gia tăng hàng may mặc năm 2009 giảm xuống chỉ còn 3% và năm 2010 sẽ giảm mạnh hơn chỉ còn 0,9% thì đến năm 2011 sẽ phục hồi với tốc độ tăng trưởng là 10,3%

Từ năm 2003 đến 2008 tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của giá trị gia tăng mà ngành mang lại đạt 11,9% vượt tốc độ tăng trưởng GDP tới 7,8% Nhưng trong vòng năm năm tới, tốc độ này chỉ còn 4,8% thấp hơn so với tốc độ GDP ở mức 7% BMI dự báo tốc độ XK hàng dệt may

sẽ giảm 18,6% (tương đương khoảng 8,74 tỉ đô-la Mỹ) trong năm 2009; còn NK giảm 20,4% (tương đương khoảng 5,04 tỉ đô-la Mỹ) Tăng trưởng XK bình quân ở mức 22,4%/năm giai đoạn 2003 - 2008 có thể giảm xuống chỉ còn 1,8% trong giai đoạn 2008 - 2013

Một số tác động trong môi trường vĩ mô sẽ tiếp tục có ảnh hưởng mạnh đến tình hình sản xuất KD nói chung và CLKD nói riêng của ngành may; trước hết đó là sự ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế Mỹ Hàng dệt may của Việt Nam đang đứng thứ ba - cùng Ấn Độ, sau Trung Quốc

và Mexico Các chuyên gia nhận định, kinh tế Mỹ đang và sẽ tiếp tục suy thoái, nhà NK hàng may Mỹ phải giảm giá để bán được hàng Họ có xu hướng tìm kiếm các nhà NK có mức giá rẻ hơn và với quy mô lớn hơn Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng ta vẫn là Trung Quốc Năm 2008

EU đã bỏ hạn ngạch dệt may cho Trung Quốc Ở thị trường Nhật, 6 nước ASEAN (Singapore, Malaysia, Philippins, Indonesia, Brunei và Thái Lan) đã được xoá bỏ thuế quan Do vậy, Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt với chính các nước trong khu vực

Hai yếu tố khác: đó là giá NPL đầu vào tăng cao, cộng thêm chi phí cho sản xuất - nhất là lương công nhân phải tăng, tạo ra vòng lẩn quẩn cho ngành may Việt Nam Muốn cạnh tranh, một số DN buộc phải hạ giá tiền công Mà giá nhân công càng hạ lại càng mất công nhân Còn nếu tăng giá thì mất khách hàng Lao động ngành may đang có xu hướng

chuyển dịch sang các ngành nghề có thu nhập khá hơn Ngay cả việc đàm phán tăng giá gia công cũng không phải dễ, chỉ cần DN may Việt Nam

có dấu hiệu nâng giá lên là đối tác chuyển sang thị trường nước khác đặt hàng

Riêng áp lực từ việc mất giá của đồng đô la là khá lớn Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch HĐQT có hơn 90% DN may giao dịch XK bằng đô la

Mỹ Với việc đồng đô la liên tục mất giá từ 1,5 đến 2% như hiện nay thì lợi nhuận của DN coi như bằng không Nếu đồng đô la Mỹ tiếp tục giảm hơn nữa thì sẽ rất khó khăn

3.1.2 Một số dự báo về thị trường và kinh doanh thương mại nội địa ngành may mặc thời trang Việt Nam

Theo điều tra của Vinatex, năm 2009, tiêu dùng thời trang trong nước sẽ đạt khoảng 5 tỉ USD và có thể tăng lên 5,5 - 6 tỉ vào 2010, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 18%-20% Kết quả thăm dò tiêu dùng các sản phẩm dệt may, thời trang (được thực hiện tại TPHCM vào tháng 10-2008) của Vinatex cùng Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ DN cho thấy, sau lương thực - thực phẩm, thời trang là sản phẩm mà người tiêu dùng đã chi từ 150.000 - 500.000 đồng/tháng để mua sắm, chiếm 18% tổng chi tiêu hàng tháng Độ tuổi từ 20 - 25 mua quần áo nhiều nhất với 46,4%, tiếp đến là độ tuổi từ 26 - 35 với 23,8%; 70% người tiêu dùng mua sắm thời trang hàng tháng hoặc từ 2 - 3 tháng/lần và hình thức khuyến mãi được ưa chuộng nhất là giảm giá với 73,1% so với hình thức tặng phiếu mua hàng (16%) và tặng quà (10,9%)

Thực trạng hiện nay tỷ lệ nội địa của các DN may còn thấp, mới chiếm khoảng 20%, còn 80% là XK Nếu nói về sức mua, năm 2009 XK toàn ngành đạt khoảng 9,5 tỷ USD, dân số Việt Nam mặc dù trên 87 triệu dân nhưng do còn thu nhập thấp, nên Vinatex xác định quy mô thị trường nội địa mới chỉ đạt khoảng 2 tỷ/tổng số 9,5 tỷ XK Như vậy dung lượng thị trường mới chỉ chiếm 20%, tuy nhiên với tốc độ tăng trưởng trung bình toàn thị trường khoảng 19-20%/năm, đặc biệt với một số phân khúc thị trường có tốc độ tăng trưởng cao như quần áo thời trang dành cho thanh thiếu niên, quần áo trẻ em, về dài hạn thị trường nội địa có tiềm năng tăng trưởng rất cao

Tuy nhiên, dư luận hiện nay vẫn cho rằng thị phần đối với hàng may mặc trong nước còn rất lớn nhưng ngành may Việt Nam đã “bỏ trống” phân khúc hàng giá rẻ cho hàng dệt may nước ngoài chiếm lĩnh Tuy nhiên, ông Lê Quốc Ân - Chủ tịch Vitas cho rằng "trên thị trường có nhiều thị phần đối với mặt hàng may mặc Trên thị trường nội địa, mặt hàng may mặc hiện đang phân khúc ra nhiều đoạn thị trường mà ở đó có nhóm nhu cầu những mặt hàng chất lượng và thời trang với giá cực cao,

có giá 1 triệu đồng/bộ trở lên Nhóm khách hàng thứ hai có nhu cầu các loại hàng có giá từ 300.000đ - 1 triệu/bộ Nhóm khách hàng tiếp theo là những đối tượng sẵn sàng mua các bộ quần áo có giá từ 100.000 -300.000đ/bộ Và nhóm thứ 4 có nhu cầu thấp hơn một chút với mức giá mua từ 60.000đ - trên 100.000đ"

Từng DN may mặc sẽ phải xây dựng định hướng CLKD và tiếp cận đúng nhóm đối tượng khách hàng trên thị trường để tung ra những sản phẩm phù hợp với tập khách hàng của mình Thực tế hiện nay thị phần đối với hàng may cho đối tượng là nam giới thì các DN Việt Nam đã giành được tuyệt đối và hàng ngoại không thể cạnh tranh được nhiều Còn chủng loại thời trang dành cho phụ nữ hiện mới chỉ đáp ứng được 20 - 30% thị phần

3.1.3 Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may Việt Nam

Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg

về phê duyệt CL phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến 2020 và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực hiện CL Trong đó mục tiêu tổng quát là phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về XK tăng trưởng hàng năm từ 15 - 20%, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới Các chỉ tiêu chủ yếu trong CL phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 như sau:

Bảng 3.2: Mục tiêu tăng trưởng tổng quát của ngành

giai đoạn 2010-2020

Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2011-2020

- Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16 - 18 % 12 - 14 %

Nguồn: Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg

Đánh giá và dự báo về triển vọng thực thi CL tổng thể phát triển ngành dệt may có thể lấy ý kiến chỉ đạo tại Hội nghị Triển khai CL phát triển ngành dệt may đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 của Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải: “Đến năm 2015 và 2020, ngành công nghiệp dệt may vẫn tiếp tục là ngành công nghiệp trọng yếu trong cơ cấu công nghiệp của Việt Nam Vì vậy mục tiêu của ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2008-2010 là tăng trưởng sản xuất hàng năm từ 16-18%, giai đoạn 2011-2020 từ 12-14% Doanh thu của ngành sẽ là 22,5 tỷ USD vào năm 2010 và 33 tỷ USD năm 2020 ”

3.1.4 Quan điểm chỉ đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trong thời gian tới

A Cơ sở xác lập quan điểm

Xuất phát từ định hướng chính sách quản lý Nhà nước về thủ tục cải cách DNNN nói chung và CPH DNNN nói riêng theo quy định của luật

DN 2005 - đến 1/7/2010, các DNNNCP chuyển sang hoạt động theo Luật

DN thống nhất và Luật DNNN sẽ hết hiệu lực đối với loại hình DN này Xuất phát từ nguyên lý chuỗi giá trị chung của DN, chuỗi giá trị toàn cầu ngành may, nguyên lý quản trị DNCP hiệu quả và mô hình lý thuyết phát triển CLKDTM của DN ngành may Việt Nam đã được xây dựng ở chương 1 luận án

Căn cứ và đặc điểm, thực trạng và những vấn đề đặt ra với phát triển CLKDTM của DN ngành may, những dự báo thay đổi kỳ vọng của môi trường và thị trường ngành và định hướng CL chung của Vinatex và các

DN trực thuộc đến 2015 và 2020, cho phép xác lập một số quan điểm chủ đạo và tạo nền tảng cho đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam thời gian đến 2015 và tầm nhìn 2020 như sau:

Quan điểm 1: Phát triển CLKDTM của DN dựa trên và đảm bảo trong khung pháp lý và khung quản trị phát triển CL quy định:

- Phát triển CLKDTM của DN phải trên cơ sở và đảm bảo quyền chủ

sở hữu và kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại diện vốn Nhà nước và hoạt động bình đẳng theo luật DN thống nhất

- Phát triển CLKDTM của DN phải dựa trên cơ sở và đảm bảo thống nhất, hài hòa và thực hiện có hiệu quả sứ mạng, mục tiêu CLKD đã được xác lập Đây là khung quản trị phát triển CL bởi nếu thay đổi sứ mạng & mục tiêu của CLKD thì lúc này không còn phát triển CL nữa mà phải là tái tạo (Recreating) CL và phải hoạch định CLKD mới Theo định hướng

có ưu tiên và bước đi trên để các nhà lãnh đạo phát triển CLKDTM huy động và đảm bảo nguồn lực cho từng nội dung phát triển nhằm sử dụng

có hiệu quả và tối ưu nguồn lực hữu hạn của mình

Quan điểm 2: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền và dựa trên việc đổi mới thực sự cung cách quản trị điều hành theo nguyên lý QTDN hiệu quả:

- Đảm bảo DN có HĐQT hiệu quả, nghĩa là không chỉ đảm bảo quyền sở hữu chủ và quyền kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại diện vốn Nhà nước trong vốn điều lệ của DN mà vấn đề là người đại diện

đó phải có đủ phẩm chất và năng lực của nhà lãnh đạo, nhà QTCL và được đảm bảo có thực quyền đại diện trong dài hạn, để HĐQT DN tập trung vào các chức năng QTCL từ hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm tra - kiểm soát CLDN, chỉ đạo và kiểm soát các CL định vị thành viên, phát triển các CLKD và CL chức năng của DN, chỉ đạo xây dựng khung 7S cho toàn DN

- Đảm bảo một tổ chức và cơ chế quản trị điều hành hiệu quả, nghĩa

là phải chuyển đổi thực sự cả cơ cấu, chính sách và quy trình quản trị lấy quản trị và phát triển CLKD làm hạt nhân để triển khai quản trị và phát

triển các CL chức năng, điều hành quản trị tác nghiệp và thực hiện quản trị rủi ro có hệ thống, đúng nguyên lý Một tổ chức và quản trị DN có hiệu quả khi nó phản ánh và đảm bảo tính kỷ luật, minh bạch, độc lập, trách nhiệm công việc và giải trình, tính công bằng và trách nhiệm xã hội

- Đảm bảo sự giám sát độc lập, hiệu quả của Ban kiểm soát Đây vừa

là nội dung của HĐQT hiệu quả trên, vừa là một nét đặc thù của DNCP

về quyền kiểm soát của Nhà nước theo cổ phần đóng góp có tính chi phối, tuy nhiên quyền này cũng phải được lồng ghép và thực hiện đúng nguyên lý quy trình kiểm soát thông qua sự chỉ đạo của người đại diện vốn Nhà nước (mà không phải đại diện Nhà nước) ở DN, lại càng không phải cách thức nhiều cơ quan quản lý Nhà nước ở nhiều bậc quản lý Nhà nước đến thanh tra, kiểm tra, kiểm soát DN như là với DNNN trước đây Tuy nhiên vấn đề quan điểm ở đây là ở chỗ, Ban kiểm soát tiến hành bên cạnh kiểm soát tuân thủ, kiểm soát tài chính nội bộ, còn phải tổ chức có hiệu quả kiểm soát hoạt động trong đó trọng tâm là kiểm soát CL một cách độc lập để cung cấp cho HĐQT, các CEO những phát hiện về chẩn đoán “sức khỏe và bệnh tật” của DN làm luận cứ xác đáng cho chỉ đạo QTCLKD của DN

Quan điểm 3: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền với lấy tái cấu trúc chiến lược và tái thiết các quá trình kinh doanh thương mại cơ bản làm khâu đột phá, trên cơ sở đó triển khai tái cơ cấu nguồn lực để đảm bảo huy động và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hữu hạn của DN:

- Trên cơ sở đánh giá bối cảnh hiện nay và dự báo chuyên gia về tiến trình diễn biến của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến 2015 sẽ bước sang giai đoạn hồi phục và bước đầu tăng trưởng và tăng trưởng nhanh đến 2020 Quan điểm này cho rằng trong hiện nay và trước mắt, các DN một mặt phải tập trung ứng phó với những thách thức lớn của khủng hoảng và suy thoái có ảnh hưởng tác động mạnh đến CLKD của

DN, nhưng đây cũng là một thời cơ trong “vượt qua” thách thức của DN nếu biết tập trung phát triển CLKDTM vào các khâu đột phá này sẽ vừa ứng phó, vừa chuẩn bị tốt nhất đón đầu thời cơ phát triển tới

- Về bước đi, quan điểm này cho rằng các DN ngành may Việt Nam cần phải triển khai và chẩn đoán DN toàn diện, khách quan và càng độc lập càng tốt (kết hợp kiểm soát hành động CL của Ban kiểm soát công ty

và thuê ngoài dịch vụ kiểm toán hoạt động độc lập), trên cơ sở đó triển khai đánh giá và xác định định hướng phát triển và phát động phong trào chung toàn DN kết hợp tổ chức các nhóm công tác tái cơ cấu ở một bộ phận thuộc nội dung phát triển CLKDTM, từ đó thành lập các nhóm dự

án hoặc tổ công tác đa chức năng để R&D tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi của DN và tiến tới tái cấu trúc tổ chức DN một cách hệ thống để chuẩn bị nâng cấp hệ thống cho một chu kỳ phát triển kinh tế mới sắp tới

và phát triển các nguồn lực outsourcing phù hợp

Quan điểm 4: Phát triển CLKDTM của DN ngành may phải lấy việc phát huy và phát triển vốn nhân lực CL của DN làm nhân tố quyết định thành công và nâng cao các năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN làm thước đo chất lượng cho sự phát triển:

- Trọng tâm của sự phát triển vốn nhân lực CL của DN đối với phát triển CLKDTM là việc nâng cấp tri thức, kĩ năng QTCL và nâng tầm lãnh đạo CL của HĐQT, của đội ngũ CEO của DN kết hợp với việc phát huy năng lực hành vi trong tham gia hoạch định CL của các cổ đông kinh

tế, trong phản biện và thực thi phát triển CLKDTM của các cổ đông KD của DN

- Phát triển CLKDTM trong thực tế là việc làm thường xuyên cải tiến, định kỳ rà soát đánh giá và sắp xếp lại một cách hệ thống, trong đó tiêu chí chất lượng của phát triển CLKDTM là tạo được những tăng trưởng về lượng của các hành động và quá trình, tiến tới những thay đổi

về chất của những năng lực cạnh tranh có tính bộ phận và cuối cùng đạt tới một sự đổi mới căn bản, sự nâng bậc chất lượng của hệ thống các năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN

Quan điểm 5: Phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam phải đảm bảo xây dựng DN không chỉ là một tổ chức cung ứng các sản phẩm may mặc cho thị trường mà còn trở thành một tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng và từng bước trở thành một tổ chức kiến tạo tri thức KDTM mới:

- Quan điểm của marketing TM hiện tại cho rằng nhu cầu thị trường không phải như bản thân sản phẩm với tổng thể thuộc tính vật lý của nó

mà là tổng lợi ích/tổng chi phí (giá trị khách hàng) để tìm kiếm, cân nhắc, mua và dùng sản phẩm đó để thỏa mãn nhu cầu này; Không phải bán các sản phẩm mà là bán các giá trị (Ph.Kolter, D.Aaker-2004) Vì vậy phát triển KDTM ở tầm QTCL phải chuyển tư duy quản trị trọng sản xuất, trọng sản phẩm, trọng bán sản phẩm sang tư duy quản trị cung ứng giá trị cho khách hàng

- Quan điểm doanh nghiệp là “một tổ chức kiến tạo tri thức” do GS I.Nonaka, một chuyên gia đầu ngành trên thế giới về quản trị tổ chức người Nhật Bản đề xướng dựa trên luận đề rằng, CL là lực lượng trí tuệ

để diễn giải tình hình hiện tại và kiến tạo tương lai, tức là: một hiện tại mới mà chỉ có DN mới có thể kiến tạo; Ông định nghĩa tri thức không phải là thứ vật chất tự tại chờ được khám phá và thu thập, mà tri thức được kiến tạo ra bởi con người trong khi tương tác với nhau và với môi trường, là một quá trình năng động của con người để kiểm chứng lòng tin

cá nhân hướng tới chân lí Với tiếp cận này, bản thân CL và phát triển

CL chính là quá trình kiến tạo tri thức mới của DN đồng thời Nonaka cũng chỉ ra rằng, việc phát triển và đổi mới liên tục CLKD là nguồn độc nhất tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài và khó bắt chước nhất của mỗi DN Năm quan điểm phát triển CLKDTM trên đều đề cập đến những mặt thực chất, vị thế và mối quan hệ biện chứng, định hướng và khung nguyên tắc chỉ đạo đối với thiết kế các giải pháp đối với DN ngành may thời gian đến 2015 và 2020 Trên cơ sở các quan điểm chủ đạo trên, ở các mục tiếp theo sẽ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam sau:

- Gói giải pháp 1 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển CLKDTM tạo cơ sở cho các DN ngành may xác lập các hành động, các quá trình cốt lõi trong mỗi nội dung CL để tập trung phát triển tái cấu trúc hành động & tái thiết các quá trình, các năng lực cốt lõi của DN mình cho phù hợp

- Gói giải pháp 2 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực phát triển CLKDTM tạo điều kiện và động lực cho các DN ngành may định hướng được mức độ, lộ trình và hiện thực hóa nội dung phát triển CLKDTM đã thiết lập trên

- Gói giải pháp 3 có mục đích đề xuất các kiến nghị nhằm hoàn thiện các tác nhân môi trường vĩ mô, môi trường ngành nhằm tạo tác động đồng thuận, hài hòa và hỗ trợ cho các DN ngành may Việt Nam thuận lợi trong chuyển đổi sang phương thức QTDN lấy quản trị và phát triển CLKD làm trọng tâm và hiệu quả

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020

Thuộc gói giải pháp này gồm 4 nhóm giải pháp chủ yếu sau:

3.2.1 Hoàn thiện phương pháp phân tích chiến lược và xác lập mục tiêu, định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020

Để thực thi trách nhiệm của mình, các nhà QTCL và phát triển CL bất kỳ bậc QTCL và loại hình CL nào ở DN ngành may đều cần phải hiểu biết, nắm vững 3 phương pháp và có kỹ năng phân tích CL then chốt sau:

1 Phương pháp phân tích TOWS theo nguyên lý động và xác lập các phương án phát triển CLKD

2 Phương pháp phân tích các yếu tố năng lực tạo lập lợi thế cạnh tranh KDTM

3 Phương pháp phân tích mục tiêu phát triển CLKDTM

Một số quan điểm cho rằng đây là những đề xuất có tính lý thuyết, tuy nhiên qua nghiên cứu chúng tôi cho rằng đây là những kỹ năng yếu nhất nhưng lại cần thiết nhất, tiên quyết để phát triển CLKDTM ở các

DN ngành may Việt Nam thời gian tới

3.2.1.1 Hoàn thiện nội dung và kỹ năng phân tích TOWS động và xác lập các phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp

Đây là bước có tính tiên quyết cho bất kỳ một quyết định phát triển CLKDTM nào, một bước quan trọng có liên quan đến tất cả các quá trình phát triển CLKDTM cần được thực hiện một cách có bài bản và được rèn luyện để trở thành ứng xử tự giác và thuần thục, có kỹ năng

Nội dung của phương pháp này bao gồm: các nhà QTCL cần thiết lập liên tục các quan trắc (scanning) và cập nhật được những thông tin về thay đổi và động thái xu thế của các lực lượng môi trường vĩ mô (kinh tế, dân số, chính trị, luật pháp, ) và cả tác nhân môi trường ngành để nhận dạng những thời cơ TM (tức toàn bộ nhân tố tác động đến nhu cầu khách hàng mà DN có thể khai thác một cách có lợi cho mình trong mục tiêu CLKD) và kèm theo đó là các đe dọa từ môi trường bên ngoài (được hiểu

là những thách thức, những rủi ro có thể từ các khuynh hướng thay đổi bất lợi cho hoạt động KDTM và dẫn tới thiệt hại về doanh thu và lợi nhuận của DN

Tiến hành đánh giá các thời cơ và đe dọa theo 2 chiều kích (độ hấp dẫn, mức nghiêm trọng/ xác suất thành công, kỳ vọng xuất hiện sự cố) để xếp loại thời cơ và đe dọa chủ yếu Tương tự như vậy, tiến hành phân tích các yếu tố nội lực (bao gồm các yếu tố phi TM như vị thế tài chính, quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, R&D, sản xuất-tác nghiệp, nguồn cung ứng; các năng lực KDTM như tổ chức, trị thức, kinh nghiệm, định hướng, chiến lược, kiểm soát và hiệu suất TM, các yếu tố văn hóa tổ chức và văn hóa TM trong hệ thống chỉnh thể của DN để rút ra những điểm mạnh, yếu mang tính tuyệt đối và tương đối so với đối thủ cạnh tranh được lựa chọn làm chuẩn đối sánh (thường được chọn là những DN

- Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của DN trên cùng một thị trường mục tiêu) Một điểm cần lưu ý về kỹ năng nhận dạng và đưa vào mô thức phân tích TOWS, thường mỗi khung phân tích được chọn 5 tham số có cường

độ ảnh hưởng lớn nhất, có tính chất ảnh hưởng có tính trực diện & quan trọng và có thời gian tác động trên toàn kỳ mục tiêu CL được hoạch định hay phát triển và ký hiệu: O(1,5): Thời cơ; T(1,5): Đe dọa; S(1,5): Điểm mạnh;

W(1,5): Điểm yếu Vận dụng nguyên lý trên tiếp theo chúng tối đưa ra một bảng các tham số được lựa chọn đưa vào mô thức phân tích TOWS động

của các DNNNCP ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN ngành may Trung Quốc hiện tại (2010) và dự báo tác động đến 2015 &

2020 (xem bảng 3.3 - Phụ lục 6)

Trên cơ sở nhận dạng, đánh giá trên, đưa các tham số này vào mô thức phân tích TOWS kỳ vọng (hình 1.7), tác giả đề xuất 4 phương án khung phát triển CLKD cho các DN ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN ngành may Trung Quốc trong giai đoạn đến 2015 và 2020 (xem hình 3.1)

Ma trận TOWS

- Điểm mạnh (Strengths)

S1 S2 S3 S4 S5

- Điểm yếu (Weaknesses)

W1 W2 W3 W4 W5

- Cơ hội (Opportunities)

Hình 3.1: Phân tích TOWS kỳ vọng cho các DN ngành may

Việt Nam trong đối sánh với các DN may Trung Quốc đến 2015,

tầm nhìn 2020

Chiến lược S/O (Maxi - Maxi):

- Đón đầu sự dịch chuyển đầu tư, sản xuất để mở rộng và phát triển quy mô và năng lực sản xuất cho công nghiệp phụ trợ (tích hợp ngược)

- Đẩy mạnh xúc tiến TM và quảng bá sản phẩm vào các thị trường

XK mới không phải là truyền thống như: Canada, Arập Xê út, Braxil,

- Tập trung phát triển các thị trường ngách Giữ vững tăng trưởng của các sản phẩm chủ lực (jacket, quần âu, veston) và phát triển các mặt hàng mới (đồ dùng trong nhà, phụ kiện thời trang, )

- Xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối, bán lẻ lớn trên thế giới, thâm nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành dệt may Từng bước phát triển sản phẩm mang giá trị gia tăng cao mang thương hiệu Việt, thay thế từ sản phẩm ”Made in Việt Nam” sang ”Made by Việt Nam”

- Tăng cường ứng dụng mạnh mẽ CNTT vào quản lý, triển khai JOT trong sản xuất hướng trọng tâm vào TTM và STM

Chiến lược S/T (Maxi - Mini):

- Xác định rõ định hướng CLKD trên thị trường nội địa, định vị rõ phân khúc thị trường sản phẩm may thời trang - chất lượng - thời gian cung ứng nhanh - thân thiện với môi trường

- Phát triển thương hiệu sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối chuyên nghiệp, liên kết các mô hình bán lẻ hiện đại

- Triển khai hệ thống bán lẻ Vinatex Mart chuyên nghiệp, hiện đại, trưng bày sản phẩm theo chủ đề "theme" phù hợp với các đối tượng khách hàng

- Đổi mới sản phẩm, cập nhật kịp thời xu thế thời trang, rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm cho thị trường

Chiến lược W/O (Mini - Maxi):

- Tái cấu trúc tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh, hình thành các công

ty mẹ và các công ty con thông qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&A Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng NPL cho các công ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và

XK với thương hiệu có uy tín

- Tăng cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình KD

Chiến lược W/T (Mini - Mini):

- Chuyển dịch toàn bộ các hoạt động may gia công (CMT) và các cơ

sỏ sản xuất hàng phổ thông ra khỏi các khu vực thành thị về vùng có lao động nông nhàn, các khu, cụm công nghiệp nhằm tận dụng lao động tại chỗ, tiết kiệm chi phí

- Phát triển nguồn nhân lực về thiết kế thời trang, tập trung cập nhật nhanh xu hướng thời trang thế giới trên cơ sở phù hợp với thị hiếu trong nước

- Cải tiến quản lý công nghệ để nâng cao năng suất lao động, chất lượng, gia tăng giá trị sản phẩm Từ đó có điều kiện tăng thu nhập để thu hút lao động

3.2.1.2 Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 và 2020

Căn cứ vào vai trò, chức năng, định hướng CL phát triển KD nói chung và KDTM nói riêng của ngành may Việt Nam đến năm 2015 và tầm nhìn 2020, căn cứ vào đánh giá thực trạng DN, chất lượng và hiệu quả phát triển CLKD của các DN ngành may Việt Nam thời gian qua và hiện nay, căn cứ các quan điểm hoàn thiện phát triển CLKDTM của các

DN ngành may Việt Nam thời gian tới, có thể khái quát mục tiêu phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam đến năm 2015&2020 như sau:

Tầm nhìn CLKDTM: Nhóm các DN ngành may Việt Nam trở thành

các nhà cung ứng giá trị có uy tín hàng đầu trong KDTM các tuyến sản phẩm may thiết yếu và các sản phẩm bản sắc thương hiệu thời trang Việt trên thị trường thế giới

Mục tiêu chung: Đổi mới phương thức và nâng cao năng lực lãnh

đạo và QTCL theo hướng tận dụng linh hoạt và hiệu quả thời cơ hấp dẫn, hạn chế và phòng ngừa rủi ro quan trọng để phát triển nâng cấp chất lượng và hiệu lực tái cơ cấu và tái thiết CLKDTM, nâng bậc các nguồn lực cạnh tranh KDTM cốt lõi của các DN ngành may Việt Nam, đáp ứng yêu cầu là tham chiếu năng động, văn minh và hiệu quả của DN nói chung và góp phần thực hiện thắng lợi toàn diện mục tiêu của cải cách, đổi mới của Đảng và Nhà nước giai đoạn hiện nay

Mục tiêu cụ thể:

- Giá trị sản xuất công nghiệp tăng trưởng bình quân (%)

- Kim ngạch XK tăng bình quân/ năm (%)

- Tăng trưởng thị phần trên thị trường nội địa bình quân/ năm (%)

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên thị trường nội địa (%)

- Tăng trưởng lợi nhuận vốn KD bình quân / năm (%)

- Tỷ trọng XK hàng FOB trong kim ngạch XK (%)

- Tỉ suất cổ tức bình quân (%/năm)

- Xếp loại đánh giá tổng hợp phát triển CLKDTM (tổng điểm 32 điểm)

- Xếp loại đánh giá các tiêu chuẩn phát triển CLKDTM:

TB khá - Khá/ Khá - Tốt

- Điểm đánh giá bình quân các tiêu chí năng lực cốt lõi cho phát triển

CLKDTM (thang 5 điểm)

14-16 12-14 22-25 14-16 12-14 35-40 14-16 22-25

TB khá - Khá

3.8 - 4.1

18-20 16-18 20-22 20-22 17-19 55-60 18-22 27-30

Khá - Tốt

4.4 - 4.6 Nguồn: [Tác giả]

Trên đây là những mục tiêu chủ yếu cho nhóm DN ngành may, các mức giao động chung (8-10%) và tùy theo điều kiện cụ thể để DN xác định 1 chỉ số mục tiêu cụ thể và phù hợp

3.2.1.3 Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Định hướng hàng đầu của tập đoàn cũng như các DN thành viên sau khi được CPH là tăng hiệu quả sản xuất - KD (tỷ suất lợi nhuận trên vốn

KD bình quân của Vinatex đạt 8.2% năm 2007) Vì thế, việc đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và thiết bị cũng như việc nghiên cứu thị trường, thị hiếu để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm chủ đạo từ phân khúc trung bình sang phân khúc trung - cao cấp đang được các nhà QTCL tập trung nghiên cứu Các DN sẽ tập trung sản xuất các sản phẩm vừa có tính thời trang vừa có nhiều tính năng khác biệt, nâng cao giá trị gia tăng cho người sử dụng

Việc đổi mới mô hình KD theo hướng mở với thị trường thế giới cũng được các DNNNCP chú trọng Khi tất cả các hỗ trợ của Nhà nước cho ngành được bãi bỏ theo Quyết định 55/CP của Chính phủ, sau đó là

chương trình giám sát bán phá giá hàng dệt may Việt Nam của Chính phủ Mỹ, ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước thách thức rất lớn Từng DN phải có định hướng thị trường xác định được CLKD phù hợp với điều kiện cụ thể, từ đó xây dựng được thương hiệu DN trên thị trường bán buôn XK và thương hiệu sản phẩm trên thị trường bán lẻ nội địa Sắp tới sẽ công khai lộ trình hội nhập, nhất là lộ trình thuế Vì vậy, các DNNN sau CPH cần nắm chắc những nội dung đó để định hướng CL phát triển cho DN, cụ thể:

- Lấy XK làm mục tiêu, mở rộng thị trường XK đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa Các DN phải xác định kế hoạch phát triển từ hàng gia công sang hàng FOB, hàng trung bình sang hàng cao cấp và hàng có tính năng khác biệt cao

- Lấy tái cấu trúc tập đoàn đến năm 2015 và tái thiết đến 2020 làm trọng tâm phát triển sản xuất KD nhằm nâng cao năng suất lao động và

hạ giá thành sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, những mẫu mã phải phù hợp với sở thích của người tiêu dùng, theo tập quán từng vùng, từng dân tộc, từng quốc gia là quyết định sống còn của DN

- Tập trung cho hoạt động TM, trong đó, chú trọng xây dựng hệ thống bán lẻ Đây là hoạt động chủ đạo trong KD nhằm xây dựng thị trường trong và ngoài nước, tạo điều kiện cho sản xuất phát triển Ngoài việc phát triển mô hình KD tự chọn với chủng loại hàng hóa phong phú, mẫu mã đa dạng, cần phải rất chú trọng tới chế độ hậu mãi đối với khách hàng

- Tiếp tục đẩy mạnh CPH các công ty con của các DN thuộc Vinatex Để tạo môi trường hoạt động độc lập cho các công ty con không cần giữ cổ phần chi phối Việc CPH không những mở ra kênh huy động vốn từ cổ đông để đáp ứng nhu cầu đầu tư, phát triển của mỗi đơn vị, mà còn thúc đẩy các DN nỗ lực cải tiến kỹ năng quản lý và trở nên năng động hơn

- Nắm chắc thông tin thị trường, có giải pháp xử lý và dự báo tốt

DN phải biết tổ chức kênh thông tin từ xa đến gần và từ gần đến xa Đội ngũ cán bộ phải tinh, nhạy, có trình độ ngoại ngữ và tin học

- Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ tư vấn bằng cách đầu tư cho các viện nghiên cứu, trường đào tạo để thúc đẩy hoạt động nghiên cứu, gắn nghiên cứu, đào tạo với thực tế đòi hỏi của DN Đồng thời xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên môn cao, giải quyết nhanh vướng mắc cho chính các

DN trong ngành

- Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và quảng cáo đi kèm với tổ chức mạng lưới phân phối tốt và xây dựng được thương hiệu mạnh Định vị thương hiệu sản phẩm và DN gắn với chất lượng - công nghệ - mẫu mã - thân thiện với môi trường

3.2.1.4 Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Trước khi tiến hành nghiên cứu cụ thể về nội dung phát triển CLKDTM của các DN ngành may bao gồm phát triển các CL lựa chọn, cung ứng, truyền thông và thực hiện các giá trị cho khách hàng mục tiêu của DN, DN phải tiến hành cấu trúc hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất (SBU) Về nguyên lí, DN phải phát triển CLKDTM lần lượt cho mỗi SBU này Các nhà lãnh đạo và QTCL của Vinatex hay của Tổng công ty may Việt Tiến không thể ngay lập tức xây dựng CLKDTM cho

cả tập đoàn hay tổng công ty, mà phải bắt đầu hoạch định và phát triển từ các đơn vị KD độc lập: SBU quần áo nam, SBU trang phục công sở, SBU quần áo trẻ em, Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác phát triển CLKDTM

Trong khuôn khổ thời gian và phạm vi nghiên cứu này, căn cứ vào thực trạng nội dung phương án CLKD của các DN ngành may được điều tra (mục 2.3), chúng tôi triển khai phân đoạn chiến lược các DN ngành may Việt Nam chủ yếu thành hai nhóm SBU lớn dựa trên các tiêu chí về đặc điểm thị trường/ sản phẩm và tính tương đồng trong cấu trúc CLTM:

Nhóm SBU số 1: Hoạt động KD các sản phẩm may căn bản và may thời trang trên thị trường nội địa Nhóm SBU số 2: Hoạt động sản xuất và XK (gia công/FOB) sản phẩm may gia công và thời trang trên thị trường quốc tế

Tùy thuộc vào định hướng CLKDTM mà các DN ngành may có thể lựa chọn một trong hai SBU này hoặc đồng thời cả hai Tuy nhiên vai trò của Vianatex là định hướng các tổng công ty và công ty thành viên của tập đoàn lựa chọn giá trị theo các cấu trúc SBU khác nhau trong từng nhóm cho các CLKDTM ở các phân đoạn thị trường khác nhau, nên tránh tình trạng hầu hết các DN đều tập trung vào SBU xuất khẩu như hiện nay, hoặc đối với SBU nội địa các DN lại tập trung hết vào phân khúc thị trường cao cấp, thị trường hàng công sở như thực trạng hiện nay Với đánh giá về quy mô và năng lực hiện tại các DN, Tổng công ty lớn thuộc Vinatex như May Việt Tiến, May Nhà Bè, May 10 cần phải xây dựng đồng thời cả hai định hướng CL quốc tế và nội địa Các DN có quy mô vừa và nhỏ nên tiếp tục phát triển CLKDTM theo định hướng ưu tiên 1 trong 2 nhóm và phát triển hài hòa nhóm SBU còn lại để tận dụng thời cơ xuất khẩu, hoặc đi những bước vững chắc trên thị trường nội địa trước khi tham gia KDTM XK Về nguyên lí, các DN không nên quá tập trung vào 1 nhóm hoặc 1 loại thị trường nào vừa để tận dụng thời cơ và năng lực, vừa dàn trải rủi ro quan trọng

Các mục tiếp theo được đề xuất phát triển theo từng nhóm SBU trên Bằng phát triển các phương pháp, kĩ năng và định hướng phát triển này, các DN ngành may sẽ đạt được điểm đánh giá bình quân chuẩn 5.5/8 điểm đến năm 2015 và 6.75/8 điểm đến năm 2020

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may trên thị trường nội địa của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

3.2.2.1 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu

Một là, đổi mới tư duy KDTM hàng loạt sang tư duy KDTM mục tiêu:

- Căn cứ vào các phân tích CL, các DNNNCP ngành may cần chuyển từ phương thức KDTM hàng loạt sang thực hành công cụ KDTM

có phân biệt và KDTM mục tiêu Nhiệm vụ chủ yếu của phát triển KDTM mục tiêu là soạn thảo các quy trình thực hiện tổng quát, trong đó

chỉ rõ nguyên tắc, thủ tục, phương pháp và nội dung các bước tiến hành chính, đồng thời chỉ định ra một khung cơ sở cho quyết định lựa chọn hình thức tổ chức KD (chuyên doanh hay tổng hợp) và quyết định mô hình đáp ứng thị trường DN trong các tình thế cạnh tranh điển hình

- Cơ sở của giải pháp này xuất phát từ nguyên lý bán kính phục vụ

và hoạt động của một cơ sở TM căn cứ vào sức hút nhu cầu và tập tính hành vi mua của khách hàng không đồng nhất với cơ cấu mặt hàng TM của DN, với các nhóm khách hàng khác nhau trên của DN Trong khi thị phần bán của mỗi DN là không cao, đa phần các DN ngành may phải là

DN dẫn đạo thị phần và đều ít có khả năng chi phối thị trường, đòi hỏi các DN trong KDTM cần thiết phải phát triển CL lựa chọn giá trị cung ứng không phải cho toàn bộ thị trường và chỉ cho một phân đoạn xác định mà ở đó giá trị của KDTM của DN là phù hợp và có tính cạnh tranh cao nhất, điều đó có nghĩa DN chuyển sang phát triển CL làm KDTM mục tiêu

Hai là, hoàn thiện phát triển lựa chọn các phân đoạn thị trường hấp dẫn:

Để đảm bảo đáp ứng 4 yêu cầu (tính đo lường được, tính tiếp cận được, tính xác đáng và tính khả thi) của một phân đoạn thị trường hấp dẫn, lựa chọn tiêu thức phân đoạn là rất quan trọng Về nguyên lý, DN ngành may tùy theo lĩnh vực KDTM bán buôn hay bán lẻ cần thiết và có thể sử dụng 3 tiêu thức phân đoạn phổ biến sau: 1 Phân đoạn theo nguyên tắc địa lý; 2 Phân đoạn theo thu nhập và 3 Phân đoạn theo hành

vi, tâm lý khách hàng

Tích hợp 3 tiêu chí này, chúng tôi đề xuất có thể cắt lát thị trường sản phẩm may nội địa thành 3 phân đoạn thị trường tiêu biểu theo tiêu chí giá/hạng chất lượng sản phẩm: Phân đoạn cao cấp (> 1 triệu VNĐ/ sản phẩm), phân đoạn trung bình (từ 300 nghìn đến 1 triệu VNĐ/ sản phẩm), và phân đoạn thị trường giá thấp (<200 nghìn VNĐ/ sản phẩm) Phân định mức giá các phân đoạn trên là dựa theo điều tra thị trường cụ thể của từng DN về thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam, tỉ lệ và thói quen tiêu dùng với hàng may hiện nay Trong tương lai các mốc trên

có thể điều chỉnh lên Cũng còn có thể sử dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường khác nữa như giới tính, độ tuổi, thu nhập, để chia nhỏ hơn các kiểu đoạn thị trường trên Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả tập trung các phân tích và giải pháp trên phạm vi ba phân đoạn thị trường sản phẩm may nội địa như trên Dưới đây là một số phân tích tiền đề, cũng như các đánh giá cụ thể cấu trúc cạnh tranh KDTM trên 3 đoạn thị trường nội địa theo phương thức kinh doanh B2C (Business to Customer)

(1) Phân đoạn thị trường giá thấp (bảo hàm cả thị trường hàng lậu, hàng nhái)

Hiện nay có thể nói đoạn thị trường này tại Việt Nam là sôi động nhất, với số lượng và quy mô tiêu thụ lớn nhất, đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại phân khúc này là các DN không rõ nguồn gốc từ Trung Quốc và một số cơ sở may mặc nhỏ lẻ tại Việt Nam Một số đặc trưng của phân đoạn thị trường này:

- Hàng hóa được phân phối rộng khắp thông qua các kênh không chính thức (chủ yếu là chợ), giá cả cực rẻ và chất lượng trung bình

- Do vấn đề kênh phân phối nên không thể điều tra rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh nhưng đa số có xuất sứ từ Trung Quốc và Thái Lan

- Mẫu mã phong phú và đa dạng, phương thức thanh toán linh hoạt, đồng thời có một số mẫu mã truyền thống, chủ yếu là các mẫu mã được sao chép từ lâu từ những mẫu thời trang truyền thống của các thương hiệu nổi tiếng, điển hình là kiểu áo thun có cổ của Lacoste, áo thun thể thao Adidas

- Sự tồn tại và phát triển mạnh mẽ của thị trường này chủ yếu dựa trên sự quản lý lỏng lẻo của Việt Nam về vấn đề sở hữu trí tuệ, hàng nhập lậu, hàng giả hàng nhái

- Do ưu thế về giá cả và mẫu mã phong phú, vấn đề xây dựng thương hiệu trong phân khúc này là hoàn toàn không cần thiết, thậm chí

có hại (do kinh doanh hàng nhái hàng hiệu)

(2) Phân đoạn thị trường giá trung bình (thời trang của giới trẻ):

Đây là thị trường sôi động thứ nhì sau phân khúc thị trường giá thấp với doanh thu tương đương, hoặc thậm chí cao hơn, tuy nhiên chi phí đầu

tư cũng lớn hơn Đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong đoạn thị trường này có thể tính đến một vài công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi hệ thống của hãng thời trang có thương hiệu Việt Nam, nổi bật như Ninomax, PT2000, Blue Exchange, Foci, ngoài ra còn vô số các shop nhỏ lẻ với rất nhiều tên gọi khác nhau Một số đặc trưng của phân khúc thị trường này:

- Hàng hóa có chất lượng không đồng nhất tùy thuộc giá cả

- Mẫu mã cực kì đa dạng và thỏa mãn được nhiều nhu cầu thời trang,

từ các phong cách thời trang dạo phố dành riêng cho giới trẻ đến những phong cách thời trang cổ điển hơn được lặp lại từ những năm 90

- Các DN trong thị trường này cực kì linh hoạt trong việc nắm bắt thị hiếu thời trang, đồng thời chủ động tạo ra hiệu ứng thời trang mới rất tốt

- Giá cả sản phẩm không hề rẻ (Tính ra tỉ lệ giá cả/chất lượng có thể kém hơn phân khúc thị trường giá thấp), nhưng chấp nhận được, hàng hóa bán theo đợt, và khi hết đợt thì thanh lý giá rẻ (sale off vào các dịp cá biệt, hoặc bán ra ngoài theo kênh không chính thức)

- Mặc dù hàng hóa mang nhãn hiệu của hệ thống thời trang trên, nhưng thực ra khó có thể tra rõ nguồn gốc xuất xứ

- Vấn đề thương hiệu bắt đầu từ phân khúc này đã trở nên quan trọng, ngoài sự cạnh tranh về thiết kế và mẫu mã diễn ra khá quyết liệt Sản phẩm được đánh giá cao trong phân khúc này nhờ đặc tính “duy nhất” hay còn gọi là “hiệu ứng hàng độc” thực tế rất khó giữ bí mật hoặc bảo hộ sở hữu trí tuệ về kiểu mẫu

(3) Phân khúc thị trường giá cao cấp

Phân khúc thị trường này có số lượng bán ra thấp nhất trong ba đoạn thị trường, nhưng lợi nhuận rất cao, ngoài ra do một số đặc thù, phân khúc này gần như bão hòa và rất khó chấp nhận thương hiệu mới Điển hình các DN kinh doanh thành công trong đoạn thị trường này ở Việt Nam có 2 nhóm chủ yếu: nhóm thương hiệu thời trang nổi tiếng nước ngoài như: Lacoste, Esprit, Mango, Polo, Ngoài ra có nhóm kinh doanh liên kết như trường hợp Piere Cardin Một trong những đặc trưng của phân khúc thị trường này

- Giá cả rất cao, một chiếc áo sơ mi có giá từ 1 đến 3 triệu VNĐ, chất lượng cực kì tốt, mẫu mã thời trang mang nhiều phong cách, xu hướng thời trang cực kì mới (thậm chí đôi khi đi trước quá xa so với thị trường)

- Do yêu cầu khắt khe về chất lượng, đa phần sản phẩm được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài

- Số lượng bán ra thấp nhằm đảm bảo tính duy nhất của sản phẩm, mỗi thương hiệu luôn có một hoặc một số dòng sản phẩm riêng được đăng kí bảo hộ sở hữu trí tuệ

- Thật ra đảm bảo tính “duy nhất” của sản phẩm cũng không hoàn toàn phụ thuộc vào sở hữu trí tuệ, mà chủ yếu là vấn đề chất lượng và kĩ thuật để tạo ra sản phẩm đi trước quá xa so với thị trường, do đó các hàng hóa làm nhái không thể cạnh tranh nổi về chất lượng

- Lợi dụng tối đa tâm lý thích thể hiện mình thông qua vẻ bề ngoài của một số bộ phận người Việt có thu nhập cao

- Phân khúc thị trường này có một số hạn chế, dẫn đến tăng trưởng thấp và rất khó chấp nhận thương hiệu mới:

+ Đầu tiên là sự vượt trội so với mặt bằng tiêu dùng Việt Nam về cả giá cả lẫn phong cách tiêu dùng, dẫn đến quy mô thị trường bị thu hẹp + Chi phí đầu tư rất lớn, chi phí quảng cáo khổng lồ, hệ thống nhân

sự phức tạp, hệ thống phân phối cao cấp, ít có DN đủ tiểu chuẩn để tham gia kinh doanh

+ Cuối cùng là sự ảnh hưởng cực mạnh của giá trị thương hiệu, quy

mô thị trường nhỏ với những thương hiệu đã có chỗ đứng từ trước khiến không gian phát triển của thương hiệu mới gần như không có Điều này giải thích để dịch chuyển từ đoạn thị trường giá trung bình sang đoạn thị trường cao cấp Việt Tiến phải mua lại bản quyền một thương hiệu trong phân khúc này “Manhattan hay San Sciaro”

- Tuy nhiên, thị trường này đang có xu hướng mở rộng trong tương lai, điều này có khá nhiều nguyên nhân, và cũng có khá nhiều điểm mâu thuẫn Mâu thuẫn đầu tiên là trong khi thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam tăng không đáng kể, và chủ trương chính sách của nhà nước đang khuyến khích tiết kiệm, việc xu hướng thời trang Hi-end mở rộng là

điều tương đối “khó hiểu” Nguyên nhân có thể do sự phân hóa giàu nghèo trong xã hội Việt Nam đang gia tăng theo quá trình hội nhập kinh

tế quốc tế, do đó thói quen tiêu dùng bị ảnh hưởng từ những nước tư bản chủ nghĩa Ngoài ra có thể tính đến tâm lý của một số bộ phận người tiêu dùng Việt Nam phát sinh nhu cầu khẳng định chính mình sau khi điều kiện kinh tế khá hơn Mâu thuẫn tiếp theo là: sự mở rộng của thị trường đánh giá một xu hướng kinh tế mới khá lạc quan, nhưng lại ảnh hưởng sâu rộng đến sự ổn định của xã hội với nhiều hệ lụy không tốt (hiện tượng chảy máu ngoại tệ do tỉ trọng NK tăng, tạo nên thói quen tiêu dùng không thích hợp với bối cảnh kinh tế của Việt Nam hiện nay) Căn cứ vào phân tích thực trạng nguồn lực, khả năng và năng lực cạnh tranh của các DN ngành may Việt Nam trên thị trường nội địa, tác giả đưa ra đề xuất về việc lựa chọn phân khúc thị trường như sau:

Các DNNNCP ngành may Việt Nam trong giai đoạn đến năm 2015 tốt nhất nên tập trung vào phân khúc thị trường người tiêu dùng có nhu cầu chất lượng trung bình, mẫu mã có tính thời trang/ giá trung bình cao; đến năm 2020 mở rộng vào phân khúc hàng Việt Nam chất lượng cao/ giá khá cao và chuyển giao thị trường chất lượng phổ thông/ giá bình dân cho DN tư nhân vừa & nhỏ

Có mấy nguyên nhân như sau:

- Dựa theo tính ổn định của thị trường, thị trường giá trung bình ổn định nhất, tiếp theo là thị trường giá thấp, mặc dù có rủi ro trong tương lai về vấn đề sở hữu trí tuệ nhưng dựa theo thói quen tiêu dùng của đại

bộ phận người tiêu dùng Việt Nam, 2 phân khúc này có tính ổn định tương đối cao Tuy nhiên với mức độ đóng góp về hàm lượng giá trị gia tăng của sản phẩm và tính tới quy mô tổng thể của thị trường và thị phần của các loại hình DN may mặc khác (đặc biệt các DN may tư nhân) trong ngành các DNNNCP ngành may nên tập trung thâm nhập vào phân khúc giá trung bình

- Phân khúc thị trường cao cấp mang nhiều mâu thuẫn khó giải quyết

và nhiều rủi ro không dự báo được trong tương lai Rủi ro cũng có thể là thách thức, cũng có thể là cơ hội, theo đánh giá của cá nhân tác giả, xu

hướng thời trang cao cấp đang và sẽ phát triển mạnh hơn nữa tại thị trường Việt Nam Với vị thế và năng lực hiện tại chỉ có một số tổng công

ty lớn có thể nắm bắt cơ hội này Tuy nhiên với lập luận dựa trên văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam và đặc biệt những mâu thuẫn như đã phân tích ở trên, các DN ngành may Việt Nam chưa nên tập trung cho phân khúc này trong chu kì đầu của CLKD (đến năm 2015) mà từng bước chuẩn bị cùng toàn ngành dệt may cho giai đoạn 2016-1020 khi mà ngành dệt may đã triển khai được khá hệ thống cấu trúc chuỗi giá trị ngành và chủ động trong phần đa số các yếu tố đầu vào của ngành may

sẽ chuyển sang phân khúc này của thị trường

Ba là, hoàn thiện lựa chọn và định mục tiêu bán trên đoạn thị trường mục tiêu của DN:

Như trên đã nêu, hiện nay đa số các DN ngành may thực hiện đáp ứng thị trường theo cách tiếp cận KDTM hàng loạt không phân biệt Qua phân tích và nghiên cứu hành vi các tập khách hàng và đặc điểm, tính chất nhu cầu đối với mặt hàng may mặc nội địa cho thấy có tính phân hóa và khác biệt rõ rệt Do vậy để lựa chọn và định mục tiêu TM trên mỗi đoạn thị trường có thể chọn mức tích hợp giữa KDTM hàng loạt và KDTM có mục tiêu trọng điểm, nghĩa là phát triển KDTM có phân biệt, trong đó ở các đoạn thị trường có độ hấp dẫn cao thì áp dụng phối thức hỗn hợp chuyên môn hóa, trường hợp phải kết hợp từ 2-3 đoạn thị trường

kế cận nhau thì vận dụng phối thức bán liên hợp hoặc tổng hợp (Xem hình 3.2)

Việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu của DN từ thực tế cho thấy các cơ sở giao dịch bán buôn hay bán lẻ thuộc các DN ngành may đều ở các vị trí TM thuận lợi (các trung tâm đô thị, các giao tuyến phố lớn, phố TM), vì vậy rất thích hợp với các loại hình chuyên doanh hẹp theo thương hiệu, theo phân đoạn thị trường hoặc theo nhu cầu đồng bộ; các siêu thị, các trung tâm TM cho các đoạn thị trường có mức thu nhập khá

và cao, có hành vi mua sắm lựa chọn, các thị trường có hành vi tâm lý văn hóa Đối với các mặt hàng may phổ thông cơ bản hàng loạt, các mặt hàng chiết giá, hạ giá , có thể lựa chọn đoạn thị trường địa lý đặc biệt ở các khu vực còn bỏ trống thị trường (các khu dân cư mới hình thành, các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa) để thực hiện nhiệm vụ bình ổn thị trường hàng may mặc

Về nguyên tắc, ngoài việc đáp ứng mục tiêu trách nhiệm xã hội, các

DN phải lựa chọn những đoạn thị trường hấp dẫn gắn với sức mua lớn,

cơ cấu ổn định và có xu hướng tăng, có cận biên lợi nhuận đủ lớn với chào hàng thị trường và hình thức tổ chức bán dự kiến và tại đó cho phép

DN cung ứng giá trị cao chào hàng cho khách hàng mang lợi thế cạnh tranh cả chi phí, lợi ích và khác biệt hóa và được thể hiện trong đề xuất

cụ thể đoạn thị trường lựa chọn ở tiểu mục trên Trên cơ sở đó các DN chọn cấu trúc phối thức bán hỗn hợp phù hợp và đáp ứng tốt nhất đoạn thị trường mục tiêu và đoạn lân cận, lượng định chỉ tiêu bán và thị phần

kỳ vọng để lựa chọn loại hình và quy mô lực lượng bán hàng phù hợp

Về cấu trúc của phối thức bán hỗn hợp hàng may mặc trên thị trường nội địa chúng tôi đề xuất các DN ngành may Việt Nam cần vận dụng phù hợp theo mô hình sau:

- Đối với KDTM bán buôn (bao gồm bán buôn công nghiệp, bán buôn qua đại lí đặc quyền), vận dụng mô hình 4P-2C, trong đó:

P1 - Mặt hàng TM sản phẩm may (Products)

P2 - Giá bán buôn sản phẩm may (Price)

P3 - Kênh phân phối TM sản phẩm may (Place)

P4 - Truyền thông marketing và XTTM bán buôn sản phẩm may (Promotion)

C1 - Chi phí KDTM bán buôn sản phẩm may (Costs)

C2 - Dịch vụ khách hàng mua buôn sản phẩm may (Customer Service)

Ở đây: P1, P2, P4 là hạt nhân phát triển CL chào hàng thị trường bán buôn

P3, C1, P4 là hạt nhân phát triển CL kênh marketing bán buôn P4, C2, C1 là hạt nhân phát triển CL bán buôn và marketing quan hệ khách hàng

- Đối với KDTM bán lẻ, vận dụng mô hình 5P, trong đó:

P1 đến P4 tương tự như mô hình trên nhưng vận dụng trong bán lẻ P5 - Bản sắc bán lẻ của DN (Personality)

Ở đây: P1, P2, P5 là hạt nhân phát triển CL chào hàng thị trường bán

lẻ

P3, P4, P5 là hạt nhân phát triển CL kênh marketing bán lẻ

P4, P5 là hạt nhân phát triển CL bán lẻ và marketing quan hệ khách hàng DN

Tác giả cho rằng, đây là 2 mô hình phối thức bán hàng may mặc phù hợp với ngành hàng, điều kiện triển khai của DN và đáp ứng thị trường tương thích (bán buôn, bán lẻ)

Bốn là, hoàn thiện định vị hình ảnh của DN & cơ sở TM trên thị

trường mục tiêu: Theo Ph Kotler, “định vị thị trường là thiết kế “sản

phẩm” và hình ảnh của DN nhằm chiếm được vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu” Định vị thị trường đòi hỏi DN phải

quyết định khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào giành được cho khách hàng mục tiêu CL định vị phải phấn đấu đạt tới đối với các cơ cấu chào hàng và DN trên mỗi loại thị trường trung gian là: định vị theo mức đầy đủ, ổn định cơ cấu chủng loại mặt hàng; hàng thật, hàng hiệu, dịch vụ TM và giá tương thích với loại hình

tổ chức bán (bán buôn, bán lẻ), định vị theo ưu thế chất lượng/giá, theo bản sắc văn minh TM và hình ảnh tín nhiệm trong tâm trí khách hàng Ngoài ra, ở từng cơ sở TM (bán buôn, bán lẻ) của DN có thể sử dụng

phương pháp định vị theo hệ thống cạnh tranh, từ đó giúp tìm cách đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế của

cơ sở trên thị trường mục tiêu của mình (Xem bảng 3.3)

Bảng 3.3: Mô hình định vị theo hệ cạnh tranh của cơ sở thương mại

(bán buôn, bán lẻ) trực thuộc DN may

Vị thế cạnh tranh Khả năng

đa dạng hóa chào hàng

Trên thị trường trung gian (bán buôn, bán lẻ)

Mạnh

KDTM tổng hợp đa đoạn thị trường trên cơ sở tối đa hóa chiều sâu nhóm hàng

KDTM chuyên doanh hẹp, sâu trên đơn đoạn thị trường trọng điểm

Yếu KDTM mở rộng chuyên doanh

rộng trên đa đoạn thị trường

KDTM liên hợp có tính thách thức hoặc theo sau

Để có được một CL định vị trở nên sắc bén, nhà QTCL cần tập trung

nỗ lực vào một số hoạt động chính là: tạo ra một hình ảnh cụ thể cho cơ cấu mặt hàng bán lẻ và thương hiệu cửa hàng trong tâm trí khách hàng mục tiêu, lựa chọn vị thế mức thỏa mãn và cân đối với mục tiêu lợi nhuận, sự khác biệt và nổi trội trong cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng của cơ sở bán lẻ trên thị trường mục tiêu Các công cụ chính cần được sử dụng để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm vật chất bao gồm cả cơ cấu mặt hàng, quy hoạch nội thất, ngoại thất, trình diễn TM, tạo sự khác biệt cho dịch vụ, tạo sự khác biệt về nhân sự bán lẻ và tạo sự khác biệt về hình ảnh, thương hiệu cửa hàng Nội dung và phương pháp tạo khác biệt hóa được đề xuất ở mục tiếp theo của luận án

Chúng tôi cho rằng 4 giải pháp đề xuất trên để phát triển CL lựa chọn giá trị và thị trường bán mục tiêu của DN là thích hợp và khả thi ở các DN ngành may Việt Nam và để phát triển các nội dung CLTM của các DN này trên thị trường nội địa nước ta giai đoạn đến năm 2015 và

2020 Bằng những giải pháp này các DN ngành may Việt Nam sẽ đạt được điểm đánh giá bình quân 4,5/6 điểm đến 2015 và 5,25/6 điểm đến 2020

3.2.2.2 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược chào hàng thị trường

Xuất phát từ đặc điểm KD của các DN ngành may, mỗi DN thường định hướng CLKD cho một vài SBU nhóm hàng may mặc (cả nội địa và XK), đồng thời có tích hợp cao trong lĩnh vực TM bán buôn và bán lẻ, khách hàng trong TM bán buôn không chỉ có nhà bán buôn TM, nhà bán buôn đại lí đặc quyền mà một phần đáng kể là các nhà bán lẻ, vì vậy cấu trúc chào hàng thị trường của các DN này thường được tích hợp cơ cấu mặt hàng TM đầy đủ, có điểm khác là ở công nghệ truyền thông marketing chào hàng, vì vậy trong nhóm đề xuất này, tác giả triển khai chung cho cả 2 lĩnh vực TM, nội dung nào có điểm nhấn sẽ được trình bày khác biệt

Một là, các DN ngành may cần đặc biệt quan tâm việc phát triển hoàn thiện và khác biệt hóa các thông số ở các mức của một phối thức sản phẩm may được trình bày ở hình 1.13 chương 1 Cụ thể:

- Đối với mức sản phẩm cốt lõi của sản phẩm được phát triển theo

2 hướng: cần có một phối hợp nghiên cứu để thống nhất tiêu chuẩn quy cách sản phẩm may và hệ thống kí hiệu, theo chúng tôi nên sử dụng kí hiệu số kèm chữ (S, M, L, XL, XXL) cho size của của áo, quần, bộ quần áo, các phụ kiện trang phục khác trên cơ sở các số đo nhân trắc học người Việt chứ không nên vận dụng máy móc size của nước ngoài (Ví dụ: Quần dài nam: 34S, 34M, 34L, ); hai là sản phẩm cốt lõi phải cân nhắc đến và thể hiện tổng hợp các giá trị được chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp cho khách hàng, nghĩa là tổng lợi ích sản phẩm/ tổng chi phí của khách hàng mua và chủ bán (với khách mua buôn hoặc đại lí bán của DN), mua và dùng sản phẩm (khách hàng- người tiêu dùng cuối cùng)

- Các nhà phát triển CL chào hàng thị trường cần đặc biệt quan tâm phát triển các tham số mức sản phẩm hiện hữu với các mặt hàng chất lượng cao, giá trị cao, trong chào hàng thị trường bán lẻ như: phong cách mẫu mã, kiểu mốt thời trang, chất lượng cảm nhận, dịch vụ trước và trong bán, mức giá và cách chào giá có điều chỉnh hoặc thay đổi) thương

hiệu và nhất là đặc tính khác biệt và nổi trội của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh cùng loại Đây là nét độc đáo trong chào hàng sản phẩm bán lẻ hàng may Với chào hàng bán buôn, khách mua buôn đều là người chuyên nghiệp nên ngoài mức sản phẩm sản phẩm hiện hữu, đặc biệt quan tâm đến các tham số mức sản phẩm gia tăng: mức khả thích của giá, dịch vụ sản phẩm trước trong và sau bán, bảo hành và đổi hàng, điều kiện giao hàng và thanh toán, uy tín thương hiệu DN, mức chuẩn bị hoàn chỉnh và sẵn sàng để bán của sản phẩm chất lượng, bao gói, dán nhãn, bao bì và những dịch vụ hỗ trợ KD của DN

Hai là, phát triển cơ cấu mặt hàng TM của chào hàng thị trường

Phát triển cơ cấu mặt hàng của các chào hàng thị trường về nguyên lí gồm phát triển chiều dài: Các nhóm/phân nhóm hàng may mặc trong phổ hàng của DN; phát triển chiều rộng các loại, các kiểu, mẫu mã, các thương hiệu trong 1 nhóm/ phân nhóm hàng; phát triển chiều sâu các tên, các biến thể (size, mầu sắc, đường nét) các loại, các thương hiệu trong 1 nhóm/phân nhóm hàng may mặc Như vậy, phát triển cơ cấu mặt hàng trong chào hàng lấy nhóm/ phân nhóm hàng làm hạt nhân phát triển Cụ

thể:

Một nhóm phân nhóm hàng may mặc tối ưu là nhóm hàng đảm bảo tính đa dạng mẫu mã, kiểu mốt bên cạnh đảm bảo các mục tiêu doanh số, lợi nhuận, vị thế, an toàn và đóng góp ổn định vào sự phát triển của DN Phát triển độ bền tương hợp của chào hàng: các nhà quản trị phát triển CL chào hàng thị trường một mặt phải căn cứ vào đặt hàng (trong

TM bán buôn) hoặc kết quả hạch toán nghiệp vụ bán hàng (trong TM bán lẻ) để phát triển không chỉ danh mục mà còn tỉ lệ (Số lượng đơn vị hàng hóa được chào bán) để đặt hàng với bộ phận sản xuất đảm bảo số lượng, chủng loại hàng hóa hoặc bộ phận R&D để có dự án sản phẩm theo đúng định hướng phát triển cho linh hoạt và phù hợp

Ba là, phát triển mặt hàng sản phẩm mới và ứng xử theo chu kỳ sống của mặt hàng sản phẩm may của DN: Đây là quá trình KDTM cốt lõi thứ

nhất của các DN ngành may Như trên đã phân tích, bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại

cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ (khác biệt) hơn Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng, khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để thỏa mãn tốt nhất khách hàng thì điều

đó có nghĩa không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn

có thêm những lựa chọn giá trị mới Nói cách khác, cạnh tranh giữa các

DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn DN nào sớm thỏa mãn và chủ quan với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị suy thoái

nhanh chóng trong một thế giới càng ngày càng biến động Cụ thể:

DN cần đổi mới tư duy sản phẩm mới: cung cấp cho thị trường những sản phẩm may mặc có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ (chất lượng sản phẩm là yêu cầu bắt buộc) nếu chất lượng sản phẩm đó không mang lại một lợi thế cạnh tranh có tính quyết định vì không tạo được thêm cho sản phẩm một đặc tính khác biệt nổi trội nào so với những sản phẩm của các DN khác hoạt động trong cùng ngành CL đổi mới sản phẩm của một DN may thời trang có tầm nhìn rộng không phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một sản phẩm mới ngay khi đối thủ định bắt chước sản phẩm đang có Các DN ngành may Việt Nam cần phải cung ứng các sản phẩm kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh chóng hơn so với các đối thủ khác, chính là yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh Luôn luôn có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ khác kịp trở tay trong việc nắm bắt và phân tích thường xuyên liên tục thông tin thị trường để thích ứng kịp thời sản phẩm

và thương mại hóa là phương pháp JOT, bao gồm cả TTM “Time to Market” và STM “Speed to Market” Có mặt trước và kịp thời trên thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng là yếu tố mang lại giá trị gia tăng cao hơn so với yêu cầu giá thành rẻ của sản phẩm

Chú trọng phát triển giá trị thông tin thị trường và hành vi khách hàng về sản phẩm Cạnh tranh về mẫu mã là yếu tố quyết định trong phân khúc thị trường này Tính thời trang của sản phẩm trong phân đoạn này thay đổi nhanh chóng theo trào lưu chung của xã hội và của các nhà

thiết kế lớn trên thế giới Lợi thế cạnh tranh của DN trong phân khúc này

là luôn đón đầu được trào lưu thời trang bằng việc nắm bắt và phân tích được thường xuyên thông tin thị trường Để làm được điều này các DN ngành may phải đầu tư vào hệ thống thông tin và phần mềm quản lý thông tin để đảm bảo việc kết nối trực tiếp và liên tục giữa các cửa hiệu, các trung tâm phân phối với trung tâm thiết kết mẫu mốt và các nhà cung cấp Công dụng của hệ thống này là thông tin thời gian thực về khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát Việc nắm bắt được thông tin liên tục về khách hàng hàng ngày cho phép

DN có khả năng thay đổi thường xuyên các sản phẩm ; cho phép DN đưa

ra thị trường liên tục các mẫu mã mới với số lượng hạn chế, để đảm bảo tính “độc đáo”, vừa đủ cung cấp cho các cửa hàng thuộc hệ thống phân phối

Thêm vào đó, thị trường Việt Nam chưa coi trọng việc bảo vệ bản quyền Vì thế, để đối phó với nạn hàng giả, hàng nhái này Việc liên tục tung ra các mẫu thời trang mới là phương thức cạnh tranh tốt nhất Điển hình như công ty Thời trang Việt đã phải thiết kế từng bộ sưu tập cho Ninomax theo mùa như ở miền Bắc thì có xuân, hạ, thu, đông; ở miền Nam thì có xuân hạ, thu - đông và những bộ sưu tập này chỉ được tiết lộ vào giờ cuối Đảm bảo rút ngắn thời gian vận hành của chuỗi cung ứng

từ khâu ý tưởng/thiết kế đến lựa chọn NPL và sản xuất đến khâu thương mại hóa/ phân phối Tập trung theo dõi và cập nhật các xu hướng thời trang mới nhất trên thế giới, trong khu vực Mục tiêu là trở thành

“Follower” - người theo sát xu thế thời trang thế giới Không cần thiết phải là “creater” hay “pionner” - nhà sáng tạo xu thế thời trang trong phân khúc này Do vậy các DN phải xây dựng một đội ngũ các nhà thiết

kế trẻ, năng động và đặc biệt có khả năng chuyển hóa linh hoạt xu thế thời trang quốc tế phù hợp với yếu tố văn hóa của từng vùng miền, địa phương

Lựa chọn định hướng phát triển CL sản phẩm mới phù hợp: các DN cần đánh giá khả năng nguồn lực, giai đoạn chu kỳ sống của loại/thương hiệu sản phẩm của DN, đặc tính nổi trội của loại/thương hiệu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để lựa chọn định hướng phát triển cho phù hợp

Về nguyên lí, DN có thể lựa chọn một, một vài hoặc toàn bộ trong 6 dạng thức phát triển mặt hàng sản phẩm mới sau (xem hình 3.3) Trên thực tế, chúng tôi đề xuất các DN chủ yếu tập trung định hướng phát triển số 4,5,6 giai đoạn đến năm 2015 và bước sang định hướng 2,3,1 giai đoạn đến 2020

Hình 3.3: Mô hình dạng thức phát triển mặt hàng sản phẩm mới

của DN may

Các DN ngành may cần đặc biệt quan tâm không chỉ nội dung mà còn cả kĩ năng và yếu tố nghệ thuật của khâu thương mại hóa và tung mặt hàng sản phẩm mới ra thị trường trong quá trình phát triển sản phẩm mới bao gồm: Hoàn chỉnh phối thức mặt hàng sản phẩm mới; chọn thời điểm; chọn địa thị trường và lộ trình mở rộng xâm nhập thị trường; chọn nhóm khách hàng ưu tiên và mở rộng diện trong tập khách hàng mục tiêu (thuộc nhóm chấp nhận sớm và năng động, có nhu cầu mới & sức mua lớn, có ảnh hưởng lớn đến nhóm khác, khả tiếp cận trong cấu trúc tập khách hàng mục tiêu; phát triển truyền thông tiếp thị mặt hàng mới và đưa mặt hàng sản phẩm mới vào danh mục chào hàng thị trường của DN Cuối cùng, nhận dạng các giai đoạn chu kỳ sống của một loại/sản phẩm thương hiệu nói chung là khó thì chu kỳ sống sản phẩm may còn khó hơn bởi dạng hình của nó thường bị biến thể so với dạng chữ S nằm ngang lí thuyết, các giai đoạn của chu kỳ sống không dài, lại chịu tác

(5) Nhóm mới do biến thể so với hiện hữu (25%)

(4) Nhóm mới do

bổ sung so với hiện hữu (26%)

(2) Nhóm mới của DN (20%) với thế giới (10%) (1) Nhóm mới so

(6) Nhóm mới do

hạ giá (11%)

(3) Nhóm mới do tái định vị (7%)

động của các yếu tố phong cách, mốt thời trang và mốt nhất thời Vì vậy việc phát triển CL chào hàng thị trường cần tăng cường năng lực nhận dạng và tiên lượng được giai đoạn phát triển của mặt hàng để có quyết định ứng xử phù hợp: Ở giai đoạn tăng trưởng cần tập trung phát triển dạng thức 5,6,1; ở giai đoạn bão hòa cần tập trung nhóm 5,6 theo hướng nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm khác biệt hóa để phát triển kênh mới thị trường mới; ở giai đoạn suy thoái cũng là giai đoạn thể hiện tài năng nhất của nhà phát triển CL chào hàng theo 2 hướng: vừa cân nhắc phát triển dạng thức 6,3 để kéo dài hoặc tái chu kì sống của sản phẩm, vừa quan tâm xử lí để thu hoạch nốt hoặc bán hạ giá để loại bỏ khỏi chào hàng thị trường

Bốn là, hoàn thiện phát triển định giá và thực hành giá bán khả thích trong chào hàng, giao dịch và bán hàng: Phát triển cơ chế giá khả

thích là công việc phức tạp, quan trọng bởi giá chào hàng và giá bán là một yếu tố căn bản và nhạy cảm của CL chào hàng và bán hàng hỗn hợp

Phát triển chào hàng và định giá bán bao gồm những nội dung sau:

- Hoàn thiện kỹ thuật định giá đơn vị mặt hàng thuộc nhóm hàng: Trên cơ sở cân nhắc đến tính khả thi và phổ biến, chúng tôi đưa ra 3 công thức định giá bán lẻ áp dụng với các mặt hàng ở các DN ngành may như sau:

1 Giá bán buôn công nghiệp = [1+ Phần cộng thêm

(mark up)] x

Giá thành + VAT

2 Giá bán buôn, bán lẻ TM = 1 x Giá

1  Tỷ suất lợi nhuận/

doanh thu dự kiến

Số lượng sản phẩm phải bán được dự kiến

Bản chất phát triển CL định giá bán chính là ở phát triển các phạm trù phần cộng thêm và lề cận biên, do vậy nhà QTCL giá phải cân nhắc

để bù đắp chi phí quản trị chung, chi phí marketing và có một tỉ lệ lợi

nhuận ròng thích hợp Để hoạt động bán buôn công nghiệp chuẩn mực, cần đảm bảo một tỉ lệ mark up đủ lớn Ở các nước có nền kinh tế thị trường ổn định, tỉ lệ này thường dao động 18-35% doanh số bán buôn của DN tùy theo tỉ suất chi phí nhưng phải đảm bảo mục tiêu lợi nhuận ròng 12-14%/doanh số

Với định giá TM (bán buôn, bán lẻ) đề nghị chuyển sang phương pháp lấy lề cận biên (margins) làm hạt nhân Để đảm bảo mục tiêu phát triển CLKDTM và tham chiếu mức margins ở ngành may các nước, chúng tôi đề xuất mức tỉ lệ margins bán buôn hàng may là 14-16% giá bán buôn TM, và với bán lẻ hàng may là 20-22% giá bán lẻ thương mại (Lưu ý tính chuyển 25% markup tương đương 20% margins) Ở ngành may nước ta các tỉ lệ trên còn quá thấp 16-18% markup và 12-14% margins không thể đảm bảo cho yêu cầu phát triển KDTM chuẩn mực VAT là phần thuế giá trị gia tăng quy định cho các nhóm hàng may mặc tùy theo lĩnh vực thương mại (bán buôn, bán lẻ)

- Phát triển thực hành điều chỉnh giá bán: để thực hành giá bán linh hoạt, mềm dẻo và có hiệu lực chào hàng mạnh hơn, chúng tôi đề xuất các biện pháp tổ chức thực hành giá bán như sau:

+ Giá khuyến mại với bán buôn và giá khuyến mại với bán lẻ

+ Chiết giá bán lẻ (price off) định kỳ theo tiến độ hòa vốn hoặc chu

kỳ sống sản phẩm hoặc chiết giá theo mùa (hạ thu, đông xuân)

+ Chiết giá chức năng do thanh toán tiền nhanh, thanh toán bằng tiền mặt, mua quy mô lớn áp dụng cho bán buôn

+ Chiết giá XTTM và chiết giá địa lí (giá FOB nội địa) đây là quyết định giảm giá cho các đại lý của mình khi họ hợp tác cùng thực hiện xúc tiến bán mặt hàng mới hoặc phát triển thị trường mới (thị trường nông thôn)

- Phát triển thực hành thay đổi giá bán: có thể tăng hoặc giảm giá cho phù hợp với biến động của thị trường Tuy nhiên cần lưu ý về điều kiện tiến hành, thời điểm và cách thức báo giá thay đổi để tránh hiệu ứng dây truyền đến mặt hàng lân cận Các phương pháp phổ biến trong ngành

may: Hạ giá bán hàng trái mùa, hạ giá hàng lỗi mốt, tăng giá bán sản phẩm thời trang mới bổ sung để skiming

- Phát triển tổ chức theo dõi, kiểm tra, kiểm soát giá bán: DN cần được tiến hành thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh hoặc phát triển ứng xử kịp thời

Năm là, các DN ngành may cần quan tâm xây dựng một kế hoạch chào hàng chi tiết và cập nhật theo từng đoạn thị trường mục tiêu đã phát triển ở mục 3.2.2.1 trên, trong đó chỉ rõ kế hoạch đưa chào hàng vào

hiện trường thông qua một kế hoạch hành động truyền thông marketing tích hợp để chiêu thị, chào hàng bao gồm các hành động quảng cáo chiêu thị, PR và trình diễn TM với tập khách hàng để thực thi marketing “kéo”; thiết lập các catalogues chào hàng sản phẩm kết hợp trưng bày giới thiệu sản phẩm chào hàng ở trung tâm giới thiệu và giao dịch bán buôn; quảng cáo tủ kính cửa sổ và bày hàng nơi công tác trong cơ sở bán lẻ theo chủ

đề của chào hàng để “thu hút và hấp dẫn”, sau đó bằng các công cụ khuyến mãi, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân để trình diễn và thuyết phục một cách tâm lý và nghệ thuật để tăng hiệu lực của giai đoạn cuối: quyết định mua và hài lòng sau mua của khách hàng

3.2.2.3 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kênh marketing thương mại

Việc hoàn thiện nội dung phát triển CL kênh marketing TM của các

DN ngành may được tập trung trên một số đề xuất chủ yếu sau:

Thứ nhất: Các DN ngành may phải thấy rõ ảnh hưởng của khủng

hoảng và suy thoái kinh tế thế giới dẫn tới việc phải co hẹp trận địa, mạng lưới, đặc biệt ở các khu vực thị trường chuyển tiếp và ngoại vi đô thị, co hẹp một phần (chất lượng cao, giá trị cao) trên thị trường nội địa

ngành may thời gian qua, vì vậy về mặt phát triển tổ chức kênh marketing các DN ngành may cần xúc tiến chuyển hóa trọng tâm chiến lược từ marketing “đẩy” sang marketing “kéo”, nghĩa là thay cho việc tập trung hầu hết nỗ lực của mình cho việc bán hàng trực tiếp tới khách hàng cuối cùng (sức đẩy của kênh), phải coi trọng áp lực có tính tập trung, hội tụ của thị trường để cung ứng giá trị đúng nhu cầu tập khách hàng mục tiêu

Sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động truyền thông marketing và phát triển kênh bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu để phát triển CL marketing kéo (hút) kênh marketing TM của các DN Rõ ràng là các DN may và các cơ sở TM trực thuộc cần thiết và có thể ngay từ hiện tại vận dụng marketing kéo (hút) để vừa phát huy thế mạnh hiện hữu, vừa vận dụng những thời cơ do sức hút thị trường đô thị mang lại việc mở rộng phạm vi bao phủ thị trường để xâm nhập lại các thị trường chuyển tiếp và thị trường nông thôn đã bị thoái bỏ thời gian trước

Thứ hai: Vận dụng xu thế nhất thể hóa sản xuất - bán buôn - bán

lẻ trong TM ngành may thời trang, các DN ngành may Việt Nam cần xây dựng hệ thống kênh marketing TM tích hợp dọc Hệ thống mạng

phân phối bán hàng của DN được đề xuất dựa trên cơ sở các yếu tố hoàn thiện sau:

- Triển khai đến năm 2015 hoàn thiện tổ chức hệ tiếp thị dọc đối với các nhóm/phân nhóm hàng chủ lực, đặc trưng của mỗi DN Đây là một trong những bước tiến bộ có ý nghĩa phát triển CL kênh marketing hiện đại là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống Có thể thấy sự khác biệt của 2 kiểu tổ chức kênh nói trên hình 3.4 dưới đây

Kênh tiếp thị truyền thống

Hệ thống tiếp thị dọc (VMS)

Bán buôn công nghiệp cho

DNTM bán lẻ (30-35%)

DNTM bán lẻ (Đại lý bán lẻ)

55-60%

Khách hàng cuối cùng 10-15%

Đại lý phân phối

DNNNCP ngành may Việt Nam

SX-TM

Bán lẻ qua các cơ sở TM trực thuộc

(30-35%)

Khách hàng cuối cùng

DN TM bán lẻ

DN TM bán buôn

DN

SX-TM

Hình 3.4: So sánh kênh tiếp thị thông thường

với hệ thống tiếp thị dọc ngành may

Một hệ thống tiếp thị thông thường với hệ thống tiếp thị dọc (VMS) bao gồm DN SX-TM ngành may, DNTM bán buôn dệt may và DNTM bán lẻ chuyên doanh hoặc tổng hợp hoạt động như một hệ thống nhất Trong đó một thành viên này là người điều khiển của các thành viên khác hoặc cho họ đặc quyền TM, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác VMS của các DN ngành may đến 2015 hoặc một DNTM (tích hợp bán buôn, bán lẻ) đóng vai trò người điều khiển kênh nhưng đến năm 2020 phải vươn tới vai trò này trong VMS công ty Phát triển kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo cho lợi ích của mình Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, tăng năng lực TM và xóa bỏ được những trùng lặp và VMS

đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trên thị trường hàng may ở các nước

EU và Mỹ phục vụ đến 64% thị trường bán lẻ Về mặt nguyên lí có 3 kiểu VMS cơ bản nhưng căn cứ vào phân tích TOWS, đặc điểm ngành may, tận dụng ưu thế địa điểm TM của các DNNNCP ngành may địa phận tại TPHCM và Hà Nội, tập trung vận dụng 2 kiểu: Kiểu VMS hợp đồng - Các nhiệm vụ và guồng máy điều hành qua những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau và VMS được điều phối - Sự điều khiển kênh nằm trong tay một trung tâm chung về cung ứng và phân phối của DN và một thành viên kênh

Sự cạnh tranh mới trong KDTM hàng may không còn xẩy ra giữa các cơ sở độc lập nữa mà thay vào đó là cạnh tranh giữa các hệ thống khá hoàn chỉnh của những mạng lưới có chương trình tập trung (các VMS hợp đồng và được hỗ trợ) để đạt được hiệu quả và được sự hưởng ứng của khách hàng Đây là phương pháp mà các DNNNCP ngành may trên thị trường nội địa và các bạn hàng, đối tác cần xúc tiến và phát triển Trên cơ sở VMS được thiết lập phát triển một bước các hệ thống tiếp thị ngang của các DN Một phát triển khác về tổ chức kênh marketing TM của các DN ngành may là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều DN bán lẻ ở mức cuối của kênh nhưng có thể thuộc các DN khác nhau (sản xuất, bán buôn,

bán lẻ, XNK) hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện Mỗi DN đều có thể hoặc thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô và các tài lực

KD để phiêu lưu một mình, không ngại rủi ro, hoặc muốn tìm ra một sức mạnh mới khi hợp tác với DN khác Các DN này có thể liên kết với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một DN riêng và được gọi là công ty tiếp thị cộng sinh Đây là kiểu tổ chức mới mà các DNNNCP ngành may nếu tổ chức tốt liên danh hàng ngang ở một mức kênh sẽ tạo sức mạnh có tính cộng hưởng trong năng lực TM của kênh phân phối như công ty Vinatex Mart nhưng theo nguyên lí tổ chức khác

Thứ ba: Phát triển nâng cao chất lượng hoạt động logistic của các

DN ngành may VN đặc biệt thị trường nông thôn: Như trên đã trình bày,

theo thống kê thì 70% dân số Việt Nam hiện sống ở khu vực nông thôn, nhưng thị trường này hiện mới chỉ chiếm khoảng 20% tổng doanh số bán

lẻ ngành may cả nước Mục tiêu của CLKDTM trên thị trường nội địa là thúc đẩy tiêu thụ các mặt hàng may mặc phù hợp với nhu cầu, thị hiếu và khả năng thành toán của người tiêu dùng nông thôn, tổ chức các kênh bán hàng tới tận trung tâm huyện, xã Việc vận chuyển và giao hàng ở nông thôn Việt Nam là một bài toán khó Với đặc thù địa bàn rộng lớn, dân cư thưa thớt, hệ thống đường giao thông không thuận tiện, muốn mang được hàng đi xa hơn sâu hơn, sâu hơn tới được các điểm bán hàng với chi phí hợp lý nhất thì phải tập kết hàng ở đâu? Tổ chức bán và giao hàng ra sao? Dùng phương tiện gì để chuyên chở? Tự làm hay thuê ngoài? Đó là hàng loạt câu hỏi mà bất kỳ một DN may mặc nào phải trả

lời nếu muốn thâm nhập được thị trường nông thôn NCS đề xuất:

Một là, vấn đề tổ chức tập kết hàng và quản trị tồn kho: Đây được

coi là quá trình KDTM cốt lõi thứ hai của DN Do lịch sử phát triển, các đại lý hàng may mặc thường đóng ở những trung tâm thị thành, thị trấn lớn rồi giao hàng tại các khu vực dân cư đông đúc Để mở rộng thị trường ở các địa bàn xa hơn, miền núi, dân cư thưa thớt mô hình giao hàng trực tiếp từ đại lý là không hiệu quả Có thể áp dụng mô hình kho phụ (Lê Đức Thọ, 2009): công ty sẽ có kho phụ (vài chục m2) dùng để dự trữ hàng ở các địa bàn xa, phòng trường hợp thiếu hàng giữa hai lần xe hàng lên Ở kho phụ sẽ có một nhân viên bám trụ địa bàn Người này có

nhiệm vụ đi lấy đơn hàng rồi chuyển về cho đại lý hoặc nhà phân phối Ngoài ra nhân viên này còn đảm trách các công việc khác như tiếp thị sản phẩm, trưng bày, nắm bắt tình hình đối thủ, quản lý hàng tồn kho phụ, Mô hình này hiệu quả trong việc mở rộng thị trường và nâng cao doanh số tại các địa bàn vùng sâu, vùng xa Để đảm bảo lượng hàng tồn kho không quá cao nên trữ các chủng loại hàng bán chạy nhất với số lượng hợp lý (Tỷ lệ khoảng 10-15% nhu cầu của khách hàng giữa hai lần giao hàng)

Hai là, phát triển tái cơ cấu tổ chức quá trình đặt hàng - giao hàng và

thanh toán Đây là quá trình KDTM cốt lõi thứ ba của DN Hình thức phổ biến hiện nay là mô hình tìm khách bán hàng, là hình thức đại lý tự mang hàng đến các điểm bán lẻ, chào hàng và giao hàng ngay lập tức Không tính đến các ưu điểm đơn giản, giảm nhân lực thì mô hình này mang tính thời vụ là chủ yếu, mối quan hệ giữa đại lý với điểm bán lẻ lỏng lẻ và đặc biệt khó kiểm soát các chương trình khuyến mại Ngoài ra

do không lường trước nhu cầu khách hàng, nên thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu hàng khách cần mà lại thừa hàng mang về do đó chi phí logistic cao Trong thời gian tới các DN may muốn đưa hàng về nông thôn nên áp dụng mô hình ghi đơn trước giao hàng sau Nhân viên của đại lý hay nhân viên bám trụ tại kho phụ sẽ đi chào hàng và ghi đơn trước, sau đó hàng mới được vận chuyển đến điểm bán lẻ Nhờ nắm bắt được nhu cầu thực tế

từ trước nên việc tổ chức vận chuyển được tối ưu hơn Công việc tổ chức, khuyến mại, công nợ, xuất hóa đơn cũng dễ dàng hơn

Ba là, phát triển hệ thống phân phối bán buôn hàng may của DN

Với năng lực của từng DN riêng lẻ rất khó nếu không nói là không thể áp dụng các mô hình logistic phân tán rộng khắp hệ thống kho về thị trường nông thôn Bởi vì chi phí để thiết lập hệ thống phân phối là quá lớn trong khi địa bàn quá rộng, thu nhập người dân còn thấp, không cho phép tận dụng lợi thế theo quy mô Trước các khó khăn này một lần nữa Vinatex phải có vai trò của người dẫn đường và hỗ trợ các bước đi ban đầu và đặc biệt tập hợp các công ty thành viên chung tay phát triển thị trường nông thôn Cụ thể có mấy hướng liên kết như sau:

Vinatex Mart đảm nhiệm việc phát triển hệ thống tổng kho, các DN thuộc Vinatex có thể liên kết 3-4 DN cùng thuê một xe để đi chung về các điểm bán cộng đồng hoặc điểm bán lẻ Hàng hóa của DN đi chung này có tính hỗ trợ, liên quan như quần tây của May 10 đi với Jacket của Việt Tiến cộng với tất của dệt kim Đông Xuân

Tận dụng các hệ thống phân phối của các DN phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như các DN sản xuất nước giải khát (ICP), giầy, hóa mỹ phẩm, Sự hợp tác này cho phép tận dụng hệ thống điểm bán lẻ của các DN này để phân phối thêm hàng may mặc ở địa bàn nông thôn Ngoài ra mô hình liên kết này cũng rất thuận lợi cho việc vận chuyển, bảo quản: mặt hàng may mặc mềm, nhẹ đi chung với các sản phẩm hàng tiêu dùng khác cho phép tận dụng được chi phí chuyên chở Câu hỏi ở đây là liên kết với ai? hàng hóa có đi chung được với nhau và đi đến đâu hay không?

Bốn là, các DN ngành may cần đổi mới phương thức quản trị

logistic của DN vì đây là lĩnh vực có liên quan đến 2/5 quá trình KDTM cốt lõi của 1 DN có hiệu suất cao (A Little) nhưng thay cho cách làm cũ

là mỗi DN tự làm tất cả hay phải phát triển thuê ngoài làm (outsourcing) đặc biệt với hành động logistic Các DN cần tổ chức một bộ phận chuyên trách để đảm bảo hoạch định và quản trị cho 2 quá trình: đặt hàng - thanh toán và quản trị tồn kho, phần thực thi phải tận dụng thuê ngoài mang kho dùng chung và quản lí nghiệp vụ kho (nhập, bảo quản, sản xuất hàng hóa), thuê ngoài dịch vụ vận tải đa phương tiện để vận chuyển và giao hàng đến tận khách hàng và phát triển một phần mềm quản trị dự trữ, tồn kho tại văn phòng quản trị trung tâm Trong tương lai, giai đoạn đến năm

2020, hệ thống TMĐT của DN phát triển cho phép thực hiện các hoạt động này các hoạt động này với chất lượng cao, nhanh chóng và tiết kiệm

Thứ năm: đề xuất quy trình phát triển các hệ thống phân phối hiện tại theo hướng tái cơ cấu hệ thống: Sau một thời gian các hệ thống phân

phối có thể lỗi thời Đã phát sinh khoảng cách giữa các hệ thống hiện tại của DN và hệ thống kỳ vọng thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu Song, khác với ngân sách quảng cáo, giá cả và