Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 1

Phần 1 của tài liệu Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam có nội dung gồm 2 chương đầu, trình bày về: một số luận cứ lý luận cơ bản phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam; một số luận cứ thực tiễn từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO;... Mời các bạn cùng tham khảo!

TR¦êNG §¹I HäC TH¦¥NG M¹I

Chñ biªn TS NguyÔn Hoμng ViÖt

S¸ch tham kh¶o Ph¸t triÓn chiÕn l−îc kinh doanh cho c¸c doanh nghiÖp ngμnh may

viÖt nam

Nhμ xuÊt b¶n thèng kª

Hμ Néi, 2012

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên

và các thầy cô giáo của Trường Đại học Thương Mại, Khoa Sau Đại học

và bộ môn Quản trị Chiến lược Tác giả đặc biệt xin gửi tới lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Hoàng Long và PGS TS Đinh Văn Thành, những người đã nhiệt tình hướng dẫn và ủng hộ tác giả hoàn thành nghiên cứu này

Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, cán bộ công nhân viên các

Bộ, Ban ngành bao gồm: Bộ Công thương, Bộ Giáo dục - Đào tạo, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và Viện Nghiên cứu thương mại đã quan tâm, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình nghiên cứu

Tác giả cũng trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, các nhà quản

lý, nhân viên, của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã tham gia trả lời phỏng vấn, cung cấp các thông tin bổ ích để hoàn thành nghiên cứu này

Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn bè, đồng nghiệp và đặc biệt những người thân trong gia đình đã luôn ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn và luôn động viên thường xuyên tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT 11

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH 12

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LUẬN CỨ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, thực chất và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản của quản trị chiến lược kinh doanh 17

1.1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 18 1.1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 20

1.1.1.5 Quản trị chiến lược kinh doanh (QTCLKD) 21 1.1.2 Khái niệm & mô hình quy trình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm & thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh 23 1.1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.2 Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 27 1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh thương mại & phát triển chiến lược

1.2.2 Nội dung quá trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 30 1.2.2.1 Xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trên cơ sở phân tích TOWS động 30 1.2.2.2 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 32

1.2.2.3 Phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị

trên thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 38 1.2.2.4 Phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 68

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 70 1.3.1 Nhóm nhân tố môi trường quốc gia 71 1.3.1.1 Các chính sách vĩ mô liên quan đến phát triển ngành may 71 1.3.1.2 Chính sách đầu tư vốn kinh doanh 72 1.3.2 Nhóm nhân tố môi trường quốc tế và cam kết WTO ngành dệt may 74 1.3.2.1 Xu hướng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm may trên thị trường thế giới 74 1.3.2.2 Khủng hoảng tài chính & suy thoái kinh tế thế giới 75 1.3.2.3 Dịch chuyển đầu tư dệt may từ Trung Quốc 76 1.3.3 Nhóm nhân tố môi trường ngành kinh doanh sản phẩm may 77 1.3.3.1 Tổng quan thị trường ngành may Việt Nam 77 1.3.3.2 Cấu trúc cạnh tranh ngành 80 1.3.3.3 Các nhà cung cấp trên thị trường ngành may Việt Nam 82 1.3.3.4 Các trung gian phân phối trên thị trường ngành may Việt Nam 83 1.3.3.5 Nhóm nhân tố vị thế tham gia chuỗi giá trị ngành may toàn cầu

1.4 Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may thế giới và bài học rút ra đối với các doanh nghiệp

1.4.1 Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp tiêu biểu ngành may ở Mỹ và châu Âu (E.U) 86 1.4.1.1 Walmart: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu 86 1.4.1.2 Liz Claiborne: Chuyên môn hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm 87 1.4.1.3 Zara: Thời gian và tốc độ đáp ứng thị trường 89 1.4.1.4 Lacoste: Khác biệt trong định vị 90 1.4.2 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp ngành may Trung Quốc 90 1.4.2.1 Xây dựng và phát triển thương hiệu 92 1.4.2.2 Đào tạo và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế Trung Quốc 93 1.4.2.3 Mua lại các thương hiệu sản phẩm hoặc thương hiệu của nhà bán lẻ 93 1.4.2.4 Đa dạng hóa & nâng cao chất lượng sản phẩm 93

1.4.2.5 Chuyên môn hóa sản xuất 93 1.4.2.6 Phát triển các kênh marketing 94 1.4.3 Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 94 1.4.3.1 Đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm 95 1.4.3.2 Sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing” 96 1.4.3.3 Speed To Market (STM): đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường 96

1.4.3.6 Tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh 98 1.4.3.7 Đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, xây dựng

thương hiệu, mở rộng các dịch vụ về thời trang Từng bước chuyển từ

hoạt động may mặc sang ngành công nghiệp thời trang 98

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LUẬN CỨ THỰC TIỄN TỪ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM

2.1 Khái quát quá trình cổ phần hóa & những vấn đề đặt ra với

các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước cổ phần

ngành may Việt Nam nói riêng 99 2.1.1 Khái quát quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam

2.1.1.2 Một số thành tựu chủ yếu 101 2.1.1.3 Hạn chế và vấn đề đặt ra 102 2.1.2 Khái quát quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước ngành may Việt Nam và một số vấn đề đặt ra 103

2.2 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số

doanh nghiệp ngành may Việt Nam được chọn nghiên cứu điển hình 109 2.2.1 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của Tổng công ty May Việt Tiến 109 2.2.2 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

2.2.3 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của Công ty kinh doanh hàng thời trang Việt Nam (Vinatex Mart) 114 2.2.4 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh

nghiệp may tư nhân tại Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh 115

2.2.5 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

của các doanh nghiệp may liên doanh Việt Nam - Hàn Quốc 119 2.2.6 Những kết luận rút ra từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược

kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may điển hình 120

2.3 Thực trạng quá trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của

các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam 122 2.3.1 Thực trạng xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại trên cơ sở phân tích TOWS theo nguyên lý động 124 2.3.2 Thực trạng phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường

2.3.3 Thực trạng phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông & thực hiện

giá trị các chào hàng thị trường (Phát triển chiến lược thương mại) 134 2.3.3.1 Thực trạng phát triển loại hình chiến lược thương mại 134 2.3.3.2 Thực trạng phát triển các nội dung cấu thành chiến lược thương mại 134 2.3.4 Thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh

2.3.4.1 Thực trạng phát triển tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh

thương mại theo mô hình 7S của McKinsey 156 2.3.4.2 Đánh giá thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược

2.4 Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng

phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp

nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam hiện nay 166

2.4.2 Những hạn chế tồn tại và những vấn đề đặt ra chủ yếu 170 2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu của thực trạng 176

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY

VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020 181

3.1 Một số dự báo thị trường ngành may & quan điểm hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ

phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 181 3.1.1 Một số dự báo thị trường và kinh doanh thương mại xuất khẩu

3.1.2 Một số dự báo về thị trường và kinh doanh thương mại nội địa

ngành may mặc thời trang Việt Nam 183

3.1.3 Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may Việt Nam 184 3.1.4 Quan điểm chỉ đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trong thời gian tới 185

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn

3.2.1 Hoàn thiện phương pháp phân tích chiến lược và xác lập mục tiêu,

định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các

doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 190 3.2.1.1 Hoàn thiện nội dung và kỹ năng phân tích TOWS động và xác lập các phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp 191 3.2.1.2 Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 và 2020 194 3.2.1.3 Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các

doanh nghiệp ngành may Việt Nam 195 3.2.1.4 Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại của các

doanh nghiệp ngành may Việt Nam 197 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may trên thị trường nội địa

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 198 3.2.2.1 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu 198 3.2.2.2 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược chào hàng thị trường 208 3.2.2.3 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kênh marketing thương mại 215 3.2.2.4 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược bán hàng và marketing

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại cho SBU các sản phẩm may xuất khẩu của các doanh nghiệp

3.2.3.1 Hoàn thiện định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 237 3.2.3.2 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng

3.2.3.3 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương mại xuất khẩu

của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 244 3.2.4 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm

và doanh nghiệp của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 252 3.2.4.1 Phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm 253

3.2.4.2 Phát triển chiến lược thương hiệu doanh nghiệp ngành may Việt Nam 258 3.2.4.3 Phát triển tổ chức và quản trị thương hiệu 261 3.2.5 Đánh giá tổng hợp mức độ phát triển chiến lược lựa chọn, cung ứng,

truyền thông và thực hiện giá trị cho khách hàng mục tiêu 261

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược

kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

đến năm 2015, tầm nhìn 2020 262 3.3.1 Hoàn thiện tổ chức chiến lược kinh doanh thương mại 262 3.3.2 Hoàn thiện trọng tâm lãnh đạo phát triển chiến lược kinh doanh

3.3.3 Tăng cường phẩm chất và năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược

trong bộ máy quản trị của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 270 3.3.4 Hoàn thiện tổ chức hệ thống và công nghệ thông tin marketing

thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 273 3.3.5 Hoàn thiện tổ chức ngân quỹ cho phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 274 3.3.6 Xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa thương mại của mỗi doanh nghiệp

và nhóm doanh nghiệp ngành may Việt Nam 275 3.3.7 Đánh giá tổng hợp kết quả thực hiện nhóm giải pháp 3.3 277

3.4 Một số kiến nghị hoàn thiện môi trường và điều kiện vĩ mô cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may

3.4.1 Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp 2005 cho các doanh nghiệp nhà nước cổ phần nói riêng và ngành may nói chung 278 3.4.2 Hoàn thiện các chính sách và cơ chế quản lý nhà nước với kinh doanh thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 280 3.4.3 Tăng cường vai trò hỗ trợ doanh nghiệp ngành may nói chung và

doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may nói riêng của Hiệp hội

3.4.4 Hoàn thiện cơ chế tổ chức quản trị và tăng cường chỉ đạo của quản trị

tập đoàn Vinatex với các doanh nghiệp ngành may trực thuộc 282 3.4.5 Phát triển chính sách đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh cho các CEO, các nhóm nhân lực quản trị chiến lược và tăng cường năng lực R&D cho đội ngũ

nhân lực quản trị marketing thương mại ở các doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp ngành may Việt Nam nói riêng 283

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

3 CLDN Chiến lược doanh nghiệp

4 CLKD Chiến lược kinh doanh

5 CLKDTM Chiến lược kinh doanh thương mại

6 CLTM Chiến lược thương mại

8 CNTT Công nghệ thông tin

10 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

11 DNNNCP Doanh nghiệp nhà nước cổ phần

17 QTCL Quản trị chiến lược

18 QTDN Quản trị doanh nghiệp

19 QTKD Quản trị kinh doanh

20 QTCLKD Quản trị chiến lược kinh doanh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

STT Từ viết tắt Tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

1 ASEAN Association of South East Asian

3 BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston

4 CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành

5 CMT Cutting - Making - Triming Phương thức gia công

6 FOB Freigh On Board Phương thức xuất khẩu

7 MIS Marketing Information System Hệ thống thông tin marketing

8 ROI Return on Invesment Tỷ suất lợi nhuận / vốn đầu tư

9 R&D Research and Development Nghiên cứu & Phát triển

10 TOWS Threats - Opportunities -

Weaknesses - Strengths

Thách thức - Cơ hội - Điểm yếu - Thế mạnh

11 SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

12 VCCI Vietnam Chamber of Commerce and

Industry

Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam

13 VINATEX Tập đoàn dệt may Việt Nam

15 WTO World Trade Organisation Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 19 Hình 1.2: Mô hình quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 22 Hình 1.3: Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh 26 Hình 1.4: Mô hình quá trình phát triển CLKDTM của các DN ngành may 29 Hình 1.5: Các định hướng phát triển CLKD qua phân tích ma trận TOWS 30 Hình 1.6: Mô hình phân tích TOWS động 31 Hình 1.7: Các định hướng phát triển CLKDTM chủ yếu của DN ngành may 31 Hình 1.8: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 33 Hình 1.9a: Chu trình KDTM có tính vật phẩm truyền thống 33 Hình 1.9b: Chu trình KDTM theo quan niệm cung ứng giá trị cho khách hàng 34 Hình 1.10: Quy trình phát triển lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu 36 Hình 1.11: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu & hình thức KDTM 37 Hình 1.12: Ma trận BCG và phát triển định vị SBU trên thị trường chiến lược 38 Hình 1.13: Cấu trúc 3 lớp thuộc tính của phối thức sản phẩm may mặc 40 Hình 1.14: Các chu kỳ sống khác nhau của sản phẩm may mặc 46 Hình 1.15: Các quyết định chiến lược thương hiệu 54 Hình 1.16: Các phương án phát triển thương hiệu 56 Hình 1.17: Các mức độ phát triển marketing quan hệ khách hàng 65

Hình 1.19: Quy mô các DN dệt may Việt Nam phân theo vốn điều lệ 80 Hình 1.20: Mô hình chuỗi giá trị ngành may 85 Hình 2.1: Thời gian gần nhất DN tiến hành nghiên cứu thị trường về khách hàng,

ảnh hưởng đến bán hàng, các kênh phân phối, các đối thủ cạnh tranh 125

Hình 2.2: Mức độ nắm bắt về tiềm năng bán hàng của các đoạn thị trường,sản

phẩm chủ yếu, quy mô đặt hàng, nhóm khách hàng khác nhau 125 Hình 2.4: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thương mại 127 Hình 2.7: Cơ cấu thị trường xuất khẩu đến 7/2009 129 Hình 2.9: Phát triển các chiến lược cung ứng giá trị khác nhau cho các đoạn thị

Hình 2.10: Tầm nhìn & chỉ đạo tổng thể hệ thống định vị thị trường và kinh doanh

của DN trong phát triển chiến lược lựa chọn giá trị và thị trường mục tiêu 133 Hình 2.12a: Mức độ phát triển nội dung theo loại hình chiến lược thương mại 153 Hình 2.12b: Mức độ rõ nét phát triển nội dung chiến lược thương mại tổng thể 153 Hình 2.17: Mức độ tích hợp tổ chức & lãnh đạo các chức năng kinh doanh

thương mại chủ yếu của doanh nghiệp 162 Hình 2.20: Đánh giá năng lực ứng xử nhanh và hiệu quả với sự phát triển cập

Hình 3.1: Phân tích TOWS kỳ vọng cho các DN ngành may Việt Nam trong đối

sánh với các DN may Trung Quốc đến 2015, tầm nhìn 2020 194 Hình 3.2: Mô hình tổ chức đáp ứng thị trường của các DN ngành may 206 Hình 3.3: Mô hình dạng thức phát triển mặt hàng sản phẩm mới của DN may 214 Hình 3.4: So sánh kênh tiếp thị thông thường với hệ thống tiếp thị dọc ngành may 218 Hình 3.5: Quy trình phát triển các hệ thống phân phối hiện tại 223 Hình 3.6: Mô hình hệ thống tổ chức lực lượng bán hàng thời trang giá trung bình 224 Hình 3.7: Quy trình dịch vụ bán hàng may tiến bộ của DN SX-TM ngành may 235 Hình 3.8: Mô hình các phong cách bán hàng của DN và đại diện bán hàng 251 Hình 3.9: Mô hình quy trình phát triển chiến lược thương hiệu 256 Hình 3.10: So sánh định vị hình ảnh thương hiệu cũ và mới của một cơ sở

thương mại, một doanh nghiệp ngành may đang tìm cách phát triển

thương hiệu doanh nghiệp trên thị trường nội địa 261 Hình 3.11: Phát triển định vị hình ảnh thương hiệu DN trên thị trường xuất khẩu 262 Hình 3.12: Mô hình khối tổ chức chiến lược kinh doanh thương mại 266 Hình 3.13: Mô hình tổ chức đầy đủ của phòng Marketing TM 266

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Tổng vốn đầu tư 2005 - 2010 (Triệu USD) 73 Bảng 1.2 Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may Việt Nam 83 Bảng 2.1: Danh sách các doanh nghiệp cổ phần thuộc Vinatex 104 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng theo loại hình DN 108 Bảng 2.3: Tổng hợp điểm đánh giá phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

theo các nhóm doanh nghiệp thuộc mẫu điều tra 123 Bảng 2.4: Phân định các năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược kinh doanh

thương mại của các DN ngành may Việt Nam 163 Bảng 3.1: Bảng số liệu và dự báo tình hình SX và XNK dệt may của Việt Nam 183 Bảng 3.2: Mục tiêu tăng trưởng tổng quát của ngành giai đoạn 2010-2020 187 Bảng 3.3: Mô hình định vị theo hệ cạnh tranh của cơ sở thương mại

(Bán buôn, bán lẻ) trực thuộc DN may 209 Bảng 3.4: Các loại hình dịch vụ trước, sau và bổ sung cho khách hàng 237

Chương 1

Mét sè luËn cø lý luËn c¬ b¶n vÒ ph¸t triÓn

chiÕn l−îc kinh doanh th−¬ng m¹i

cña c¸c doanh nghiÖp ngμnh may ViÖt Nam

1.1 Khái niệm, thực chất và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản của quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (CL), xuất phát từ gốc Hy Lạp

là “strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù C Clausewitz -

nhà binh pháp của thế kỷ XIX - đã mô tả CL là “lập kế hoạch chiến tranh

và hoạch định các chiến dịch tác chiến” Ngày nay, các công ty kinh

doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông,

“CL là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và

yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn

Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để

tạo ra giá trị cho khách hàng Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm

thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” M Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi

hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” Khái niệm

CL, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn

đề cạnh tranh của DN

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất

trắc của môi trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập

hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2001)

Từ tiếp cận như trên CL có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của

tổ chức CL bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích

cơ hội/ thách thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh/ điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động

và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó

1.1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp

CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp

DN "Corporate Strategy", CL cấp kinh doanh "Business Strategy' và CL cấp chức năng "Functional Strategy" Các hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài

Nguồn: [25]

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

CLDN do HĐQT xây dựng CLDN liên quan đến mục tiêu tổng thể

và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông CLDN là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN CLDN trả lời câu hỏi then chốt: “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?”

CLKD liên quan tới khía cạnh triển khai CLDN hay việc làm thế nào

để một đơn vị kinh doanh CL "SBU" có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể CLKD phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả (Xem chi tiết hơn mục 1.1.1.4)

CL chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ) trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được định hướng CL ở cấp độ DN cho từng và/hoặc nhóm SBU trong DN

Chiến lược KD

BGĐ - HĐQT Chiến lược DN

Các chức năng KD cho SBU 1

Các chức năng KD cho SBU 2

Các chức năng KD cho SBU 3

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

CL chức năng

1.1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược

Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất Sau đó CLKD sẽ lần lượt được xây dựng

và triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này Các nhà lãnh đạo của Vinatex không thể ngay lập tức xây dựng CLKD cho cả tập đoàn Họ phải bắt đầu công tác hoạch định từ các đơn vị KD độc lập: quần áo nam,

đồ công sở hay quần áo trẻ em,

Sự phân chia bên trong của DN và các thị trường hoạt động của nó

là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD Và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston

sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units - SBU) mà General Electric sử dụng

và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers) Trong nghiên cứu này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU

Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN

mà tại đó CL và các nguồn lực được hoạch định phân bổ một cách độc lập" (Johnson & Scholes, 2008) Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết

cho việc hình thành CLKD tuy nhiên việc xác định các SBU không phải

là hiển nhiên và kỹ thuật này mang tính nghệ thuật hơn là một khoa học

1.1.1.4 Chiến lược kinh doanh

CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l í luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành KD cụ thể Tuy nhiên có

thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh

tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL "strategic position" nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty" [Alan Rowe 1993]

Về nội dung, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư KD, quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D Aaker,1998]

Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác định và/ hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh

và hợp tác) CLKD luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]

Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước

và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường,

cổ phần hóa (CPH), [Fred David, 2001] Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển CLKD chính là đường nét mới của QTDN nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, là nội

dung thực chất của QTKD, QTDN, bởi như Ph Kotler đã viết: “Thực

chất của QTDN là Quản trị CLKD của nó”

1.1.1.5 Quản trị chiến lược kinh doanh (QTCLKD)

Về nguyên lí QTCLKD cũng bao hàm một loạt các bước mà DN phải thực hiện: Phân tích tình thế hiện tại & dự báo các xu thế trong tương lai; đánh giá và ra các quyết định CLKD, quyết định phân bổ nguồn lực, quyết định đưa CLKD vào thực thi, quyết định phát triển CLKD khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm soát Như vậy, quy trình

QTCLKD bao gồm cả việc xây dựng CLKD, thực hiện CLKD và đánh giá CLKD

“QTCLKD có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [Fred David, 2001]

QTCLKD bao gồm 7 nhiệm vụ quan trọng:

1 Phân đoạn CL, từ đó nhận dạng và hoạch định sứ mạng KD (Business mission) của các SBU

2 Phân tích tình thế CL bao gồm phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và thách thức, đe dọa); phân tích các nguồn lực và năng lực bên trong của DN Từ đó phân tích các lựa chọn thông qua việc thích ứng các nguồn lực, năng lực của DN với môi trường KD bên ngoài "TOWS"

3 Thiết lập một tập hợp các mục tiêu CLKD dài hạn

4 Xác lập nội dung các phương án CLKD để có thể đạt được những mục tiêu mong muốn nhất

5 Quy hoạch và phân bổ các nguồn lực tương thích với sứ mạng

KD, mục tiêu và nội dung CLKD (nhân sự, tài chính, công nghệ và toàn

Xác lập nội dung CLKD

Xác lập quy hoạch

và phân bổ các nguồn lực

Thực thi CLKD

Kiểm tra

và liên hệ ngược

1.1.2 Khái niệm & mô hình quy trình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm & thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh

GS Tom Cannon, chuyên gia hàng đầu về phát triển CL đã phát biểu: " sự linh hoạt, khả năng theo sát và nhanh chóng thực hiện những biến đổi cần thiết theo nhu cầu thị trường là trọng tâm phát triển CL của DN " Giáo sư cũng đã dẫn lời của Charles Darwin: “Sinh vật sống sót không phải là những sinh vật mạnh nhất hay thông minh nhất mà là những sinh vật có khả năng thích ứng với những thay đổi”

Như đã phân tích trong mục 1.1.1.4 về bản chất, CLKD có tiêu điểm

ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các sản phẩm và dịch vụ chủ chốt hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác định và/ hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó Vì vậy CLKD luôn luôn đặt vấn đề DN và cụ thể các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD Trong bối cảnh tình thế CL của các SBU liên tục có sự biến động, thay đổi "các SBU không tĩnh - Hugh Townsend, 2001) thì CLKD của nó cũng phải luôn luôn trong trạng thái

"động" Mặc dù các thay đổi trong môi trường KD có thể tác động hàng ngày, hàng giờ Tuy nhiên dưới góc độ tiếp cận của phân tích CLKD thì chỉ có các thay đổi lực lượng, tác nhân có tác động "đủ lớn" về cường độ,

có hiệu ứng "đủ rộng" về phạm vi và "đủ dài" về thời gian mới được đưa vào phân tích, cân nhắc quyết định CL và ta gọi đó là những thay đổi ở tầm CL (gọi tắt là các thay đổi CL) để phân biệt với những thay đổi có tính tác nghiệp, mang tính nhất thời, ngắn hạn, cục bộ, phạm vi hẹp Trong nguyên lý QTCLKD hiện đại, CLKD của DN không chỉ là

CL để sản xuất một hay một vài sản phẩm/ dịch vụ cụ thể mà cao hơn, nó

là một CL để sáng tạo, truyền thông và cung ứng các giá trị cho khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên một thị trường xác định Quá trình này cho thấy, để đưa một CLKD được hoạch định vào giai đoạn thực thi, việc triển khai thực thi và kiểm soát hiệu suất CL là một quá trình liên tục triển khai làm thích nghi với những thay đổi CL từ môi trường, triển khai quản trị những thay đổi trong cấu trúc CL (hay còn gọi

là tái cấu trúc CL) để tạo cân bằng các nguồn lực, các quá trình, các năng

lực cung ứng giá trị theo những biến đổi của cầu thị trường mà không làm thay đổi sứ mạng, tầm nhìn và định hướng CL của các SBU của DN Đây chính là nội hàm của một khái niệm mới trong QTCL mà Tom Cannon gọi là khái niệm "phát triển CLKD" Rõ ràng là một CLKD dù được hoạch định tốt và chi tiết đến đâu cũng phải dựa trên các thông số đầu vào của phân tích TOWS, khi đưa CLKD được hoạch định này vào hiện thực cuộc sống và yếu tố thời gian thực "real time" thì các thông số đầu vào và cấu trúc CLKD trên không còn đúng và thậm chí không còn phù hợp để thực hiện sứ mạng, định hướng CLKD đã xác lập của DN

DN cần có những quyết định triển khai cụ thể hóa, những cải biến các yếu tố nội dung tái cấu trúc CL cho thích nghi với những thay đổi CL và mang lại hiệu suất mục tiêu CL cao hơn Những quyết định này được gọi

là quyết định phát triển CLKD Một điểm cần lưu ý rằng, trong trường hợp những thay đổi có tính đột biến, có cường độ và phạm vi quá mạnh

và rộng, đòi hỏi phải thay đổi cả sứ mạng & định hướng CLKD của DN thì phải cải tổ hay tái hoạch định CLKD (bao gồm tái tư duy, tái thiết kế

và tái xây dựng) và việc này không thuộc phạm vi của phát triển CLKD

đã được hoạch định nữa mà thuộc về một chu kỳ QTCL mới

Từ tiếp cận trên và tổng hợp các khái niệm về phát triển CLKD của các tác giả: M Porter, P Kotler, D, Aaker, T Cannon cho phép đưa ra

một khái niệm chung sau: "Phát triển CLKD là quá trình triển khai cụ

thể hóa nội dung, tái cấu trúc và tái thiết CLKD đã được hoạch định cho các nhóm SBU và quản trị sự thay đổi, sáng tạo để làm thích nghi hiệu suất CLKD trong môi trường kinh doanh của DN nhằm đạt được các mục tiêu CLKD của DN trong dài hạn" [Tác giả]

Từ khái niệm trên, cho phép rút ra một số kết luận sau:

- Phát triển CLKD phải lấy điểm xuất phát và hạt nhân là phát triển

CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN; điều này được dựa trên nền tảng sứ mạng, tầm nhìn và định hướng CL của các cặp SBU/thị trường mục tiêu đã được hoạch định; đến lượt nó, phát triển CLKD phải triển khai để lựa chọn loại hình CL thị trường và phát triển định vị SBU theo định hướng CL để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cầu thị trường mục tiêu Vì

vậy T Cannon có viết "Thực chất của phát triển CLKD của DN là phát triển quản trị cầu thị trường đang thay đổi "

- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một SBU nghĩa là cho một cơ cấu tách biệt cho một sản phẩm hoặc thị trường hoặc tổ chức KD chủ chốt trong một DN KD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực Trong phát triển CLKD, người ta thường hợp nhóm các SBU có cùng một mô thức kênh marketing cho một thị trường mục tiêu (gọi tắt là nhóm SBU)

- Về vị trí, phát triển CLKD là sự tiếp nối của khâu hoạch định để đưa CLKD được hoạch định vào cuộc sống DN; trong quá trình đó có sự thay đổi, tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để thích nghi với môi trường KD và mang lại hiệu suất CL cao mà vẫn dựa trên nền tảng

sứ mạng và định hướng CLKD của DN

- Về nội hàm, phát triển CLKD của DN bao hàm phát triển MIS CL

để phân tích môi trường ngoại vi và nội tại của DN nhằm nhận dạng & đánh giá những thay đổi CL cần phát triển CLKD, tái cấu trúc hoặc tái thiết loại hình CLKD, phát triển CL đổi mới công nghệ & sản xuất sản phẩm mới, tái cấu trúc các năng lực & tái thiết các quy trình KD cốt lõi, phát triển CL TM nội địa và XK, phát triển cấu trúc tổ chức, lãnh đạo và văn hóa DN để thích nghi với các thay đổi CL, điều hòa cân bằng các nội dung CL và mang lại hiệu suất CL cao cũng tức là đảm bảo cho thành công của CLKD của DN

Về thực chất, do vậy, phát triển CLKD chính là quản trị sự thay đổi của cầu thị trường của DN, quản trị sự phát triển và cân bằng của chuỗi cung ứng giá trị của DN cho khách hàng và quản trị sự sáng tạo tri thức mới để làm thích ứng phù hợp, năng động và hiệu quả CLKD đã được hoạch định với những thay đổi CL Ở đây cần lưu ý, phát triển CLKD không đồng nghĩa với tái cấu trúc hoặc tái thiết ngành và DN mà chỉ có tái cấu trúc & tái thiết CL nghĩa là chỉ có những việc tổ chức và thiết kế lại SBU, các phân bổ nguồn lực, các năng lực và quá trình KD cốt lõi làm cho các SBU cân bằng, thích nghi và cạnh tranh hơn với các đoạn thị trường CL thì mới thuộc nội hàm phát triển CLKD của DN

1.1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Từ những kết luận rút ra trên, có thể mô hình hóa cấu trúc phát triển CLKD của DN qua hình 1.3 dưới đây:

Nguồn: [Tác giả]

Hình 1.3: Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh

Ghi chú:

1 Các tác nhân môi trường kinh tế - xã hội 8 Công chúng

2 Các tác nhân môi trường tự nhiên - kỹ

thuật - công nghệ 9 Phát triển cấu trúc loại hình CLKD

3 Các tác nhân môi trường chính trị - pháp

luật - văn hóa 10 Phát triển CL đổi mới công nghệ & sản xuất sản phẩm/ dịch vụ mới

4 Các tác nhân môi trường TM quốc tế 11 Phát triển các năng lực, các quá trình KD

cốt lõi

5 Các lực lượng trung gian marketing 12 Phát triển cấu trúc tổ chức, văn hóa và

lãnh đạo CL

6 Các đối thủ cạnh tranh 13 Phát triển hệ thống thông tin QTCL

7 Các nhà cung cấp 14 Phát triển CL Thương mại

5

8

7

15

Giá trị được chia sẻ

& cung ứng cho thị trường

& khách hàng mục tiêu của SBU

1.2 Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh thương mại & phát triển chiến lược kinh doanh thương mại

Phân theo lĩnh vực KD, bất kỳ công ty KD nào đều bao hàm 3 lĩnh vực: sản xuất, TM và dịch vụ KD Tùy theo tỷ lệ các lĩnh vực hoạt động này mà có vị thế và tính chất DN khác nhau Với ngành may nói chung

và ở Việt Nam nói riêng là lĩnh vực KD hàng hóa nên hầu hết DN đều bao hàm cả đầu tư cho sản xuất và TM Trong thực tế KD hiện nay không tồn tại DN mang tính chất sản xuất hoặc TM thuần túy 100% Xu thế trong KD hàng may mặc hiện nay là tích hợp - liên kết dọc của các

DN sản xuất với phân phối, lưu thông sản phẩm và hình thành 2 loại hình

DN chính: DN sản xuất - thương mại (SX-TM) hàng may và DN thương mại - dịch vụ (TM-DV) hàng may Trong cả 2 loại hình DN này hàm lượng và lĩnh vực TM đầu ra có khác nhau những vị trí và bản chất TM ở các loại hình DN này là như nhau

Theo [GS TS Nguyễn Bách Khoa: CLKDTM là một bộ phận hữu cơ

của CLKD được phát triển cho những khía cạnh tổ chức và hoạt động

TM được tiếp cận theo định hướng thị trường và dựa trên cơ sở khách hàng của DN, nghĩa là CLKDTM chủ yếu liên quan đến nội hàm phân phối, tiêu thụ và bán hàng của DN]

Như vậy CLKDTM là việc xác lập, nhấn mạnh các nội dung, khía cạnh TM trong cấu trúc CLKD, tuy nhiên do vị thế của TM luôn gắn chặt

và đồng hành với những yếu tố môi trường, thị trường và khách hàng nên

có nội dung ở hầu hết các khâu của quá trình quản trị, có mối quan hệ mật thiết với các nội dung khác của CLKD (vị trí số 14 trong hình 1.3)

dù nó không đề cập trực tiếp nhưng có tác động ngược trở lại, điều tiết các thông số CL về sản xuất và dịch vụ khác của DN, đặc biệt trong KD hàng may mặc là loại hình KD trên thị trường người mua nghĩa là thị trường cạnh tranh về phía cầu là chủ yếu chứ không phải thị trường cạnh tranh cung (sản xuất) là chủ yếu

Về thực chất CLKDTM có liên quan trực tiếp tới việc phát hiện và kích hoạt các nguồn thời cơ và lợi thế cạnh tranh từ thị trường tiêu thụ; điều chỉnh mục tiêu và phát triển lựa chọn loại hình thị trường và định vị thị trường; xác lập các quyết định chỉ tiêu bán hàng có liên quan đến CL sản lượng/chi phí sản xuất; các CL truyền thông KD và xúc tiến TM; các

CL phân phối và bán hàng trên thị trường tiêu thụ của DN, nghĩa là hầu hết những quyết định CL và lựa chọn CLKD của DN, đến lượt nó, CLKDTM lại có quan hệ đến các CL chức năng của DN như: marketing, tài chính và đầu tư, tổ chức và nhân lực, công nghệ Nếu tiếp cận nội hàm

TM hiện đại theo quan niệm của WTO và vận dụng vào trong mô hình chuỗi giá trị chung của M.Porter thì CLKDTM có mặt ở 4/5 khâu hoạt động chủ chốt (trừ khâu sản xuất và tác nghiệp) tạo giá trị gia tăng trong mối quan hệ với các hoạt động hỗ trợ (kết cấu hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm trang bị công)

Theo tiếp cận Quản trị học, trong QTCLKD hiện đại thay cho quan điểm đường cong trọng sản xuất hàng loạt theo lô lớn để tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh nghiệm ở những thập kỷ cuối thế kỷ XX, thì

xu thế của thập kỷ đầu thế kỷ XXI là để thích nghi với bối cảnh mới về tính bất thường và bất định của môi trường KD, trọng tâm của QTCLKD được chuyển sang nhấn mạnh yếu tố linh hoạt, tiên khởi và thời gian thực

"real time" để giảm thiểu rủi ro, khắc phục những cứng nhắc trong các tiếp cận quản trị ngân sách hoặc kế hoạch hóa dài hạn ở giai đoạn trước nhằm đạt tới mục tiêu CL trong điều kiện môi trường đang thay đổi bất thường Như vậy không phải chỉ có các DN KDTM ngành may mới có CLKDTM, các DN tích hợp SX - TM ngành may cũng phải có CLKDTM, tuy nhiên bộ phận trọng yếu này của CLKD chưa được quan tâm làm rõ đâu là KDTM và logistic, đâu là KDTM và marketing, đâu là KDTM chuyển giao nội bộ Vinatex đối với các DN thành viên Theo xu thế này thì tính linh hoạt, tính tiên khởi và tính thời gian thực (cập thời) của QTCLKD chủ yếu phụ thuộc vào các nội dung và quyết định CLKDTM (trong so sánh với CLKD sản xuất) và phát triển CLKDTM vì vậy là nội dung chủ yếu của phát triển CLKD của các DN ngành may Việt Nam

Như vậy, "phát triển CLKDTM của các DN ngành may có thể được

hiểu là quá trình triển khai cụ thể hóa nội dung, tái cấu trúc, tái thiết CLKDTM đã được hoạch định cho các nhóm SBU và tổ chức quản trị sự thay đổi, sáng tạo để làm thích nghi và thực hiện sứ mạng, định hướng CLKD đã xác lập với môi trường KD và mang lại hiệu suất CLKD của

DN trong dài hạn" [Tác giả]

Thực chất phát triển CLKDTM của các DN ngành may tập trung vào phát triển các thị trường trọng điểm CL, phát triển các CLTM bao gồm

CL thương hiệu và định vị các SBU của DN, các CL chào hàng thị trường hỗn hợp (Market Offering Mix), các CL kênh marketing TM, các

CL bán hàng & marketing quan hệ khách hàng, các CL XK và phát triển

tổ chức & lãnh đạo CLKDTM của DN Từ những luận giải trên cho phép

mô hình hóa nội dung phát triển CLKDTM theo tiếp cận quản trị theo quá trình như sau (Hình 1.4)

trên thị trường mục tiêu của DN

2 Phát triển CL kênh marketing TM

3 Phát triển CL thương hiệu sản phẩm & DN

5 Phát triển các quyết định CL XK của DN

1 Phát triển CL chào hàng thị trường hỗn hợp

4 Phát triển CL bán hàng & marketing QHKH

Theo cấu trúc mô hình trên, phần tiếp theo tiến hành xác lập các luận

cứ lý luận chủ yếu của phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam

1.2.2 Nội dung quá trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

1.2.2.1 Xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trên cơ sở phân tích TOWS động

Trên cơ sở các phân tích & đánh giá các tác nhân ảnh hưởng đến phát triển CLKD và vận dụng công cụ phân tích CL TOWS theo nguyên

lý "động", bước đầu tiên của quá trình phát triển CLKDTM sẽ tập trung đánh giá tổng thể các nhân tố môi trường có ảnh hưởng ở cường độ mạnh

và trong dài hạn đến các DN ngành may Việt Nam Phân tích TOWS dựa trên việc sơ đồ hóa việc phân loại các nhân tố môi trường (bên trong và bên ngoài) có ảnh hưởng đến vị thế CL hiện tại và trong dài hạn của DN

Cụ thể phân tích TOWS đòi hỏi việc quan trắc (scanning) bốn nhóm nhân tố: các cơ hội và mối nguy cơ, đe dọa chủ yếu; các thế mạnh và các điểm yếu cơ bản của DN Ở đây cần lưu ý, một là, không nhất thiết phải phân tích hết các nhân tố môi trường nhưng bắt buộc phải nhận dạng được các nhân tố, lực lượng có tác động với cường độ lớn, liên tục và đặc biệt với ảnh hưởng trong trung và dài hạn đến vị thế CL của DN (Xem hình 1.5 - Nguồn: [31])

TOWS

Strengths (Điểm mạnh) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của DN

Weaknesses (Điểm yếu) Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của DN Opportunities (Cơ hội)

Liệt kê các cơ hội

cơ bản của DN

Các chiến lược S-O:

CL Sử dụng thế mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược W-O:

CL Tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu Threats (Đe dọa)

Liệt kê các đe dọa

CL Hạn chế điểm yếu &

né tránh nguy cơ, đe dọa

Hình 1.5: Các định hướng phát triển CLKD qua phân tích

ma trận TOWS

Dựa trên việc nhận dạng các nhân tố môi trường và ảnh hưởng, tác động của chúng đến vị thế CL của DN cũng như khả năng phản ứng, thích nghi của DN với áp lực, ảnh hưởng của môi trường; phân tích TOWS cho phép các nhà QTCLKDTM của DN phát triển 4 nguyên lý phát triển: CLKD S-O, CLKD S-T, CLKD W-O, CLKD W-T như trong hình 1.5 Hai là, trong phân tích TOWS, không chỉ phân tích ở trạng thái

"tĩnh", mà còn phải phân tích ở trạng thái động, có nghĩa là phân tích TOWS ở các giai đoạn, thời điểm khác nhau (xem hình 1.6 - Nguồn: [6])

Hình 1.6: Mô hình phân tích TOWS động

Từ kết luận phân tích TOWS ứng với từng tình thế CL và nguyên lý phát triển CL thích ứng, DN ngành may có thể xác định và lựa chọn định hướng phát triển CLKDTM của mình qua tích hợp các định hướng chủ yếu sau (xem hình 1.7)

1 Thâm nhập thị trường tiêu thụ:

- Dịch vụ phân phối mới

2 Phát triển thị trường tiêu thụ:

- Mở rộng địa lý

- Mở rộng phân khúc mới

4 Đa dạng hóa mặt hàng mới hoặc thị trường mới:

- Có liên quan

- Không liên quan

Hình 1.7: Các định hướng phát triển CLKDTM chủ yếu

Tình huống hiện tại

Tình huống tương lai

1.2.2.2 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

A Nguyên lý phát triển chiến lược lựa chọn giá trị khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức

sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng",

theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN ngành may của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P Drucker đưa ra kết luận trên, ngày nay các khách hàng đang đứng trước rất nhiều chủng loại, kiểu mốt, mẫu mã, mầu sắc, chất lượng, giá cả sản phẩm may mặc và thương hiệu của chúng Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng,

họ trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương

Ở đây giá trị gia tăng được cung ứng cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng

kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích/ giá trị sản phẩm/ dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua được, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lực và tâm lí (Xem hình 1.8)

Hình 1.8: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Nguyên lý này cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm mức QTCL đối với phạm trù KDTM truyền thống và quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (KDTM hiện đại), xem hình 1.9a và 1.9b

Hình 1.9a: Chu trình KDTM có tính vật phẩm truyền thống

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

Nguồn: [32] Chi phí tâm lý

Hình 1.9b: Chu trình KDTM theo quan niệm cung ứng giá trị

cho khách hàng

Từ những nguyên lí trên có thể rút ra kết luận, mỗi SBU của DN ngành may đều có một thị trường tiêu thụ CL của mình, nghĩa là các thị trường hoặc đoạn thị trường mục tiêu trọng điểm mà ở đấy khách hàng nhận được một giá trị gia tăng từ việc thương mại những sản phẩm/dịch

vụ của DN đủ sức hấp dẫn và mang tính cạnh tranh, chính vì vậy phát triển CL lựa chọn giá trị & thị trường mục tiêu là một nội dung quan trọng của phát triển CLKDTM của DN Theo đó có 2 phương cách phát triển lựa chọn giá trị & thị trường mục tiêu của DN:

- Một là, nhà quản trị phát triển CLKDTM phải đánh giá được tổng

giá trị khách hàng và tổng chi phí khách hàng tương ứng với từng sản phẩm may mặc của từng đối thủ cạnh tranh để biết rõ vị thế sản phẩm của mình ở đâu

- Hai là, nhà quản trị phát triển CLKDTM phải tìm cách tạo lập,

nâng cao giá trị gia tăng cung ứng khách hàng và cao hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp bằng cách tăng tổng giá trị khách hàng nghĩa là nâng cao lợi ích mặt hàng bán, dịch vụ TM, lực lượng bán và hình ảnh thương hiệu sản phẩm & DN; hoặc là giảm thiểu tổng chi phí khách hàng bằng cách giảm giá, giảm chi phí thời gian đặt và giao hàng, giảm rủi ro sử dụng sản phẩm, tăng cường chăm sóc khách hàng,

Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới (khác biệt) hơn Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày càng biến động Trong tiến trình đào thải đó

DN cần phải phát triển CL đổi mới/ tư duy đổi mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Khách hàng sẽ chỉ lựa chọn và mua những sản phẩm/ dịch vụ nào

mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến những giá trị gia tăng cao nhất Mục tiêu của DN, vì thế, là phải sáng tạo và cung ứng giá trị gia tăng từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng Sẽ là vô ích khi mà những giá trị gia tăng tạo ra bởi DN như kiểm soát chặt chẽ qui trình sản xuất để giảm chi phí "giá trị gia tăng nội sinh" lại không được khách hàng và thị trường đón nhận Ngoài ra, những giá trị gia tăng của DN phải có tính chất, nội dung và tầm cỡ được khách hàng đánh giá cao hơn những giá trị gia tăng mang đến bởi đối thủ

B Quy trình phát triển lựa chọn giá trị & thị trường mục tiêu

Một DN quyết định hoạt động trên một thị trường rộng lớn thường không thể phục vụ hết được tất cả khách hàng trên thị trường đó Nhu cầu lớn, phân tán trên một thị trường là cơ hội cho các DN biết lựa chọn đúng và tập trung nỗ lực phát triển CLKDTM vào những nhóm khách hàng được lựa chọn và được gọi là thị trường mục tiêu Về nguyên lí mỗi

DN ngành may Việt Nam đều tham gia hoạt động trên 2 mảng thị trường tiêu thụ: thị trường nội địa và XK, tuy nhiên về quy trình phát triển lựa chọn giá trị & thị trường mục tiêu đều tuân thủ các bước chủ yếu sau (xem hình 1.10 - Nguồn: [32])

Hình 1.10: Quy trình phát triển lựa chọn giá trị

đáp ứng thị trường mục tiêu

Bước 1: Phát triển phân đoạn khách hàng: Nhu cầu của mỗi khách

hàng được phục vụ một cách cá nhân hóa, riêng biệt là điều lí tưởng nhất, nhưng việc này không thể thực hiện nổi nếu như số lượng người mua rất lớn Trong những trường hợp như thế người ta cần phân đoạn khách hàng thành những đoạn nhỏ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ở đây phân đoạn khách hàng được hiểu là quá trình phân chia thị trường thành những đoạn nhỏ dựa trên những tiêu thức xác định nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Trên thực tế, thị trường bao gồm những tập khách hàng khác nhau rất nhiều về các mặt: nhu cầu, khả năng tài chính,

vị trí địa lí, thái độ và thói quen Mỗi yếu tố này đến lượt nó đều có thể được sử dụng làm cơ sở để phân đoạn thị trường

Bước 2: Phát triển lựa chọn thị trường mục tiêu: Phát triển phân

đoạn thị trường làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thị trường tiềm năng Lúc này nhà quản trị phát triển CLKDTM phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định sẽ phát triển lựa chọn bao nhiêu đoạn thị trường làm mục tiêu Việc đánh giá các đoạn thị trường ngành may phải đồng thời dựa trên các tiêu thức chủ yếu sau: (1) Quy mô và mức độ tăng trưởng (hiện tại và tiềm năng) của đoạn thị trường (2) Mức độ hấp dẫn về cấu trúc đoạn thị trường (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter) Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường, nhà quản trị phát triển CLKDTM phải quyết định lựa chọn hình thức tổ chức KDTM phù hợp

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường

- Phát triển lựa chọn &

định mục tiêu TM trên đoạn thị trường trọng điểm

3 Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu

- Khai thác, phát triển định vị

đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường

trên đoạn thị trường mục tiêu đó Thông thường có 5 cách lựa chọn như trong hình 2.11 (Nguồn: [32])

a- Tập trung vào 1 đoạn duy nhất

(Chuyên doanh hẹp) nhóm/ tuyến sản phẩm b- Chuyên môn hóa

Kí hiệu: I- Nhu cầu về SP của người mua/ G- Nhóm người tiêu dùng

Hình 1.11: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu

& hình thức KDTM

Bước 3: Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu: Sau khi

quyết định phục vụ đoạn thị trường nào, nhà quản trị phát triển CLKDTM phải quyết định xâm nhập đoạn thị trường đó ra sao (định vị giá trị SBU trên đoạn thị trường) Nếu phần thị trường đã ổn định thì có nghĩa là ở đó có cạnh tranh Trước khi giải quyết vấn đề xác định vị thế của mình, cần phải xác định vị thế của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện

có Trong trường hợp này, phải phát hiện tất cả những mặt hàng sản phẩm thông thường và đặc biệt hiện đang được chào bán trên đoạn thị trường cụ thể Đồng thời cần phải tìm hiểu xem khách hàng hợp thành đoạn thị trường này thực sự muốn tìm kiếm giá trị gia tăng gì với mặt hàng sản phẩm/dịch vụ TM được cung ứng bởi DN Sau khi đánh giá định vị hiện hữu, có thể bắt tay vào xác lập các cách thức phát triển định

vị của sản phẩm và DN trên thị trường mục tiêu theo nguyên lí cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng nêu trên và cải biến, tái định vị theo ma

trận BCG (Xem hình 1.12) để lựa chọn một trong bốn cách thức quản trị phát triển định vị thị trường mục tiêu sau: Tăng trưởng, duy trì, vãn hồi, thu hoạch và rút lui khỏi thị trường

Hình 1.12: Ma trận BCG và phát triển định vị SBU

trên thị trường chiến lược

1.2.2.3 Phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Trên cơ sở phát triển lựa chọn giá trị và thị trường mục tiêu trên, các

DN tiến hành phát triển các CL cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị (hay còn gọi là các CLTM) Trong luận án này, chúng tôi có phân biệt giữa CLKDTM với CLTM trong đó CLTM theo nội hàm TM của nó chủ yếu bao hàm các yếu tố cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị để đáp ứng thị trường gắn với lưu thông phân phối, bán hàng và cung ứng dịch vụ TM; còn KDTM được hiểu rộng hơn bao hàm cả các yếu tố phân tích và lựa chọn giá trị thị trường đáp ứng để phát huy cao nhất năng lực cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ TM và hình thức tổ chức KD (chuyên doanh/tổng hợp) của nó

Tùy theo loại hình DN là DN SX-TM hay DN TM-DV hay DN XK

mà nội hàm và dung lượng độ quan trọng có khác nhau nhưng về cấu trúc CLTM của DN đều bao gồm các CL chào hàng hỗn hợp, CL kênh

Dấu hỏi Ngôi sao

Chó mực

Bò sữa

Kí hiệu:

chiều phát triển định vị SBU trên thị trường CL trong chu kỳ sống của

nó

marketing TM, CL bán hàng và marketing quan hệ khách hàng, CL thương hiệu sản phẩm/dịch vụ và các quyết định CLXK Tiếp theo chúng

ta tìm hiểu nguyên lí cơ bản của từng CL thành phần

A Phát triển chiến lược chào hàng thị trường hỗn hợp (Market offering mix)

Ở đây một chào hàng thị trường hỗn hợp của một DN được hiểu là

"cấu trúc có lựa chọn để đáp ứng và định vị thị trường mục tiêu các mặt

hàng và được ghi vào tổng danh mục hàng hóa mà một DN", một cơ sở

TM chào hàng và chuẩn bị sẵn sàng để bán cho các tập khách hàng trọng điểm trên một khu vực thị trường mục tiêu xác định [GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Marketing TM - 2004] Từ khái niệm chào hàng thị trường hỗn hợp trên, có thể rút ra một số kết luận sau:

Một là, Ph Kotler đã đưa ra một định nghĩa tổng quát: Sản phẩm

được hiểu là bất kỳ cái gì có thể được cung ứng chào hàng cho một thị trường để tạo sự chú ý, đạt tới việc mua và tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó Như vậy sản phẩm ở đây có thể bao gồm những vật phẩm, dịch vụ, địa điểm, tổ chức, tư tưởng, Không

phải các sản phẩm cốt lõi (core products) với các thuộc tính tạo lập công năng của quá trình sản xuất có thể được chuẩn bị và bán trực tiếp cho người tiêu dùng Từ nhiều cơ sở sản xuất những sản phẩm tương đối đơn giản này tiếp cận vào các cơ sở TM và qua một quá trình công nghệ, quản trị marketing và logistics TM xác định để tạo lập một mặt hàng TM

và tổ hợp chúng để tạo thành một chào hàng thị trường hỗn hợp của cơ

sở TM

Hai là, mặt hàng TM được hiểu là phối thức sản phẩm được lựa

chọn, xác định và chuẩn bị để bán ở các cơ sở TM đối với một thị trường mục tiêu xác định Điều này để phân biệt với mặt hàng sản xuất nêu trên

Ở chỗ chúng phản ánh “tính chọn lựa mục tiêu” và “độ chín tới” để thương mại hóa một sản phẩm, nó là yếu tố quyết định nhất trong thành công của bất kỳ DN nào có thể mô hình hóa khái niệm mặt hàng TM theo cấu trúc của nó bằng phối thức sau:

+

Giá bán khả thích +

Truyền thông TM mục tiêu

+

Tiếp cận phân phối tương hợp



Thị trường mục tiêu, khách hàng trọng điểm

Ở đây:

Phối thức sản phẩm may mặc: Có nhiều cách tiếp cận và thể hiện khái niệm phối thức sản phẩm Ví dụ, K Keller, Ph Kotler đưa ra phối thức 5 lớp sản phẩm, nhưng trong luận án này, chúng tôi lựa chọn một phối thức phù hợp với đặc điểm hàng may mặc và xuất phát điểm của

DN ngành may Việt Nam để đưa ra khái niệm: Một phối thức sản phẩm may mặc được hiểu là một tổ hợp hữu cơ 3 lớp thuộc tính của một sản phẩm may mặc (xem hình 1.13)

Bao gói, dán nhãn

Đặc tính nổi trội

Thương hiệu

Dịch vụ trước bán

Phong cách, mẫu mã

Chất lượng cảm nhận được

Sản phẩm cốt lõi

Sản phẩm hiện hữu Sản phẩm gia tăng