Giáo trình Quản trị sản xuất: Phần 1 - TS. Trần Văn Trang (Chủ biên)

Giáo trình Quản trị sản xuất có kết cấu gồm 9 chương, đi vào các vấn đề tác nghiệp chính của Quản trị sản xuất. Giáo trình được chia thành 2 phần, phần 1 trình bày những nội dung về: tổng quan quản trị sản xuất; dự báo nhu cầu sản phẩm; thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất và hoạch định công suất; xác định địa điểm sản xuất của doanh nghiệp;... Mời các bạn cùng tham khảo!

LỜI NÓI ĐẦU

Sản xuất cùng với mua hàng và bán hàng cấu thành ba hoạt động

cơ bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Dù là doanh nghiệp sản xuất

ô tô hay cơ sở khám chữa bệnh thì quy trình sản xuất, vận hành đều có bản chất tương tự nhau - chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các hàng hoá, dịch vụ đầu ra một cách khôn ngoan để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Sản xuất đã có những bước tiến dài từ sản xuất thủ công, sản xuất

cơ khí ở thời kỳ đầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất tới triết lý sản xuất tinh gọn, số hoá và tự động hoá hoàn toàn trong thời đại công nghiệp 4.0 ngày nay Nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật và tri thức quản trị đã được khám phá, đi theo, hỗ trợ và thúc đẩy quá trình phát triển này

Làm thế nào để quản trị hệ thống sản xuất của doanh nghiệp đạt hiệu suất và hiệu quả như mong muốn? Làm thế nào để hệ thống sản xuất của doanh nghiệp ngày càng làm ra sản phẩm rẻ hơn, nhanh hơn, chất lượng hơn, linh hoạt hơn, sáng tạo hơn, ? Làm thế nào để doanh nghiệp

có thể đối mặt với các thách thức mới của môi trường kinh doanh như toàn cầu hoá, thương mại điện tử, phát triển bền vững, cách mạng công nghiệp 4.0, Nhiều câu trả lời có thể được tìm thấy trong cuốn sách này

Có nhiều loại hình doanh nghiệp sản xuất như khai khoáng, trồng trọt, chăn nuôi, đánh bắt cá, nhưng đối tượng chính mà cuốn giáo trình này hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Hơn nữa, chúng tôi đặt trọng tâm các trao đổi và thảo luận vào các doanh nghiệp sản xuất

ra sản phẩm vật chất (hàng hoá), mặc dù nhiều nội dung kiến thức của quản trị sản xuất và vận hành (Operations management) có thể ứng dụng cho cả các doanh nghiệp dịch vụ

So với các môn học khác của khoa học quản trị, Quản trị sản xuất

phân tích nhằm giúp các nhà quản trị lượng hóa các lựa chọn và ra quyết định tối ưu Vì vậy, trong quá trình biên soạn, chúng tôi đã cố gắng cập nhật, chọn cách tiếp cận và trình bày đơn giản để tạo thuận lợi cho người đọc Các khái niệm và thuật ngữ chính đều được chú giải bằng tiếng Anh nhằm giúp độc giả có thể hiểu đúng khái niệm gốc và dễ dàng tra cứu các tài liệu bằng tiếng Anh

Giáo trình gồm 9 chương, đi vào các vấn đề tác nghiệp chính của

Quản trị sản xuất Mỗi chương có bố cục bao gồm phần giới thiệu - nêu chủ đề và trình bày các mục tiêu học tập cần đạt được; phần nội dung chính; phần tóm tắt - tóm lược lại các điểm chính; câu hỏi ôn tập - gợi ý

người đọc kết nối kiến thức, tư duy để hiểu và đào sâu thêm các nội dung

đã học; bài tập và tình huống - gợi ý vận dụng kiến thức và thảo luận về

các vấn đề quản trị sản xuất trong thực tiễn

Tham gia biên soạn giáo trình là các giảng viên thuộc Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại Phụ trách biên soạn từng nội dung như sau:

- TS Trần Văn Trang, Chủ biên, biên soạn các chương 1, 3 và 9;

- ThS Bùi Minh Lý và ThS Nguyễn Thị Thanh Tâm biên soạn chương 2;

- ThS Hoàng Cao Cường và ThS Nguyễn Ngọc Dương biên soạn chương 4;

- ThS Nguyễn Ngọc Hưng và ThS Trịnh Thị Nhuần, biên soạn chương 5;

- ThS Bùi Minh Lý và ThS Vũ Thị Như Quỳnh biên soạn chương 6;

- ThS Đào Thị Phương Mai, biên soạn chương 7;

- ThS Lã Tiến Dũng, biên soạn chương 8

Chỉnh sửa, hiệu đính giáo trình: TS Trần Văn Trang

Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Trương Đoàn Thể, PGS.TS Bùi Hữu Đức - hai nhà khoa học phản biện giáo trình, Hội đồng Khoa học Bộ môn, Khoa và Hội đồng thẩm định của Nhà trường đã có những ý kiến đóng góp rất xác đáng và quý báu, giúp nhóm biên soạn chỉnh sửa và hoàn thiện giáo trình

Mặc dù được thực hiện với sự nỗ lực cao nhất của nhóm biên soạn, nhưng giáo trình chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Tập thể tác giả rất mong nhận được ý kiến góp ý của đồng nghiệp và bạn đọc Các ý

kiến góp ý xin gửi về địa chỉ email: tranvotrang@gmail.com

TẬP THỂ TÁC GIẢ

1.1.1 Sản xuất - chức năng cơ bản của doanh nghiệp 2 1.1.2 Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất 6 1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị doanh nghiệp 9

1.2 Lịch sử hình thành phát triển và các thách thức mới

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất 13 1.2.2 Bối cảnh và các thách thức mới của quản trị sản xuất 17

1.3.2 Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định

1.3.3 Xác định địa điểm của doanh nghiệp 24

2.1.3 Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm 40 2.1.4 Quy trình dự báo nhu cầu sản phẩm 41

2.2.2 Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng 43

2.3.1 Các phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian 46 2.3.2 Các phương pháp dự báo theo quan hệ nhân quả 56

Chương 3 THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

3.2.3 Lựa chọn thiết bị và công nghệ cho quá trình sản xuất 94 3.2.4 Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn trong lựa chọn quá trình sản xuất 96

3.3.2 Khái niệm và nội dung hoạch định công suất 101

3.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất 104 3.3.4 Quy trình hoạch định công suất 105

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định địa điểm sản xuất 117

4.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vùng 117 4.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vị trí 121

4.3.1 Phương pháp đánh giá theo các nhân tố 122 4.3.2 Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng 124

6.1.1 Khái niệm, các yêu cầu ứng dụng và lợi ích của MRP 161 6.1.2 Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 168 6.1.3 Quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 171 6.1.4 Xác định cỡ lô trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 175

6.2.1 Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu 178 6.2.2 Thương lượng và đặt hàng với các nhà cung cấp nguyên vật liệu 183 6.2.3 Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu với nhà cung cấp 186 6.2.4 Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu 188

7.1.2 Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất 197

7.2.1 Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên 198

7.3.1 Phương pháp thực hiện (phương pháp Johnson) 204

7.4 Sắp xếp n công việc trên m quy trình sản xuất 208

8.4.1 Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ 251

8.4.3 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ 256 8.4.4 Mô hình lượng đặt hàng sản xuất POQ 260

Chương 9 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT 275

9.2.1 Giới thiệu các bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng 283 9.2.2 Các nguyên lý của hệ thống đảm bảo chất lượng 286 9.2.3 Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 290

9.3.2 Mục tiêu của đánh giá chất lượng 295

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Phân biệt hàng hóa và dịch vụ 4 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp Minh Anh 102 Bảng 3.2: Bảng định mức sử dụng thiết bị của Minh Anh 102 Bảng 3.3: Kế hoạch công suất phân xưởng TIỆN của Minh Anh 103 Bảng 3.4: Kế hoạch công suất phân xưởng LẮP RÁP của Minh Anh 103 Bảng 6.1: Khả năng ứng dụng của lý thuyết MRP đối với các DN sản xuất 164 Bảng 6.2: Các nhà cung cấp phần mềm MRP và ERP 167 Bảng 6.3: Thời gian cung cấp các chi tiết cấu thành sản phẩm Z 174 Bảng 6.4: Minh họa cách xác định trọng số tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp 182 Bảng 7.1: Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên 198 Bảng 7.2: Thời gian thực hiện công việc (3 công việc, 4 máy) 209 Bảng 7.3: Thời gian thực hiện công việc theo phương án A, B, C

Bảng 9.1: Các loại hình đánh giá chất lượng 296 Bảng 9.2: Ví dụ về kế hoạch đánh giá chất lượng 297

Bảng 9.4: Các biểu tượng để vẽ lưu đồ 304

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất 7 Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp 9 Hình 1.4: Năng suất, hiệu suất và hiệu quả 12 Hình 1.5: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 19 Hình 2.1: Các thành phần của nhu cầu theo thời gian 47 Hình 2.2: Đồ thị theo dõi và kiểm soát sai số dự báo 65 Hình 3.1: Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm 77

Hình 3.4: Quá trình đơn giản hóa thiết kế 84 Hình 3.5: Vị trí của lựa chọn quá trình sản xuất trong hệ thống sản xuất 87 Hình 3.6: Quá trình sản xuất áo sơ-mi thủ công 88 Hình 3.7: So sánh các quá trình sản xuất theo hai tiêu chí “tính linh hoạt”

Hình 3.8: Mô hình quy trình sản xuất gián đoạn 92

Hình 3.10: Đồ thị phân tích và lựa chọn quá trình sản xuất 98 Hình 4.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng cho địa điểm sản xuất 118 Hình 5.1: Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm 139 Hình 5.2 Bố trí mặt bằng sản xuất theo chức năng 145 Hình 5.3: Sơ đồ lưới Muther của nhà máy An Nhiên 148 Hình 5.4: Sơ đồ bố trí ban đầu của nhà máy An Nhiên 149 Hình 5.5: Sơ đồ bố trí lại của nhà máy An Nhiên 149 Hình 5.6: Bố trí mặt bằng định vị cố định 152 Hình 6.1: Phân loại nhu cầu nguyên vật liệu 165 Hình 6.2: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát 168 Hình 6.3: Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường 169 Hình 6.4: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X 172 Hình 6.5: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Y 172 Hình 6.6: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Z 174 Hình 6.7: Lịch trình lắp ráp sản phẩm Z 175

Hình 6.9: Quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo phương pháp thang điểm 181 Hình 6.10: Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp 183 Hình 7.1: Sơ đồ tính toán thời gian chờ (3 công việc, 4 máy) 209 Hình 8.1: Hệ thống lượng đặt hàng cố định 252 Hình 8.2: Hệ thống thời gian đặt hàng cố định 253

Hình 8.4: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ 258 Hình 8.5: Xác định lượng đặt hàng kinh tế EOQ 258 Hình 8.6: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế POQ 261

Hình 8.8: Cân đối giữa chi phí hết hàng và chi phí bảo hiểm 266 Hình 8.9: Xác suất đáp ứng nhu cầu trong thời gian chờ nhận hàng 268

Hình 9.3: Hệ thống tài liệu về chất lượng 293 Hình 9.4: Lưu đồ kiểm soát chất lượng ghế gỗ 305

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

GIỚI THIỆU

Quản trị sản xuất (Production management) còn được hiểu dưới tên gọi khác là Quản trị vận hành hay Quản trị tác nghiệp (Operations management) đề cập tới tổ hợp các hoạt động thiết kế, vận hành và cải tiến hệ thống sản xuất của một doanh nghiệp Đây chính là một khâu quan trọng trong chuỗi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được làm ra với mức chi phí hợp lý và có chất lượng thì mọi nỗ lực khác của doanh nghiệp (hậu cần, marketing, bán hàng, ) đều khó có thể đạt kết quả mong muốn

Sau khi học tập chương này, người học sẽ:

- Hiểu được các khái niệm chính và xác định được các yếu tố cơ bản trong quá trình sản xuất của một doanh nghiệp;

- Nhận biết được các mục tiêu chính của quản trị sản xuất và vị trí của sản xuất trong các hoạt động chung của doanh nghiệp;

- Nhận thức được sự hình thành và phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất;

- Xác định được các chủ đề chính của quản trị sản xuất và cũng là các nội dung chính của giáo trình này

Nội dung của chương được kết cấu thành 03 mục lớn Mục 1.1 đề cập tới các hiểu biết chung về sản xuất và quản trị sản xuất Mục 1.2 trình bày lịch sử phát triển của quản trị sản xuất, từ sản xuất thủ công trong quá khứ tới sản xuất tinh gọn trong hiện tại; những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và các xu hướng phát triển của quản trị

sản xuất Cuối cùng, mục 1.3 trình bày 8 nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất được trình bày trong cuốn giáo trình này

1.1 Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1.1 Sản xuất - chức năng cơ bản của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm sản xuất

Hoạt động sản xuất (production) lúc đầu được hiểu là những hoạt động liên quan tới việc khai thác tài nguyên như khai thác than, đánh bắt

cá, trồng trọt, hoặc là các hoạt động chế biến, chế tạo, lắp ráp, mà kết quả làm ra là những sản phẩm vật chất cụ thể như xi măng, sắt thép, ti vi,

tủ lạnh, ô tô tuy nhiên, đây là quan niệm không đầy đủ Ngày nay, trong một nền kinh tế phát triển, ngành dịch vụ chiếm một vị trí ngày càng quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Đầu ra của các hoạt động sản xuất còn bao gồm cả các dịch vụ

Vì vậy, sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường (như hình 1.1 dưới đây)

Hình 1.1: Quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất còn được diễn đạt bằng một cụm từ khác là “quá trình vận hành” (operation), biến đổi các yếu tố đầu vào như lao động, máy móc thiết bị, công nghệ, nguyên, nhiên vật liệu, thành sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra đáp ứng nhu cầu của khách hàng Như vậy điều quan trọng nhất của hoạt động sản xuất là biến đổi được các yếu tố rời rạc đầu vào thành kết quả đầu ra có giá trị và giá trị sử dụng Theo sơ đồ được trình bày trong hình 1.1, có bốn yếu tố cơ bản tham gia vào quá trình sản xuất: yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu tố đầu ra và yếu tố phản hồi Yếu tố đầu vào (Input)

Yếu tố đầu vào là tất cả các yếu tố mà doanh nghiệp sử dụng để chế biến, biến đổi Đó là tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn, công nghệ, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, công cụ dụng cụ, chúng là những điều kiện cần thiết cho bất cứ quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ nào Tổ chức, khai thác và quản trị tốt các yếu tố đầu vào là một trong những yêu cầu cơ bản của quản trị sản xuất

Quá trình biến đổi (Transformation process)

Nội dung công việc chính yếu của quá trình sản xuất là quá trình biến đổi Đó là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ mong muốn đầu ra, đáp ứng yêu cầu của thị trường

và tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Kết quả đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào quá trình biến đổi này Đây là hoạt động trọng tâm và là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị sản xuất Yếu tố đầu ra (Output)

Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính là hàng hóa (goods) và dịch vụ (services) Hàng hóa hay sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại dưới dạng vật thể Dịch vụ hay sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể Dưới đây là bảng phân biệt hàng hóa và dịch vụ - hai loại yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất

Bảng 1.1 Phân biệt hàng hóa và dịch vụ

1 Về hình thái sản phẩm Hữu hình Vô hình

2 Thời điểm tiêu dùng Tách biệt với sản xuất Gắn liền với sản xuất

3 Thời gian tồn tại Dài Ngắn và nhanh

4 Khả năng dự trữ Có thể dự trữ Không thể dự trữ

5 Sự tham gia của khách hàng Tham gia gián tiếp Tham gia trực tiếp

6 Đo lường chất lượng Dễ đánh giá dựa

vào các tiêu chí định lượng

Khó lượng hóa

7 Phạm vi phân phối/bán hàng Phạm vi phân phối rộng,

có thể vận chuyển

Phạm vi phân phối bị giới hạn về địa lý

8 Đăng ký bằng sáng chế Dễ đăng ký Khó đăng ký

Trong thực tế kinh doanh hiện nay, để bán được sản phẩm hàng hóa, doanh nghiệp thường phải cung cấp nhiều dịch vụ đi kèm cho khách hàng Chẳng hạn, các doanh nghiệp bán hàng điện máy vận chuyển sản phẩm tới tận nhà khách hàng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng; bán hàng trực tuyến trên mạng internet kèm theo dịch vụ chuyển hàng tận nhà, nhận thanh toán tại nhà, Như vậy ranh giới giữa sản phẩm và dịch vụ ngày càng không rõ ràng và việc phân biệt sản phẩm và dịch vụ chỉ có tính tương đối

Yếu tố phản hồi (Feedback)

Yếu tố phản hồi đề cập tới hệ thống thông tin phản hồi giúp phối hợp và điều chỉnh các yếu tố của quá trình sản xuất Tùy theo tình hình thực tế của thị trường, các yêu cầu và phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ đầu ra mà doanh nghiệp phải điều chỉnh yếu tố đầu vào và điều chỉnh quá trình biến đổi Tương tự, quá trình biến đổi có thể

đặt ra các yêu cầu điều chỉnh các yếu tố đầu vào Ví dụ, nhà hàng sẽ phải điều chỉnh ngay thực phẩm sử dụng, cách chế biến nếu khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn Một nhà máy lắp đặt hệ thống máy móc công nghệ mới sẽ phải đào tạo lại công nhân vận hành và điều chỉnh việc sử dụng nguyên vật liệu

1.1.1.2 Các cấp độ sản xuất

Theo sự phát triển của trình độ sản xuất được chia thành ba cấp độ: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3

Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): Là hình thức sản xuất chỉ dựa vào

khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc tạo ra các nguyên liệu thô như khai thác than, khai thác quặng, khai thác gỗ, đánh bắt hải sản, trồng trọt, chăn nuôi,

Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): Là hình thức sản xuất, chế

tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa, chẳng hạn quặng mỏ biến thành sắt thép, gỗ chế tạo thành bàn ghế, sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp

Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các sản

phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp kết nối với các đối tác trong chuỗi ứng cung cấp sản phẩm dịch vụ trong phạm vi rộng lớn và ngày càng tiện lợi tới khách hàng Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: Bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,

1.1.2 Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất

1.1.2.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Theo Russell & Taylor (2011), quản trị sản xuất (Operations management) có thể được phát biểu ngắn gọn bao gồm việc thiết kế (design), vận hành (operation) và cải tiến (improvement) hệ thống sản xuất của doanh nghiệp

Nhiệm vụ trọng tâm của quản trị sản xuất là thiết kế và vận hành hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra, và sau mỗi quá trình biến đổi tạo ra một giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giá trị gia tăng là nguồn gốc của

sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như chủ sở hữu, cán bộ quản lý, người lao động và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận chức năng, quản trị sản xuất là quá trình thiết

kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu đã xác định

Ở góc nhìn này, quản trị sản xuất trước hết bao gồm việc thiết kế hệ thống sản xuất như thiết kế sản phẩm và dịch vụ; thiết kế quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm, xác định và lựa chọn năng lực sản xuất (thiết bị, công nghệ, công suất), thiết kế hệ thống sản xuất về không gian (định vị doanh nghiệp và bố trí mặt bằng sản xuất) Hoạch định sản xuất bao gồm việc dự báo nhu cầu sản phẩm, hoạch định tổng hợp, xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch về nguyên vật liệu và các kế hoạch nguồn lực khác

Tổ chức điều hành bao gồm việc sắp xếp lịch trình sản xuất, phân công

bố trí công việc cho con người, máy móc Kiểm soát hệ thống sản xuất gồm nhiều nội dung khác nhau từ kiểm soát quá trình thiết kế tới vận

hành, trong đó hai nội dung tác nghiệp quan trọng là kiểm soát dự trữ và kiểm soát chất lượng

Quản trị hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ cơ bản của mỗi doanh nghiệp Thiết kế, vận hành và cải tiến tốt hệ thống sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thương trường

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, vì vậy quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là tạo ra và cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai thác và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào

Tuy nhiên, quản trị sản xuất có những mục tiêu cụ thể theo đặc thù của hoạt động này Các mục tiêu đó liên quan tới 4 khía cạnh: Chi phí, chất lượng, tốc độ và sự linh hoạt (hình 1.2)

Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất

Mục tiêu chi phí (Cost): Một trong những mục tiêu đầu tiên của

quản trị sản xuất là giảm tối đa chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm

Tốc độ

Chi phí

Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem xét lại toàn bộ cấu trúc chi phí để phát hiện khả năng giảm chi phí ở một số công đoạn không tạo ra giá trị gia tăng hoặc có chi phí lớn hơn mức trung bình của ngành Doanh nghiệp cũng có thể liên tục theo đuổi việc loại bỏ các phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất, áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, đạt được mức chi phí thấp nhờ quá trình vận hành có kỷ luật

Mục tiêu chất lượng (Quality): Đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch

vụ đáp ứng mong muốn và kỳ vọng của khách hàng là mục tiêu quan trọng tiếp theo của quản trị sản xuất Doanh nghiệp cần đảm bảo chất lượng quá trình của sản phẩm, dịch vụ phải đáp ứng đúng các chỉ tiêu thiết kế ban đầu, giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng, lỗi Việc áp dụng các nguyên lý của quản trị chất lượng toàn diện sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu này

Mục tiêu tốc độ (Speed): Mục tiêu này liên quan tới thời gian cung

cấp sản phẩm dịch vụ Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự phát triển của công nghệ thông tin và internet, khách hàng thường kỳ vọng được đáp ứng nhanh và phản hồi ngay lập tức về các yêu cầu của họ, mục tiêu cung cấp nhanh sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng Các doanh nghiệp sản xuất ngày nay không chỉ cạnh tranh về giá cả và chất lượng mà còn cạnh tranh về thời gian: Làm sao sản xuất theo đơn đặt hàng và thực hiện chuỗi cung ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh Zara, thương hiệu thời trang Tây Ban Nha chỉ mất hai tuần từ thiết kế sản phẩm tới việc đưa hàng tới các kệ trong hệ thống phân phối

Mục tiêu linh hoạt (Flexibility): Linh hoạt là khả năng thích ứng

nhanh với sự thay đổi về đặc tính sản phẩm, số lượng sản phẩm hoặc mẫu thiết kế Trong bối cảnh thị hiếu của khách hàng, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các yếu tố của môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng thì đây là mục tiêu có ảnh hưởng tới sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp sản xuất phải có khả năng liên tục sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi “Cá biệt hóa hàng loạt”- sản phẩm sản xuất đại

trà nhưng phải cá biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng trở thành một thách thức rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất

1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau

Để thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các phân hệ hay các bộ phận cấu thành hoạt động của mình Các phân hệ cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp bao gồm mua hàng (cung ứng), sản xuất, bán hàng (marketing), tài chính/kế toán, nhân lực (hình 1.3) Trong đó, sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.3 chỉ ra mối liên hệ giữa sản xuất với các hoạt động quan trọng khác của doanh nghiệp, các luồng thông tin và sự phối hợp các hoạt động này Hoạt động sản xuất đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4 Đánh giá năng suất

Làm thế nào để đánh giá một hệ thống sản xuất là tốt hay chưa tốt và đưa ra các ý tưởng cải tiến? Không dễ để trả lời ngay câu hỏi này và chúng

ta sẽ cùng tìm kiếm câu trả lời trong nhiều vấn đề khác nhau của quản trị sản xuất sẽ được trình bày trong cuốn sách này Tuy nhiên có một chỉ tiêu tổng hợp có thể giúp chúng ta đánh giá hiệu quả/hiệu suất tổng thể của hệ thống sản xuất là năng suất

Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất, doanh thu, số lượng sản phẩm sản xuất ra, hoặc số khách hàng được phục vụ đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, đó

là lao động, nguyên vật liệu, vốn thiết bị máy móc, việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các chỉ tiêu đánh giá năng suất khác nhau Có hai nhóm chỉ tiêu năng suất là chỉ tiêu năng suất tổng hợp và chỉ tiêu năng suất từng phần

- Chỉ tiêu năng suất tổng hợp:

1ORCL

OP









M (materials) - Nguyên liệu

O1 (others input) - Những yếu tố đầu vào khác

- Chỉ tiêu năng suất từng phần:

;L

P1 - Năng suất của lao động

P2 - Năng suất của vốn

P3 - Năng suất của nguyên vật liệu

O (output) - Tổng đầu ra

L (labor) - Yếu tố lao động

C (capital) - Yếu tố vốn

M (materials) - Nguyên liệu

Như vậy, năng suất có thể được đánh giá chung cho tất cả các yếu

tố hoặc cho từng yếu tố đầu vào Các chỉ số năng suất phản ánh mức hiệu quả của việc khai thác và sử dụng các yếu tố đầu vào Đây cũng là các chỉ số phản ánh chất lượng hoạt động sản xuất, trình độ phát triển của mỗi doanh nghiệp

Theo các công thức tính toán ở trên, để nâng cao năng suất, đơn giản là doanh nghiệp cần phải nâng cao yếu tố đầu ra và giảm thiểu việc

sử dụng yếu tố đầu vào Thực tế không đơn thuần như vậy Để có cách nhìn đầy đủ hơn và xác định đúng các biện pháp nâng cao năng suất, cần phải xem xét cụ thể các thành phần khác nhau trong quy trình sản xuất/vận hành Theo Robert Jacobs and Richard B.Chase (2015), năng suất liên quan tới các “hoạt động” chứ không phải là “số lượng” Theo các tác giả này, năng suất nên được xem xét qua hai khía cạnh là hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency), như hình dưới đây

Hình 1.4: Năng suất, hiệu suất và hiệu quả

Nguồn: Jacobs and Chase (2015)

Hiệu quả (effectiveness) nghĩa là “làm đúng việc”, tạo ra đúng sản phẩm, dịch vụ đầu ra mong muốn và đem lại nhiều giá trị nhất cho khách hàng Ở hàm ý rộng hơn, xem xét yếu tố “hiệu quả” nghĩa là tập trung

vào yếu tố đầu ra, xác định những khía cạnh quan trọng nhất trong sản

phẩm/dịch vụ mà khách hàng mong muốn và tập trung vào giải quyết vấn

đề đó Chẳng hạn, một siêu thị có thể xác định giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng ở quầy thanh toán là yếu tố quan trọng trong dịch vụ của họ Từ đó, siêu thị sẽ cho vận hành nhiều quầy thanh toán khác nhau, mặc dù có thời điểm chỉ một vài quầy có khách hàng

Hiệu suất (efficiency) là “làm đúng cách” tức là hoàn thành việc gì

đó với chi phí thấp nhất Nói cách khác, hiệu suất nghĩa là làm ra sản phẩm, dịch vụ mà dùng ít tài nguyên đầu vào nhất Ở hàm ý rộng hơn,

xem xét yếu tố “hiệu suất” nghĩa là tập trung vào yếu tố đầu vào, tận

dụng đúng và đủ các tài nguyên cho sản xuất và hoàn thành các nhiệm vụ với những phương pháp ít gây lãng phí nhất có thể Trở lại ví dụ siêu thị,

họ có thể nâng cao hiệu suất bằng cách bố trí và cho vận hành số lượng ít hơn hoặc hợp lý hơn các quầy thanh toán

1.2 Lịch sử hình thành phát triển và các thách thức mới của quản trị sản xuất

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất

Các hiểu biết và tri thức về quản trị sản xuất được hình thành từ thực tiễn và đúc rút lâu dài theo lịch sử phát triển của nền sản xuất hàng hóa Có thể phân chia quá trình phát triển của quản trị sản xuất thành các giai đoạn như sau:

 Sản xuất thủ công (Craft production)

Trước những năm 1770, trình độ sản xuất còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ khí Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ và được cung cấp cho những khách hàng riêng lẻ Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn được Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp Khối lượng hàng hoá sản xuất được còn ít Khả năng cung cấp hàng hoá nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường

 Sản xuất cơ khí và phân công lao động (Division of labor)

Từ những năm 1770, những phát minh khoa học mới liên tục ra đời

đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất

và công cụ lao động, tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của

năm 1764, đánh dấu cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; sau đó

là hàng loạt những phát hiện và khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuất của các doanh nghiệp Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn Năm 1776, Adam Smith trong cuốn

"Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công lao động (Division of labor) Quá trình chuyên môn hoá dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể Quá trình sản xuất được phân chia thành các khâu khác nhau giao cho các bộ phận riêng lẻ đảm nhận

 Các chi tiết có thể hoán đổi (Interchangeable parts)

Lý thuyết về sự hoán đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790 ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự phân công hiệp tác giữa các doanh nghiệp Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất hiện Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức sản xuất trong giai đoạn này

là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều Vì vậy, trong giai đoạn này các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng

 Quản lý khoa học (Scientific management)

Một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp là sự ra đời của lý thuyết "Quản lý lao động khoa học" của Taylor công bố năm 1911 Quá trình lao động được hợp lý hoá thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp

cho một cá nhân thực hiện Để tổ chức sản xuất không chỉ còn đơn thuần

là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn

và phân giao công việc một cách hợp lý nhất Nhờ phân công chuyên môn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai đoạn này tăng lên nhanh chóng Khối lượng sản phẩm

do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thị trường lúc này cung đã tiến dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải cân nhắc thận trọng hơn về mức sản xuất và bắt đầu phải quan tâm nhiều hơn tới hoạt động bán hàng Cùng với sự phát triển của khoa học quản lý, quản lý sản xuất đã thoát khỏi sự ràng buộc của quản lý theo kinh nghiệm, bắt đầu trở thành một môn khoa học

Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định, lựa chọn và đào tạo hướng dẫn nhân viên, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất đồng thời với nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong doanh nghiệp

Vào những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm, mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lý luận mới được áp dụng trong quản trị sản xuất Con người không chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một “cỗ máy” như trong lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor Người ta bắt đầu nhận thấy con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu cầu đó Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong việc nâng cao năng suất Lý thuyết của Elton Mayo về các yếu tố tâm lý, tình cảm của con người có ảnh hưởng tới năng suất lao động, học thuyết của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người , cùng hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình

toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn

 Sản xuất hàng loạt (Mass production)

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Sản xuất hàng loạt là mức phát triển tiếp theo của trình độ sản xuất với đặc điểm là sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa dẫn tới chi phí sản xuất thấp Đây là phương thức sản xuất gắn liền với tên tuổi của Henry Ford, người đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất ô tô theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí

Quản trị sản xuất tập trung vào việc tiết kiệm chi phí, đẩy nhanh thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhiệm vụ của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp

 Sản xuất tinh gọn (Lean production)

Tiếp theo giai đoạn sản xuất hàng loạt, mô hình sản xuất tinh gọn ra đời Một trong những doanh nghiệp đã có đóng góp quan trọng cho sự phát triển này là hãng sản xuất ô tô Toyota của Nhật Bản Năm 1950, các giám đốc của Toyota thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Mỹ trong hai tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực tế, họ thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm

và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm Họ cũng thấy ở Mỹ, bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số

lượng tiêu thụ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system - TPS) ra đời, tập trung vào dòng sản xuất, sản xuất một sản phẩm liên tục (one - piece - flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chất lượng tốt

mà chi phí là thấp nhất Hai trụ cột vững chắc của hệ thống sản xuất Toyata là Just-in-Time (JIT-vừa đúng lúc) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa và Jidoka (tự kiểm lỗi) không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu Sản xuất tinh gọn là mức phát triển cao hơn của sản xuất hàng loạt, tập trung vào chất lượng sản phẩm, loại bỏ mọi lãng phí của quá trình sản xuất và hướng tới sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng và sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng Trong lịch sử phát triển của quản trị sản xuất, sản xuất tinh gọn được xuất hiện từ những năm 1980, dựa trên tiền đề là mô hình sản xuất của Toyata Hiện nay, mô hình sản xuất tinh gọn đang được tiếp tục hoàn thiện và được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất

Cũng trong giai đoạn này, một trong những phát kiến nổi bật nhất chính là khái niệm “quản trị chất lượng toàn diện” ra đời vào cuối những năm 1990 Các doanh nghiệp sản xuất ngày càng nhận thức rõ ràng hơn tầm quan trọng của “chất lượng” - khái niệm được phổ biến bởi những chuyên gia về chất lượng như Edwards W.Deming, Joseph M.Juran và Philip Crosby Các chứng chỉ về chất lượng ISO 9000 đang đóng vai trò quan trọng trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cho các nhà sản xuất trên toàn cầu Rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhà cung ứng của mình phải đạt được những tiêu chuẩn này trước khi đặt bút ký kết hợp đồng

1.2.2 Bối cảnh và các thách thức mới của quản trị sản xuất

Trình độ sản xuất và các tri thức của quản trị sản xuất luôn vận động và phát triển theo những thay đổi và đặc điểm mới của môi trường kinh doanh Những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh và kèm

theo là những thách thức mới của quản trị sản xuất trong giai đoạn hiện nay là:

- Toàn cầu hoá (globalization) các hoạt động kinh tế, thương mại

và hợp tác kinh doanh Đây là một xu hướng đã manh nha từ những năm

1990 của thế kỷ trước với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO, thành lập 1/1/1995), Liên minh châu Âu (European Union, hiệp ước Maastricht

ký ngày 7/2/1992) và nhiều hiệp định thương mại được ký kết giữa các nước Với sự kiện Brexit gần đây (người Anh bỏ phiếu rời khỏi liên minh châu Âu tháng 6/2016), nhiều người đặt dấu hỏi rằng xu hướng toàn cầu hóa đã kết thúc? Thực ra toàn cầu hóa với tự do thương mại, tự do luân chuyển vốn và lao động vẫn tiếp tục là xu hướng phổ biến trong môi trường kinh doanh toàn cầu Toàn cầu hóa vẫn tiếp tục được thúc đẩy bởi

nỗ lực cắt giảm các hàng rào thuế quan và bởi công nghệ thông tin và internet Toàn cầu hoá đem lại cho mỗi quốc gia và doanh nghiệp những

cơ hội mới như sản xuất ở mức chi phí thấp hơn, khả năng tiếp cận thị trường quốc tế, tiếp cận các nguồn cung cấp tin cậy, nhưng cũng đặt ra những thách thức rất lớn liên quan tới quản trị chuỗi cung ứng, sự khác biệt về văn hoá, quản trị chất lượng, quản trị thương hiệu toàn cầu,

- Thương mại điện tử (E-commerce) bắt đầu phát triển từ những năm 2000 sẽ tiếp tục là một xu hướng và là một đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh Các số liệu thống kê1 năm 2017 ở Việt Nam cho thấy tính tới cuối năm 2016, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam đạt khoảng 4 tỷ USD (bằng 1/30 so với mức 120 tỷ USD của thị trường Nhật Bản) và có thể đạt mức 10 tỷ USD trong 10 năm tới; hiện Việt Nam

có khoảng 35 triệu người tiêu dùng kỹ thuật số (người từ 16 tuổi trở lên, thực hiện tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ qua mạng trực tuyến) và tốc độ tăng trưởng hàng năm là 63%, đây là quy mô và tốc độ tăng trưởng đứng thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á, chỉ sau Indonesia Thương mại điện tử tạo ra bối cảnh kinh doanh hoàn toàn khác so với trước đây Các lợi ích

1 Theo số liệu công bố năm 2017 của các công ty nghiên cứu thị trường Nielsen và Brain

chính bao gồm tiếp cận khách hàng toàn cầu, tiếp cận nhà cung cấp toàn cầu, giao tiếp trực tiếp với khách hàng cuối cùng, các khâu trung gian bị loại bỏ, chi phí dự trữ giảm, điều hành trực tuyến quy trình kinh doanh, Các thách thức chính đặt ra bao gồm kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng cao (chất lượng phải đảm bảo với chi phí thấp); nhu cầu khách hàng trở nên dễ co dãn và khó dự đoán; thực hiện đơn đặt hàng, hậu cần, kho bãi, vận chuyển và giao hàng trở thành trọng tâm của quản trị vận hành; thuê ngoài tăng nhanh, chi phí hỗ trợ khách hàng tăng cao,

Hình 1.5: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4

- Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (Industrie 4.0) Như mô tả trong hình vẽ trên, thế giới đã trải qua ba cuộc cách mạng công nghiệp lớn Cuộc cách mạng công nghiệp thứ nhất bắt đầu từ năm 1784 sử dụng năng lượng nước và hơi nước để cơ giới hoá sản xuất Cuộc cách mạng công nghiệp lần 2 từ năm 1870 sử dụng điện năng để tạo nên nền sản xuất quy mô lớn Cuộc cách mạng công nghiệp thứ 3 năm 1969 sử dụng máy tính và công nghệ thông tin để tự động hoá sản xuất Giờ đây, cuộc

Cơ khí hoá,

máy hơi nước

Điện năng, Sản xuất hàng loạt

Máy nh,

Tự động hoá

Cách mạng số, Kết nối vạn vật

cách mạng công nghiệp thứ tư2 đang được tiếp nối, được hình thành trên nền tảng của cuộc cách mạng số, với những công nghệ mới như internet

kết nối vạn vật (internet of Things - IoT), robot và trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence -AI), in 3D, điện toán đám mây (cloud computing), công nghệ nano (nanotechnology), phân tích dữ liệu lớn (Analysis of big data), khả năng hàng triệu người kết nối với nhau qua điện thoại di

động, với sức mạnh xử lý, dung lượng lưu trữ và sự tiếp cận tri thức chưa từng có tiền lệ, là không giới hạn Những công nghệ mới này sẽ gây ảnh hưởng to lớn đến mọi luật lệ, mọi nền kinh tế, mọi ngành công nghiệp, đồng thời cũng thách thức ý niệm của chúng ta về vai trò thực sự của con người Đối với ngành sản xuất, “nhà máy không đèn” (black factory) sẽ

là tương lai không xa, ở đó máy móc sẽ làm việc tự động 24/24 giờ và thay thế hoàn toàn con người

- Yếu tố dịch vụ ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Phần lớn các sản phẩm cung cấp trên thị trường là sự kết hợp của các hàng hoá và dịch vụ đi kèm Các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá đơn thuần cung cấp thêm các dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Chẳng hạn các công ty sản xuất ô tô thiết lập các trung tâm phân phối, bảo dưỡng xe và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thủ tục toàn diện cho khách hàng khi mua xe Các công ty cung cấp dịch vụ đơn thuần cũng tiến hành tích hợp dịch vụ với những sản phẩm hữu hình Ví dụ với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, họ không chỉ cung cấp dịch vụ lắp đặt cáp, sửa chữa mà còn cung cấp luôn đầu thu phát tín hiệu, thực hiện gói tích hợp hàng hoá - dịch vụ trở thành xu hướng phổ biến trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng Thách thức ở đây là làm sao để các doanh nghiệp tạo ra đủ doanh thu và lợi nhuận để bù đắp các khoản chi phí tăng thêm cho các dịch vụ liên quan Hơn nữa, việc quản lý tốt các điểm tiếp

2 Thuật ngữ Công nghiệp 4.0 (Industrie 4.0) bắt đầu được nhắc tới tại Diễn đàn Kinh tế thế

xúc với khách hàng (customer touch-point) cũng là những thách thức không nhỏ

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế Yếu tố này gần như là hệ quả của toàn cầu hoá và thương mại điện tử Trong bối cảnh hiện nay, các nhà cung ứng có thể đến từ mọi ngõ ngách trên thế giới và dễ dàng tiếp cận mọi loại đối tượng khách hàng và thị trường Ngược lại, khách hàng cũng có rất nhiều thông tin và cơ hội lựa chọn, quyền mặc cả của họ lớn hơn Nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng có thể thay đổi rất nhanh dưới tác động của những thay đổi nhanh chóng về công nghệ, kinh tế, hệ thống thông tin và mạng xã hội,

- Vấn đề phát triển bền vững ngày càng được các chính phủ, cộng đồng và người tiêu dùng quan tâm Phát triển bền vững là sự phát triển nhằm thoả mãn các nhu cầu hiện tại của con người nhưng không tổn hại tới sự thoả mãn các nhu cầu của thế hệ tương lai Một số cụm từ ngắn gọn được gắn với khái niệm bền vững như 3P (people, planet, and profit- con người, hành tinh và lợi nhuận) hay Bộ ba vấn đề cốt lõi (triple bottom lines), đề cập tới thách thức trong việc cân bằng 3 yếu tố trong hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: yếu tố xã hội, yếu tố kinh

tế và yếu tố môi trường Về xã hội, doanh nghiệp phải đảm bảo thực hiện các hoạt động kinh doanh công bằng và có lợi cho người lao động, cộng đồng và địa phương nơi mà doanh nghiệp kinh doanh Về kinh tế doanh nghiệp phải đảm bảo việc sinh lời, tạo lợi nhuận cho các cổ đông Về môi trường doanh nghiệp cần bảo vệ tốt hoặc ít nhất là không gây ra nguy hại với môi trường Doanh nghiệp phải giải quyết những thách thức trong cải thiện quy trình sản xuất và cung cấp những sản phẩm không gây ô nhiễm

và không làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất

Mục này sẽ trình bày các chủ đề chính của quản trị sản xuất, đây cũng là nội dung của từng chương được trình bày trong phần tiếp theo của cuốn sách này

1.3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản phẩm là nội dung đầu tiên, được coi là xuất phát điểm của quản trị sản xuất Muốn đảm bảo đầu ra cho doanh nghiệp thì không thể không tiến hành dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm Mọi hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào kết quả dự báo này

Dự báo nhu cầu sản phẩm nhằm trả lời một số câu hỏi cơ bản như doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm, dịch vụ gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm, dịch vụ là gì?

Kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất, xác định năng lực sản xuất cần có và xây dựng các kế hoạch về nguồn lực (nguyên vật liệu, nhân lực, tài chính ) cho doanh nghiệp Đây cũng là căn cứ quan trọng để trả lời câu hỏi có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất

Để làm tốt dự báo nhu cầu sản phẩm, người dự báo phải biết cách thu thập dữ liệu; nắm vững các kỹ thuật định tính và định lượng trong dự báo; kịp thời cập nhật và nắm bắt các thông tin và xu hướng đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

1.3.2 Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định công suất sản xuất

Theo logic thông thường, dựa trên kết quả dự báo doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Tuy nhiên, đôi khi ý tưởng về sản phẩm mới hoặc ý tưởng cải tiến sản phẩm hiện tại có thể xuất hiện từ bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của doanh nghiệp Các ý tưởng này cần được tiến hành nghiên cứu khả thi, tức là xem xét xem nó có đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp

Thiết kế sản phẩm là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau từ khâu nghiên cứu xác định nhu cầu của thị trường (hoặc dựa trên kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm) tới việc hình thành ý tưởng về sản phẩm; nghiên cứu khả thi; tiến hành thiết kế sản phẩm; tổ chức sản xuất thử; đánh giá kiểm định và đưa vào sản xuất đại trà Khâu thiết kế sản phẩm bao gồm ba nội dung cốt lõi là thiết kế chức năng của sản phẩm, thiết kế kiểu dáng sản phẩm và thiết kế sản xuất Có ba yếu tố quan trọng cần tính đến là nhu cầu của khách hàng, khả năng sản xuất của doanh nghiệp và khả năng thương mại hóa sản phẩm (thị trường) Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay

Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng Thiết kế sản phẩm dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất

vì vậy có liên hệ mật thiết với nhau Khi thiết kế sản phẩm các kỹ sư phải tính toán xem thiết kế của mình có khả năng thực hiện được trong thực tế hay không? Ngược lại tùy theo đặc điểm của sản phẩm thiết kế mà bộ phận vận hành sẽ lựa chọn hoặc xây dựng quá trình sản xuất phù hợp Lựa chọn quá trình sản xuất là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc, thiết bị, công nghệ, trình tự các bước công việc

và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế Đương nhiên, khi lựa chọn quá trình sản xuất, doanh nghiệp phải tính tới bài toán chi phí, tức là làm ra sản phẩm với quy mô bán hàng như dự báo với chi phí hợp lý nhất Về lý thuyết, doanh nghiệp

có thể lựa chọn quá trình sản xuất gián đoạn (job shop) hoặc quá trình sản xuất liên tục (flow shop)

Hoạch định công suất là nội dung logic tiếp theo sau khi đã dự báo nhu cầu, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất Hoạch định công suất nhằm xác định doanh nghiệp nên sản xuất ở quy mô nào dựa trên việc đánh giá năng lực của hệ thống sản xuất hiện tại, đặc điểm của

quy trình sản xuất và nhu cầu thị trường Xác định đúng công xuất cho phép doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh khi nhu cầu thị trường tăng lên Xác định sai công suất sẽ gây lãng phí lớn, tốn kém vốn đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này Công suất hoạt động hay quy mô sản xuất luôn là một trong những vấn đề có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Sản xuất ở quy mô nào? Vào thời điểm nào? Đạt được mức công suất mong muốn như thế nào? Đây là những câu hỏi mang tính chiến lược đối với nhà quản trị sản xuất

1.3.3 Xác định địa điểm của doanh nghiệp

Xác định địa điểm, còn gọi là “định vị doanh nghiệp”, là quá trình lựa chọn vùng và vị trí bố trí doanh nghiệp, nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn Đây là yêu cầu được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặc những doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hiện có hoặc mở thêm những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới (nhà máy, điểm giao dịch, phân phối, văn phòng mới ) Xác định địa điểm của doanh nghiệp là công việc có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và hữu hình

Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành phân tích hàng loạt các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này Chẳng hạn, vị trí đặt doanh nghiệp có gần thị trường tiêu thụ và nơi cung cấp nguyên vật liệu đầu vào? Vị trí đó có cơ sở hạ tầng tốt và dễ dàng tuyển dụng lao động phù hợp? Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả những phương pháp định tính và định lượng Trong đó các phương pháp định tính xác định chủ yếu những yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá được một cách chính xác được, còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ là nhỏ nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển