Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management): Phần 1

Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management) được biên soạn nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trường kinh doanh hiện nay. Giáo trình được kết cấu thành 8 chương và chia thành 2 phần, phần 1 trình bày những nội dung về: tổng quan quản trị chiến lược toàn cầu; chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu; các loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu; hoạch định chiến lược toàn cầu;... Mời các bạn cùng tham khảo!

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT

NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2017

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT

Chúng ta đã và đang chứng kiến quá trình toàn cầu hóa làm thay đổibản chất nền kinh tế thế giới: từ các quốc gia như là một chỉnh thể tươngđối khép kín, tự cô lập với nhau bởi các rào cản trong thương mại và đầu

tư, bởi không gian, thời gian, ngôn ngữ và bởi cả những khác biệt về luậtpháp, văn hóa và hệ thống kinh doanh; sang một thế giới mà các rào cảnthương mại và đầu tư đang được dỡ bỏ, khoảng cách giữa các quốc giađược thu hẹp bởi những tiến bộ về công nghệ thông tin, viễn thông và giaothông vận tải, văn hóa đang ngày càng đồng nhất hơn và đặc biệt các nềnkinh tế quốc gia đang hội nhập vào một hệ thống kinh tế toàn cầu phụthuộc lẫn nhau

Hãy thử tưởng tượng, bạn đang lái xe đi làm trong một chiếc ô tô đượcthiết kế ở Mỹ và lắp ráp ở Việt Nam bởi Toyota với những linh kiện đượcchế tạo ở Nhật Bản, Trung Quốc và Đài Loan Vừa lái xe bạn nghe điệnthoại iPhone được thiết kế ở Mỹ, lắp ráp ở Trung Quốc, sử dụng bộ chipđược sản xuất ở Đài Loan Đây chính là thế giới mà quy mô sản xuất vàkinh doanh hàng hóa, dịch vụ và các hoạt động đầu tư xuyên biên giớiđược mở rộng nhanh hơn quy mô tăng trưởng sản lượng sản xuất của toàncầu Trong năm 2016, hơn 6 ngàn tỷ USD giao dịch được trao đổi xuyênquốc gia, 20 ngàn tỷ USD hàng hóa và 4,7 ngàn tỷ USD dịch vụ được traođổi Đó là thế giới mà những biểu tượng của văn hóa đại chúng hữu hìnhđang ngày càng gia tăng trên toàn cầu: từ nước ngọt Coca-Cola, cà phêStarbucks, đến thời trang Zara, điện thoại di động iPhone, chương trìnhMTV, chuỗi cửa hàng IKEA

Đối với các doanh nghiệp, quá trình toàn cầu hóa đã mang lại rất nhiều

cơ hội Các công ty có thể tăng doanh thu bằng cách bán hàng trên toàncầu và /hoặc cắt giảm chi phí thông qua sản xuất tại các quốc gia có yếu

tố đầu vào thấp, kể cả lao động Toàn cầu hóa ngày càng trở thành xu

hướng phổ biến trong kinh doanh quốc tế bởi môi trường kinh doanh toàncầu giúp các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua tính kinh tế theoquy mô Các rào cản pháp lý và hành chính đối với hoạt động kinh doanh

ở nước ngoài được dỡ bỏ, cùng với đó là tiến trình cổ phần hóa các doanhnghiệp nhà nước, bãi bỏ các quy định giới hạn thị trường, tăng cường cạnhtranh và thu hút đầu tư nước ngoài Tất cả các yếu tố này cho phép cáccông ty dù lớn hay nhỏ, dù đến từ quốc gia đang phát triển hay phát triển,đều có động lực và cơ hội mở rộng kinh doanh quốc tế

Quản trị chiến lược toàn cầu là một học phần cốt lõi của ngành kinhdoanh quốc tế, là học phần ngành cơ bản và bắt buộc trong chương trìnhkhung đào tạo bậc đại học của các ngành này ở các trường đại học khốikinh tế và quản trị kinh doanh ở Việt Nam nói chung và ở trường Đại họcThương Mại nói riêng Học phần quản trị chiến lược toàn cầu có đốitượng nghiên cứu là các yếu tố có liên quan đến quá trình quản trị chiếnlược và bản thân các hoạt động của quá trình này; đồng thời cũng nghiêncứu những đặc điểm môi trường, thị trường toàn cầu cũng như những đặcđiểm của từng đơn vị doanh nghiệp, từ đó có thể hình thành những luận

cứ cho việc đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lý Lợi ích cơ bảncủa quản trị chiến lược toàn cầu là tạo lập cho doanh nghiệp những lợi thếcạnh tranh đặc biệt để giành chiến thắng trong quan hệ thích ứng một cáchchủ động với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanhtoàn cầu

Giáo trình này được kết cấu thành 8 chương Chương 1 trình bàynhững vấn đề cơ bản về toàn cầu hóa, xác định các khái niệm cơ bản vềchiến lược và quản trị chiến lược toàn cầu Nhóm biên soạn cũng đưa ramột cách tiếp cận khác về chiến lược trong điều kiện “bán toàn cầu hóa”với những rào cản không thể xóa nhòa về sự khác biệt các quy định pháp

lý, các giá trị văn hóa, ngôn ngữ giữa các quốc gia Chương 2 đưa ranhững cách thức tạo lập chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu qua sửdụng thẻ giá trị ADDING và giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về chuỗigiá trị toàn cầu Chương 3 và 4 tập trung vào xây dựng chiến lược toàn cầu

với các nội dung về lựa chọn loại hình chiến lược, xác định các hệ thốngkinh doanh và nguồn lực cạnh tranh toàn cầu Các chương 5, 6, 7 và 8 cungcấp cho người học những mô hình, công cụ triển khai chiến lược toàn cầunhư sáp nhập & mua lại (M&A), sản xuất và logistics, nhân sự vàmarketing toàn cầu.

Nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và đượcchọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môitrường kinh doanh hiện nay, Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại họcThương Mại sau một thời gian đủ dài trong giảng dạy và nghiên cứu khoahọc đã tổ chức biên soạn và xuất bản giáo trình “Quản trị chiến lược toàncầu” đáp ứng yêu cầu “Cơ bản - Hệ thống - Hiện đại” để làm tài liệu họctập chính thức cho sinh viên của trường Giáo trình được biên soạn dưới

sự chủ biên của PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và TS Đỗ Thị Bình và sựtham gia biên soạn các chương của các thành viên như sau:

l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Lưu Thị Thùy Dương - biênsoạn Chương 1

l TS Đỗ Thị Bình và Ths Nguyễn Thị Vân - biên soạn Chương 2

l TS Đỗ Thị Bình và Ths Vũ Thị Thùy Linh - biên soạn Chương 3

l TS Đỗ Thị Bình và Ths Nguyễn Phương Linh - biên soạn Chương 4

l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Phan Đình Quyết - biên soạnChương 5

l PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và Ths Đào Lê Đức - biên soạnChương 6

l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Nguyễn Hoàng Nam - biên soạnChương 7

l TS Nguyễn Đức Nhuận và Ths Phùng Mạnh Hùng - biên soạnChương 8

l Sửa chỉnh toàn giáo trình: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và TS ĐỗThị Bình

Mặc dù nhóm biên soạn đã có nhiều cố gắng để đảm bảo chất lượnggiáo trình tốt nhất có thể, tuy nhiên do là một học phần có nhiều góc độ

và quan điểm tiếp cận khác nhau, sự vận dụng trong thực tiễn ở các loạihình doanh nghiệp khác nhau nên giáo trình này không khỏi có nhữngthiếu sót Rất mong nhận được các góp ý của các nhà nghiên cứu, nhàquản trị doanh nghiệp thực tiễn và người đọc để tạo tiền đề cho việc hoànthiện giáo trình này ở lần tái bản Nhóm biên soạn xin bày tỏ lời cảm ơntrân trọng tới Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lýkhoa học với những giúp đỡ, nhận xét và động viên trong quá trình biênsoạn và xuất bản

Đồng Chủ biên giáo trình

PGS.TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT

TS ĐỖ THỊ BÌNH

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 5

DANH MỤC HÌNH VẼ 13

DANH MỤC BẢNG BIỂU 14

DANH MỤC HỘP 15

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 16

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1 Một số khái niệm cơ bản 22

1.1.1 Toàn cầu hóa 22

1.1.2 Ngành toàn cầu 29

1.1.3 Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, công ty toàn cầu 31

1.1.4 Chiến lược 33

1.1.5 Đơn vị kinh doanh chiến lược 35

1.1.6 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 36

1.2 Chiến lược toàn cầu và quản trị chiến lược toàn cầu 38

1.2.1 Chiến lược toàn cầu 38

1.2.2 Quản trị chiến lược toàn cầu 40

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến toàn cầu hóa 43

1.3.1 Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa 43

1.3.2 Các yếu tố cản trở toàn cầu hóa 55

1.4 Quan điểm bán toàn cầu hóa 61

1.4.1 Thế giới bán toàn cầu hóa 61

1.4.2 Quan điểm chiến lược trong thế giới bán toàn cầu hóa 63

Chương 2 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU 2.1 Chuỗi giá trị toàn cầu 72

2.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị 72

2.1.2 Cơ sở hình thành và khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu 76

2.1.3 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu 77

2.1.4 Các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu 78

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu 80

2.2 Tạo lập lợi thế cạnh tranh toàn cầu 82

2.2.1 Lợi thế cạnh tranh và phương thức chuyển giao giá trị 82

2.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu 85

Chương 3 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược trong kinh doanh toàn cầu 107

3.1.1 Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR) 107

3.1.2 Mô hình rào cản khác biệt - CAGE 114

3.2 Các loại hình chiến lược từ khung hội nhập toàn cầu - thích ứng địa phương 123

3.2.1 Chiến lược quốc tế (xuất khẩu) 125

3.2.2 Chiến lược đa quốc gia 127

3.2.3 Chiến lược toàn cầu 130

3.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia 132

3.3 Các loại hình chiến lược khai thác sự khác biệt 137

3.3.1 Các chiến lược cơ bản trong khai thác sự khác biệt 137

3.3.2 Các chiến lược kết hợp trong khai thác sự khác biệt 139

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 4.1 Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát 153

4.2 Tham vọng toàn cầu 158

4.2.1 Xác định mức độ quan trọng tương đối của các khu vực thị trường 158

4.2.2 Các chỉ số xác định mức độ toàn cầu hóa 160

4.3 Định vị toàn cầu 164

4.3.1 Quyết định về lựa chọn quốc gia 165

4.3.2 Quyết định về đề xuất giá trị 167

4.3.3 Các lựa chọn về đầu tư trong hệ thống kinh doanh toàn cầu 170

4.4 Hệ thống kinh doanh toàn cầu 178

4.5 Tổ chức toàn cầu 181

Chương 5 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC VÀ SÁP NHẬP & MUA LẠI TOÀN CẦU 5.1 Liên minh chiến lược toàn cầu 188

5.1.1 Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu 191

5.1.2 Động cơ liên minh chiến lược toàn cầu 193

5.1.3 Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu 194

5.1.4 Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu 197

5.1.5 Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu 200

5.1.6 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của liên minh chiến lược toàn cầu 206

5.2 Sáp nhập và mua lại toàn cầu 207

5.2.1 Khái niệm sáp nhập và mua lại doanh nghiệp toàn cầu 208

5.2.2 Các phương thức thực hiện sáp nhập & mua lại toàn cầu 213

5.2.3 Động cơ của sáp nhập & mua lại toàn cầu 216

5.2.4 Giá trị cộng hưởng trong sáp nhập & mua lại toàn cầu 218

5.2.5 Định giá trong mua lại và sáp nhập toàn cầu 221

5.2.6 Quy trình tổng quát hoạt động mua bán và sáp nhập toàn cầu 222

Chương 6 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ LOGISTICS TOÀN CẦU 6.1 Các vấn đề về quản trị sản xuất và logistics toàn cầu 235

6.2 Lựa chọn địa điểm sản xuất 237

6.3 Tổ chức mạng lưới sản xuất toàn cầu 243

6.3.1 Khái niệm và các thành viên mạng lưới sản xuất toàn cầu 243

6.3.2 Các mô hình mạng lưới sản xuất toàn cầu 249

6.4 Thuê ngoài và thu mua toàn cầu 254

6.4.1 Thuê ngoài 254

6.4.2 Thu mua toàn cầu 257

6.5 Logistics toàn cầu 260

6.5.1 Khái niệm và vai trò của logistics toàn cầu 260

6.5.2 Nội dung logistics toàn cầu 263

6.5.3 Xu thế phát triển logistics toàn cầu 267

6.6 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu 269

Chương 7 QUẢN TRỊ MARKETING TOÀN CẦU 7.1 Thị trường toàn cầu và phân đoạn thị trường toàn cầu 279

7.1.1 Thị trường toàn cầu 279

7.1.2 Phân đoạn thị trường toàn cầu 282

7.2 Định vị sản phẩm và thương hiệu toàn cầu 284

7.2.1 Định vị sản phẩm 284

7.2.2 Định vị thương hiệu toàn cầu 289

7.3 Thuộc tính sản phẩm 293

7.4 Kênh phân phối 297

7.5 Truyền thông 300

7.6 Định giá toàn cầu 303

7.7 Quản trị khách hàng và bán hàng toàn cầu 304

Chương 8 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TOÀN CẦU 8.1 Chính sách nhân sự toàn cầu 312

8.2 Phân bổ nhân sự toàn cầu 319

8.3 Quản trị các chuyên gia nước ngoài 321

8.3.1 Những thách thức đối với chuyên gia nước ngoài 322

8.3.2 Tuyển chọn nhân sự thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài 325

8.3.3 Đào tạo và phát triển các chuyên gia nước ngoài 327

8.3.4 Thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài 330

8.3.5 Đánh giá và đãi ngộ các chuyên gia nước ngoài 333

8.3.6 Vấn đề hồi hương của các chuyên gia nước ngoài 338

8.4 Phát triển nhân sự địa phương 340

8.4.1 Vai trò của phát triển nhân sự địa phương 340

8.4.2 Các chính sách phát triển nhân sự địa phương 342

8.4.3 Đánh giá lao động và khác biệt văn hóa địa phương 344

8.5 Quan hệ lao động quốc tế 346

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 37

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu 40

Hình 1.3 Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa 43

Hình 1.4 Thương mại thế giới phát triển nhanh hơn GDP thế giới, 1990 - 2015 44

Hình 2.1 Chuỗi giá trị 73

Hình 3.1 Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương 108

Hình 3.2 Các loại hình chiến lược từ Khung IR 124

Hình 3.3 Sự cân nhắc giữa Thích nghi và Tổng hợp 139

Hình 3.4 Mô hình tam giác AAA 140

Hình 3.5 Các cấp độ chiến lược toàn cầu 141

Hình 3.6 Thẻ điểm toàn cầu hóa 142

Hình 3.7 Hệ thống cung ứng toàn cầu IVM của Toyota 145

Hình 3.8 Mô hình tam giác chiến lược AAA của Toyota năm 2014 146

Hình 4.1 Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát 154

Hình 4.3 Biểu đồ xác định tham vọng toàn cầu 157

Hình 4.4 Sự hình thành giá trị cho khách hàng 173

Hình 4.5 Quá trình toàn cầu hóa điển hình 179

Hình 4.6 Một số loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu 184

Hình 5.1 Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế 197

Hình 5.2 Quy trình tổng quát của một hoạt động M&A 222

Hình 6.1 Các thành viên trong mạng lưới sản xuất toàn cầu 244

Hình 6.2 Mạng sản xuất theo mô hình “tàu đô đốc” 249

Hình 6.3 Mô hình mạng sản xuất hiện đại trong ngành điện tử 253

Hình 6.4 Những phương thức thu mua toàn cầu 257

Hình 6.5 Dòng chảy sản phẩm lốp xe Michelin ở châu Âu 265

Hình 6.6 Chuỗi cung ứng điển hình 269

Hình 7.1 So sánh bậc nhu cầu giữa người tiêu dùng phương Tây và châu Á 286

Hình 7.2 Định vị thương hiệu toàn cầu 292

Hình 7.3 Mô hình kênh phân phối tiêu biểu 298

Hình 7.4 Mạng lưới quản trị khách hàng toàn cầu châu Âu 306

Hình 7.5 Giải pháp bán hàng toàn cầu 307

Hình 7.6 Những năng lực cần thiết cho giải pháp bán hàng toàn cầu 308

Hình 8.1 Bánh xe phân bổ nhân sự toàn cầu 319

Hình 8.2 Khác biệt trong mô hình phân bổ nhân sự toàn cầu 320

Hình 8.3 Các thách thức đối với chuyên gia nước ngoài 322

Hình 8.4 Những lợi ích của chuyên gia nước ngoài 332

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng1.1 Các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU của doanh nghiệp 36

Bảng 1.2 Tốc độ ra đời của các dòng sản phẩm iPhone 52

Bảng 2.1 Hướng dẫn áp dụng thẻ giá trị ADDING 86

Bảng 3.1 Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia 115

Bảng 3.2 Mô hình CAGE cấp độ ngành 119

Bảng 3.3 Sự khác biệt giữa các chiến lược AAA 138

Bảng 3.4 Đòn bẩy chiến lược toàn cầu 141

Bảng 4.1 Cách tính chỉ số GRI 161

Bảng 4.2 Các chiến lược định vị thị trường toàn cầu 173

Bảng 4.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên toàn cầu 177

Bảng 5.1 Mục tiêu chiến lược trong các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu 199

Bảng 5.2 Các tiêu chí quan trọng cho một liên minh chiến lược

thành công 207

Bảng 6.1 Lựa chọn địa điểm sản xuất 242

Bảng 6.2 Vai trò của các công ty trong mạng lưới sản xuất toàn cầu 245

Bảng 7.1 Những yếu tố định hình nhu cầu và mức độ thỏa dụng của khách hàng 285

Bảng 7.2 Mô hình định vị cạnh tranh sản phẩm 288

Bảng 7.3 Các thương hiệu toàn cầu lớn nhất thế giới 290

Bảng 7.4 Ví dụ về một số trường hợp sử dụng thương hiệu toàn cầu và địa phương 291

Bảng 7.5 Top 10 đại lý quảng cáo toàn cầu có doanh số lớn nhất 2014 301

Bảng 7.6 Bảng giá iPhone 6s tại một số quốc gia năm 2015 304

Bảng 8.1 So sánh các loại hình chính sách nhân sự toàn cầu 318

Bảng 8.2 Tỷ lệ điều động thất bại các chuyên gia nước ngoài 324

DANH MỤC HỘP Hộp 1.1 Thị trường thang máy ở châu Âu 19

Hộp 1.2 Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) 47

Hộp 1.3 Toàn cầu hóa nhìn từ bức tranh tổng thể 60

Hộp 2.1 Hãng Zara tạo lập giá trị trong ngành may mặc toàn cầu 68

Hộp 2.2 Cemex - Tạo lập giá trị toàn cầu thông qua việc mở rộng xuyên biên giới trong ngành xi măng 87

Hộp 3.1 Chiến lược toàn cầu của TOYOTA 105

Hộp 4.1 Chiến lược toàn cầu của tập đoàn Sony 148

Hộp 5.1 General Electric và Snecma: Liên minh CFMI 189

Hộp 5.2 SONY mua lại hãng phim Columbia Pictures 225

Hộp 6.1 Quản trị sản xuất toàn cầu của Apple 233

Hộp 6.2 Lợi thế trong lĩnh vực công nghệ của Trung Quốc 238

Hộp 6.3 Mạng lưới sản xuất ô tô Đông Á 248

Hộp 7.1 Marketing toàn cầu của L’Oréal 275

Hộp 8.1 Các vấn đề nhân sự của MMC tại Trung Quốc 310Hộp 8.2 Chính sách đãi ngộ đối với chuyên gia nước ngoài

của Colgate Palmolive 336Hộp 8.3 Chương trình hồi hương các chuyên gia tại Monsanto 339Hộp 8.4 Phát triên nhân sự địa phương của Asea Brown Boveri

ở Trung Quốc 345

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

Từ viết tắt Giải nghĩa

DNTC Doanh nghiệp toàn cầu

TC-KT Tài chính - Kế toán

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Từ viết tắt Giải nghĩa tiếng Anh Giải nghĩa tiếng Việt

ACFTA Asean and China Free

Trade Area

Khu vực thương mại tự do Asean

- Trung QuốcAFTA Asean Free Trade Area Khu vực mậu dịch tự do Asean

APEC Asia-Pacific Economic

Cooperation

Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á

- Thái Bình DươngASEM Asia-Europe Meeting Diễn đàn hợp tác Á - Âu

CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành

EC European Community Cộng đồng châu Âu

ECSC European Coal and Steel

Community Cộng đồng than và thép châu Âu

EEC European Economic

Community Cộng đồng kinh tế châu Âu

EFTA European Free Trade

Association

Hiệp hội thương mại tự do châuÂu

EPA Economic Partnership

Agreement Hiệp định đối tác kinh tế

EVFTA The EU – Vietnam Free

Trade Agreement

Hiệp định thương mại tự do ViệtNam - châu Âu

GATT General Agreement on

Tariffs and Trade

Hiệp định chung về thuế quan vàmậu dịch

GCI Global Capability Index Chỉ số năng lực toàn cầu

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

GRI Global Revenue Index Chỉ số doanh thu toàn cầu

GSA Global Strategic

Alliance Liên minh chiến lược toàn cầu

FDI Foreign Direct

Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoàiILO International Labour

Organization Tổ chức lao động quốc tếIMF International Moneytary

ITS International Trade

Secretary Ban thư ký thương mại quốc tếLAFTA Latin American Free

Enterprises Các công ty đa quốc gia

NAFTA North American Free

Tổ chức hợp tác và phát triểnkinh tế

RCEP

RegionalComprehensiveEconomic Partnership

Đối tác kinh tế toàn diện khu vực

R&D Research and

Development Nghiên cứu và phát triển

RTA Regional Trade

Agreement Hiệp định thương mại khu vựcSBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

SME Small and medium

enterprise Doanh nghiệp vừa và nhỏSOEs State Owned Enterprises Các doanh nghiệp nhà nước

Phytosanitary Measures

Các biện pháp kiểm dịch độngthực vật

Hội nghị Liên hợp quốc vềThương mại và Phát triển

Organization Tổ chức thương mại thế giớiUSD United States Dollar Đồng đô la Mỹ

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Toàn cầu hóa ngày càng trở thành xu hướng phổ biến trong kinh doanh quốc tế bởi môi trường kinh doanh toàn cầu giúp các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ tính kinh tế theo quy mô Mục tiêu của Chương 1 là đưa ra bức tranh tổng quan về quản trị chiến lược toàn cầu Người đọc sẽ hiểu về một số khái niệm liên quan đến “toàn cầu hóa” và sự khác biệt giữa quy trình

mở rộng phạm vi kinh doanh quốc tế truyền thống của một công ty đa quốc gia và một công ty toàn cầu Đồng thời, trong chương học này, người đọc cũng hiểu được các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa và ngược lại Phần cuối chương 1 gợi mở một quan điểm về “bán toàn cầu hóa” đối trọng với quan điểm toàn cầu hóa truyền thống để cung cấp cho người học cái nhìn đa chiều hơn về kinh doanh toàn cầu.

Hộp 1.1

Tình huống: Thị trường thang máy ở châu Âu

Ở các quốc gia châu Âu, thị trường thang máy cạnh tranh rất mạnh với

sự thay đổi liên tục về thị phần của các công ty khác nhau Các đối thủ cạnhtranh bao gồm cả các công ty địa phương và các nhà phân phối của cáccông ty thang máy đa quốc gia lớn như Otis hay Schindler Mỗi một đốithủ cạnh tranh đều thiết kế, tiếp thị, sản xuất, lắp đặt và cung ứng các dịch

vụ về thang máy cho các thị trường của họ còn các nhà phân phối của cáccông ty này kiểm soát tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị nhưmarketing, thiết kế, sản xuất, lắp ráp và dịch vụ bán hàng Các nhà phânphối của Otis ở Pháp thiết kế thang máy cho thị trường Pháp, sản xuất tạicác công ty của Pháp, được bán hàng bởi các nhà bán lẻ Pháp và tổ chức

các dịch vụ sau bán hàng cũng là các công ty của Pháp; nhà quản trị chủyếu là người Pháp Tại Đức, Otis thiết kế, sản xuất, bán hàng, lắp ráp vàcung ứng dịch vụ sản phẩm thang máy cho thị trường Đức; và quy trìnhnày lặp lại với hầu hết các thị trường chính của hãng Mặt khác, các sảnphẩm hoàn chỉnh hoặc linh kiện của Otis được xuất khẩu từ các nhà phânphối của các quốc gia lớn sang các quốc gia nhỏ hơn Nói tóm lại, các hoạtđộng sản xuất kinh doanh - thậm chí cả kết quả kinh doanh của Otis đượckhép kín theo từng quốc gia mà công ty này có mặt Mô hình này được phổbiến từ những năm 1880, được gọi là đa quốc gia hoặc đa nội địa trong đócác công ty đa quốc gia như Otis cạnh tranh trong từng thị trường riêng lẻ.Cuối những năm 1960 đã xuất hiện một số yếu tố chủ chốt đóng vaitrò quan trọng trong việc thay đổi cấu trúc cạnh tranh hiện tại của cácngành kinh doanh Một nhà quản lý cấp quốc gia của Otis đã nhận ra bốicảnh kinh doanh tại châu Âu đang có sự thay đổi rõ rệt Sự ra đời của Hiệpước Rome vào năm 1957 đã dẫn tới việc hình thành Cộng đồng kinh tếchâu Âu (EEC) - tại thời điểm đó được gọi là Thị trường chung châu Âu.

Mô hình cạnh tranh đa quốc gia

Điều này có nghĩa là các rào cản về thuế trên khắp châu Âu sẽ giảm xuống,tạo điều kiện để sản xuất các linh kiện tại một quốc gia và xuất khẩu sangcác quốc gia khác, đồng thời cũng cho phép các công ty tập trung sản xuấtcác linh kiện tại một nhà máy chuyên biệt và thiết lập mạng lưới các công

ty chuyên biệt trên khắp châu Âu mà trong đó mỗi một nhà máy sẽ chế tạomột loại sản phẩm hoặc một linh kiện khác nhau Các linh kiện này sẽ đượcchuyển tới lắp ráp tại các quốc gia khác nhau trên thế giới

Lợi ích của mô hình hoạt động này rất rõ ràng Bằng việc tập trungkhâu sản xuất, công ty có thể đạt được lợi thế thông qua tính kinh tế theoquy mô, một số loại chi phí có thể chuyển sang cho khách hàng thông quahình thức giảm giá, giúp công ty có thể đạt được thị phần cao hơn Các sảnphẩm có thể được thiết kế cho toàn bộ thị trường thế giới (tiêu chuẩn hóa),thay vì phân khúc thị trường theo từng quốc gia thì công ty có thể hướngtới thị trường toàn châu Âu dựa trên nhu cầu sử dụng, ví dụ như thang máycho các tòa nhà cao tầng, các tòa nhà thấp tầng Điều này chỉ khả thi khicác khách hàng ở châu Âu (kiến trúc sư, kỹ sư, các doanh nghiệp bất độngsản, văn phòng nhà ở ) có chung các yêu cầu cần có đối với sản phẩmthang máy Bất chấp sự khác biệt trong cấu trúc nhà ở tại các quốc gia,thang máy vẫn là sản phẩm công nghệ rất cần thiết và rất ít chịu ảnh hưởngbởi yếu tố văn hóa, do đó có thể được tiêu chuẩn hóa Chỉ có phương phápbán hàng là có thể khác nhau giữa quốc gia này với quốc gia khác Nhàquản trị của Otis đã nhận ra đây chính là cơ hội để giành thị phần tại châu

Âu và đã đề xuất chiến lược bao phủ thị trường châu Âu, trong đó các trungtâm thiết kế và các nhà máy của tập đoàn vừa chuyên biệt vừa phụ thuộclẫn nhau

Mô hình này dẫn đến một sự thay đổi triệt để về tư duy quản trị, cácnhà quản trị cấp quốc gia sẽ không còn phải chịu trách nhiệm cho toàn bộchuỗi giá trị như trước đó nữa mà chỉ chịu trách nhiệm cho một phần trongchuỗi Họ phải phối hợp với nhà quản trị ở các quốc gia khác và tất cả đượcđiều hành bởi trụ sở của Tập đoàn ở châu Âu Vào năm 1975, Otis chiếm40% thị phần châu Âu, thâm nhập vào thị trường Nhật Bản và buộc các đốithủ cạnh tranh khác của hãng muốn tồn tại đều phải áp dụng chiến lượctương tự Hiện hãng vẫn có các công ty con địa phương phụ trách phần lắp

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Toàn cầu hóa

Trong thế giới kinh doanh ngày nay, các nhà quản trị, các chính trị gia,các nhà báo và các cuộc hội thảo đều nói nhiều tới các thuật ngữ như “toàncầu hóa - globalisation”, “ngành toàn cầu”, “đối thủ cạnh tranh toàn cầu”,

“chiến lược toàn cầu” và “tập đoàn toàn cầu” Mặt khác, ngày càng có nhiềucông ty phải đối mặt với vấn đề toàn cầu hóa hay không toàn cầu hóa Tuy

ráp, bảo trì, quan hệ công chúng và nhân sự, tuy nhiên hoạt động phát triểnsản phẩm và sản xuất được phối hợp toàn cầu bởi các dòng sản phẩm vậnchuyển người, trong đó có thang máy, cầu thang cuốn và đường đi bộ diđộng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ ở hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ,bảo trì 1,6 triệu thang máy và thang cuốn trên toàn thế giới vào năm 2008

Từ một công ty đa quốc gia, Otis dần trở thành một công ty toàn cầu

Nguồn: P Lasserre (2012), Global Strategic Management

nhiên không phải lúc nào ý nghĩa của các thuật ngữ được sử dụng rộng rãicũng được hiểu đúng Có quan điểm cho rằng: toàn cầu hóa đơn giản chỉ là

mở rộng sự có mặt của công ty ở nước ngoài, trong khi với nhiều người khác,toàn cầu hóa có nghĩa là tiêu chuẩn hóa một sản phẩm và bán sản phẩm đótrên toàn thế giới Một số quan điểm lại cho rằng toàn cầu hóa biểu thị mộtcách tiếp cận về quản trị mà trong đó quá trình ra quyết định được tập trungtại trụ sở của công ty Có rất nhiều lý do của sự nhầm lẫn này Một trong số

đó là do thuật ngữ “toàn cầu hóa” còn khá mới trong lĩnh vực kinh tế Trướcnhững năm 1970, hầu như không có ai nói về toàn cầu hóa mà đa số thường

sử dụng thuật ngữ “đa quốc gia” hoặc “xuyên quốc gia” khi nói về các công

ty hoạt động tại nhiều khu vực trên thế giới Thậm chí, ngay từ đầu thế kỷ thứ

17, các tập đoàn như Unilever, Nestlé và P&G đã hoạt động trên toàn thế giớinhưng cho đến hết thế kỷ 19 vẫn được biết đến là các công ty đa quốc gia màkhông có ai gọi đó là công ty toàn cầu Thuật ngữ toàn cầu chỉ xuất hiện vàođầu những năm 1970 và dần trở nên phổ biến trong nghiên cứu và thực tiễnkinh doanh

Theo nghĩa rộng, toàn cầu hoá là một hiện tượng, một quá trình, một xuthế liên kết trong quan hệ quốc tế làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiềumặt của đời sống xã hội (từ kinh tế, chính trị, an ninh, văn hoá đến môitrường ) giữa các quốc gia Nói cách khác, toàn cầu hoá là quá trình gia tăngmạnh mẽ những mối liên hệ, ảnh hưởng, tác động và phụ thuộc lẫn nhau củatất cả các khu vực, các quốc gia, các dân tộc trên thế giới, làm nổi bật hàngloạt biến đổi có quan hệ lẫn nhau mà từ đó có thể làm phát sinh một loạt điềukiện mới

Dưới góc độ kinh doanh, toàn cầu hoá chỉ quá trình hình thành thị trườngtoàn cầu làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tếquốc gia Biểu hiện của toàn cầu hoá là quá trình hình thành và phát triển cácthị trường toàn cầu và khu vực, làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau

- trước hết về kinh tế - giữa các nước thông qua sự gia tăng các luồng giaolưu hàng hoá và nguồn lực qua biên giới giữa các quốc gia cùng với sự hìnhthành các định chế, tổ chức quốc tế nhằm quản lý các hoạt động và giao dịchkinh tế quốc tế Có thể thấy rõ quá trình này trong ngành công nghiệp thangmáy tại châu Âu vào cuối những năm 1960 được nêu ở hộp 1.1

Thông qua những phân tích về sự phát triển của ngành thang máy tại thịtrường châu Âu có thể thấy toàn cầu hóa là quá trình chuyển đổi cấu trúc cạnh

tranh từ đa quốc gia sang toàn cầu (P Lasserre, 2012) Các ngành công

nghiệp như: viễn thông, chế biến thực phẩm, chăm sóc cá nhân và bán lẻ lànhững ngành đang trong quá trình toàn cầu hóa Toàn cầu hóa bao gồm haimặt: toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sản xuất

Toàn cầu hóa thị trường là hiện tượng thị trường quốc gia riêng biệt vàđặc thù đang hội nhập dần hình thành thị trường toàn cầu Việc dỡ bỏ các ràocản thương mại qua biên giới đã làm cho việc kinh doanh quốc tế ngày càngtrở nên dễ dàng hơn Thị hiếu của người tiêu dùng ở các nước khác nhaucũng có xu hướng tiệm cận lại gần với nhau và với chuẩn mực toàn cầu, gópphần tạo ra thị trường toàn cầu Các sản phẩm tiêu dùng như điện thoạiiPhone, đồ uống Coca-cola, thiết bị trò chơi Sony PlayStation, bánh kẹpMcDonald’s đang được coi là những ví dụ điển hình minh chứng cho xuhướng này Các doanh nghiệp quốc tế, công ty đa quốc gia không chỉ là chủthể hưởng lợi từ xu hướng toàn cầu hóa thị trường mà còn tích cực khuyếnkhích cho xu hướng này mở rộng và phát triển Bởi với việc cung cấp cùngmột sản phẩm trên toàn thế giới, các doanh nghiệp này góp phần tạo ra thịtrường toàn cầu

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải có một quy mô khổng lồ nhưmột công ty đa quốc gia hay công ty xuyên quốc gia để được hưởng lợi từquá trình toàn cầu hóa các thị trường Tại Mỹ, gần 90% các doanh nghiệpxuất khẩu sản phẩm là các doanh nghiệp nhỏ có ít hơn 100 lao động, và tỷtrọng xuất khẩu của những doanh nghiệp này chiếm tới trên 20% tổng kimngạch xuất khẩu của Mỹ Tại Đức - một trong những quốc gia xuất khẩu lớnnhất thế giới - gần 98% các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều tham gia vào thịtrường quốc tế thông qua hoạt động xuất khẩu hoặc sản xuất quốc tế

Mặc dù có những ví dụ thể hiện thị trường toàn cầu đang hình thànhmạnh mẽ như điện thoại iPhone, bánh kẹp McDonald’s thì cũng cần lưu ýrằng không phải tất cả các thị trường quốc gia đều đang mở rộng cửa để trởthành thị trường toàn cầu bởi vẫn luôn tồn tại những khác biệt đáng kể giữanhững thị trường quốc gia như: thị hiếu người tiêu dùng, hệ thống kênh phânphối, hệ thống giá trị văn hóa, hệ thống doanh nghiệp và quy định luật pháp

Sự khác biệt này thường xuyên đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh cácchiến lược marketing, các đặc điểm thiết kế sản phẩm hay phương pháp vậnhành doanh nghiệp để phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của từng quốc gia.Những thị trường có tính chất toàn cầu nhất thường không phải là nhữngthị trường hàng tiêu dùng bởi vẫn luôn tồn tại sự khác biệt về thị hiếu ngườitiêu dùng của mỗi quốc gia Đây cũng chính là yếu tố quyết định làm cản trởquá trình toàn cầu hóa các thị trường này Thị trường hàng công nghiệp vànguyên nhiên vật liệu thì có tính toàn cầu hơn do nhu cầu trên thế giới đối vớicác mặt hàng này về cơ bản là giống nhau Những thị trường nguyên liệu cótính toàn cầu có thể kể đến như: nhôm, dầu và lúa mì; các sản phẩm côngnghiệp như máy vi tính, con chip của máy tính, máy bay dân dụng, phần mềmmáy tính hay các sản phẩm tài chính như trái phiếu Chính phủ Mỹ, kỳ phiếucủa chỉ số Nikkei Trên nhiều thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp hoạtđộng giống nhau thường cạnh tranh quyết liệt với nhau từ quốc gia này đếnquốc gia khác Cuộc cạnh tranh của Coca-cola với Pepsi, giữa Boeing vàAirbus, của hãng McDonald’s và KFC là các cuộc cạnh tranh toàn cầu.Toàn cầu hóa quá trình sản xuất là quá trình cung ứng hàng hóa và dịch

vụ từ các địa điểm khác nhau trên toàn cầu để khai thác, tận dụng được sựkhác biệt quốc gia về chi phí và chất lượng của các yếu tố đầu vào như: laođộng, năng lượng, đất đai và vốn Thông qua việc toàn cầu hóa quá trình sảnxuất, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế kỳ vọng sẽ giảm được tổng cơ cấuchi phí hoặc tăng cường chất lượng hoặc tính năng của sản phẩm được cungứng ra thị trường, nhờ đó giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trườngtoàn cầu một cách hiệu quả hơn Hãy xem xét quá trình toàn cầu hóa sản xuấtmáy bay dân dụng Airbus A380 Để sản xuất được máy bay này, hãng Airbusphải bố trí 40.000 người tại 15 nhà máy đặt tại bốn nước: Đức, Tây Ban Nha,Anh và Pháp Trong đó, Đức sản xuất phần thân máy bay, cánh đuôi đứng vàcác thiết bị nội thất; Tây Ban Nha sản xuất cánh ổn định ngang; Anh sản xuấtcánh máy bay và các linh kiện cánh máy bay; Pháp sản xuất buồng lái và bộphận thân máy bay phía sau buồng lái Bên cạnh đó, động cơ được sản xuấttại Rolls-Royce Trent hoặc tại General Electric/Pratt & Whitney; buồng điềukhiển máy bay được thiết kế bởi Tập đoàn Airbus và khâu lắp ráp cuối cùngđược tiến hành tại Toulouse (Pháp) Kết quả của toàn cầu hóa quá trình sản

xuất của Airbus là hãng đã cho ra đời loại máy bay có hai tầng, bốn hành lang,cánh máy bay dài hơn 15m, tầm bay xa cực đại là 15.700 km và có khả năngchuyên chở nhiều hơn 150 hành khách so với máy bay 747 - 400 của đối thủcạnh tranh lớn nhất là Boeing Bên cạnh đó, hãng còn tiết kiệm được chi phísản xuất từ 15-20% so với đối thủ, chi phí phát triển khoảng 135 triệu USD/1

máy bay (Nguồn: Airbus, IATA) Tính đến tháng 11 năm 2014, Airbus đã nhận

được 318 đơn đặt hàng và đã giao 147 máy bay, đồng thời được trangBusiness Insider đánh giá là chiếc máy bay chở khách lớn nhất thế giới, vượt

xa các đối thủ cạnh tranh khác

Như vậy có thể thấy, toàn cầu hóa quá trình sản xuất giúp các công tytoàn cầu tận dụng được những lợi thế cạnh tranh của các quốc gia nhằm giảmchi phí sản xuất cũng như gia tăng giá trị và lợi thế cạnh tranh cho các sảnphẩm của doanh nghiệp được cung ứng ra thị trường Trong bối cảnh ngàynay, hai quá trình toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa quá trình sản xuấtvẫn đang tiếp tục tiếp diễn Các công ty đa quốc gia, công ty quốc tế ngàycàng tham gia vào quá trình này một cách sâu sắc và liên tục điều chỉnh cáchoạt động của mình để phù hợp hơn với các điều kiện kinh doanh ngày càngthay đổi nhanh chóng của quá trình toàn cầu hóa

Các lợi ích của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường toàn cầu có

thể được phân chia vào bốn nhóm chính là: lợi ích chi phí, thời gian học tập

và sự chênh lệch

- Lợi ích chi phí Một mặt đến từ tính kinh tế theo quy mô khi tiêu chuẩn

hóa các sản phẩm/quy trình cũng như tăng quyền lực thương lượng của doanhnghiệp so với các nhà cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, thiết bị và dịch vụ;mặt khác lợi ích chi phí có thể đến từ khả năng tổ chức logistics và mạng lướicung ứng dựa trên các yếu tố vị trí Ví dụ Otis đã giảm được 30% chi phí củathang máy tại châu Âu sau khi giới thiệu hệ thống sản xuất toàn châu Âu(Pan-European)

- Lợi ích về thời gian Trong tư duy chiến lược đa quốc gia, mỗi công ty

con có thể ít nhiều được tự do lựa chọn các sản phẩm cho thị trường riêng củamình Cách tiếp cận này đôi khi tạo ra sự thiếu hiệu quả trong việc quản lývòng đời sản phẩm do khối lượng tối ưu chỉ đạt được sau một quá trình dàikinh doanh sản phẩm bởi tất cả các công ty con Cuối những năm 1960, một

lý thuyết về giới thiệu sản phẩm đa quốc gia được gọi là lý thuyết “chu kỳsống sản phẩm quốc tế” đã thừa nhận sự phát triển của mô hình thương mạisản phẩm theo thời gian dựa trên trình độ của nền kinh tế và sự phát triểnkhoa học - kỹ thuật của các quốc gia Lý thuyết này mô tả quá trình quốc tếhóa bắt đầu khi một nhà sản xuất địa phương trong một quốc gia phát triểnhơn (ví dụ Mỹ được coi là một trong những cái nôi của các phát minh sángchế) bắt đầu bán một sản phẩm mới với công nghệ tiên tiến hơn cho ngườitiêu dùng cao cấp trên thị trường nội địa Lúc này, năng lực sản xuất hìnhthành ở địa phương nhằm duy trì mối liên hệ chặt chẽ với các khách hàng địaphương đồng thời để tối thiểu hóa rủi ro và sự bất ổn Khi nhu cầu của cáckhách hàng trong các thị trường quốc gia khác tăng lên, sản xuất sẽ có xuhướng chuyển dịch ra nước ngoài để tối đa hóa tính kinh tế của quy mô vàvượt qua các rào cản thương mại Khi sản phẩm bước vào giai đoạn trưởngthành, số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ tăng lên Và cuối cùng, các nhà sángchế của các quốc gia phát triển sẽ phải đối mặt với thách thức tại chính nướcnhà khi quốc gia tiên tiến lại phải đi nhập khẩu sản phẩm Các sản phẩm này

sẽ được sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh tại các quốc gia kém phát triểnhơn hoặc bởi các nhà sáng chế khi chuyển mình thành công ty đa quốc giabằng cách đặt các trụ sở tại nước ngoài Tuy nhiên, lý thuyết này không còngiá trị khi các ngành công nghiệp được toàn cầu hóa bởi việc chờ đợi quá lâu

để giới thiệu một sản phẩm có thể là đòn chí mạng, đặc biệt là đối với các sảnphẩm có vòng đời ngắn Do đó, Microsoft đã lựa chọn giới thiệu sản phẩmWindows 2000 cùng thời điểm tại tất các các thị trường trên thế giới

- Lợi ích học tập Những tích lũy từ quá trình phối hợp đã chuyển giao

thông tin, kinh nghiệm thực hành tốt nhất và cả con người giữa các công tycon trên toàn thế giới với nhau Sự chuyển giao này giúp loại trừ “sự lãng phí

về thời gian” và tạo điều kiện tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho các công

ty Tại Thái Lan, Unilever đã xây dựng và thực hiện một chiến lược sản xuất

và thương mại hóa sản phẩm kem đầy sáng tạo Kinh nghiệm của UnileverThái Lan từng là khuôn mẫu cho Unilever các nước khác trong khu vực châu

Á - Thái Bình Dương, mang đến cho công ty lợi thế của người đi đầu Ví dụnày đã minh họa cho chúng ta thấy các lợi ích có thể thu được từ việc chuyểngiao phối hợp các kinh nghiệm thực hành tốt nhất

- Lợi ích chênh lệch Lợi ích này đến từ những lợi thế mà một công ty quản

trị toàn cầu đạt được trong việc sử dụng các nguồn lực tại một quốc gia cho lợiích của một công ty con tại một quốc gia khác Các lợi thế này có thể là lợi thếcạnh tranh trực tiếp hoặc lợi thế chi phí gián tiếp Một lợi thế cạnh tranh có thểđạt được bằng nhiều cách Chẳng hạn, công ty có thể tham gia vào cuộc chiến

về giá ở một quốc gia nhằm làm suy yếu các nguồn lực của đối thủ cạnh tranhtrong quốc gia đó - đặc biệt làm suy yếu nguồn lực tài chính của đối thủ Chiếnlược này từng được Goodyear - một Tập đoàn sản xuất lốp xe của Mỹ sử dụngvào đầu những năm 1970 khi Michelin của Pháp xâm nhập vào thị trường Bắc

Mỹ Goodyear - tập đoàn chỉ có một thị phần nhỏ ở châu Âu - đã phát động mộtcuộc chiến giá cả với Michelin Michelin buộc phải đáp trả bằng cách hạ giásản phẩm và trên thực tế điều này đã làm giảm quy mô tài chính của hãng tại

Mỹ Một loại chênh lệch khác xuất phát từ yếu tố chi phí khác biệt như thuế,lãi suất và giảm bớt rủi ro thông qua liên kết giữa các loại tiền tệ

Bốn lợi ích này là khả thi nhưng để đạt được chúng cần phải có nhữngđiều kiện nhất định, đồng thời việc lựa chọn lợi ích nào cần phải được đolường với lợi thế cạnh tranh thực sự mà chúng có thể mang tới cho công ty.Các lợi ích trong việc giảm chi phí thông qua tính kinh tế của quy mô có đạtđược hay không còn tùy thuộc vào mức độ đáp ứng của thị trường đối với tiêuchuẩn hóa và sự nhạy cảm của khách hàng về giá Ngược lại, nếu như kháchhàng không thích các sản phẩm tiêu chuẩn hóa mà thích các sản phẩm/dịch

vụ cá biệt hơn thì cách tiếp cận toàn cầu hóa trở nên ít thích hợp hơn Những

lý do tương tự như trên có thể áp dụng đối với lợi ích về thời gian

Những lợi ích của học tập là khả quan nếu các kinh nghiệm thu được từmột quốc gia này có thể được áp dụng sang một quốc gia khác Nếu khôngrơi vào trường hợp này, có thể gọi đó là sự thâm hụt thời gian, tức là thời gianthực hiện đã bị lỗi ở một khâu nào đó cộng thêm thời gian để thích nghi/họctập ở môi trường mới Ví dụ: Công viên Disneyland châu Âu (Paris - Pháp)

đã phải mất tới hai năm để thích nghi với môi trường tại đây bởi vì sự chuyểngiao kiến thức từ Disneyland Florida hay California không hữu ích cho nhữnghoạt động của Disneyland châu Âu

Những lợi ích của chênh lệch có thể được bù đắp bởi chi phí quản lý sựchênh lệch và các rào cản pháp lý có thể tồn tại để ngăn chặn những chênh

lệch như vậy Trong trường hợp chênh lệch thuế, chính phủ các nước rất thậntrọng để đảm bảo rằng các công ty toàn cầu không lạm dụng sự chênh lệchgiá để kinh doanh chênh lệch giá tại quốc gia đó Bất chấp những hạn chế đó,ngày càng có nhiều công ty nhận ra những lợi ích cạnh tranh của toàn cầuhóa Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn có một vài nhân tố chống lại toàn cầuhóa và điều này sẽ được xem xét trong phần nội dung tới.

1.1.2 Ngành toàn cầu

Ngành kinh doanh (Industry) được định nghĩa là một nhóm những công

ty cùng chào bán một loại sản phẩm/dịch vụ hay một lớp sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng C Hill & Jones (2008) Ví dụ: ngành sản xuất máy tính cá nhân có thể

bao gồm các doanh nghiệp sản xuất Notebook và máy tính để bàn (DesktopPC) vì hai sản phẩm này tuy có công nghệ khác nhau nhưng có thể thay thếcho nhau trong việc thỏa mãn một nhu cầu chung cho người tiêu dùng Một thuật ngữ khác rất dễ gây hiểu lầm với ngành là lĩnh vực kinh doanh

(Sector) Khác với ngành, lĩnh vực kinh doanh là một phạm trù rộng lớn hơn,

nó bao gồm một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau C Hill

& Jones (2008) Trong ví dụ trên, doanh nghiệp sản xuất Notebook và doanhnghiệp sản xuất máy tính để bàn thuộc ngành máy tính cá nhân, tuy nhiên,đây chỉ là một ngành bên cạnh các ngành liên quan (các ngành linh kiện máytính, các ngành phần cứng máy tính, ngành phần mềm máy tính) thuộc lĩnhvực kinh doanh máy tính

Theo Philip Lasserre (2012): ngành toàn cầu là những ngành mà trong

đó để tồn tại các đối thủ cạnh tranh phải hoạt động trên nhiều thị trường quốc gia bằng cách tích hợp và phối hợp trong hoạt động kinh doanh Những

ngành như hàng không, máy tính, thiết bị viễn thông, thiết bị gia dụng, các

dự án công nghiệp lớn, bảo hiểm và tái bảo hiểm, truyền dữ liệu là những ví

dụ điển hình của ngành toàn cầu Trong những lĩnh vực này, nếu không baophủ được toàn bộ (hoặc gần như toàn bộ) thị trường thế giới và nếu khôngtích hợp các hoạt động để đạt được hiệu quả về mặt chi phí và thời gian, công

ty sẽ rất khó để cạnh tranh Do đó, toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóasản xuất là khuynh hướng mà nhiều công ty toàn cầu hướng tới

Khuynh hướng tiến tới toàn cầu cầu hóa sản xuất và toàn cầu hóa thịtrường có một số hàm ý quan trọng về cạnh tranh trong phạm vi ngành Thứnhất, công ty cần nhận thức rằng ranh giới của một ngành không dừng lại ởbiên giới quốc gia do nhiều ngành đang có phạm vi toàn cầu, các đối thủ hiệntại và tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thị trường nội địa mà còn ở trong cácthị trường các quốc gia khác Những công ty chỉ bó hẹp tầm nhìn của mìnhtrong thị trường nội địa có thể không sẵn sàng đối phó với các đối thủ cạnhtranh nước ngoài hiệu quả hơn Toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sảnxuất hàm ý rằng các công ty trên khắp thế giới cần thấy các thị trường “quênhà” của họ đang bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài khiến chocạnh tranh trong các ngành ngày càng tăng lên.

Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến thị trường toàn

cầu trong suốt hai mươi năm qua đã làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tínhcạnh tranh từ hết ngành này sang ngành khác Tại các thị trường quốc giatrước đây mang tính độc quyền nhóm tập trung, bị áp đảo bởi ba hay bốn công

ty và chịu tương đối ít sự cạnh tranh từ nước ngoài nay đã chuyển thành cácphân đoạn của những ngành toàn cầu bị phân tán, trong đó có một số lượnglớn các công ty cạnh tranh với các công ty khác nhằm giành thị phần từ quốcgia này sang quốc gia khác Sự ganh đua như thế đã làm giảm mức lợi nhuận

và làm cho tất cả các công ty hướng một cách tích cực hơn đến mục tiêu tối

đa hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng và khả năng cải tiến.Tuy nhiên, không phải tất cả các ngành toàn cầu đều phân tán Nhiều ngànhcòn giữ được độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây các ngành này là độcquyền nhóm tập trung toàn cầu chứ không phải là quốc gia

Thứ ba, tính khốc liệt của cạnh tranh tăng lên cùng với mức độ cải tiến

của các doanh nghiệp trong ngành Các công ty cố gắng giành được lợi thếcạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác bằng cách dẫn đầu về các sảnphẩm mới, công nghệ sản xuất và cách thức kinh doanh Tất cả những điều đó

đã ép chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn và làm cho quản trị vềcông nghệ trở thành vấn đề sống còn cho sự tồn tại của công ty Trong bối cảnhcác ngành cạnh tranh toàn cầu cao, tác động của R&D đang tăng lên, mô hìnhnăm lực lượng cạnh tranh của Porter thật sự khó có thể diễn tả hết sự biến độngcủa cường độ cạnh tranh trong các ngành kinh doanh toàn cầu

Cuối cùng, mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm gia tăng đe dọa gia nhập

mới lẫn tính khốc liệt của sự ganh đua trong nhiều thị trường - trước kia vốn

đã được bảo vệ - song nó cũng đã tạo ra những cơ hội to lớn cho các công tytrên các thị trường này Sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửanhiều thị trường vốn được bảo hộ để cho các công ty bên ngoài tham gia Vídụ: trong những năm gần đây các công ty Tây Âu, Nhật Bản, Mỹ đã tăng đầu

tư vào các quốc gia châu Âu, châu Mỹ La tinh và Đông Nam Á khi họ cốgắng giành lợi thế về các cơ hội tăng trưởng trong các khu vực này

1.1.3 Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, công ty toàn cầu

Trong các tài liệu về các công ty xuyên quốc gia, có rất nhiều thuật ngữkhác nhau được sử dụng như “công ty quốc tế” (InternationalEnterprise/Firm), “công ty đa quốc gia” (Multinational Corporation - MNChay Multinational Enterprise - MNE), “công ty xuyên quốc gia”(Transnational Corporation - TNC), “công ty toàn cầu” (Global Firm) Tuynhiên, mức độ phổ biến của các thuật ngữ này khác nhau và nội dung củachúng cũng có phần khác nhau

Năm 1960, các thuật ngữ “công ty quốc tế” và “công ty đa quốc gia”(MNE) được sử dụng với ý nghĩa như nhau nhưng nhìn chung thuật ngữ “công

ty quốc tế” được sử dụng phổ biến hơn Theo Jenkins (2001) thì các thuật ngữnày nói đến sự lớn mạnh của công ty đã vượt ra khỏi phạm vi một quốc gia và

có các hoạt động sản xuất, kinh doanh ở nhiều nước trên thế giới Đặc điểm cơbản của hai loại công ty này là quy mô lớn, sở hữu đa quốc tịch và có phạm vihoạt động ở nhiều nước Mặc dù hai thuật ngữ trên có ý nghĩa tương đối giốngnhau nhưng xét về cách tiếp cận, thuật ngữ “công ty quốc tế” xem xét công ty

từ góc độ kinh doanh quốc tế; trong khi thuật ngữ “công ty đa quốc gia” lại đềcập đến cả tính sở hữu đa quốc gia của công ty (Richard E Caves, 1986) Vìthế thuật ngữ thứ hai phản ánh đầy đủ hơn đặc điểm của loại hình công ty này.Sang đến đầu những năm 1970, thuật ngữ “công ty đa quốc gia” (MNE)được sử dụng nhiều hơn thuật ngữ “công ty quốc tế” Trong thời kỳ này,MNEs chuyển sang cơ chế phi tập trung và đa doanh hơn trước Quá trình raquyết định các hoạt động của các công ty không còn độc quyền từ một chủ

sở hữu ở chính quốc mà quyền tham gia quản lý cũng được trao cho những

người bản địa tại nơi công ty đặt chi nhánh Hơn nữa, những người này còn

có quyền điều chỉnh tỷ lệ góp vốn và quyết định hình thức hợp tác (FDI) vớiMNEs ở nước chủ nhà Chính vì thế, cơ cấu tổ chức và hoạt động của MNEskhông chỉ có tính quốc tế mà còn mang đậm nét đa quốc gia

MNEs tăng trưởng mạnh mẽ cuối những năm 1980 do sự nới lỏng cácquy chế đầu tư nước ngoài ở các nước đang phát triển và xu hướng tự do hóathị trường vốn quốc tế Trong thời gian này, trào lưu các công ty mẹ mở rộngcác chi nhánh ra nhiều nước đã trở nên nổi bật và thuật ngữ “công ty xuyên

quốc gia” (TNC) được sử dụng rộng rãi Theo định nghĩa, TNC là doanh nghiệp có sở hữu và kiểm soát tài sản như nhà máy, hầm mỏ, đồn điền và các

cơ sở bán hàng ở hai hoặc nhiều nước (C.H Kirkpatrick, N Lee and F I.

Nixon, 1984) Định nghĩa này cũng được đưa ra bởi nhiều học giả nhưJenkins, Rasiah hay Dunning và Sauvant Như vậy, theo các định nghĩa đãnêu, bản chất của TNCs và MNEs là giống nhau: chúng đều là những công ty

có quy mô lớn về tài sản, phạm vi hoạt động ở nhiều nước và tìm kiếm lợinhuận trên phạm vi toàn cầu Sự khác nhau về tên gọi chỉ là phản ánh đặcđiểm phát triển trong từng thời kỳ tăng trưởng của TNCs hoặc thói quen sửdụng từ ngữ của các học giả

Gần đây, Hội nghị của Liên hợp quốc về thương mại và phát triển

(UNCTAD) đã đưa ra định nghĩa chung như sau: TNC bao gồm các công ty

mẹ và mạng lưới công ty con của chúng ở các quốc gia trên thế giới Công

ty mẹ kiểm soát toàn bộ tài sản của chúng ở nước sở hữu hơn là ở nước ngoài.Công ty con là công ty hoạt động ở nước ngoài dưới sự quản lý của công ty

mẹ và thường được gọi chung là chi nhánh ở nước ngoài Cũng theo địnhnghĩa này, có những loại công ty con sau đây:

- Công ty phụ thuộc hay còn gọi là công ty con (Subsidiary Enterprises):

là công ty TNHH (trách nhiệm hữu hạn) ở nước chủ nhà (Host Country nước có công ty con của TNC hoạt động), trong đó chủ đầu tư (thuộc công tymẹ) sở hữu hơn 50% tài sản của công ty Họ có quyền chỉ định hoặc bãinhiệm các thành viên trong bộ máy tổ chức và quản lý điều hành của công ty

Công ty liên kết (Associate Enterprisies): là công ty TNHH ở nước chủnhà, trong đó chủ đầu tư sở hữu ít nhất là 10% nhưng không lớn hơn một nửaquyền biểu quyết của các cổ đông, quyền hạn ít hơn công ty phụ thuộc

- Công ty chi nhánh (Branch Enterprises): là công ty hoạt động ở nướcngoài với 100% tài sản thuộc sở hữu của công ty mẹ.

Trong hai thập kỷ qua, kinh doanh quốc tế đã có sự phát triển ngoạn mục

và các công ty cũng cần phải có sự thay đổi trong cấu trúc hoạt động để thíchứng với các bối cảnh đó Chẳng hạn như trường hợp của Otis, nhờ có tầmnhìn và sự chuyển đổi mang tính chiến lược từ mô hình công ty đa quốc giasang công ty toàn cầu, công ty vẫn duy trì và mở rộng được sự hiện diện củamình tại các khu vực thị trường trên thế giới nhưng với chi phí thấp hơn nhiều

và chất lượng sản phẩm/dịch vụ không ngừng được nâng cao Theo Philip

Lasserre (2012): công ty toàn cầu là các công ty hoạt động tại các khu vực thị trường trên thế giới bằng cách phối hợp và tích hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị Các công ty toàn cầu tìm cách tiêu chuẩn hóa hoạt động trên

khắp thế giới trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhưng đáp ứng đượccác khác biệt của thị trường từng quốc gia khi cần thiết

Mặt khác, phối hợp và tích hợp toàn cầu được hiểu là những quá trìnhquản trị mà trong đó các hoạt động khác nhau được phân bổ trên toàn thế giới

và các hoạt động này phụ thuộc vào nhau Tích hợp sản xuất toàn cầu nhấnmạnh đến sự chuyên môn hóa của các nhà máy và vận chuyển linh kiện mộtcách linh hoạt giữa các địa điểm sản xuất khác nhau; phát triển sản phẩm toàncầu đòi hỏi sự phối hợp của các trung tâm nghiên cứu và đội ngũ marketingkhác nhau; quản lý khách hàng toàn cầu yêu cầu các công ty con tại các quốcgia phải cung cấp dịch vụ theo một kế hoạch tập trung đã được thống nhất từtrước, Ngoài ví dụ về Otis ở đầu chương, các công ty như Coca Cola,Unilever, Sony và Citibank chính là những điển hình về các công ty toàn cầu.Đặc điểm chung của các công ty toàn cầu này là thường đưa ra các sản phẩmgiống nhau tại các quốc gia khác nhau nhưng cũng có thể chuyển đổi nhãnhiệu hàng hóa và bao gói để phù hợp với thị hiếu địa phương Thông qua việccung cấp các sản phẩm cơ bản tương tự nhau trên toàn thế giới, các doanhngiệp này đang góp phần tạo ra một thị trường toàn cầu

1.1.4 Chiến lược

Xét về mặt lịch sử, chiến lược là thuật ngữ được bắt nguồn từ chiến tranh

và được hiểu như là một danh từ để chỉ việc lập kế hoạch, phương án chiến

đấu trong quân sự Xuất phát từ cụm từ gốc trong Hi Lạp - “strategos - ngườichỉ huy quân sự”, chiến lược được coi là “nghệ thuật của các vị tướng” Trongcác sách lược về quân sự của Trung Quốc thời xưa, từ những năm 500 trướcCông nguyên, Tôn Tử - vị tướng nổi tiếng của Trung Quốc đã khẳng định

“Nghệ thuật đỉnh cao của chiến tranh là chinh phục đối thủ mà không cầnchiến đấu”

Xuất phát từ quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật của chiến tranh,chiến lược (strategy) đã chính thức được “mượn” để sử dụng trong kinhdoanh Chiến lược cho đến nay đã trở thành một lý thuyết chính thống củachiến lược kinh doanh nói chung

Khái niệm chiến lược đã được nhắc đến rất nhiều bởi các tác giả khácnhau trên thế giới trong những thập niên qua Tuy nhiên, hiểu một cách chung

nhất - như quan điểm của Alfred Chandler (1962) thì: chiến lược bao hàm việc ấn định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa giátrị của doanh nghiệp cho chủ sở hữu và các cổ đông công ty Để tối đa hóagiá trị của doanh nghiệp, người quản lý phải theo đuổi các chiến lược làmtăng lợi nhuận của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng theo thời gian (CharlesW.L.Hill, 2014) Các nhà quản lý có thể làm tăng lợi nhuận bằng cách giảmchi phí và/hoặc tăng giá trị của sản phẩm để cho phép doanh nghiệp tănggiá bán Lợi nhuận của doanh nghiệp có thể gia tăng theo thời gian bằngchiến lược bán nhiều sản phẩm hơn thị trường hiện có hoặc chiến lược thâmnhập thị trường mới Mở rộng quốc tế có thể giúp các nhà quản lý thúc đẩylợi nhuận của doanh nghiệp và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận theothời gian

Còn theo quan điểm của hai tác giả Jonhson & Schole (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” Như vậy, theo quan điểm chiến lược này thì trọng

tâm của chiến lược là phải giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh so

với đối thủ Michael Porter (2008) cho rằng: chi phí thấp và/hoặc tạo sự khácbiệt là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và đạt được lợi thế cạnh tranhtrong một ngành công nghiệp Cách để doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội

là giảm cấu trúc chi phí kinh doanh và/hoặc làm khác biệt hóa sản phẩm đểngười tiêu dùng đánh giá cao

Thông thường chiến lược của một công ty bao gồm 6 yếu tố cơ bản:

- Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp: Các định hướng chiếnlược là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cầnrất nhiều thời gian

- Phạm vi hoạt động: Công ty sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngànhkinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vàonhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?

- Lợi thế cạnh tranh: Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thếcạnh tranh thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả

- Vị thế của công ty trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thịtrường Đối với một công ty có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏiphải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với mộttập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mualại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanhkhác nhau

- Các nguồn lực và năng lực bên trong của công ty Theo cách tiếp cậnnày, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà cònphải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong để tạo lập được các lợithế cạnh tranh bền vững

- Phương thức phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng,công nghệ, marketing một cách tối ưu

1.1.5 Đơn vị kinh doanh chiến lược

Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họnhằm quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngànhkinh doanh khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiếnlược (Strategic Business Unit - SBU) để từ đó đề ra chiến lược cho từng SBU.Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau:

- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinhdoanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại củadoanh nghiệp.

- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược vàkết quả lợi nhuận và người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác độngđến lợi nhuận

1.1.6 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau

- trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanhhay từng cá nhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấpchiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm chiếnlược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business

1 Khác biệt hóa về công nghệ SBU: Nước cola SBU: Nước chanh

2 Khác biệt hóa theo công dụng SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp

SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm

3 Khác biệt hóa theo vị thế trong

chuỗi giá trị của ngành

SBU: Sản xuất giày dép SBU: Các cửahàng bán lẻ giày dép

4 Khác biệt hóa theo nhãn hiệu

hay thương hiệu SBU: Nhãn A; SBU: Nhãn B

5 Khác biệt hóa theo phân loại

Bảng 1.1 Các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU

của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp

Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) Các hoạt độngcũng như các quyết định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫnnhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môitrường bên ngoài

Chiến lược cấp công ty do hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược cấp

công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đápứng những kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp công ty là một lời công

bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức Chiến lượcdoanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạtđộng trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật

(tactical) hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinhdoanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường)

cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong cácngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làmthế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng

(sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ) trong doanhnghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướngchiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trongdoanh nghiệp

Hình 1.1 Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: C Hill & Jones (2008)

1.2 CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.2.1 Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) là chiến lược coi thị trường toàncầu như một thị trường thống nhất nên công ty sản xuất và cung cấp nhữngsản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau như: sản phẩm điện

tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện Với chiếnlược này, công ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thếcạnh tranh về chi phí chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô

Do đó, các sản phẩm của các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu thườngkhông có sự khác biệt giữa các địa phương

Các công ty thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sảnxuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao

và thực hiện tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung.Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nướckhi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thìkhách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượngtương đối tốt với một mức giá thấp hơn Ví dụ, các sản phẩm của Apple(iPhone, iPad ) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, không

có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trịđem đến cho khách hàng không được tối ưu) Chiến lược toàn cầu thườngđược các doanh nghiệp sử dụng để đối phó với ngành có áp lực chi phí cao

và áp lực địa phương hóa thấp

Trong kinh doanh quốc tế, chiến lược toàn cầu sẽ giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu tối thiểu hóa chi phí nhưng làm hạn chế mục tiêu tăng giá trịsản phẩm; chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng giá trịcủa sản phẩm nhưng đồng thời làm tăng chi phí; và chiến lược xuyên quốcgia giúp doanh nghiệp dung hòa cả hai mục tiêu trên Vấn đề nằm ở chỗ, việclựa chọn chiến lược nào còn tùy thuộc vào đặc thù ngành và bối cảnh thịtrường của doanh nghiệp đó

Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu hướng tớimục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu Đểtiết kiệm chi phí, các công ty thường xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô

toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt độngđược vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhàmáy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lờiđiện thoại ở Ấn Độ Mục tiêu hiệu quả/chi phí thấp của chiến lược toàn cầu

là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanhnghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung hóa vàđặt tại địa điểm phù hợp nhất Những địa điểm này không cần phải ở cùngmột nước mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp có thể được thiết kế hiệuquả trên phạm vi toàn cầu Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối

và điều phối thông qua trụ sở chính Nhiệm vụ chính của trụ sở chính củadoanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quảthông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa Các chi nhánh tại các quốc gia ít đượctham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược

Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quantới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành trong khi nhu cầu nội địa làkhông có, không đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượngcao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địaphương Trên thực tế, ngày càng có nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ xuấthiện các điều kiện trên Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêuchuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tiêu chuẩn toàncầu ở tất cả các nước Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêuchuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng khi sửdụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới Trong

cả hai trường hợp, Nokia hay Texas Instruments hay American Express đềutheo đuổi chiến lược toàn cầu

Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thểthực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàncầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và truyền đạt các thông điệp toàncầu Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm chodoanh nghiệp không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích củangười mua giữa các thị trường khác nhau Một chiến lược toàn cầu không chophép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó không làmchi phí tăng lên đáng kể Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh

nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ramột thị trường mới Do đó, chiến lược này không thích hợp với những thịtrường đòi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao.

1.2.2 Quản trị chiến lược toàn cầu

Về cơ bản, lý thuyết về quản trị chiến lược toàn cầu được dựa trên nềntảng lý thuyết về quản trị chiến lược - được hình thành và phát triển từ giữanhững năm 1980 bởi nhiều học giả Người ta đã nhận thấy rằng lập kế hoạchchiến lược là quan trọng nhưng chưa đủ, doanh nghiệp cần tăng cường chútrọng cả về vấn đề thực hiện chiến lược Kế hoạch chiến lược như là một trụcột quan trọng của quản trị chiến lược, nhưng cần thêm một trụ cột thứ hai -những khả năng của một công ty chuyển đổi kế hoạch bằng văn bản vào thực

tế kinh doanh thị trường Đó là sự chuyển dịch từ tư duy kế hoạch chiến lượcsang quản trị chiến lược, bao gồm sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược, khảnăng tổ chức và quản lý hiệu quả đối phó với những thay đổi từ môi trường.Quản trị chiến lược bắt đầu từ những phân tích, đánh giá thị trường cũng nhưkhả năng của doanh nghiệp, cung cấp cho doanh nghiệp các công cụ hỗ trợ

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu

Phân tích TOWS