Giáo trình Quản trị chiến lược: Phần 2 - PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (Đồng chủ biên)

Giáo trình Quản trị chiến lược được biên soạn nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trường kinh doanh Việt Nam, đồng thời coi trọng cung cấp kỹ năng thực hành quản trị chiến lược cơ bản. Giáo trình được thiết kế thành 10 chương, và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: thực thi chiến lược; những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược; kiểm soát chiến lược; hướng dẫn phân tích tình huống quản trị chiến lược;... Mời các bạn cùng tham khảo!

PHÇN III

THùC THI CHIÕN L¦îC

Chương 6 NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Một chiến lược được hoạch định đòi hỏi nhiều thời gian, sức lực và tiền của nhưng nếu chiến lược đó không được từ thực hiện tốt thì việc hoạch định cũng trở thành vô nghĩa Nếu như từ chương 1 đến chương 5 bàn về các hoạt động cần thiết trong hoạch định chiến lược thì chương 6 này bàn về các hoạt động cần thiết để biến chiến lược đã được hoạch định thành hiện thực và đảm bảo chiến lược đó được thực hiện tốt trong bối cảnh môi trường luôn biến động như ngày nay Chương này được chia thành bốn phần chính Phần thứ nhất đưa ra những khái niệm cơ bản, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược của doanh nghiệp Phần thứ hai nghiên cứu việc quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách trong triển khai chiến lược Ở phần này ngoài việc phân biệt mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu chiến lược và phân biệt chiến lược với chính sách, người đọc sẽ hiểu được tại sao một trong những bước đầu tiên của thực thi chiến lược là cần phải quản trị tốt mục tiêu ngắn hạn và các chính sách Phần thứ ba bàn bạc về cách quản trị các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược thông qua định nghĩa rõ các chiến thuật chức năng và nêu sự khác biệt giữa chiến thuật với chiến lược, từ đó rút ra cách thức quản trị các chiến thuật Phần thứ tư xem xét các cách thức để hoạch định việc phân bổ nguồn lực một cách có hệ thống, cụ thể là: cách hoạch định nguồn lực tại cấp công ty trong những điều kiện khác nhau, hoạch định nguồn lực tại cấp kinh doanh trên cơ sở nhận dạng các nguồn lực và sự phù hợp với nguồn lực sẵn có và các nguồn lực được đòi hỏi

6.1 TỔNG QUAN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn thực thi chiến lược được biểu hiện ở phần in đậm trên hình vẽ 6.1 Thực thi là giai đoạn thứ hai - giai đoạn cốt lõi của quản trị chiến lược Thực thi chiến lược là việc hiện thực hóa những lựa chọn

trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể.“Kế

hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi” Câu ngạn ngữ

của Nhật Bản phần nào nói lên mối quan hệ tất yếu giữa việc hoạch định

(kế hoạch) và việc thực thi chiến lược (hành động)

Hình 6.1: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát

Tuy nhiên, hoạch định một chiến lược thành công không có nghĩa là chiến lược đó sẽ đảm bảo triển khai thành công Trong thực tế, việc thực hiện một cái gì đó (thực thi chiến lược) luôn luôn khó khăn hơn việc dự định làm gì (hoạch định chiến lược) Mặc dù có sự liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng thực thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân

bổ nguồn lực

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu chiến lược dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Hoạch định chiến lược chiến lược Thực thi

Kiểm soát chiến lược

định chiến lược Sự khác biệt này được thể hiện theo bảng sau (Bảng 6.1) Thực thi chiến lược đòi hỏi tiến hành, triển khai các hoạt động như xây dựng hệ thống thông tin tốt hơn; thay đổi các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại hỗn hợp; phát triển ngân sách tài chính; bổ sung thêm hoặc loại bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số

bộ phận chức năng; huấn luyện nhân viên mới, chuyển đổi các giám đốc cho các phòng ban… Những hoạt động này khác nhau rất lớn giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau

Bảng 6.1: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi

hành động

- Quản lý các lực lượng khi hành động

- Chủ yếu là quá trình tư duy - Chủ yếu là quá trình tác nghiệp

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân

tích tốt

- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,

nhiều bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch

định chiến lược tương đối như nhau

giữa các tổ chức có qui mô và loại

hình hoạt động khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn; xây dựng các chính sách; phân

bổ nguồn lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch khen thưởng, khích lệ, tối thiểu hóa những chống đối thay đổi; thích ứng các quá trình phù hợp hóa hoạt động; phát triển một tổ chức nhân sự hữu hiệu; phát huy một nền nếp văn hóa của tổ chức để hỗ trợ cho chiến lược Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu rộng hơn và khi các chiến

Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên, chúng ta thấy rằng việc thực thi chiến lược hết sức phức tạp và khó khăn, chưa kể tới các đòi hỏi khác về những thành phần chức năng đảm nhiệm trực tiếp việc thực hiện chiến lược tiêu biểu như các vấn đề marketing, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển; các hệ thống thông tin,… Các giám đốc và nhân viên trong toàn thể doanh nghiệp phải là những người tham gia ngay từ đầu và trực tiếp trong các quyết định triển khai chiến lược

Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã

đặt ra Khám phá đó chính là khung 7S (Strategychiến lược, Structure

-cấu trúc, System - hệ thống, Style - phong cách, Staff - nhân viên, Skill -

kỹ năng, và Super ordinate Goals - những mục tiêu cao cả) nổi tiếng

Quan điểm chính của khung 7S là việc thực thi chiến lược thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố hay nói cách khác khung 7S chính là hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm (Hình 6.2) Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu

tố cứng, nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau Kết luận then chốt của mô hình này là quá trình thực thi chiến lược chỉ đem lại hiệu quả, nếu như tất cả các yếu tố 7S được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, yêu cầu của thị trường

Hình 6.2: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược

Cấu trúc

Mục tiêu cao

Cán bộ

cách

Cấu trúc tổ chức: Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và

hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau

Chiến lược: Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của

doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại

Những hệ thống: Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng

như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ, qua đó sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực Tuy nhiên một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo

Kỹ năng khác biệt: Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của

doanh nghiệp Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Đội ngũ nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân

lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi Mỗi nhân viên đều quan trọng đối với doanh nghiệp Sự phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho năng lực của đội ngũ nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo

được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn Nhà quản lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo

Những mục tiêu cao cả: Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi

của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài

Tất cả các yếu tố đều quan trọng do đó nếu như một doanh nghiệp

không đánh giá đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên, thì doanh nghiệp đó sẽ không tận dụng được hết khả năng phát triển cho dù họ đã rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại Ảnh hưởng của mỗi yếu tố thành công

sẽ biến động theo thời gian Ví dụ: Có lúc thì một chiến lược nổi trội hơn

so với hệ thống, lúc khác thì yếu tố đội ngũ nhân viên lại đóng vai trò quyết định

Khung 7S được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược Bối cảnh này thể hiện bốn ý tưởng quan trọng:

- Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực của tổ chức trong việc thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó Khung 7S cho phép hiểu biết các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý

- Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống Bảy nhân tố của Khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó tạo ra một sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố khác

- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này

- Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể

6.2 QUẢN TRỊ CÁC MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC

6.2.1 Quản trị các mục tiêu ngắn hạn

Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn là điểm cốt lõi xác định

sự thành công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn có

thể được xem như nền tảng để từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là có các đặc tính cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, hiện thực và có giới hạn cụ thể về thời gian

Việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tăng cường khi các cá nhân được khuyến khích trong việc đạt tới các mục tiêu thách thức nhưng có tính hiện thực và cụ thể Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, tuy nhiên nó phải tạo điều kiện cho doanh nghiệp đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Những thay đổi này có thể bao gồm: việc giới thiệu sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh, việc ban hành những qui định mới của Chính phủ, sự thay đổi trong nhu cầu hoặc thị hiếu của khách hàng,… Những thay đổi của môi trường bên trong cũng là những yếu tố cần được chú ý và giải quyết kịp thời Những thay đổi môi trường bên trong có thể là: sự thuyên chuyển công tác của các nhà quản trị cấp cao, công nhân đình công, sự hỏng hóc thiết bị,… Mỗi thay đổi của môi trường dù là bên trong hay bên ngoài đều có nghĩa là doanh nghiệp phải có sự thay đổi thích ứng, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cho phù hợp

Mặc dù các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có thể được đề ra một cách cẩn thận song nó không thể lường trước được tất cả những gì

có thể xảy ra Hơn nữa, phần lớn thời gian và sự chú ý của các nhà quản trị trong hoạt động hàng ngày là các công việc diễn ra hàng ngày và các công việc mang tính nổi bật Điều này có thể dẫn tới những suy nghĩ hoặc nhìn nhận thiếu công bằng Vì vậy, các nhà quản trị cần phải phân

bổ thời gian phù hợp để nhận dạng và để phản ứng kịp thời với những sự kiện không nhìn thấy trước nhưng có ảnh hưởng quan trọng tới công ty

và tới các hoạt động của họ

Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung Các nhà quản trị luôn phải đảm bảo rằng việc thực hiện các nhiệm

vụ và mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh của chiến lược chung

và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải nhận thức và giải quyết được hai điều kiện cơ bản

Sự nhất quán logic: Đề cập tới khả năng trong việc đóng góp

nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn của tổ chức của các mục tiêu ngắn hạn Sự cần thiết của nhất quán logic bao gồm hai yếu tố: (1) phân chia, làm giảm hoặc biến các mục tiêu dài hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn hạn; (2) bảo đảm rằng những đo lường ngắn hạn này là nhất quán với

mục tiêu dài hạn của tổ chức

Ví dụ điển hình cho sự nhất quán logic trong việc biến các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn chính là quan hệ giữa mục tiêu chiến lược dài hạn với những đòi hỏi tài chính ngắn hạn Để đạt tới những mục tiêu dài hạn trong việc xâm nhập và mở rộng thị trường đòi hỏi phải đầu tư vào nhà máy và các máy móc, thiết bị Việc tài trợ cho các hoạt động này có thể là từ vốn tự có (cổ phần) hoặc vốn vay ngân hàng Tuy nhiên, sự sẵn có hay không của các nguồn tài chính và giá của mỗi nguồn vốn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các kết quả thực hiện tài chính ngắn hạn Trong ngắn hạn, giá cổ phiếu có thể ảnh hưởng đến sự lượng giá của cộng đồng đối với sự thành công của doanh nghiệp Hơn nữa, các chỉ số về quản lý nợ (đòn cân nợ) so với trung bình ngành là chỉ

số thể hiện khả năng trả nợ, có thể ảnh hưởng mạnh tới lượng tiền mà công ty có thể vay mượn và cũng ảnh hưởng mạnh đến giá của vốn Do vậy, để theo đuổi mục tiêu tăng trưởng dài hạn có thể đòi hỏi công ty hình thành các mục tiêu ngắn hạn nhằm nâng cao hệ số giá cổ phiếu hoặc giảm hệ số quản lý nợ (hệ số nợ/vốn) Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn không phải luôn có sự nhất quán logic Các hoạt động ngắn hạn luôn luôn phức tạp và bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của những cá nhân tham gia vào quá trình quản trị và thực hiện chiến lược

Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Các cá nhân

trong tổ chức thường có xu hướng hành động để tối ưu hóa lợi ích của

họ Tuy nhiên, sự tổng hợp các hành động hợp lý theo quan điểm của từng cá nhân trong tổ chức có thể dẫn tới những hoạt động tổ chức mà những hoạt động này không được mong đợi Vì thế sự hợp lý của mỗi cá nhân không đảm bảo sự hợp lý của toàn bộ tổ chức

Các nhà quản trị từng bộ phận chức năng có xu hướng rất tích cực theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn của họ mà sự tích cực nhiều khi làm tổn hại đến mục tiêu chung của tổ chức Ví dụ, để đáp ứng những mục tiêu hấp dẫn khách hàng, bộ phận marketing có thể hứa với khách hàng trong

việc đáp ứng các nhu cầu mang tính cá nhân hóa nhưng thực tế khả năng phân phối những mặt hàng mang tính cá nhân hóa đó đảm bảo thời gian nhanh chóng là không thực tế Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại muốn sản xuất những mặt hàng được tiêu chuẩn hóa cao nhằm đạt tới các mục tiêu năng suất ngắn hạn của họ Do vậy, những đơn hàng mang tính cá nhân hóa làm chậm quá trình sản xuất và làm cho năng suất không cao khiến các nhà quản trị của bộ phận sản xuất có thể từ chối đưa vào kế hoạch hoặc làm chậm việc sản xuất các đơn hàng này Điều này có thể làm cho công ty mất đi khách hàng

Để hoàn thành các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, các nhà quản trị của các bộ phận luôn theo đuổi sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao và theo đuổi việc có được những nguồn lực tốt nhất Việc xung đột giữa các

bộ phận và cá nhân trong tổ chức để đạt tới những nguồn lực khan hiếm của tổ chức có thể dẫn tới việc bố trí các nguồn lực không hiệu quả Vì vậy, việc đạt tới các mục tiêu ngắn hạn của các cá nhân có thể không dẫn tới việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức Do vậy, kết hợp tính hợp lý của tổ chức và tính hợp lý của các cá nhân đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đưa ra các mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức

6.2.2 Quản trị các chính sách thực thi chiến lược

Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách mà các chính sách này có thể được áp dụng cho mỗi trường hợp xảy ra Các chính sách, các luật lệ, hoặc các thủ tục là những thuật ngữ được sử dụng thay thế cho nhau và khó có thể phân biệt một cách rạch ròi Tuy nhiên, ta cũng có thể phân biệt chúng như sau:

- Luật lệ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải

làm hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể

- Thủ tục: Là một loạt những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ

được thiết kế để đạt tới mục tiêu

- Chính sách: Được xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những

giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu Các chính sách giúp các thành viên và các quản trị viên biết họ được mong muốn làm

những gì và qua đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực thi thắng lợi Các chính sách cũng là cơ sở cho việc kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, làm giảm thiểu thời gian ra quyết định và làm rõ việc gì được làm, bởi ai

Thực thi chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều chính sách: Chính sách marketing, chính sách sản xuất - tác nghiệp, chính sách nghiên cứu - phát triển, chính sách nhân sự, chính sách tài chính… Tùy theo loại hình chiến lược lựa chọn trong hoạch định mà tầm quan trọng của các chính sách khác nhau và mức độ phối hợp các chính sách cũng khác nhau Phần này chỉ đề cập đến một số chính sách cơ bản nhất trong thực thi chiến lược

Chính sách marketing

Chính sách phân đoạn thị trường: Thường được sử dụng trong giai

đoạn đầu của thực thi chiến lược, đặc biệt với những chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - những chiến lược đòi hỏi gia tăng các nỗ lực marketing Chính sách phân đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với thực thi chiến lược của doanh nghiệp Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp lớn nhờ tập trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường nhất định, do đó có thể đáp ứng khách hàng của mình một cách tốt nhất

Chính sách marketing - mix: Từ việc phân đoạn thị trường hợp lý

với chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của chương trình marketing hỗn hợp như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối, triển khai các chương trình xúc tiến thương mại phù hợp Ví dụ: Chính sách sản phẩm - quyết định loại sản phẩm, độ rộng của sản phẩm trong thực thi chiến lược; Chính sách giá - qui định phạm vi chung trong việc định giá bán sản phẩm trong chiến lược; Chính sách phân phối - quyết định sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh phân phối, quyết định loại hình kênh phân phối; Chính sách xúc tiến thương mại - quyết định loại hình xúc tiến thương mại, tần suất sử dụng các loại hình xúc tiến thương mại trong thực thi chiến lược

Chính sách nhân sự: Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân

sự thường đề cập đến việc đãi ngộ nhân sự - gắn thành tích với lương thưởng; hệ thống thưởng phạt hợp lý; chế độ đào tạo nhân viên phù hợp với chiến lược đã lựa chọn Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp các

cá nhân trong doanh nghiệp gắn bó hơn với các hoạt động của chiến lược

và do đó thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn Chế độ khen thưởng phải dựa trên cơ sở các mục tiêu hàng năm Thông thường triển khai một chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và sức cạnh tranh, do đó các quyết định về tăng lương kịp thời, thưởng nhanh chóng,

đề bạt chức vụ cho đúng người, đúng thời điểm sẽ là những chất xúc tác,

có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

Chính sách tài chính: Như dự toán ngân sách tài chính, chính sách

huy động vốn, chính sách chia lãi, chính sách tiền mặt… có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến lược Ví dụ: Chính sách huy động vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản báo cáo tài chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh chính xác; Chỉ ra các nguồn vốn có thể huy động Chính sách huy động vốn tốt sẽ giúp cho thực thi chiến lược được đúng tiến độ Việc phân tích các khoản tài chính dự toán cho phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ vọng của nhiều biện pháp và phương án thực hiện chiến lược khác nhau Hầu như các chính sách đòi hỏi dự toán tài chính dự kiến trong vòng 3 năm mỗi khi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn vốn Các bảng báo cáo tài chính cho phép doanh nghiệp xác định được các chỉ số tài chính dự kiến trong những điều kiện thực hiện chiến lược khác nhau

6.3 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN THUẬT THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Chiến thuật là các hoạt động quan trọng, mang tính chỉ dẫn cần phải được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như bộ phận marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý nhân sự… nhằm cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho hoạt động kinh doanh Trong một ý nghĩa nào đó thì các chiến thuật chức năng nhằm chuyển tải ý nghĩa (mục tiêu) của chiến lược chung thành các hành động được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu ngắn hạn Tất cả các hoạt động chuỗi giá trị trong công

ty đều được thể hiện dưới dạng các chiến thuật chức năng Các chiến thuật chức năng này hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp và giúp đạt tới các mục tiêu chiến lược

Hình 6.3 mô tả sự khác biệt giữa các chiến thuật chức năng và chiến lược cấp kinh doanh, cấp công ty này cũng chỉ ra rằng các chiến thuật chức năng là rất cần thiết cho thực thi chiến lược Chiến lược cấp công ty vạch rõ bối cảnh kinh tế chung tại General Cinema Corporation Chiến lược cấp kinh doanh nhấn mạnh đến bối cảnh hoạt động của tập đoàn trong ngành kinh doanh nhờ rạp chiếu phim Để tăng cường khả năng thành công của các chiến lược này, một số chiến thuật chức năng là cần thiết cho các hoạt động Những chiến thuật chức năng này chọn lọc chiến lược cấp kinh doanh, đưa ra những chỉ dẫn ngắn hạn và cụ thể đối với các nhà quản lý điều hành trong lĩnh vực marketing, sản xuất và tài chính

Hình 6.3: Chiến lược công ty - Chiến lược kinh doanh - Chiến thuật

Chiến lược

công ty

Các chiến lược kinh doanh Các chiến thuật

Chiến lược công ty

Đạt mức tăng trưởng

15-20% hàng năm

thông qua các hoạt

động kinh doanh hiện

tại và đa dạng hóa

Duy trì và mở rộng

có chọn lọc vị trí số

1 toàn quốc trong ngành triển lãm phim ảnh nhằm cung cấp một lượng tiền đáng kể cho việc đa dạng hóa hợp nhất

Đồ uống nhẹ

Triển lãm phim

Các sản phẩm

Các chiến thuật marketing

Đấu thầu cạnh tranh các phim hạng nhất tại thị trường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướng gia đình và duy trì mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh địa phương một chút Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại ở các phòng chiếu phim khác nhau nhằm thu hút các khán giả khác nhau

Các chiến thuật chức năng

Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị và các dịch vụ cần thiết Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động trong việc đấu thầu các phim hạng nhất

Các chiến thuật tài chính

Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm M&A; tìm lợi nhuận qua tăng

số lượng chứ không tăng giá vé Tập trung cho các phim chất lượng cao để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất

Các chiến thuật khác với chiến lược cấp kinh doanh hoặc cấp công ty theo 3 khía cạnh cơ bản là: Giới hạn thời gian; tính cụ thể; và những người tham gia phát triển chiến lược/chiến thuật

Giới hạn thời gian: Các chiến thuật nhận dạng các hoạt động được

đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai rất gần còn các chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới Ví dụ: Delta Airline đưa ra chiến lược phát triển thị trường/tập trung hóa nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa các mức dịch vụ của hãng và tập trung vào các khách hàng

là người du lịch Đối với chiến lược này, hãng cũng đưa ra các chiến thuật, cụ thể như: chiến thuật giá thường cao hơn mức giá trung bình trong ngành nhưng có những mức giá thấp cho một số tuyến bay chọn lọc nhằm ngăn cản sự cạnh tranh giá thấp của các hãng khác Chiến lược cấp kinh doanh của hãng được tập trung trong thời gian 10 năm còn chiến thuật giá thì thay đổi theo tuần Giới hạn thời gian ngắn hơn của các chiến thuật rất quan trọng đối với sự thành công của thực thi chiến lược vì hai lí do Thứ nhất, nó tập trung sự chú ý của các nhà quản trị chức năng vào những việc gì cần thiết phải thực hiện trong thời điểm hiện tại để chiến lược cấp kinh doanh được hoàn thành Thứ hai, nó cho phép các nhà quản trị chức năng có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi của môi trường hiện tại

Tính cụ thể: Các chiến thuật thường cụ thể hơn các chiến lược kinh

doanh do các chiến lược kinh doanh thường cung cấp định hướng mang tính chung chung còn các chiến thuật chức năng nhận dạng các hoạt động được đảm nhiệm bởi mỗi bộ phận chức năng và do đó cho phép các nhà quản trị điều hành tập trung cường độ cao vào việc làm thế nào để bộ phận chức năng của họ đạt các mục tiêu ngắn hạn Ví dụ như: chiến lược cấp kinh doanh của General Cinema đưa cho nhà quản lý các bộ phận rạp chiếu của họ định hướng chung làm thế nào để tiến hành chiến lược tập trung/phát triển thị trường Hai chiến thuật trong lĩnh vực marketing chỉ cho các nhà điều hành chỉ dẫn cụ thể về thể loại phim gì cần được chiếu (các phim hạng nhất, phim chủ yếu mang định hướng gia đình, phim hạng G, PG, R) và chiến lược giá nào cần được thực hiện (giá cạnh tranh trong thị trường địa phương)

Tính cụ thể của các chiến thuật đóng góp sự thành công vào quá trình thực thi chiến lược bởi một số lí do sau:

- Giúp đảm bảo rằng các nhà quản trị chức năng biết rõ cần phải hoàn thành cái gì và có thể tập trung vào việc nâng cao kết quả

- Giúp các nhà quản trị cấp cao hiểu rõ hơn về định hướng hoạt động của các nhà quản trị chức năng như thế nào nhằm hoàn thành chiến lược Điều này khiến các nhà quản trị cấp cao tự tin hơn trong việc kiểm soát toàn bộ chiến lược

- Làm cho sự hợp tác giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp trở lên thuận tiện hơn bằng việc làm rõ các lĩnh vực hoạt động độc lập và làm rõ các xung đột có thể có

Những người tham gia phát triển: Những người tham gia phát

triển điều hành chiến lược kinh doanh với các chiến thuật là khác nhau Chiến lược cấp kinh doanh là trách nhiệm của giám đốc điều hành ở đơn

vị cấp kinh doanh Giám đốc điều hành này ủy quyền sự phát triển các chiến thuật chức năng cho các cộng sự cấp dưới có trách nhiệm điều hành các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Giám đốc điều hành một đơn vị cấp kinh doanh phải thành lập các mục tiêu dài hạn và một chiến lược mà các mục tiêu và chiến lược này có đóng góp vào sứ mạng

và mục tiêu cấp công ty Tương tự như vậy, các nhà quản trị chức năng chính yếu cũng phải thành lập nên các mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược hoạt động có đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu cấp kinh doanh Nếu như các mục tiêu dài hạn và các chiến lược cấp kinh doanh được đưa ra bởi sự bàn bạc, thương lượng giữa các nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh thì các mục tiêu ngắn hạn và các chiến thuật chức năng được đưa ra bởi sự bàn bạc, thương lượng giữa các nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng Sự tham gia của các nhà quản trị chức năng trong việc phát triển các chiến thuật nâng cao

sự hiểu biết, nhận thức của họ về việc gì cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu dài hạn và do đó đóng góp vào sự thành công của thực thi chiến lược Nó đồng thời cũng đảm bảo rằng các chiến thuật chức năng phản ánh tính hiện thực của các hoạt động diễn ra theo sự thay đổi hàng ngày của môi trường Có lẽ quan trọng nhất là các chiến thuật chức năng có thể nâng cao khả năng hoạt động của các nhà quản trị chức năng để giúp chiến lược được thực thi tốt

6.4 QUY HOẠCH VÀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Thực thi thành công các chiến lược luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức Do đó việc qui hoạch kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi phải được thực hiện ở những cấp độ khác nhau của tổ chức phù hợp với các cấp độ chiến lược và thống nhất với các mục tiêu chiến lược của công ty Nói chung, việc quy hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ Trước hết, ở cấp độ rộng (cấp độ công ty), những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các chức năng, bộ phận, đơn vị khác nhau trong tổ chức Thứ hai, những vấn đề chi tiết hơn (tại cấp độ kinh doanh), các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược lựa chọn được thực hiện tốt nhất

6.4.1 Qui hoạch nguồn lực cấp công ty

Tại cấp công ty, việc qui hoạch nguồn lực quan tâm chủ yếu đến việc phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận và các chức năng khác nhau sao cho nó hỗ trợ tốt nhất việc đạt tới các mục tiêu chung của công ty Việc phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau trong tổ chức hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung như thế nào Ở các tổ chức qui mô lớn, việc phân bổ nguồn lực và sự cân đối trong phân bổ nguồn lực có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và nhiều giai đoạn khác nhau Phân bổ nguồn lực tại cấp công ty minh họa một số cách thức phân bổ nguồn lực chủ yếu trong thực tiễn (hình 6.4) Có hai yếu tố quan

trọng xác định tiếp cận chung trong việc phân bổ nguồn lực là nhận thức

về mức độ thay đổi nguồn lực và phạm vi của chỉ dẫn trung tâm

Hình 6.4: Phân bổ nguồn lực cấp công ty

Những ưu tiên bắt buộc Cạnh tranh tự do

- Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực khi sự thay đổi chiến

lược được thực hiện thành công Điều này có thể là phạm vi theo đó các nguồn lực/tổng nguồn lực cần phải tăng hoặc giảm; hoặc thay đổi lớn giữa các nguồn lực khi tổng nguồn lực không thay đổi

- Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm của quá trình phân bổ nguồn lực:

Phân bổ nguồn lực chi tiết được chỉ đạo bởi cấp công ty hoặc phân bổ là

sự đáp ứng những kế hoạch cụ thể của các đơn vị khác nhau trong tổ chức Điều này liên quan đến triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao, cách thức hình thành cấu trúc tổ chức và nơi ra các quyết định chiến lược trong tổ chức

Chúng ta sẽ nghiên cứu những tiếp cận chung này trong việc phân

bổ các nguồn lực thông qua 4 trường hợp Trong mỗi trường hợp, các cách tiếp cận khác nhau của tập trung hoặc phân cấp đều được quan tâm Trong thực tế, ta ít thấy sự phân bổ nguồn lực diễn ra dưới dạng đơn thuần nào mà thường là sự phối hợp giữa các dạng Ngoài ra, nó luôn gắn với sự mặc cả hoặc đấu thầu Tuy nhiên, mô hình này là cần thiết và là cơ

sở để tìm hiểu cách phân bổ nguồn lực ở những hoàn cảnh khác nhau

(1) Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: Nếu các nhà quản trị nhận

thức về sự phát triển chiến lược là cần ít sự thay đổi trong mức độ của các nguồn lực, họ sẽ quản lý việc phân bổ các nguồn lực theo những cách phản ánh nhận thức này Hình 6.4 cho thấy điều này xảy ra theo hai cách: phân

bổ nguồn lực theo công thức (khi chỉ dẫn trung tâm là cao) và mặc cả tự

do (khi chỉ dẫn trung tâm là thấp - sự phân bổ nguồn lực được phân cấp)

Rất nhiều công ty sử dụng công thức như là điểm khởi đầu trong quy

hoạch nguồn lực Ví dụ: ngân sách cho R&D là 10% doanh số, cho quảng cáo là 7% Tất nhiên vẫn có cơ hội cho việc mặc cả và thương lượng, điều chỉnh việc quy hoạch nguồn lực, ví dụ như xác định lại công thức hoặc cách thức đo lường nguồn lực

Quy hoạch nguồn lực theo công thức có một số điểm hạn chế Ví dụ

như, luôn có sự bất đồng về giá trị hoặc sự công bằng của công thức, do đó luôn có sự phản ứng nhằm sửa lại công thức bằng việc đưa ra các trọng số hoặc đưa thêm nhân tố Điều này khiến vấn đề phức tạp hơn và vẫn không giải quyết được những bất đồng Có thể phần nào làm giảm nhẹ bớt vấn đề

này như bằng cách xây dựng ngân quỹ cố định hoặc phân bổ nguồn lực theo nhu cầu của khách hàng

Quy hoạch nguồn lực theo chiều hướng ngược lại - mặc cả tự do giữa trung tâm và các phòng ban - là cách quy hoạch ít gặp Nếu mức độ thay đổi là thấp, khó có khả năng cho các nhà quản trị cấp cao tham gia vào quá trình mặc cả trong sự thay đổi nguồn lực Một điều cần lưu ý là cần thận trọng trong cách thức mà các phòng ban, bộ phận tự do mặc cả việc phân bổ nguồn lực trong bối cảnh quan tâm tới những lợi ích tổng thể của tổ chức Vấn đề làm sao tổ chức vẫn giữ được kiểm soát đối với toàn bộ chiến lược trong khi vẫn tạo ra sự tự do hơn giữa các phòng ban,

bộ phận sẽ được nói thêm ở chương 8

Nhận thức về mức độ thay đổi sẽ xác định những tiếp cận đối với việc phân bổ nguồn lực Do đó, khi tổ chức theo đuổi chiến lược phòng thủ

nó sẽ thực hiện phân bổ nguồn lực theo công thức và cố gắng theo đuổi

những phát triển chiến lược mà ít đòi hỏi sự thay đổi trong phân bổ nguồn lực Ngược lại, khi tổ chức theo đuổi chiến lược người tiên phong, nó thường khuyến khích việc chủ động tìm kiếm những cơ hội mới bằng việc phân bổ lại các nguồn lực và phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại Vì vậy, ngay cả trong những tình huống có ít sự thay đổi thì nó vẫn thích tiếp cận theo mặc cả tự do

(2) Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: Có hai cách

tiếp cận trái ngược nhau: (1) những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập

từ cấp cao và phân bổ nguồn lực có thể được ép buộc từ cấp cao; (2) cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do (có thể thông qua một ngân hàng đầu tư nội bộ) Từ ngân hàng này, các phòng ban và các

bộ phận có thể đấu thầu cho các nguồn lực tăng thêm Phần lớn các tổ chức trong quá trình tăng trưởng đều phân bổ nguồn lực theo cách giữa hai thái cực này Điều này có nghĩa đó là sự đấu thầu có ràng buộc, tức là các phòng ban, các bộ phận của tổ chức có khả năng đấu thầu cho những nguồn lực tăng thêm nhưng trong điều kiện của những tiêu chí và ràng buộc được qui định

(3) Phân bổ nguồn lực trong tình huống ổn định hoặc suy giảm:

được sử dụng cho giai đoạn suy giảm hoặc ổn định nhưng cũng có những khác biệt quan trọng Đặc biệt, sự phân bổ nguồn lực luôn luôn đòi hỏi giảm nguồn lực trong một số khu vực để duy trì những khu vực khác hoặc hỗ trợ những sự phát triển mới Có những tiếp cận khác nhau đối với vấn đề tái phân bổ nguồn lực này Trong một số tổ chức, sự tái phân

bổ nguồn lực đơn giản được ép buộc từ cấp cao Mặt khác, sự tái phân bổ nguồn lực có thể được thực hiện thông qua tự do cạnh tranh Ngoài ra cũng có thể dùng cách thứ 3 là trung gian giữa hai cách này - tức là đấu thầu có ràng buộc Điều này được thực hiện bằng cách xác định những nguồn lực cần được tái phân bổ cho những hoạt động mới

Trong thực tế, các công ty luôn thấy rõ những khó khăn của việc tái phân bổ nguồn lực Một số giải pháp có thể được sử dụng:

- Bằng cách sáp nhập các hoạt động hoặc các bộ phận có liên quan Khi sáp nhập các bộ phận khác nhau thành một đơn vị mới sẽ dẫn tới sự tiết kiệm nguồn lực Điều này thường được giải thích là do sự trùng lắp hoặc đạt tới lợi ích kinh tế theo qui mô Tuy nhiên, điều quan trọng hơn

là tạo ra những cơ hội cho chú trọng ưu tiên tới bộ phận mới hơn là ưu tiên cho bộ phận này hoặc bộ phận khác

- Tạo ra một bộ phận mới nằm ngoài cấu trúc thông thường Bộ phận mới này được đầu tư bởi những nguồn lực được cắt giảm từ tất cả các bộ phận Sau đó bộ phận mới này từ từ được đồng hóa trở lại với cấu trúc thông thường

Tái phân bổ nguồn lực cũng có thể được thực hiện đơn giản bằng cách thẳng tay đóng cửa, chấm dứt hoạt động một bộ phận nào đó của tổ chức Cách thức này có thể dễ dàng được áp dụng trong các tổ chức đang đối mặt với sự khủng hoảng đòi hỏi phải có những hi sinh nhất định để đảm bảo sự tồn tại

(4) Phân bổ những nguồn lực dùng chung: Một trong những

phương diện khó nhất của phân bổ nguồn lực ở cấp công ty trong các tổ chức lớn là việc giải quyết đối với những nguồn lực dùng chung giữa các phòng ban, các bộ phận khác nhau trong tổ chức Điều này nảy sinh trong rất nhiều cách khác nhau, từ những dịch vụ được dùng chung giữa các bộ

phận phòng ban cho tới những vấn đề lớn hơn như hai bộ phận có nên dùng chung một năng lực sản xuất hay có chung một lực lượng bán hàng hay không? Những vấn đề của dạng này gắn rất chặt với cấu trúc và hệ thống của tổ chức Điều quan trọng cần thấy là phạm vi theo đó trung tâm của tổ chức sẵn lòng từ bỏ kiểm soát một phần đối với quá trình phân bổ nguồn lực dùng chung Vì vậy, các chiến lược phụ thuộc cao vào

sự hợp tác và hoạt động giữa các bộ phận, phòng ban sẽ cần có chỉ dẫn trung tâm nhiều hơn đối với sự phân bổ chi tiết các nguồn lực để hỗ trợ các chiến lược Ngược lại, khi các bộ phận, phòng ban là độc lập thì những chỉ dẫn từ trung tâm là ít quan trọng hơn nhiều Khi không tồn tại

sự chia sẻ hoặc dùng chung nguồn lực thì các nguồn lực có thể được phân bổ theo 3 cách chủ yếu như sau:

- Phân bổ một cách gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí bù đắp các hoạt động dùng chung mà các bộ phận phải trả

- Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho một bộ phận nào đó và bộ phận này sẽ tính toán kinh phí phải trả cho các bộ phận khác

- Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả phí phục vụ

Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức Ngoài

ra quá trình này còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở các chương sau

6.4.2 Quy hoạch nguồn lực cấp đơn vị kinh doanh

Tại cấp đơn vị kinh doanh, việc quy hoạch phân bổ nguồn lực phải nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh, do đó nó dựa trên cơ sở chuỗi giá trị và các năng lực cốt lõi Ngoài ra, cần có sự quan tâm thích đáng tới các giả định của chiến lược trong quá trình quy hoạch nguồn lực

để đạt được mục tiêu của chiến lược nói riêng và của tổ chức nói chung Khi thực thi chiến lược, chuỗi giá trị có tầm quan trọng trung tâm trong quy hoạch nguồn lực:

- Việc quy hoạch phải xác định được những hoạt động có giá trị nào có tầm quan trọng lớn nhất cho việc thực hiện thành công một chiến lược được chọn và đảm bảo rằng những điều này được tính toán

kỹ lưỡng

- Việc quy hoạch phải xác định những đòi hỏi về nguồn lực thông qua chuỗi giá trị, bao gồm việc liên kết giữa các hoạt động giá trị với chuỗi giá trị của các nhà cung ứng, nhà phân phối và khách hàng

Hình 6.5: Quy hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược

Mặc dù việc quy hoạch nguồn lực tại cấp độ này cần phải chi tiết nhưng cũng cần phải suy nghĩ một cách chiến lược Đặc biệt, cần phải hiểu được tầm quan trọng của cách thức mà việc qui hoạch nguồn lực chi tiết hỗ trợ cho chiến lược chung của tổ chức Do vậy, rất cần thiết phải đặt việc qui hoạch nguồn lực chi tiết trong khung cảnh chiến lược chung bằng việc trả lời được ba câu hỏi chủ yếu (Bảng 6.2)

- Nhận dạng nguồn lực: Chiến lược đòi hỏi những nguồn lực nào?

Các nguồn lực này được định dạng bằng cách nào?

- Phù hợp với những nguồn lực sẵn có: Liệu có sự thay đổi từ nguồn

lực sẵn có hay không?

- Tương thích giữa các nguồn lực: Các nguồn lực đòi hỏi có thể

được kết hợp với nhau hay không?

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

Bảng 6.2: Những nguồn lực chủ yếu hỗ trợ thực thi chiến lược kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Những kỹ năng chủ yếu

- Kiểm soát chi phí chặt chẽ

- Báo cáo chi tiết

- Nhiệm vụ có cấu trúc cao

- Những mục tiêu số lượng

Những kỹ năng chủ yếu

- Thiết kế sản phẩm

- Marketing

- Nhạy cảm với sự sáng tạo

- Khả năng nghiên cứu

- Hình ảnh công ty

Đòi hỏi

- Kiểm soát lỏng hơn

- Báo cáo đơn giản hơn

- Hợp tác chặt chẽ hơn

- Những khuyến khích dựa trên thị trường

(1) Nhận dạng nguồn lực

Quy hoạch nguồn lực có hiệu quả phụ thuộc vào mức độ hiểu biết

rõ ràng của người lập kế hoạch về các nhu cầu nguồn lực chi tiết Như đã nói, trong tất cả các cấp độ hoạch định chiến lược, các nhà quản trị chiến lược thường dựa vào những kinh nghiệm trong quá khứ Do đó, điều nguy hiểm là chiến lược mới được nhìn dưới dạng của những mong đợi

cũ hoặc của những vận hành hiện tại hơn là của những gì được đòi hỏi trong tương lai Mặc dù những đòi hỏi nguồn lực của những chiến lược

cụ thể khác nhau là khác nhau Tuy nhiên, có những tiếp cận hữu ích về đòi hỏi nguồn lực cho những dạng chiến lược khác nhau Chúng ta sẽ cùng nhau nghiên cứu ví dụ về sự khác biệt giữa đòi hỏi nguồn lực cho hai loại chiến lược khác nhau, giả sử giữa chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa (Bảng 6.2)

Chiến lược chi phí thấp sẽ đòi hỏi chú trọng vào các cơ sở sản xuất

và các quá trình có hiệu suất cao về chi phí với một khả năng đổi mới đầu tư để duy trì những lợi thế trong lĩnh vực này Nó cũng đặt chú trọng vào việc đạt tới sự đơn giản hóa quá trình vận hành những hệ thống phân phối với chi phí thấp Ngoài ra, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi những sức mạnh trong marketing, nghiên cứu và sáng tạo, đồng thời chú trọng vào chế tạo và phát triển những sản phẩm mới Do đó, điều quan trọng là phải nhận dạng được những hoạt động giá trị cốt lõi đối với sự thành công của một chiến lược cụ thể

Vị thế cạnh tranh của một tổ chức không chỉ được xác định bởi việc qui hoạch các nguồn lực cần thiết mà còn phụ thuộc vào sự phù hợp của hệ thống quản lý và tiếp cận trong việc hỗ trợ các chiến lược theo đuổi Do

đó, hiệu suất về chi phí không chỉ được hỗ trợ bởi việc hoạch định quá trình, giám sát lao động một cách phù hợp mà còn được bảo đảm bởi những ủng hộ của hệ thống quản lý mà hệ thống này sẽ đảm bảo sự đạt được của hiệu suất chi phí Điều này thường bao gồm việc kiểm tra chặt chẽ, báo cáo chi tiết… Trái lại, chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi những hệ thống kiểm soát và báo cáo “lỏng hơn”, nhưng lại chú trọng cao vào các hoạt động giá trị riêng lẻ để đảm bảo nó làm tăng giá trị trong quá trình tạo ra và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới người tiêu dùng

Quá trình của việc hiểu biết cách thức mà các hoạt động giá trị và

hệ thống quản lý hỗ trợ việc thực hiện chiến lược trong thực tế là khá khó khăn do 3 lí do chính:

- Những chiến lược mới có thể đòi hỏi tổ chức phải thay đổi cách tiếp cận

- Trong thực tế, các công ty không theo đuổi một chiến lược thuần túy Ví dụ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa không có nghĩa là công ty không theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà cả hai đều là quan trọng trong việc hỗ trợ một chiến lược thành công

- Các tổ chức khác nhau có xu hướng phát triển các sản phẩm không giống nhau và thực hiện việc kinh doanh khác nhau Điều này đòi hỏi việc định hình các nguồn lực cho từng thị trường và cho từng nhóm khách hàng, thể hiện sự khó khăn trong việc phân bổ các nguồn lực cho

từng thị trường hay từng sản phẩm, dịch vụ khác nhau bởi chúng có thể xung đột mà mâu thuẫn nhau

(2) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có

Một trong những sai lầm trong việc qui hoạch nguồn lực cho chiến lược mới là việc liệt kê một cách cụ thể cho các nguồn lực lý tưởng Tuy nhiên, những thay đổi chiến lược nhỏ được thực hiện trong môi trường tương đối ổn định dẫn đến việc qui hoạch nguồn lực đòi hỏi phải phù hợp với những nguồn lực hiện có trong tổ chức Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của việc qui hoạch thực hiện là cách thức tổ chức thực hiện việc thay đổi hoặc tái định hình những nguồn lực hiện hữu để hỗ trợ chiến lược mới và cách thức mà những nguồn lực mới sẽ được bố trí, sắp xếp phù hợp Đó thường là một việc làm khó khăn do có sự kháng cự, không hòa hợp của hệ thống cũ, tư duy và cách làm cũ Do đó, một công ty có thể chọn lựa việc sản xuất và bán những sản phẩm mới thông qua những

bộ phận mới để tránh những vấn đề của sự xung đột và không tương thích Điều này dẫn tới những vấn đề của cấu trúc tổ chức, tái cấu trúc tổ chức và quản lý sự thay đổi sẽ được nghiên cứu kỹ hơn trong các chương tiếp theo

(3) Tương thích giữa các nguồn lực

Một trong những yếu tố quan trọng của thực thi một chiến lược thành công là cách thức liên kết thành công giữa những hoạt động giá trị quan trọng, bao gồm cả những liên kết với các nhà cung ứng, kênh phân phối và với khách hàng Cách thức quy hoạch hoạt động giá trị phải nhất quán nhằm hỗ trợ chiến lược

Sự nhất quán trong quy hoạch các hoạt động giá trị luôn tạo ra những khó khăn cho các nhà quản trị chiến lược trong việc quyết định quy hoạch nguồn lực nên bắt đầu từ đâu trong những tình huống phức tạp Trong một số trường hợp các nguồn lực của tổ chức chưa được sử dụng hết thì vấn đề này không khó khăn lắm khi chiến lược dựa trên việc khai thác tối ưu cách thức sử dụng nguồn lực Một số trường hợp khác,

sự liên kết giữa các nguồn lực tạo ra những khó khăn trong việc thực thi các hoạt động Điều này được tạo ra không chỉ bởi sự phức tạp của những mối liên kết mà nó còn phức tạp hơn bởi các mối quan hệ mang

tính chính trị trong tổ chức Mối quan hệ chính trị luôn nảy sinh do các nguồn lực của tổ chức là có hạn trong khi các nhà quản trị của mỗi bộ phận riêng rẽ lại có nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao cho đơn vị mình phụ trách Sự khác biệt trong nhận thức và trong mục tiêu của các bộ phận này đòi hỏi phải được điều hòa trong quá trình quy hoạch nguồn lực vì sự tích cực tham gia của các bộ phận này đóng vai trò quyết định cho sự thành công của thực thi chiến lược

Tóm lại, tạo cấp đơn vị kinh doanh, việc quy hoạch nguồn lực phải nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh, vì thế nó nên dựa vào chuỗi giá trị và các nhân tố thành công cốt lõi Ngoài ra, cần có sự quan tâm thích đáng nhằm xem xét, kiểm định các giả thiết của chiến lược trong quá trình qui hoạch phân bổ nguồn lực để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức

6.4.3 Triển khai qui hoạch nguồn lực

Việc tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực cần phải làm rõ những yếu tố thành công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả định Một số công cụ quy hoạch chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách,

kế hoạch tài chính và phân tích mạng

(1) Những yếu tố thành công cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu:

Một trong những thiếu sót trong việc thực thi chiến lược là không chuyển được các mục tiêu chiến lược thành các nhiệm vụ chủ yếu và thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo đạt tới những mục tiêu đã

đề ra Do đó, một phần của tiến trình quy hoạch nguồn lực là đảm bảo rằng những yếu tố này được xác định một cách có hệ thống Điều này

có thể được thực hiện bằng việc sử dụng chuỗi giá trị nhằm xác định:

- Sự nhất trí về các nhân tố thành công cốt lõi cho một chiến lược

cụ thể và những nỗ lực làm cho các nhân tố này có thể quản lý được Tuy nhiên, không nên đề ra nhiều nhân tố này quá, thường thì chỉ dùng dưới 6 nhân tố

- Suy nghĩ kỹ lưỡng về các nhân tố để đảm bảo rằng tất cả các nhân

tố là thực sự cần thiết và đủ để hỗ trợ sự thành công

- Nhận dạng những nhiệm vụ chủ yếu là quan trọng cho việc đạt tới những nhân tố thành công cốt lõi đã xác định Những nhân tố này có thể

liên quan tới những hoạt động giá trị riêng biệt, sự hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ hoặc sự thay đổi trong những liên kết trong hệ thống giá trị

- Xác định những nội dung quản lý cho mỗi nhiệm vụ chủ yếu này

(2) Xác định các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng

loạt các bước được thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ trước tới giờ Việc quy hoạch này xác định những nguồn lực cần phải đạt tới và cách thức sử dụng chúng Nó có thể được hình thành dưới dạng của một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục của các hoạt động, hoặc dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động đó

Chu trình của việc quy hoạch các hoạt động nối tiếp nhau đặt ra cho chúng ta câu hỏi: Chúng ta nên bắt đầu từ đâu? Từ dự báo về thị trường,

từ những mức độ của các nguồn lực sẵn có, từ những ràng buộc của năng lực sản xuất, hay từ cái gì khác? Câu trả lời là: có thể bắt đầu từ bất cứ điểm nào Điều đó sẽ không là vấn đề khi nó được lặp lại và được điều chỉnh nhiều lần trong quá trình hoạt động Một lời khuyên là: đi vào vấn

đề khi nó xuất hiện như là lĩnh vực thay đổi chủ yếu Một tổ chức hoạch định chiến lược tăng trưởng mới có thể bắt đầu từ đánh giá các cơ hội thị trường Một tổ chức mới hình thành có thể hoạch định bắt nguồn từ những nguồn lực tài chính sẵn có Nhiều tổ chức dịch vụ công bị thúc ép trong việc tái hoạch định những nguồn lực của họ để đạt tới những mức

độ nhất định của việc tiết kiệm chi phí

Việc xác định các ưu tiên đòi hỏi sự quan tâm tới trình tự mà các hoạt động được sắp đặt Có thể có những xung đột giữa các nhiệm vụ khi lịch trình của những hoạt động cụ thể cần được thực hiện là không nhất quán với trình tự tốt nhất của các hoạt động Cách để việc quy hoạch nguồn lực cân bằng với những sức ép của mâu thuẫn này có liên quan đến những nhân tố chủ yếu của chiến lược cụ thể đang được quan tâm chứ không có các nguyên tắc và thủ tục cho mọi tình huống Trình tự của các hoạt động có thể được xác định bởi bất kỳ nhân tố nào sau đây:

- Một số các hoạt động phải thực hiện trước các hoạt động khác do

nó là điều kiện tiên quyết cho các hoạt động khác sau đó

- Do mức độ quan trọng của các hoạt động giá trị là không giống nhau nên việc quy hoạch các hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh

và hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng, cốt yếu của chiến lược

- Trong nhiều tổ chức, khi có những nhiệm vụ chủ yếu được quy định và bắt buộc phải thực hiện cùng với những nhiệm vụ mà đơn vị của riêng đơn vị thì những nhiệm vụ được quy định và buộc phải thi hành sẽ đòi hỏi được ưu tiên thực hiện trước

Ngược lại, lịch trình thời gian của các hoạt động cần được thực hiện có thể được xác định bởi các yếu tố sau:

- Trong những đơn vị hoạt động theo thời vụ, hiệu suất hoạt động của tổ chức đòi hỏi một lịch trình sử dụng các nguồn lực có thể tránh được các thời kỳ quá căng thẳng (thời kỳ các nguồn lực bị sử dụng quá mức), hoặc thời kỳ không có việc làm (thời kỳ các nguồn lực không được tận dụng, nhàn rỗi) Điều này phụ thuộc vào các chiến lược được chọn lựa theo đuổi

- Một số các hoạt động xảy ra đột xuất hoặc không thường xuyên nhưng phải xảy ra vào đúng những thời điểm nhất định (Ví dụ: chiến dịch quảng cáo trên các phương tiện truyền thông phải phù hợp với những điều kiện của thị trường và phù hợp với sự sẵn sàng của công ty trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ)

- Các dịch vụ khách hàng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi lịch trình của các nhiệm vụ trong công ty Điều này được thể hiện rõ ràng trong số lần cung cấp cho khách hàng,

Tiếp cận về lịch trình các hoạt động nhận được sự quan tâm lớn và được chứng minh là có tầm quan trọng trong chiến lược đối với nhiều công ty sản xuất Tiếp cận này là con đường quan trọng cho nhiều công

ty trong việc có thể đạt tới những nguồn lực mà vẫn có thể làm giảm bớt các chi phí và tăng tốc độ sản xuất, kinh doanh

(3) Kiểm định những giả định: Toàn bộ những vấn đề lý luận và

thực tiễn quản trị là bàn về tương lai và chuẩn bị những công việc của tương lai, do đó nó dựa trên các giả định và việc tiến hành quy hoạch nguồn lực cũng không nằm ngoài điều này Các giả định này có thể là giả định về sự sẵn có của các nguồn lực, năng lực hiện tại của tổ chức trong việc thích ứng với những nguồn lực sẵn có hoặc gắn những đòi hỏi về nguồn lực với những chiến lược mới Những giả định cũng có thể gắn với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: thị trường sẽ tăng

trưởng, ngân sách có thể tăng, hoặc các nhà cung cấp luôn cung cấp hàng đúng thời điểm theo yêu cầu,…

Điều nguy hiểm trong thực tiễn là khi phát triển những kế hoạch và thực thi thì những giả định này được thể hiện ra như là những yếu tố đương nhiên và người ta quên mất là phải nghi ngờ, thắc mắc về nó Điều này có nghĩa: những điểm yếu và những rủi ro của kế hoạch được che đậy

và nguyên nhân của những sai lầm, thiếu sót thường không được nhận dạng Nếu các giả định là rõ ràng và có thể thấy được, kế hoạch có thể được sử dụng như một mô hình giúp lượng giá chiến lược và giúp tìm ra những phương án khác nhau của việc thực hiện chiến lược Những giả định khác nhau về các điều kiện của thị trường, mức giá có thể chấp nhận, các hoạt động cạnh tranh, các mức chi phí,… cần được kiểm định để thấy những nguy hiểm trong kế hoạch đối với các giả định khác nhau Những phương pháp kiểm định các giả định như phân tích tính nhạy cảm, phân tích điểm hòa vốn, phân tích bối cảnh,… là những phương pháp được sử dụng phổ biến trong các giả định

(4) Lập ngân sách và hoạch định tài chính: Là quá trình chuyển

các đòi hỏi của quyết định thành các báo cáo tài chính Tóm lược các dạng ngân sách hoặc kế hoạch tài chính được sử dụng trong quy hoạch nguồn lực cho việc thực thi chiến lược tại một doanh nghiệp là:

- Lập ngân sách nguồn vốn (capital budgeting): Được quan tâm

với việc đưa ra báo cáo của dòng vốn liên quan tới các dự án hay quyết định cụ thể Một công ty có thể quyết định đầu tư vào một nhà máy mới hoặc thôn tính một công ty hiện có Việc lập ngân sách vốn là việc theo đuổi xác định các vấn đề như: (1) Dòng tiền (những khoản tiền vào và

ra có liên quan tới dự án là những khoản nào), (2) Phương thức tài trợ (những cách thức khác nhau trong việc tài trợ cho dự án), và (3) Hiệu quả (những đánh giá về hiệu quả đầu tư) Sai lầm thường có trong quá trình này là chỉ quan tâm tới những dự án hay những chiến lược cụ thể

mà không quan tâm ảnh hưởng của nó tới việc thực thi các chiến lược trong tổ chức

- Lập ngân sách thu nhập hàng năm (Annual revenue budgets):

Thường được sử dụng để thể hiện kế hoạch chi tiết về nguồn lực theo

ngôn ngữ tài chính, là các công cụ trong việc đo lường và kiểm soát việc thực hiện chiến lược so với kế hoạch đề ra

- Lập các kế hoạch tài chính (Financial plans): Có thể rất hữu ích

trong việc dự đoán về những kết quả của việc thực hiện những nhiệm vụ chung của tổ chức Kế hoạch tài chính thường không chi tiết bằng ngân sách hàng năm và đặc biệt hữu ích trong việc làm rõ những nguy cơ thiếu hụt nguồn lực

(5) Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong

tiến trình triển khai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược Có 3 vấn

đề quan trọng trong việc triển khai nguồn nhân lực là: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển

- Xác định nhu cầu nhân lực: Được thực hiện thông qua việc xác

định một cách chi tiết nhu cầu nhân lực cho những chiến lược cụ thể Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề; và mức độ của những kỹ năng cần thiết Tới lượt mình, việc xác định nhu cầu nhân lực đòi hỏi một kế hoạch chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới

- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực: Việc tuyển mộ và tuyển

chọn nguồn nhân lực gắn chặt với phương hướng chiến lược của tổ chức

và dạng thay đổi mà tổ chức đang thực hiện Nếu dạng thay đổi của tổ chức là từ từ, tăng dần thì nguồn nhân lực hiện hữu cũng đủ để đạt tới những mục tiêu chiến lược đã đặt ra Nếu dạng thay đổi là lớn, đặc biệt là thay đổi về chất thì có thể đòi hỏi thêm phần nhân lực bên ngoài tổ chức Thậm chí đòi hỏi các phương pháp tuyển chọn nguồn nhân lực mới cho phù hợp với chiến lược mới

- Huấn luyện và phát triển: Mức độ thay đổi trong chiến lược càng

lớn thì việc huấn luyện càng cần phải tạo ra những cơ sở cho sự thích nghi với thay đổi đó Các phương pháp huấn luyện và phát triển nhân viên cần được cân nhắc cẩn thận và sử dụng phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã vạch ra và mức độ của sự thay đổi chiến lược mà công ty

áp dụng Nếu mức độ thay đổi là thấp thì mục tiêu của huấn luyện và phát triển chỉ đơn giản là việc cung cấp thông tin, do đó huấn luyện nhân viên chỉ đơn giản thông qua các bài giảng hoặc học tập theo chương trình

Nếu mức độ thay đổi chiến lược ở mức độ cao thì việc huấn luyện và phát triển sẽ phức tạp hơn, có thể là nghiên cứu hành động, luân phiên thay đổi công việc, thay đổi các nhiệm vụ theo dự án hoặc đưa nhân viên

đi huấn luyện đặc biệt

(6) Phân tích mạng: Là một phương pháp thường được sử dụng

trong triển khai nguồn lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các công việc thành các hoạt động cấu thành chúng và thể hiện các hoạt động này và quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng mạng lưới Bằng việc quan tâm tới thời gian và các nguồn lực cần thiết cho việc hoàn thành

mỗi hoạt động này ta phải xác định đường tới hạn của các hoạt động và

đường dẫn cốt yếu này sẽ xác định thời gian tối thiểu cho việc hoàn thành chiến lược Mạng cũng có thể dùng cho việc lập lịch trình về nguyên vật liệu và các nguồn lực khác, cho việc đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi trong các bộ phận của tổ chức lên các bộ phận khác Kỹ thuật này rất phù hợp với những chiến lược có điểm bắt đầu và kết thúc

rõ ràng Hiện nay, với sự trợ giúp của các phần mềm máy tính, việc thực hiện kỹ thuật này trở nên rất đơn giản Chúng ta có thể sử dụng các phần mềm GANT CHART hay PERT CHART trên Microsoft Project và sử dụng các sơ đồ này như những công cụ hữu hiệu cho việc quy hoạch nguồn lực từ thời gian, tiền bạc, tới các nguồn lực khác nhau…

Bài tập tình huống số 6 Triển khai chiến lược kinh doanh của VINAGAME

Được thành lập vào ngày 9/9/2004, VinaGame là một trong những doanh nghiệp đầu tiên chuyên kinh doanh loại hình Trò chơi Trực tuyến (TCTT) VinaGame tự hào sở hữu nhiều tài năng mang tầm vóc quốc tế

và thấu hiểu thị trường bản địa Sau khi được VinaGame chính thức phát hành vào tháng 6 năm 2005, Võ lâm truyền kỳ nhanh chóng trở thành TCTT phổ biến nhất tại Việt Nam Dựa vào những đánh giá hiện tại, mặc

dù đang bị chững lại nhưng có thể khẳng định Võ lâm truyền kỳ của VinaGame vẫn đang ở vị trí dẫn đầu cả về mặt doanh thu lẫn số lượng người chơi Sức mạnh của VinaGame trên lĩnh vực TCTT được khẳng

định ở vị thế nhà phát hành game số 1 Việt Nam với 3/4 thị phần nắm giữ Ba trong số bốn game online thịnh hành nhất ở Việt Nam đang được VinaGame phát hành độc quyền Bên cạnh đó, VinaGame còn cung cấp phần mềm quản lý phòng máy CSM từ tháng 6 năm 2006

Khi mà nguồn lực về tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng chưa có

đủ, nhưng nhận thấy được tiềm năng của một ngành công nghiệp mới, VinaGame đã mạnh dạn hợp tác với nhiều công ty khác để đưa sản phẩm game online vào thị trường Việt Nam, cũng như phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng nguồn vốn để phát triển game online Nhóm hợp tác sản phẩm game gồm các tên tuổi như KingSoft (Trung Quốc) phát triển sản phẩm game online Võ lâm truyền kỳ (1,2,3); Phong thần; Indy21 (Hàn Quốc) phát triển thể loại game có nội dung đậm chất võ thuật và văn hóa Phương Đông, nổi bật là Cửu long tranh bá; Gravity (Hàn Quốc); Nexon;

CJ Internet; GameHI hay 51Wan Những đối tác về công nghệ là những

tên tuổi như VDC, HP, Intel,

VinaGame sử dụng hình thức chiêu mộ, vun đắp và gìn giữ nhân tài Bất kỳ một nhân viên nào khi đã làm việc tại công ty, công ty luôn coi họ là nhân tài cần được gìn giữ Thông thường, trong quá trình chiêu

mộ nhân viên, yếu tố được công ty đặt lên hàng đầu chính là khả năng làm việc theo nhóm Bên cạnh đó, yếu tố trẻ cũng là điều kiện cần thiết

Vì công ty thường làm việc theo các dự án, mà khi làm việc theo dự án thì tinh thần đồng đội được đặt lên hàng đầu Nếu một nhân viên có năng lực, nhưng không biết thể hiện năng lực trước tập thể, thì khó có thể cho

đó là nhân viên có năng lực Bên cạnh đó, VinaGame chọn những người trẻ vì với những người trẻ họ luôn có ý tưởng mới, sự sáng tạo

Với tiêu chí “Chiêu hiền - Đãi sĩ”, Công ty VinaGame cũng chính thức công bố triển khai Chương trình Thực tập sinh (Internship Program)

từ tháng 3 năm 2000 Chương trình sẽ tiếp nhận các ứng cử viên từ các học viện đào tạo và các trường đại học trong và ngoài nước yêu thích các công tác chuyên môn liên quan đến ngành công nghiệp giải trí và dịch vụ cộng đồng trên nền Internet nhằm tạo cơ hội để họ trực tiếp tìm hiểu và làm quen với công việc tại VinaGame, cũng như tại các công ty thành viên khác Thời gian thực tập theo quy định tối thiểu là 3 tháng và tối đa

là 6 tháng tùy theo khả năng bố trí thời gian và nhu cầu công việc của

VinaGame Công ty không những hỗ trợ các thực tập sinh trong việc bổ sung kinh nghiệm thực tiễn mà còn áp dụng chính sách trả lương cơ bản cho thực tập sinh cũng như hỗ trợ những chính sách đãi ngộ khác Năm

2008, VinaGame đã tiếp nhận khoảng 80 thực tập viên

Rất nhiều game thủ giỏi nhất Việt Nam đang làm việc, cộng tác với VinaGame Công ty cũng nhận được sự hợp tác của giáo sư âm nhạc dân tộc Tô Vũ với cương vị cố vấn âm nhạc và nhà thiết kế thời trang Sĩ Hoàng là cố vấn trang phục VinaGame còn xây dựng đội ngũ kỹ thuật viên phát triển hệ thống phần mềm dành riêng cho bộ phận chăm sóc khách hàng, áp dụng nhiều phần mềm hỗ trợ quản lý hồ sơ khách hàng tiện ích như hệ thống theo dõi sự cố, hệ thống kiểm tra dữ liệu (Issue Tracking System & Knowledge Database) Đây có thể được xem là những động thái hết sức tích cực trong khi ngành game online còn thiếu nhân sự và phương tiện hỗ trợ khách hàng như hiện nay

Bên cạnh đó, được hỗ trợ tốt từ phía Kingsoft về nhân lực (có lúc chính người của Kingsoft đích thân sang Việt Nam giải quyết các sự cố trong game và ở lại Việt Nam trong thời gian dài) Về phía VinaGame họ

bỏ tiền ra để các lập trình viên - admin- Mod nhất là các lập trình viên

mà họ tuyển dụng được chính người của Kingsoft đào tạo tại Việt Nam

và một số sang Trung Quốc để nắm vững kỹ thuật chuyên môn mà họ sẽ trở về Việt Nam làm việc cho VinaGame

Hàng năm, VinaGame đều tham khảo về mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên công việc, lương bổng, phúc lợi và đặc biệt là yếu tố quan

hệ trong công sở với các nhận xét tích cực về môi trường làm việc Ví dụ như trả lương sau thuế, mức thu nhập cạnh tranh, các khoản thuế thu nhập và bảo hiểm đều do Công ty đóng góp, thưởng Tết (thường gọi là tháng lương thứ 13) và thưởng thêm do thành tích công tác có thể đến tháng lương thứ 17 Hỗ trợ 100% chi phí học ngoại ngữ cho nhân viên học các ngoại ngữ Anh - Hoa - Hàn ngoài giờ làm việc Truy cập Internet tốc độ cao 24/24 Các phương tiện giao tiếp chuyên nghiệp, công nghệ kỹ thuật số hiện đại nhất đều được khuyến khích sử dụng tại nơi làm việc Thời gian làm việc linh động, tinh thần trách nhiệm tự giác đem lại hiệu quả công việc cụ thể được đề cao, không nhất thiết phải quản lý qua giờ giấc chặt chẽ

Hệ thống quản lý thành tích công tác hiệu quả: đánh giá thành tích mỗi 6 tháng, những mục tiêu trách nhiệm có chỉ tiêu cụ thể cho từng vị trí công việc, đánh giá toàn diện 360 độ, chế độ thưởng theo thành tích ghi nhận và thưởng xứng đáng cho những tập thể và cá nhân cùng đạt thành tích tốt Các hoạt động thể thao đội nhóm được hỗ trợ 100% chi phí

Trong khi các sản phẩm của những nhà cung cấp game khác đều ít nhiều gây trở ngại cho các game thủ nhất là về mặt cấu hình của máy tính thì các sản phẩm game hiện nay của VinaGame đều có cấu hình thấp phù hợp với khá nhiều máy vi tính hiện nay của Việt Nam Danh Mục Game Của VinaGame hiện nay gồm:

• Võ lâm truyền kỳ (Nhà sản xuất: Kingsoft), game MMORPG 2D

• Cửu long tranh bá (Nhà sản xuất: Indy21), game MMORPG 3D

• Phong thần (Nhà sản xuất: Kingsoft), game MMORPG 3D

• Boom Online (nhà sản xuất: Nexon), game casual 2D

• Võ lâm truyền kỳ II (Nhà sản xuất: Kingsoft), game MMORPG 2.5D

• Biệt đội thần tốc, Beta mở rộng, Game FPS

• Hotstep (nhà sản xuất: Snail Game (Trung Quốc))

• Nấm Lùn Phiêu Lưu Ký (Maple Story)

• Chinh đồ

• Sinh tử môn

Các game của VinaGame đều tích hợp các tính năng phổ biến trong các trò chơi trực tuyến hiện nay như: Cho phép tham gia, chấp nhận lời mời tổ đội của người khác, âm nhạc, hiệu ứng âm thanh, cho phép giao dịch, trả lời hoặc gửi tin nhắn cho người chơi khác trong trò chơi, đi vào các diễn đàn hoặc vào trang web hỗ trợ cho các Game thủ…, ngoài ra còn rất nhiều tính năng vượt trội ở rất nhiều thể loại game

VinaGame đang áp dụng 2 cách thu phí song song, tùy thuộc vào mỗi game:

- Thu phí giờ chơi: Đây là cách thu phí truyền thống, được VinaGame áp dụng cho những game “đỉnh” của mình như là VLTK 1&2, với cách thu phí này VinaGame có được một lượng doanh số ổn định Cách thu phí này gây ra nhiều sự bất bình trong game thủ, tuy nhiên với việc mạnh dạn sử dụng cách thu phí này VinaGame cũng đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình trong thị trường game online

- Thu phí từ việc bán vật phẩm trong game: Cách tính phí này đang được các nhà cung cấp game sử dụng phổ biến Người chơi có thể chơi game miễn phí, nhưng muốn trang bị cho nhân vật của mình thành một chiến binh thực sự thì phải mua những vật phẩm với giá được quy thành tiền thực tế Cách thu phí này không có được doanh thu ổn định VinaGame áp dụng cách này cho các game có số lượng người chơi ít Ngoài ra, Võ Lâm Hội Quán: Là một trong những chương trình mới nhất của Võ lâm truyền kỳ nhằm tìm kiếm các đối tác xây dựng hệ thống phòng Net chất lượng cao phục vụ cộng đồng game thủ Võ lâm truyền

kỳ Qua chương trình Võ lâm hội quán, Võ lâm truyền kỳ kỳ vọng sẽ xây dựng được một hệ thống những phòng Net đẳng cấp mang phong cách

“Võ lâm truyền kỳ” độc đáo và riêng biệt trên toàn quốc, qua đó Võ lâm truyền kỳ sẽ cùng phối hợp với hệ thống này nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình

VinaGame đang quản lý hệ thống phân phối thẻ trò chơi trả trước cực lớn Thẻ này do VinaGame phát hành và phân phối cho các cơ sở kinh doanh Internet, nơi 90% game thủ thường chơi Hệ thống cơ sở kinh doanh thẻ game trả trước của VinaGame hiện bao gồm 15.000 phòng Net phân bổ khắp cả nước Ngoài ra VinaGame đang vận hành hệ thống gần 3.000 điểm bán thẻ tự động (POS) để bán các loại thẻ trả trước của VinaGame Máy bán hàng tự động POS của VinaGame là thiết bị thanh toán điện tử đầu cuối, có nhiệm vụ xuất và bán mã thẻ nạp tiền trả trước trực tiếp cho khách hàng Khi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ game online, VinaGame chọn hình thức thanh toán bằng hệ thống POS vì đây là một kênh thanh toán lớn nhất của các quốc gia phát triển, nơi mà lưu lượng tiền tệ thanh toán bằng hệ thống POS chiếm 90% trên tổng số tiêu dùng

quốc dân Đến nay, hệ thống này đang trở thành cổng thanh toán của hàng chục nhà cung cấp dịch vụ Bên cạnh đó tại các đại lý còn bán card điện thoại, và nạp card trò chơi thông qua các mạng thanh toán qua điện thoại như paynet, vnpay…

Website vinagame.com.vn là kênh thông báo các thông tin liên quan đến game của nhà phát hành đến game thủ Mặt khác, đây cũng sẽ

là một tờ báo của game thủ để cập nhật thông tin về game hữu hiệu nhất Đồng thời tận dụng hết sức sự thu hút này để treo banner quảng bá marketing cho game cũng như các sự kiện nói chung Bên cạnh website chính thì mỗi sản phẩm game, VinaGame đều có website và diễn đàn riêng và là nơi chia sẻ thông tin của các game thủ Đây cũng là một trong những cách thăm dò phản ứng của game thủ để công ty có thể hoàn thiện sản phẩm của mình hơn hoặc tung ra những phiên bản phát hành chính thức Các game thủ được tự do bày tỏ ý kiến đóng góp của mình, và cũng

là nơi VinaGame tận dụng để tạo tiếng vang trước cho những sản phẩm sắp tung ra của mình hoặc sự kiện mới cho game Sự phát triển của truyền thông ngày nay khiến các đoạn phim trailer được tận dụng Một trailer hoành tráng chắc chắn sẽ thu hút được đông đảo sự chú ý và tò mò háo hức của các game thủ Hầu hết hiện nay tất cả các sản phẩm của VinaGame được đầu tư chi phí rất cao để xây dựng trailer Một trong số

đó phải kể đến Trailer của game Chinh đồ, VinaGame đã nhận được rất nhiều cảm tình từ đông đảo các game thủ trên các diễn đàn Đây có thể xem là một bước tiến mới của điện ảnh được tận dụng vào thời

Marketing số hóa cho game thủ Ngày hội VinaGame là chương trình dài

hơi được tổ chức thường xuyên tại hầu hết các tỉnh/thành trên cả nước, với mong muốn được trực tiếp lắng nghe những cảm nhận, thái độ và kể

cả những góp ý của khách hàng Qua đó, VinaGame sẽ có những cơ sở thực tế để xây dựng những chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp Đồng thời đây cũng là dịp để VinaGame cùng hội ngộ với khách hàng

của mình, tặng họ 1 ngày vui thực sự với những trải nghiệm rất thật

VinaGame liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi với nhiều phần thưởng có giá trị, đặc biệt là vào những ngày lễ lớn trong năm hay nhân dịp chào đón những sự kiện quan trọng của công ty Điển hình qua

các chương trình như: “Mừng xuân Mậu Tý - Nhận tỷ niềm vui” với quy

mô giải thưởng 2,5 tỷ đồng nằm trong chuỗi hoạt động chiến lược nhằm

chăm sóc, tăng cường ưu đãi và chúc Tết khách hàng Tiếp đó là đợt khuyến mại với 1 tỷ đồng giải thưởng cho mùa hè 2008 mang tên “Hè rộn ràng - Vui ngập tràn” nhân dịp ra mắt của phiên bản mới Phong hỏa liên thành của trò chơi trực tuyến Võ lâm truyền kỳ Không dừng lại ở việc miễn phí giờ chơi, VinaGame còn có chương trình phát lương và cho chơi miễn phí, thể hiện cụ thể qua game “Chinh đồ” Tất cả game thủ

có nhu cầu tìm hiểu game Chinh đồ có thể đến những phòng máy gần nhất tại địa phương có diễn ra chương trình “Ra mắt Chinh đồ - Miễn phí cùng chơi” hoặc các Lãnh địa Chinh đồ để có cơ hội được chơi game Chinh Đồ hoàn toàn miễn phí “Ra mắt Chinh đồ - Miễn phí cùng chơi”

là một hoạt động chơi game không tốn tiền trên toàn quốc có quy mô lớn nhất từ trước tới nay do Chinh đồ khởi xướng, để phục vụ rộng rãi cho tất

cả game thủ có nhu cầu tìm hiểu và khám phá những cái hay mới lạ của game Chinh đồ trong thời gian đầu ra mắt Có thể nói chương trình “Truy công lĩnh thưởng” là một sự kiện đặc biệt và mới lạ vì lần đầu tiên game thủ Việt Nam không những được chơi game miễn phí mà còn được trả lương bằng tiền mặt

VinaGame có đội ngũ 150 nhân viên chăm sóc khách hàng phục vụ quý khách 24/24, suốt 7 ngày trong tuần Hàng tháng VinaGame tiếp nhận trung bình 115.000 cuộc gọi, 50.000 thư điện tử, 50.000 yêu cầu hỗ trợ trực tuyến, 15.000 lượt tham quan của các game thủ đến Nghênh Khánh Đường Không chỉ vậy nhằm chúc mừng sinh nhật VinaGame tròn 4 tuổi và đón chào chặng đường phấn đấu tiếp theo, công ty này đã cùng hơn 600 nhân viên tại TP.HCM tổ chức chuyến hành trình hướng đến khách hàng với mục tiêu xây dựng Ngày truyền thống VinaGame vào ngày 20/9 vừa qua Mỗi một nhân viên sẽ trực tiếp đến thăm hỏi, tìm hiểu và gần gũi khách hàng của Công ty, hiểu hơn về hình ảnh của VinaGame trong lòng khách hàng như thế nào và từ đó có những hành động tích cực giúp khách hàng cảm thấy thoải mái hơn khi online cùng với các dịch vụ và sản phẩm giải trí của VinaGame

VinaGame theo đuổi mục tiêu gắn kết hoạt động kinh doanh với yếu tố giáo dục và các hoạt động xã hội khác thông qua Quỹ Từ thiện nhằm hỗ trợ cộng đồng Công ty đã lập quỹ VinaGame Foundation với

số vốn ban đầu là 1 tỷ đồng, nhằm mục đích tiếp sức cho trẻ em, học sinh sinh viên khuyết tật đến trường, tặng học bổng cho con em nạn nhân sập cầu Cần Thơ hay tổ chức “Tuần lễ hành động” vì trẻ em vùng lũ cùng với báo Tuổi Trẻ góp phần xây dựng đất nước ngày một giàu đẹp hơn

Câu hỏi thảo luận:

1 Chiến lược kinh doanh của VinaGame là gì?

2 Phân tích nội dung các chính sách được sử dụng trong triển khai chiến lược kinh doanh của VinaGame? Cho nhận xét về hiệu quả triển khai các chính sách này của VinaGame?

Câu hỏi ôn tập:

1 Phân định sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược Tại sao nhiều doanh nghiệp có những chiến lược được hoạch định rất tốt nhưng vẫn thất bại?

2 Thực thi chiến lược bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào? Trình bày bối cảnh 7S của Mc Kinsey khi doanh nghiệp may mặc thực thi chiến lược chi phí thấp?

3 Nêu khái niệm chính sách và phân định sự khác biệt giữa chiến lược và chính sách? Trình bày nội dung cơ bản của chính sách marketing trong thực thi chiến lược?

4 Nêu khái niệm chiến thuật và phân định sự khác nhau cơ bản giữa chiến thuật và chính sách? Khi thực thi một chiến lược cụ thể cần chú ý đến những chiến thuật gì?

5 Nêu những nội dung cụ thể khi phân bổ nguồn lực ở cấp công ty? Liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp mà bạn biết?

6 Nêu những nội dung cụ thể khi phân bổ nguồn lực ở cấp kinh doanh? Liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp mà bạn biết?

Tài liệu tham khảo:

1 Fred R.David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB

Thống kê, HN

2 Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm (2008), Quản trị chiến lược,

ĐH Đà Nẵng

3 Charles W L Hill, Gareth R.Jones (2010), Strategic Management:

An Integrated Approach, Cengage Learning; 10 edition

4 Dooris, Michael J, Kelley, John M, and Trainer, James F, Eds Successful Strategic Planning, New Directions in Institutional Research,

Chương 7 CẤU TRÚC TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

“Cấu trúc tổ chức phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược” (A Chandler) Chương này tập trung nghiên cứu khái niệm, vai trò, các loại hình cấu trúc tổ chức và các công cụ đòn bẩy trong việc xây dựng và thích ứng cấu trúc tổ chức với yêu cầu của quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp