(LUẬN văn THẠC sĩ) các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc ủy ban nhân dân thành phố hồ chí minh

Ờ A AN Tôi cam đoan rằng luận văn: “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh” đƣợc hoàn thành

PH M THỊ NHƯ QUỲNH

CÁC NHÂN TỐ V N HÓA ANH N H ỆP

T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƯỚC TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ đ ều hành cao cấp)

Ờ A AN

Tôi cam đoan rằng luận văn: “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố

Hồ Chí Minh” đƣợc hoàn thành trên cơ sở tự nghiên cứu, tổng hợp

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

TPHCM, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Phạm Thị N ƣ Quỳnh

M C L C

TRANG PH BÌA

LỜ A AN

M C L C

DANH M C CÁC BẢNG

DANH M C BIỂU Ồ

DANH M SƠ Ồ

CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: 2

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1.Đối tượng nghiên cứu: 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Cấu trúc của luận văn 3

Tóm tắt Chương 1 3

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

VÀ NGHIÊN CỨU TRƯỚC 4

2.1 Các khái niệm liên quan 4

2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 4

2.1.2 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.3 Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp 6

2.1.4 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: 7

2.1.5 Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp 7

2.1.6 Vai trò và tác động của văn hóa doanh nghiệp 9

2.1.7 Khái niệm hiệu quả công việc 9

2.1.8 Mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên: 10

2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết 11

2.2.1 Thang nhu cầu của Maslow (1943) 11

2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland (1940) 12

2.2.3 Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959) 12

2.4 Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model - JCM) 14

2.5 Tổng quan các nghiên cứu trước đây đề cập đến sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc nhân viên 15

2.5.1 Nghiên cứu của Fowler D (2009) 15

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014) 15

2.5.3 Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M (2015) 16

2.5.4 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 17

2.6 Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất: 18

2.6.1 Khung phân tích: 18

2.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất: 21

Tóm tắt chương 2 22

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.2 Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích nghiên cứu 23 Tóm tắt chương 3 30

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 31

4.2 Kiểm định thang đo 35

4.2.1 Kiểm định cronbach’s alpha đối với các thang đo 35

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 37

4.2.2.1 Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập 37

4.2.2.2 Thực hiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc 41

4.2.3 Tương quan Pearson 42

4.2.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 44

4.2.4.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 44

4.3.2.4 Nhân tố "Hiệu quả làm việc" 51

4.2.4.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 53

4.2.4.3 Kiểm tra vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dư 54

4.2.4.4 Kiểm tra vi phạm giả định liên hệ tuyến tính 56

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các nhóm đặc điểm cá nhân 57

4.2.5.1 Phân tích bằng Independent sample T -test 57

4.2.5.2 Phân tích One-Way Anova 57

4.3 Kết quả nghiên cứu 63

4.3.1 Kiểm định giả thuyết 63

Tóm tắt chương 4 66

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 67

5.1 Giải pháp 67

5.1.1 Giải pháp chung: 68

5.1.2 Giải pháp cụ thể: 69

5.1.2.1 Sự công nhận và khen thưởng 69

5.1.2.2 Phong cách lãnh đạo 71

5.1.2.3 Quy trình làm việc 73

5.1.2.4 Môi trường làm việc 76

5.1.3 Giải pháp hỗ trợ 77

5.1.3.1 Giải pháp về đào tạo và phát triển 77

5.1.3.2 Giải pháp về quản lý nhân sự 79

5.2 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước tại TP.HCM 79

5.3 Hạn chế của đề tài 84

5.4 Hướng phát triển nghiên cứu tiếp theo 85

Tóm tắt chương 5 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M C CHỮ VIẾT TẮT

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

ANH ẢN

Bảng 4 1 Hệ số Cronbach’s Alpha sau khi loại bỏ các biến 36

Bảng 4 2: Kết quả ma trận xoay của biến độc lập lần 1 38

Bảng 4 3 Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không có ý nghĩa 39

Bảng 4 4 Kiểm định KMO và Bartletcủa biến độc lập 40

Bảng 4 5 Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phương sai trích của biến độc lập 40

Bảng 4 6 Kiểm định KMO và Bartlet của biến phụ thuộc 41

Bảng 4 7 Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phương sai trích biến phụ thuộc 41

Bảng 4 8 Tổng hợp kết quả các biến sau khi thực hiện phân tích EFA 42

Bảng 4 9 Kết quả phân tích mối tương quan giữa các biến 43

Bảng 4 10 Kết quả xử lý hồi quy bội 44

Bảng 4 11 Thống kê mô tả Nhân tố "Sự công nhận và khen thưởng" 45

Bảng 4 12 Kết quả khảo sát thang đo sự công nhận và khen thưởng 46

Bảng 4.13 Thống kê mô tả Nhân tố "Phong cách lãnh đạo" 48

Bảng 4 14 Kết quả khảo sát thang đo "Phong cách lãnh đạo" 48

Bảng 4.15: Thống kê mô tả Nhân tố "Môi trường làm việc" 50

Bảng 4 16: Kết quả khảo sát thang đo "Môi trường làm việc" 51

Bảng 4.17 Thống kê mô tả Nhân tố "Hiệu quả làm việc" 51

Bảng 4 18 Kết quả khảo sát thang đo "Hiệu quả làm việc" 52

Bảng 4 19 Tóm tắt mô hình 52

Bảng 4 20 Bảng phân tích phương sai ANOVA 53

Bảng 4.21 Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với giới tính 57

Bảng 4.22 Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với đối với biến "Độ tuổi" 58

Bảng 4.23 đối với biến "Trình độ" 58

Bảng 4.24: Đối với biến "Kinh nghiệm làm việc" 59

Bảng 4.25: đối với biến "Thu nhập" 61

Bảng 4.26: Mô tả kết quả hồi quy so với kỳ vọng ban đầu 65

DANH M C BIỂU Ồ Biểu đồ 4 1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 31

Biểu đồ 4 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 32

Biểu đồ 4 3 Mô tả mẫu khảo sát về học vấn 33

Biểu đồ 4 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập 34

Biểu đồ 4 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập 35

Biểu đồ 4 6 :Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn 54

Biểu đồ 4 7 Biểu đồ phân phối của phần dƣ 55

Biểu đồ 4 8: Biểu đồ phân tán 56

Biểu đồ 4 9 Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với thâm niên công tác 60

Biểu đồ 4 10: Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với thu nhập 62

DANH M C SƠ Ồ Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 7

Sơ đồ 2 2: Bốn loại hình văn hóa 8

Sơ đồ 2 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A 11

Sơ đồ 2 4:Mô hình đặc điểm công việc 14

Sơ đồ 2 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D (2009) 15

Sơ đồ 2 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014) 16

Sơ đồ 2 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M (2015) 17

Sơ đồ 2 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 21

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước trong UBND TPHCM; qua đó, đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp các doanh nghiệp này tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trong tương lai

Dựa trên lý thuyết có sẵn và kết quả nghiên cứu trước đó, xây dựng các thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; tiếp tục sửa đổi thang đo và tạo bảng câu hỏi thông qua phương pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên đại diện tại các doanh nghiệp này, sau đó tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu

Tiếp theo, sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính để biên soạn các mẫu khảo sát Với bảng câu hỏi khảo sát, có 205 bảng khảo sát với nhân viên ở mọi lứa tuổi, nghề nghiệp, mức tiền lương, giới tính trong các doanh nghiệp nhà nước thuộc UBND TPHCM, tác giả đã sử dụng phương pháp định lượng để thực hiện Sau khi có được tài liệu điều tra, bài nghiên cứu sử dụng các thử nghiệm như Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính để chứng minh các giả thuyết, phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên thang đo và phân tích ANOVA để xác minh sự khác biệt đáng

kể

Từ kết quả tìm kiếm của tài liệu nghiên cứu, tác giả đã xây dựng các giải pháp chung, giải pháp cụ thể cho từng mục tiêu và đối tượng nghiên cứu Qua đó, tác giả đưa ra các kiến nghị và đề xuất cụ thể cho từng nội dung nghiên cứu với các cơ quan quản lý nhà nước trong khu vực TPHCM

Từ khóa: phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, công nhận và khen thưởng, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, hiệu quả công việc

ABSTRACT

The objective of this study is to identify and assess the impact of corporate culture on employee performance at state-owned enterprises in the Ho Chi Minh City Popular Committee; therefore, proposing specific solutions to improve the work efficiency of employees, helping these companies to increase competitiveness and performance in the future

Based on the available theory and previous research results, build appropriate scales for the research objectives; continue to modify the scale and create questionnaires through the group discussion method with 10 representatives

in these companies, then the author constructs the research model

Next, use qualitative research methods to complete the survey samples With the survey questionnaire, there are 205 surveys with employees of all ages, occupations, salary levels, gender in the HCMC Popular Committee's state-owned enterprises, the author used the amount determination method to do After obtaining the investigation documents, the research uses experiments such as Cronbach's Alpha, EFA exploratory factor analysis to test scales, linear regression analysis to demonstrate hypotheses and image analysis Effect of qualitative variables on the scale and ANOVA analysis to verify the significant differences

From the research results of the research materials, the author has developed general solutions, specific solutions for each objective and object of research In this way, the author provides specific recommendations and recommendations for each research content with state management agencies in the HCMC area

Keywords: leadership style, work process, recognition and reward, work environment, training and development, work efficiency

HƯƠN 1: ẶT VẤN Ề 1.1 ơ sở ìn t àn đề tài

1.1.1 ơ sở thực tiễn

Doanh nghiệp nhà nước được xem là nền tảng đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của xã hội Tuy nhiên, trong những năm gần đây, hiệu quả hoạt động kinh doanh của các DNNN không đáp ứng được kỳ vọng và vai trò kinh tế của khu vực DNNN trong thời gian qua đang ngày càng suy giảm Năm 2017, Kiểm toán Nhà nước đã kết luận và đề nghị thu hồi cho ngân sách 9.400 tỷ đồng và 0,42 triệu USD (Kiểm toán nhà nước, 2018) Mặt khác, các DNNN hiện nay sử dụng đến 70% vốn ODA, thế nhưng chỉ đóng góp khoảng 30% tăng trưởng GDP” (Trung ương Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, 2015) Với những số liệu thống kê và nhận định về tình hình hoạt động như trên cho thấy rằng hiệu quả hoạt động và đóng góp cho nền kinh tế của các DNNN chưa đáp ứng được kỳ vọng, không tương xứng với nguồn lực hiện có và khó cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp tư nhân

Để đạt được mục tiêu thúc đẩy DNNN hoạt động hiệu quả, đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế, nhiều chủ trương cải tổ, đổi mới DNNN được đề ra, tuy nhiên kết quả thực hiện chưa khả quan (Phương án sắp xếp, đổi mới DNNN trong giai đoạn 2016-2018 của UBND TPHCM, 2016)

Sự thành công hay thất bại của tổ chức đều do nhân tố con người quyết định Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến các tồn tại kể trên tại DNNN là do công tác quản trị ở phần lớn các DNNN là chưa tốt, dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn, năng suất, hiệu quả lao động kém, năng lực, trình độ quản lý chưa cao Do đó, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xây dựng các giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả làm việc của mình Khi nguồn nhân lực được thoả mãn về thu nhập, chế độ đào tạo, động viên tinh thần, môi trường làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của họ

1.1.2 ơ sở khoa học

Trên thế giới đã có các công trình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên nhƣ: “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam kết của nhân viên” của Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon (2012) tại Nigeria, “Văn hoá tổ chức và sự hài lòng trong công việc: Một nghiên cứu giữa các học giả tại Đại học Al-Azhar-Gaza” của Mohanad S.S.Abumandil (2012) tại Malaysia hay “Tác động của văn hoá tổ chức đối với hiệu quả hoạt động của nhân viên: Trường hợp nghiên cứu tại Nhà máy điện Wartsila - Kipevu Ii” của Wambugu, L.W (2014) tại Kenya

Kết quả từ các nghiên cứu này và tình hình thực tiễn tại các DNNN là cơ sở

nghiên cứu cho Đề tài “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM” Đề tài ra đời với mong muốn

làm rõ các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, qua đó đề xuất những giải pháp nhằm phát huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN trực thuộc UBND TPHCM

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN

- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, qua đó góp phần giúp các DNNN tại TPHCM tăng sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

- Nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên?

- Nhân tố nào tác động mạnh nhất và nhân tố nào không tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên?

- Doanh nghiệp cần phải thay đổi ra sao để nâng cao hiệu quả làm việc của

nhân viên?

1.4 ố tượng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1 ố tượng nghiên cứu:

- Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các DNNN trực thuộc Ủy

ban nhân dân TPHCM

- Khách thể nghiên cứu: Nhân viên văn phòng tại một số DNNN trực thuộc

Ủy ban nhân dân TPHCM

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Tại các DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM

- Thời gian nghiên cứu:

+ Dữ liệu: Dữ liệu được khảo sát từ tháng 12/2018 đến tháng 03/2019

+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu, cơ sở lý thuyết liên quan từ các nghiên cứu trước đây, bài báo, sách, số liệu thống kê được thu thập trong khoảng từ năm 2008 đến

2018

1.5 Cấu trúc của luận văn

Luận văn nghiên cứu các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các DNNN trực thuộc UBND TPHCM có kết cấu dự kiến gồm năm phần:

Chương 1: Đặt vấn đề

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Giải pháp, kiến nghị và kết luận

Tóm tắt C ương 1

Qua nghiên cứu thực tiễn và các lý thuyết khoa học, tôi lựa chọn đề tài “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc UBNDTPHCM” từ đó đặt ra mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu

Đối tượng được chọn khảo sát nghiên cứu là nhân viên tại một số DNNN trực thuộc UBND TPHCM

HƯƠN : TỔN QUAN Ơ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Văn óa doan ng ệp

Văn hoá là gì? Hiện có rất nhiều khái niệm về văn hoá doanh nghiệp “Văn

hoá được khái niệm hoá như một hệ thống các biểu tượng và ý nghĩa được chia sẻ” (Greertz, 1973) và “Văn hóa không chỉ là nét đặc trưng hay di sản của một dân tộc mà còn là một dạng quyền lực mềm” (Joseph Samuel Nye, 1990)

Về văn hoá trong tổ chức: Một trong những định nghĩa phổ biến nhất của văn

hoátổ chức là “liên quan đến một tập hợp giá trị, niềm tin và các mẫu hành vi hình thành bản sắc cốt lõi của các tổ chức và hình thành hành vi của nhân viên” (Deal

và Kennedy, 1982; Deshpande và Farley, 1999; Jones, 1983; Schein, 1992) Mở rộng Schein (1992) định nghĩa với khái niệm về sự hiểu biết, Daft (2005) xem xét

tổ chức văn hoá “như một tập hợp các giá trị chính, giả định, định mức và sự hiểu biết được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức và giảng dạy cho các thành viên mới” Trong lý thuyết hành vi tổ chức, (Pool, 2000) cho rằng “văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên” hoặc “Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc” (Saeed và Hassan, 2000); “văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”Luthans (2011) hoặc “Văn hóa doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu” (Hồ Trọng Lai, 2018)

những chuẩn mực hành vi, giá trị, nhận thức, phương pháp tư duy mang tính đặc trưng cơ bản, ảnh hưởng lớn đến nhận thức và hành vi của mỗi cá nhân trong

doanh nghiệp

2.1.2 Sự hình thành văn óa doan ng ệp

Hầu hết các doanh nghiệp khi mới khởi nghiệp thường không chú ý đến việc xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá doanh nghiệp Khi đó, tự thân văn hóa doanh nghiệp sẽ tự hình thành, phát triển và doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro Văn hoá doanh nghiệp hình thành từ chủ đích xây dựng hay do tự hình thành thì đều chịu tác độngchủ yếu từ ba nhân tố: Văn hóa dân tộc,lãnh đạo và sựtích luỹ

Văn óa dân tộc:

Theo lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede, (Adeoye, B F & Tomie, L., 2014), văn hoá dân tộc được coi là khuôn khổ cho sự giao tiếp đa quốc gia Bằng việc phân tích nhân tố, mô hình Hofstede miêu tả sự ảnh hưởng của văn hóa xã hội lên các thành viên trong xã hội và làm thế nào mà các giá trị này liên quan đến hành vi của họ từ năm 1967 đến 1973 và mô hình đã hoàn chỉnh vào năm 2010 với

năm nhân tố văn hóa cơ bản bao gồm: “Tính cá nhân tập thể, khoảng cách quyền lực, mức độ e ngại rủi ro, nam nữ tính, định hướng ngắn dài hạn” (Hofstede, G ,

Hofstede, G J and Minkov, M , 2010)

 Ngườ lãn đạo:

Lãnh đạo là những người đem tư tưởng, quan niệm, triết lý kinh doanh, quan điểm, nhân sinh quan, hệ tư tưởng về văn hoá, tính cách và cá nhân con người của mình vào quản lý doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng doanh nghiệp, mỗi thế hệ lãnh đạo sẽ để lại dấu ấn, phản chiếu tài năng, tính cách cá nhân lên văn hoá doanh nghiệp Khi thay đổi lãnh đạo,doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự thay đổi về định hướng, chiến lược phát triển, cơ cấu tổ chức… và những điều này sẽ dẫn đến thay đổi văn hoá của doanh nghiệp

 Sự tích luỹ:

Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, văn hoá doanh nghiệp có thể tích luỹ những kinh nghiệm của mình, học hỏi từ các tổ chức khác, từ các

thành viên mới mang lại hoặc từ các xu hướng, trào lưu xã hội… Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp sẽ được giữ lại, phát huy, truyền bá và trở thành văn hóa của tổ chức

2.1.3 Cấu trúc của văn oá doan ng ệp

Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp bao gồm:

 Giá trị doanh nghiệp

Giá trị của doanh nghiệp là cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp Các mục tiêu của doanh nghiệp sử dụng giá trị doanh nghiệp làm tiêu chuẩn thực hiện hành vi, quan điểm để đạt được tầm nhìn Giá trị của các doanh nghiệp có thể là sự phục vụ khách hành, tính chuyên nghiệp, thái độ đối xử với đồng nghiệp, những nguyên tắc, chính sách, quy định nội bộ…tại doanh nghiệp

 Hoạt động thực tiễn

Các giá trị doanh nghiệp được xây dựng dựa trên hoạt động thực tiễn của doanh nghiệpdựa trên các tiêu chí đánh giá, chính sách hoạt động của doanh nghiệp, từ đó biến chuyển các giá trị ấy thành hiện thực

 on người

Một trong những nhân tố quan trọng nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp là con người Con người đưa ra tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp Con người sẽ gắn bó và tích cực xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp khi được làm việc trong môi trường văn hoá yêu thích và phù hợp

Theo Charles Ellis: “Một công ty tốt là luôn có những kế hoạch tuyển dụng các nhân sự không chỉ giỏi mà còn phù hợp với công ty, vì chính họ sẽ góp phần tạo dựng nên một văn hóa doanh nghiệp” (Charles Ellis, 2013)

 Lịch sử của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những câu chuyện lịch sử riêng biệt Những bài học qua những câu chuyện lịch sử là di sản giúp từng cá nhân trong doanh nghiệp rút kinh nghiệm những sai sót và tiếp tục phát triển những thành công, những thành tựu trong quá khứ

 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc hiệu quả mang lại nền văn hóa doanh nghiệp thành công Hiện với môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp và sáng tạo thìnhững thói quen, lề lối làm việc, kỷ luật, sự tương tác, phong cách ứng xử, phương thức xây dựng giá trị nội tại… là những cách sáng tạo giúp công việc đạt

hiệu quả cao hơn

2.1.4 Các cấp độ văn óa doan ng ệp:

Theo Edgar H Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp được cụ thể ở 3 cấp độ sau:

Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn óa doanh nghiệp

(Nguồn: Schein, E.H., 2010)

2.1.5 ặc đ ểm văn óa doan ng ệp

Theo Gibson, J.L (2010), văn hóa doanh nghiệp bao gồm 04 loại hình:

 Văn hóa quan liêu (Bureaucraticculture)

Văn hoá quan liêu xem trọng quy tắc, chính sách, nghi thức, chuyên quyền

và ra quyết định dựa vào ý muốn của lãnh đạo có cấp bậc cao nhất Các doanh nghiệp có văn hoá quan liêu thường có bộ máy tổ chức chắc chắn, theo cấp bậc tôn

ti nghiêm khắc và bảo thủ

 Văn hóa gia đình (Clan culture)

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp như một thành phần của gia đình cùng làm việc theo truyền thống và lề lối, nhiệt tình giúp đỡ nhau và tự quản khi làm việc nhóm

 Văn hóa doanh nghiệp (Entrepreneurial culture)

Văn hóa doanh nghiệp luôn đổi mới, sáng tạo, chấp nhận rủi ro để tìm kiếm

cơ hội Nhân viên làm việc với sự năng động, sáng tạo và tự giác

 Văn hóa thị trường (Market culture)

Văn hoá thị trường chú trọng phát triển kinh doanh, ổn định về tài chính, tăng lợi nhuận và thị phần Nhân viên thường làm việc độc lập và sự gắn kết không bền chặt với doanh nghiệp

Sơ đồ 2 2: Bốn loạ ìn văn óa

(Nguồn: Gibson, J L , 2010)

Như vậy, hầu hết các doanh nghiệp có thể có một hoặc có các thành phần của

văn hoá bởi vì “chúng ta sống trong một thế giới vô tận và thay đổi không ngừng”

ổn định hệ thống xã hội Văn hóa sẽ tạo sự kết dính, đoàn kết giữa các thành viên

cùng thực hiện một chuẩn mực chung trong tổ chức Cuối cùng, nó là một cơ chế

hiệu quả trong việc quản lý, hình thành quan điểm và hành vi của nhân viên”

Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển phải xây dựng chiến lược, qua đó định hướng sản xuất kinh doanh, kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược cụ thể Để thực hiện điều đó, văn hoá doanh nghiệp được xây dựng thành những quy tắc hành động thống nhất để hướng dẫn, chi phối mọi hoạt động của tất cả các thành viên, tạo động lực cho nhân viên và sự đoàn kết trong doanh nghiệp

 Về tác động:

Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp giúp phân biệt sự khác nhau giữa các doanh

nghiệp bằng các đặc trưng riêng, các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi giao tiếp, cách hành xử… trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Do đó, văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tập trung cho toàn doanh nghiệp

Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài và

củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Nhân viên sẽ gắn bó với doanh nghiệp khi có môi trường làm tốt và được khuyến khích phát triển

Thứ ba, văn hoá doanh nghiệp tạo ra sự đổi mới, khả năng sáng tạo,tính năng

động và tăng mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

2.1.7 Khái niệm hiệu quả công việc

Theo Campbell, J P., McHenry, J J., & Wise, L L (1990), “hiệu quả công việc bao gồm những hành vi mà con người thực hiện hàng ngày trong công việc

của họ, những hành vi này có liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức và hoàn toàn có thể quan sát được”

Theo Motowidlo (2003), “trong một tổ chức, mối quan tâm hàng đầu và có vai trò quan trọng liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, xây dựng nên những giá trị mà tổ chức mong đợi và thông qua những kết quả đạt được từ hành

vi riêng biệt do chính nhân viên thực hiện chính là hiệu quả công việc”

Bên cạnh đó, có khá nhiều quan điểm đề cập đến hiệu quả công việc và được các nhà nghiên cứu lập luận với các ý nghĩa như sau:

(1) “Hiệu quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các nhân tố của tổ chức hay con người” (Fericelli, A M và Sire & Agro L 1996);

(2) “Hiệu quả là kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá hiệu quả

là hoạt động hậu kiểm các kết quả đã đạt được” (Bourguignon, 1997);

(3) “Hiệu quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu”

(Gilbert P & Charpentier M., 2004)

2.1.8 Mối quan hệ giữa văn oá doan ng ệp và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công của tổ chức Theo Schein (2010), văn hóa tổ chức là các giá trị và hành vi của những người lao động, lực lượng nòng cốt dẫn đến hoàn thànhhiệu quả các mục tiêu của

tổ chức Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ nâng cao hiệu quảlàm việc dẫn đến việc đạt được mục tiêu và làm tăng hiệu quả tổng thể của tổ chức (Deal và Kennedy, 1982) Sự tác động mạnh mẽ của văn hóa tổ chức giúp tăng cường sự tự tin, cam kết của người lao động, làm giảm căng thẳng công việc và cải thiện hành

vi đạo đức của người lao động (Saffold, 1998) Ricardo (2001) cho rằng văn hóa

theo định hướng kết quả cần thiết cấp cao của giáo dục, khái niệm, công cụ, đào tạo và quản lý cũng như kỹ năng lãnh đạo Theo Stewart (2010), định mức và giá

trị văn hóa tổ chức đánh giá cao hiệu quả đối với những người đang trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia với tổ chức

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực là việc xây dựng, sử dụng, đánh giá, khai thác các tiềm năng về thể lực, trí lực của con người, bảo toàn

và phát triển một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

Do đó, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp Chính sách nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, khen thưởng động viên… chính là những biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt thì sẽ tạo ra nguồn nhân lực có hiệu quả lao động cao, thúc đẩy tinh thần làm việc, phát triển được khả năng mỗi cá nhân, luôn gắn kết nội bộ, cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, không nghĩ đến chủ nghĩa cá nhân và giúp doanh nghiệp phát triển hơn

2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết

2.2.1 Thang nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow A (1943), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Sơ đồ 2 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A

(Nguồn: Maslow Abraham, 1943)

Những nhu cầu sinh học: Bao gồm nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản

thân cuộc sống con người như thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở Maslow quan

niệm rằng khi nhu cầu này chưa thể duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người

Những nhu cầu về an toàn, an ninh: Để bảo vệ sự an toàn của bản thân và

tránh mọi sự nguy hiểm

Những nhu cầu xã hội: Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó, giao

tiếp để phát triển và được xã hội chấp nhận

Những nhu cầu được đánh giá, tôn trọng: Khi con người thỏa mãn “nhu

cầu xã hội”, thì họ muốn được người khác chú ý, quan tâm, tôn trọng và đánh giá

về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu về sự hoàn thiện: Bất cứ con người nào cũng khát vọng và mong

muốn muốn hoàn thành một mục tiêu, một sở thích nào đó ở mức tối đa

Như vậy A Maslow sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao, khi những

nhu cầu ở cấp thấp được thoả mãn mới thoả mãn được các nhu cầu cấp cao hơn 2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland (1940)

David McClelland xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người như sau:

Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Để tác động tới người khác để

kiểm soát và thay đổi họ;

Nhu cầu về liên kết (Need for affiliation): Con người luôn muốn có các

quan hệ xã hội và liên kết với nhau

Nhu cầu về thành tích (Need for achievement): Là nhu cầu muốn đạt được

thành công và thắng lợi

Như vậy, theo David McClelland thì những con người thành công sẽ có quyền lực và nhu cầu liên kết cao hơn những người khác

2.2.3 Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959)

Học thuyết này bao gồm 2 nhân tố có tác dụng tạo động lực được mô tả như sau:

Herzberg cũng cho rằng 5 nhân tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” từ: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành và thấy được thành quả công việc của mình; từ sự yêu thích công việc; nhận được sự ghi nhận, khen thưởng đúng lúc; từ quyền hạn và trách nhiệm đi kèm công việc và từ sự tiến bộ, phát triển bản thân mà công việc đem lại

2.4 ô ìn đặc đ ểm công việc (Job Characteristics Model - JCM)

Sơ đồ 2 4: ô ìn đặc đ ểm công việc

(Nguồn: Hackman, J R và Oldham G., 1980)

Được Hackman, J R và Oldham G (1980) phát triển, JCM cho rằng mọi công việc đều có thể được mô tả dựa trên 5 khía cạnh công việc cốt lõi:

Đa dạng kỹ năng: Công việc đòi hỏi người lao động có thể dùng một hay

nhiều kỹ năng để thực hiện

Nhận biết nhiệm vụ: Chỉ ra mức độ, trong đó một công việc cần được hoàn

thành tổng thể hoặc theo từng mảng công việc đồng nhất

Tầm quan trọng: Là sự ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của

mình và người khác

Quyền tự quản: Mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việc sắp xếp

thời gian làm việc cũng như trong việc xác định quy trình công việc thực hiện

Phản hồi: Mức độ rõ ràng và trực tiếp trong những thông tin về khả năng

thực hiện công việc

2.5 Tổng quan các nghiên cứu trước đây đề cập đến các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc nhân viên

2.5.1 Nghiên cứu của Fowler D (2009)

Nghiên cứu này đã đưa ra bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến

hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1) môi trường làm việc (Work Environment), (2) sự công nhận (Recognition), (3) mối quan hệ với quản lý (Relationship with Management), (4) Cam kết cá nhân (Personal Commitment)

Kết luận của nghiên cứu cho thấy rằng các nhân tố trên đều có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tuy nhiên nó có sự khác biệt về sự tác động của các nhân tố

Sơ đồ 2 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D (2009)

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014)

Nghiên cứu thực hiện đối với các công nhân một nhà máy điện Kipevu Ii tại

Kenya dựa trên bốn khía cạnh sau: (1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value) , (2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate), (3) Phong cách lãnh đạo (Leadership Style), (4) Quy trình làm việc (Work Processes) Kết quả nghiên

cứu cho thấy các nhân tố đều có tác động tích đến hiệu quả làm việc

Môi trường làm việc (WorEnvironment)

Sự công nhận

Mối quan hệ với với quản lý

Cam kết cá nhânHiệu quả của nhân viên

Sơ đồ 2 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014) 2.5.3 Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M (2015)

Đề cập đến mối quan hệ của các nhân tố trong quản trị nguồn nhân lực

(Human Resource Management) nhƣ: (1) văn hóa tổ chức (organizational culture); (2) sự hài lòng công việc (job satisfaction); (3) đào tạo và phát triển (training and development); (4) sự căng thẳng (stress) và tìm hiểu mối liên hệ

giữa chúng với hiệu quả công việc của nhân viên tại Lybia Kết quả cho thấy các nhân tố đều có tác động tích cực ngoài trừ nhân tố “sự căng thẳng” Trong đó, nhân tố đào tạo và phát triển có tác động mạnh đến hiệu quả công việc và đây cũng chính là một trong các khía cạnh thuộc về văn hóa doanh nghiệp

Giá trị của tổ chức (Organizational Value)

Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)

Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate)

Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)

Quy trình làm việc (Work Processes)

Sơ đồ 2 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N &

sự khác biệt về sự tác động của các nhân tố

Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)

Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Đào tạo và Phát triển (Training and Development)

Sự căng thẳng (Stress)

2 Wambugu, L.W (2014)

Nghiên cứu này được tác giả thực hiện đối với các công nhân một nhà máy điện Kipevu Ii tại Kenya Văn hóa doanh nghiệp được nghiên cứu dựa trên bốn khía cạnh của văn hóa: (1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value); (2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational

Văn hóa doanh nghiệp khác nhau có thể tạo ra sự khác biệt căn bản về phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp Bên cạnh phong cách lãnh đạo quyết đoán, năng động, hướng đến mục tiêu và kết quả, tự tin, sôi nổi, lạc quan và sẵn lòng thay đổi; thì phong cách lãnh đạo độc đoán khiến nhân viên có khuynh hướng tôn trọng cấp trên quá mức và cảm thấy không thoải mái với một môi trường văn hóa

mà tiếng nói của họ ít được lắng nghe Đối với lãnh đạo cửa quyền, bảo thủ thì quyền lực thường tập trung trong tay tổng giám đốc điều hành và luôn tự xem mình những nhà lãnh đạo được đánh giá cao trong xã hội Hiện nay, trong nhiều doanh nghiệp luôn tồn tại những lãnh đạo yếu kém, không có khả năng thiết lập mối quan hệ, không biết lắng nghe, khó thích nghi với mọi biến đổi, năng suất công việc thấp, không chú ý phát triển bản thân và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu quả lao động của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp

Tham khảo nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014) và tình hình thực tiễn tại các doanh nghiệp hiện nay, tác giả đề xuất giả thuyết Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên là một giả thuyết chủ đạo trong nghiên cứu của mình

H 1 : Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+”

Wambugu, L.W (2014), đã nhắc đến nhân tố quy trình làm việc (Work Processes) của văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu của mình vì quy trình làm việc chuẩn hóa sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc

Khi quy trình làm việc không được cụ thể hoá, bố trí không hợp lí, khách quan, phân chia công việc không phù hợp, không đúng chức năng, nghiệp vụ và trình độ…

sẽ không tối ưu được năng lực, hiệu suất của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng quan điểm với các nghiên cứu trước tác giả đặt ra giả thuyết:

H 2 : Quy trình làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+”

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Khen thưởng và công nhận đánh dấu thành quả người lao động đạt được theo nguyên tắc phân phối theo lao động sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm làm việc của người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Fowler D (2009) thì đề cập đến sự công nhận (Recognition)

và sau đó Shahzad F.,Iqbal Z &Gulzar M (2013) quan tâm nghiên cứu nhân tố hệ thống khen thưởng (Reward System) của văn hóa doanh nghiệp Do đặc thù của môi trường nghiên cứu và đặc điểm của công việc mà các tác giả đề xuất các khái niệm nghiên cứu sát với thực tế cho phù hợp

Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi đổi mới của người lao động, tổ chức nên phát triển các hệ thống khen thưởng thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh Tuyên bố này đã được hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cũng như Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống khen thưởng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động Đồng quan điểm với các nghiên cứu trước, tác giả đặt ra giả thuyết:

H 3 : Sự công nhận và khen thưởng tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”

Kết quả nghiên cứu Fowler D (2009) cũng đã cho thấy môi trường làm việc tốt, cởi mở, hợp tác sẽ có tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên,

sự gắn kết lâu dài và hiệu quả làm việc tốt Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Đồng quan điểm với các nghiên cứu trước, tác giả đặt ra giả thuyết:

H 4 : Môi trường làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”

Theo Trần Kim Dung (2009), đào tạo và phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân

Đào tạo là “để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức”

cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997) Nếu người lao động được công nhận là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014)

Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M (2015) cũng đã minh chứng cho sự tác động mạnh mẽ của nhân tố đào tạo phát triển đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự như sự cam kết, trung thành hay động lực làm việc của nhân viên đều có đề cập đến nhân tố đào tạo và phát triển và đây chính là một trong những khía cạnh thể hiện rất rõ đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu đã có trước, tác giả đề xuất giả thuyết:

H 5 : Đào tạo và phát triểntác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”

2.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Sơ đồ 2 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

cứu cho đề tài luận văn thạc sĩ này

HƯƠN : PHƯƠN PH P N H ÊN ỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu bằng phương pháp kết hợp định tính và định lượng,

cụ thể là được chia thành hai giai đoạn, giai đoạn 1 sẽ thực hiện nghiên cứu định tính và giai đoạn 2 sẽ thực hiện nghiên cứu định lượng

3.2 Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và p ương p áp p ân t c nghiên cứu

ước 1: Nghiên cứu định tính

 Mục tiêu:

Vì các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong các DNNN tại TPHCM hiện chưa nhiều, nên mục tiêu của các vấn đề nghiên cứu nhằm:

- Khám phá, bổ sung, điều chỉnh định nghĩa và thành phần của các khái niệm: Phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, đào tạo và phát triển, sự công nhận

và khen thưởng, môi trường làm việc

- Cơ sở kiểm tra, bổ sung, điều chỉnh thang đo định lượng trong bài nghiên cứu

 Các thông tin cần biết:

- Nhân viên hiểu và cảm nhận các nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm

việc, qua đó bổ sung những khái niệm cần thiết cho mô hình nghiên cứu

- Khám phá các suy luận của nhân viên có liên quan đến các biến phân tích

Điều chỉnh Thang đo

Phỏng vấn thử (n=10)

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng

chính thức (N = 150)

- Phân tích Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Phân tích hồi quy

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Thảo luận nhóm

Kết luận và hàm ý quản trị

giúp đo lường hiệu quả các khái niệm

- Nội dung các câu hỏi khảo sát phù hợp và gần gũi với đáp viên để có thể hiểu và cung cấp thông tin dữ liệu khảo sát chất lượng cho nghiên cứu

luận trực tiếp với các nhân viên đang làm việc tại một số DNNN điển hình trực thuộc UBND TPHCM để cung cấp và sàng lọc các thông tin cần tìm hiểu

tiến hành thảo luận tay đôi với 10 nhân viên

- Nội dung trao đổi phỏng vấn: Giới thiệu bản thân tác giả và đề tài nghiên cứu thực hiện; trình bày ý nghĩa, mục đích của buổi thảo luận; tạo không khí gần gũi, sau đó bắt đầu thảo luận; phỏng vấn ngẫu nhiên với câu hỏi mở theo danh mục thông tin cần biết (Phụ lục 1)

 Kết quả nghiên cứu định tính:

- Số lượng đáp viên tham gia phỏng vấn là 10 người và chủ yếu là tại văn phòng làm việc Thời gian thực hiện là 4 ngày

- Đa số các đáp viên đều có cách hiểu tương đối chính xác về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

- Về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, câu trả lời của các đáp viên đều nằm trong các biến độc lập mà tôi đề xuất trong mô hình nghiên cứu Tuy nhiên, về các câu hỏi, các đáp viên có góp ý thay đổi về một số từ ngữ cho sát với thực tế môi trường nghiên cứu tại Việt Nam và nhìn chung không thay đổi nhiều

về nội dung Kết quả các biến quan sát được xây dựng cho bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức sau khi nghiên cứu định tính như sau:

Mã hóa Biến quan sát Nguồn t ang đo

- Wambugu, L.W (2014)

HQ2

Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ được giao

HQ3

Thường xuyên có sáng kiến và tìm kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao hiệu quả công việc chung

2 Cấp trên đánh giá cao các ý tưởng mới

và sáng tạo khi thực hiện công việc

3

Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện ý tưởng hoàn thành công việc

4

Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên

5

Lãnh đạo thường hướng dẫn, san sẻ kinh nghiệm trong công việc, cuộc sống

bước trong quy trình công việc

QT3 Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý

việc trong nội bộ chủ động, hiệu quả

QT4 Quy trình làm việc được xây dựng rõ

DT1 Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng,

phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ

Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M

(2015)

DT2 Công tác đào tạo thường xuyên cập

nhật, được kiểm tra, giám sát

DT3 Công việc hoàn thành với chất lượng

tốt hơn khi được đào tạo, huấn luyện

CN1 Nhân viên được trả lương theo đánh

giá hiệu quả công việc định kỳ

- Fowler D (2009)

- Shahzad F., Iqbal

Z & Gulzar M (2013) Fowler

CN2

Thường nhận được sự khen ngợi và công nhận của cấp trên khi thực hiện

tốt công việc,

CN3

Các khoản khen thưởng nhận được tương xứng với những đóng góp cá nhân

CN4

Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công việc được thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác

CN5 Thường tổ chức khen thưởng tại các

Hội nghị, Gala…

Cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

 Mục tiêu:

- Thu thập được dữ liệu từ đối tượng nghiên cứu để khám phá, kiểm định, khẳng định các giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên

- Làm cơ sở dữ liệu để so sánh với nghiên cứu trước đây từ đó có thể kết luận

về giá trị khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài

Hiện nay các nhà nghiên cứu chưa thống nhất với nhau về số mẫu nghiên cứu, chúng ta biết rằng: Nếu kích thước mẫu lớn: độ tin cậy cao, thời gian và chi phí nghiên cứu cao và ngược lại độ tin cậy thấp nhưng tiết kiệm thời gian và chi phí nghiên cứu thấp Tuy nhiên, theo Hair (2006), kích thước mẫu có thể xác định theo công thức sau:

N = K x P x M (với K=5, P là số lượng biến phân tích và M là thang điểm)

Dự kiến > 150 mẫu

thuận tiện

- Phương pháp: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát đến các đối tượng khảo sát

- Công cụ thu thập dữ liệu: Thu thập bằng bảng câu hỏi đóng (Phụ lục 2), khảo sát đối với nhân viên văn phòng làm việc tại một số DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM

- Công cụ xử lý dữ liệu: Tôi sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu thập, kiểm định hệ số tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phương trình hồi qui tuyến tính Sau khi gạn lọc những bảng câu hỏi không phù hợp, tiến hành nhập liệu, làm sạch và phân tích trên phần mềm bằng các nội dung cụ thể như sau:

ước 1: Phân tích mô tả

Sử dụng phân tích thống kê phân tầng để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác

ước 2: án g á độ tin cậy của t ang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm nhân tố trong mô hình Những biến không đảm bảo sẽ loại ra khỏi tập dữ liệu

+ Điều kiện 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 đạt yêu cầu Nếu Cronbach’

Alpha > 0.95: có hiện tượng trùng lắp trong các biến quan sát do đó không chấp nhận

+ Hệ số tương quan giữa biến - tổng (Corrected item – total correlation) > 0.3 chấp nhận (Hoàng Trung và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

ước 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Độ giá trị (validity) được xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory factor analysis), kiểm định KMO và Bartlett Phân tích nhân tố được sử dụng để

thu gom các tham số ước lượng và nhận diện các nhân tố Điều kiện phân tích nhân tố được chấp nhận trong nghiên cứu gồm:

+ Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.5

+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại

+ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

+ Hệ số eigenvalue > 1 theo Gerbing & Anderson (1998)

ước 4: Phân tích mối quan hệ

Tôi sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan (Pearson

correlation coeficient) được ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các

nhân tố của văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên trong mô hình nghiên cứu Trong đó:

- Nếu r > 0thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính

- Nếu r = 1 quan hệ hai biến chặt r = 0 quan hệ hai biến không chặt Hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặt

Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tương quan khá chặt chẽ và Mức ý nghĩa Sig < 1% mối tương quan rất chặt chẽ

ước 5: Phân tích và thiết lập p ương trìn ồi quy

Tôi sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩn hóa để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình, biết được mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ

thuộc và mang dấu dương (+) Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị dương (+) thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao

Cuối cùng, thực hiện Phân tích ANOVA nhằm xem xét có hay không sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các nhóm đặc điểm cá nhân