phân tích đối thủ cạnh tranh có thể tập trung vào 2 hướng các đối thủ cạnh tranh đã hiện diện

Để nhận dạng đối thủ cạnh tranh thì một doanh nghiệp cần phải phân tích những đối thủ khác thông qua các tiêu chí như sản phẩm đang kinh doanh hoặc phân khúc khách hàng.. - Đối thủ cạnh

1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, việc các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau là một điều tất yếu khôngthể tránh khỏi Đây là yếu tố giúp sản xuất phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ Doanh nghiệp muốn thành công thì cần phải có cách thức phù hợp để xác định

và vượt qua đối thủ cạnh tranh và giành lợi thế trên thị trường Để nhận dạng đối thủ cạnh

tranh thì một doanh nghiệp cần phải phân tích những đối thủ khác thông qua các tiêu chí

như sản phẩm đang kinh doanh hoặc phân khúc khách hàng Theo đó, việc phân tích đốithủ cạnh tranh có thể tập trung vào 2 hướng sau:

1.1 Các đối thủ cạnh tranh đã hiện diện

Là những đối thủ cạnh tranh đã hiện diện trên thị trường và đang cạnh tranh với doanhnghiệp Hoạt động của doanh nghiệp này có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đếndoanh nghiệp kia và ngược lại Có thể chia thành 2 loại như sau:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hoặc sảnphẩm giống nhau trong cùng khu vực địa lý, nhắm đến cùng một đối tượng, phục

vụ cùng một nhu cầu

- Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm khônggiống nhau nhưng có thể đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng hoặc giảiquyết cùng một vấn đề Sản phẩm của những đối thủ này còn được gọi là sảnphẩm thay thế

Việc phân tích những đối thủ cạnh tranh lớn đã hiện diện trên thị trường rất quan trọng.Khi hiểu rõ đối thủ của mình thì doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp đểtạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ giúp doanh nghiệp vượt trội hơn các đốithủ cạnh tranh và giành được lợi thế trên thị trường

1.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Bên cạnh việc phân tích những đối thủ đã hiện diện trên thị trường, phân tích những đốithủ tiềm năng cũng có thể rất quan trọng Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanhnghiệp hiện chưa có có mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung

cấp dịch vụ, sản phẩm nhưng nó có thể ảnh hưởng tới ngành, tới thị trường trong tươnglai Có nhiều trường hợp doanh nghiệp mất đi khách hàng, thị phần không phải do các đốithủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp mà là do các doanh nghiệp cạnh tranh tiềm năng.Các đối thủ tiềm năng có thể xác định từ những nhóm sau:

- Các doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể vượt qua hàng rào gia nhậpngành một cách dễ dàng

- Các doanh nghiệp có điều kiện thích hợp với việc hoạt động trong ngành

- Các doanh nghiệp mà sự cạnh tranh trong ngành là sự mở rộng hiển nhiên củachiến lược kinh doanh

- Khách hàng hoặc nhà cung cấp của ngành, có thể mở rộng lùi hoặc tiến

Một loại đối thủ tiềm năng khác cần chú ý là những doanh nghiệp có khả năng tham giamua lại, sáp nhập Việc mua lại, sáp nhập có thể xảy ra giữa hai doanh nghiệp trongngành hoặc giữa trong ngành và ngoài ngành, việc này sẽ làm tăng năng lực cạnh tranhhiện tại của một doanh nghiệp Để dự báo loại đối thủ tiềm năng này, ta cần xem xét tìnhhình sở hữu, khả năng đối phó với những phát triển tương lai trong ngành và sức hấp dẫncủa doanh nghiệp đó với tư cách là một cơ sở sản xuất trong ngành

2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

2.1 Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp cần định vị mình ở những “vùng” mà họ có lợi thế cao nhất so với đốithủ và đạt được lợi nhuận cao nhất từ khách hàng mục tiêu Phân tích đối thủ cạnh tranh

là xác định năng lực cạnh tranh của đối thủ, khả năng ứng phó và những bước đi chiếnlược mà đối thủ có thể tiến hành Từ những thông tin của quá tình phân tích, doanhnghiệp sẽ đưa ra những chiến lược khác nhau phù hợp với từng mục tiêu khác nhau, thúcđầy sự phát triển của doanh nghiệp Cụ thể, những thông tin này trả lời cho các câu hỏisau: “Chúng ta nên cạnh tranh trực tiếp với đối thủ nào trong ngành và bằng biện phápnào?”, “Bước đi của đối thủ mang ý nghĩa gì và nên ứng phó ra sao?”, “Nên tránh biệnpháp hoặc khu vực cạnh tranh nào trước nguy cơ trả đũa từ đối thủ?”

Ví dụ: Ngay từ khi thành lập, chiến lược kinh doanh của Coca Cola là tập trung vào thịtrường chủ chốt, nghĩa là chiếm lĩnh những thị trường lớn nhất chứ không đầu tư dàn trải.Nhờ đó những thị trường lớn như Hoa Kỳ, Châu Âu, Trung Quốc biểu tượng Coca Colaluôn vững chắc Với tình thế đó, chiến lược kinh doanh hiện này mà PepsiCo đang theođuổi là chiến lược đa quốc gia, nghĩa là với mỗi quốc gia khác nhau thì sẽ có những chiếnlược riêng biệt phù hợp với quốc gia đó Nhờ đó mà PepsiCo đã vươn lên dẫn đầu tại một

số thị trường mà Coca chưa chú trọng

đối với hai thương hiệu quen thuộc là Coca Cola và Pepsi, Coca Cola có một chiến lượckinh doanh mang tầm vĩ mô trong khi đó PepsiCo lại mang tính vi mô hơn Coca Cola rađời trước, hình ảnh được quảng bá ở diện rộng còn PepsiCo ra đời sau với sản phẩm cótính chất giống nhau và cùng chung khách hàng mục tiêu Nhận thấy được điều nàyPepsiCo đã quyết định thực hiện chiến lược đã quốc gia, đối với mỗi quốc gia sẽ cónhững chiến lược riêng Nhờ vậy PepsiCo đã chiến thắng Coca Cola tại một số thị trườngnhất định

2.2 Phân tích phương pháp cạnh tranh

Michael Porter đã phát triển mô hình 4 bộ phận (góc độ) trong phân tích đối thủ cạnhtranh là: Các mục tiêu tương lai, các chiến lược hiện tại, các giả thiết và các khả năng.Thực tế, các công cụ, các phương pháp khác như Ma trận SWOT hay Ma trận Bostoncũng có thể thực hiện công việc phân tích này Tuy nhiên, điểm nổi trội của mô hình 4 bộphận trên là phải biết các động lực chính, văn hóa, giả định và giá trị của đối thủ cạnhtranh

Hình: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh (Porter, 2009)

Bốn bộ phận của mô hình này thể hiện hai khía cạnh sau:

- Động lực: thể hiện tình trạng nội bộ của đối thủ cạnh tranh, bao gồm “Các mụctiêu tương lai” và “Các giả thiết”

- Hành động: thể hiện các bước mà đối thủ cạnh tranh đang thực hiện và có thể quansát trực tiếp, bao gồm “Chiến lược hiện tại” và “Các khả năng”

2.2.1 Các mục tiêu tương lai

Xác định mục tiêu có vai trò quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh Hiểu biết vềmục tiêu cho phép dự báo đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại hay không Từ đó, có thể

dự đoán khả năng thay đổi chiến lược của đối thủ, cũng như phản ứng của đối thủ với các

sự kiện bên ngoài (như chu kỳ kinh doanh) hay hành vi của doanh nghiệp khác

Mỗi thay đổi chiến lược tạo ra sự đe dọa với các đối thủ, với đối thủ này nhiều hơn vớiđối thủ khác Sự đe dọa này tạo ra khả năng trả đũa của đối thủ Doanh nghiệp thườngdành phần lớn nguồn lực để theo đuổi các mục tiêu trung tâm của mình Biết các mục tiêutương lai của đối thủ giúp ta nhận định được mức độ quyết liệt, nghiêm túc của các phảnứng của đối thủ trước bước đi của chính doanh nghiệp mình

Ví dụ: Khi Pepsi được cho phép đầu tư vào thị trường Việt Nam, Pepsi muốn loại bỏnhững doanh nghiệp kinh doanh nước ngọt tại Việt Nam nhằm hướng đến mục tiêu dẫnđầu thị trường Qua đó, Pepsi dựa vào quy mô của mình tung ra chiến lược “khuyến mãiđại hạ giá” và ngay lập tức thống lĩnh Việt Nam Với giá sản phẩm rẻ và uy tín củathường hiệu, Pepsi đã lấn át hàng loạt đối thủ Việt trong vòng không quá một tháng.Riêng hãng Tribeco đã chuyển sang sản xuất sữa đậu nành để tránh phải đối đầu trực tiếpvới Pepsi Sau đó, Coca Cola thâm nhập vào thị trường Việt Nam Nhận thấy Coca Colacũng sử dụng chiêu bài chiến lược hạ giá, Pepsi đã hạn chế những nỗ lực này của Cocabằng cách tung ra những chiến lược tương tự

CÁC MỤC TIÊU CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC

Một cách tiếp cận khi hoạch định chiến lược là tìm kiếm những vị trí trên thị trường màdoanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình và không đe dọa đối thủ Khi hiểu đượcmục tiêu của đối thủ, doanh nghiệp có thể tìm vị trí mà tất cả đều tương đối hài lòng.Không phải lúc nào cũng có một vị trí như thế Trong hầu hết trường hợp, doanh nghiệpphải bắt buộc đối thủ cạnh tranh nhượng bộ các mục tiêu của họ để doanh nghiệp đạtđược mục đích của mình Để làm được điều đó doanh nghiệp cần tìm ra một chiến lược

có thể tự vẽ trước các đối thủ hiện có và các đối thủ mới nhờ một số lợi thế rõ rệt

Phân tích mục tiêu của đối thủ giúp doanh nghiệp tránh các bước đi dẫn đến đối đầu trựctiếp với đối thủ Cạnh tranh gay gắt, trực tiếp với đối thủ có thể khiến tất cả đều khôngđặt được mục tiêu của mình Doanh nghiệp có thể giành lấy vị trí của doanh nghiệp “bòsữa" của đối thủ nếu không ảnh hưởng đến dòng tiền công ty mẹ đối thủ Sẽ rất khó giành

vị trí từ những đơn vị kinh doanh mới xây dựng và được đặt nhiều kỳ vọng hay nhữngđơn vị kinh doanh có lịch sử gắn bó với công ty mẹ đối thủ

2.2.2 Các giả thiết

Một bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định giả thiết của đối thủ Nhữnggiả thiết này gồm có:

 Giả định của đối thủ về bản thân

 Giả định của đối thủ về ngành và về các công ty khác trong ngành

Bộ phận này động viên doanh nghiệp tìm hiểu những giả định mà đối thủ cạnh tranh vàđội ngũ lãnh đạo, quản lý của họ có thể tạo ra được về điểm mạnh và điểm yếu của doanhnghiệp họ cũng như của toàn ngành Chính doanh nghiệp cũng cần tự xem xét những giảđịnh mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra về chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệpmình

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên một tập hợp các giá thiết về bản thân nó Ví dụ, nó cóthể tự coi mình là một doanh nghiệp chú tâm đến xã hội, là doanh nghiệp dẫn đầungành Những giả định của doanh nghiệp về bản thân sẽ chỉ dẫn hành vi của doanhnghiệp và cách nó phản ứng với các sự kiện Nếu nó cho mình là doanh nghiệp dẫn đầu

về giá, nó có thể sử dụng biện pháp giảm giá để trả đũa khi có đe dọa Các giả thiết củađối thủ về bản thân có thể đúng hay không đúng Khi các giả thiết đó không đúng, sẽ có

cơ hội cho các doanh nghiệp khác Tìm hiểu các giả thiết của đối thủ có thể giúp xác định

“điểm mù" Những “điểm mù” này là khu vực mà đối thủ cạnh tranh sẽ không thấy rõtầm quan trọng của sự kiện, hoặc nhận thức chúng không chính xác, hoặc nhận thứcchúng rất chậm

thi-truong-viet-nam-nhan-to-quan-trong-dan-den-thanh-cong-docx.htm

https://text.123docz.net/document/34289-pepsi-cuoc-canh-tranh-cua-cac-ong-lon-trong- Sau đó, giả thiết đó được cụ thể hóa thành chiến lược hiện tại

Các mục tiêu, giả định và các hành động có thể có trong tương lai của đối thủ có thểđược dự đoán thông qua:

 Các chỉ báo lịch sử của đối thủ

Nếu đối thủ có lịch sử tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tư, doanh thu) tốt, họ sẽ cốgắng giữ vững thành tích đó; nếu đối thủ nổi lên thành công nhờ kỹ năng Marketinghay phát triển sản phẩm hoặc quản lý sản xuất họ sẽ có xu hướng tiếp tục phát huy các

ưu điểm đã có

 Kiến thức, kinh nghiệm của lãnh đạo và nhà tư vấn của đối thủ

Nhà lãnh đạo của đối thủ thường sẽ áp dụng phương pháp quản lý từng giúp họ thànhcông Nhà lãnh đạo nếu từng trải qua các sự kiện lớn (đợt suy thoái kéo dài, thời kỳtăng trưởng mạnh) có thể quan điểm của họ sẽ bị tác động bởi các sự kiện lớn này.Tiếp theo, chiến lược của đối thủ sẽ chịu ảnh hưởng bởi quan điểm của họ

2.2.3 Chiến lược hiện tại

Bộ phận này thức đẩy doanh nghiệp xem xét những chiến lược của đối thủ cạnh tranh.Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp thường có 2 chiến lược: Chiến lược “lý tưởng”được trình bày một cách chi tiết trong báo cáo hằng năm hoặc các tuyên bố mang tínhcông khai, thứ hai là chiến lược thực tế được thể hiện trong những hành động của doanhnghiệp như mua lại, tung ra sản phẩm mới, phản ứng với những mối đe dọa, Mục tiêucủa việc xem xét này là xác định xem đối thủ cạnh tranh có đang hài lòng với cách hoạtđộng hiện tại hay không Nếu chiến lược hiện tại hiệu quả thì họ sẽ không thay đổi, tuynhiên nếu nó không mang lại kết quả khả quan thì theo như dự đoán họ đang phát triểnhoặc sắp tung ra một chiến lược mới

Để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh hiện tại của đối thủ, ta có thể xem xét “bánh xe chiếnlược cạnh tranh" như hình vẽ 4.1 Ở tâm bánh xe là mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiệncách nó muốn cạnh tranh và các mục đích kinh tế, phi kinh tế mà nó nhắm tới Nhữngnan quạt là những chính sách hoạt động mà qua đó doanh nghiệp muốn giành được mụctiêu này Những nan quạt (chính sách đối với từng lĩnh vực) phản ánh trục tâm (mục tiêudoanh nghiệp) Bằng cách xem xét kỹ những thay đổi, những chính sách của đối thủ đốivới từng khía cạnh, người phân tích có thể dự đoàn mục tiêu mà đối thủ đang nhắm tới

Hình: Bánh xe chiến lược cạnh tranh

1.1 Doanh thu và tốc độ tăng trưởng của ngành

Sau giai đoạn bị giảm tốc độ tăng trưởng từ năm 2016 - 2019, sự tăng trưởng thị phần sữa

và các sản phẩm sữa đã có dấu hiệu cải thiện trở lại Cụ thể, năm 2020 doanh thu ngànhsữa Việt Nam đạt 64,4 nghìn tỷ, đạt mức tăng trưởng 10,3% Doanh thu sữa và các sảnphẩm từ sữa của Việt Nam dự kiến sẽ duy trì ở mức 7 - 8%/năm trong giai đoạn 2021 -

2025, đạt tổng giá trị khoảng 93,8 nghìn tỷ đồng vào năm 2025 Trong đó, sữa chua được

kỳ vọng có tốc độ tăng trưởng cao nhất với tốc độ tăng trưởng là 12%/năm Những kếtquả và dự đoán trên cho thấy các doanh nghiệp sữa ít bị ảnh hưởng từ dịch bệnh

Theo Euromonitor, năm 2020 thị trường sữa Việt Nam đạt giá trị vào khoảng 135.000 tỷđồng chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng nhanh chóng từ phân khúc sữa uống và sữa chua.Mức tăng trưởng của các ngành hàng như sữa nước, sữa chua, bơ, pho mát và các sảnphẩm làm từ sữa khác đạt mức cao trong khi sữa bột chỉ tăng 8% về giá trị Sữa nước làngành hàng đóng góp giá trị lớn nhất trong thị trường ngành sữa Việt Nam với nhiềuthương hiệu nổi tiếng như Vinamilk, Mộc Châu milk, TH True Milk, Dutch Lady,Nutifood trong đó Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk đang chiếm phần lớn thịphần

1.2 Cơ cấu cạnh tranh ngành sữa

Những năm gần đây, nền kinh tế của Việt Nam đnag trên đà phát triển mạnh mẽ, kéo theo

đó là chất lượng cuộc sống được cải thiện, người tiêu dùng ngày càng ý thức được vềviệc sử dụng những sản phẩm có lợi cho sức khỏe, đặc biệt là sữa và các sản phẩm từ sữa.Việt Nam có nền kinh tế ổn định cùng với cơ cấu dân số vàng đã đặt các doanh nghiệpsữa Việt Nam một sức ép cạnh tranh lớn từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh Nhucầu sử dụng sữa ngày một tăng cao cũng tạo cơ hội cho các doanh nghiệp này tiếp cậnphát triển thị trường Theo số liệu của VDA (2018) thị trường sữa Việt Nam có hơn 70doanh nghiệp đang sản xuất và kinh doanh sữa với hơn 300 nhãn hiệu trong và ngoàinước Những thương hiệu nổi bật được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng là Vinamilk,Dutch Lady, Mộc Châu Milk, TH True Milk, Nutifood,

Một điểm nổi bật khác của ngành sữa năm 2020 là sự đẩy mạnh quá trình hợp nhấtngành Vào năm 2019, thị trường sữa đã có một số thương vụ nổi bật như Vinamilk mualại Mộc Châu Milk, IDP được mua lại bởi Blue Point và VietCapital Trong đó, MộcChâu Milk được đánh giá là có màn lột xác ngoạn mục khi về với Vinamilk, lãi ròng củasữa Mộc Châu 9 tháng đầu năm 2020 tăng 68% so với cùng kì năm trước Đến cuối năm

2020, Vinamilk vẫn chiếm thị phần cao nhất ngành sữa với 43.3%, nếu tính thêm thị phầncủa Mộc Châu thì hai doanh nghiệp này chiếm hơn 45% thị trường Đứng sau làFrieslandCampina với 15,8% thị phần, các doanh nghiệp khác chỉ nắm giữ dưới 10%.Các đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp sữa nội là các thương hiệu sũa ngoại nhưNestle, Abbott, FCV và các thương hiệu sữa nhập khẩu từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Đốivới ngành hàng sữa nước, sữa chua và sữa đặc, doanh nghiệp sữa nội chiếm ưu thế cạnhtranh lớn với vị trí dẫn đầu về thị phần nhưng đối với ngành sữa bột, các doanh nghiệpngoại lại chiếm ưu thế hơn, đặc biệt là trong phân khúc sữa cao cấp và sữa giành chongười lớn

2 Tổng quan về Công ty cổ phần sữa Việt Nam

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 20 tháng 8 năm 1976, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) chính thức được thành lậpvới tên gọi ban đầu là Công ty Sữa – Cà Phê miền Nam, đến tháng 11/2003, đổi tên thànhCông ty Cổ phần Sữa Việt Nam Sau hơn 40 năm hoạt động, đến nay Vinamlik đã trởthành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, làmột trong 10 thương hiệu mạnh tại Việt Nam Vào năm 2020, Vinamilk chiếm 43.3% thịphần sữa trong nước, bên cạnh đó còn xuất khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều khu vựckhác như các nước Đông Nam Á, Châu Âu,

Hình: Thị phần ngành sữa Việt Nam năm 2020 (Nguồn: VietnamBiz)

Là một doanh nghiệp đã từng hoạt động trong thời kỳ bao cấp, khi tiến vào nền kinh tếthị trường Vinamilk đã nhìn ra cơ hội phát triển, từng bước nâng cao và đổi mới côngnghệ, đầu tư vào cơ sở hạ tầng để nâng cao tiềm lực của công ty Ban đầu, công ty sở hữu

3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Trường Thọ, Dielac và Thống Nhất, nhưng với mụctiêu phủ kín thị trường sữa Việt Nam, Vinamlik đã xây dựng thêm nhiều nhà máy khác:

- Năm 1994, xây dựng thêm 1 nhà máy tại Hà Nội nhằm giúp việc sản xuất và kinhdoanh tại miền Bắc được thuận lợi hơn, nâng tổng số nhà máy lên con số 4

- Năm 2000, nhà máy sữa Cần Thơ được khởi công xây dựng tại khu Công nghiệpTrà Nóc và khánh thành vào tháng 5/2001 Cũng trong thời gian này, Công tycũng xây dựng Xí nghiệp Kho vận Thành phố Hồ Chí Minh Việc xây dựng 2 nhàmáy, xí nghiệp này nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tại Đồngbằng sông Cửu Long tốt hơn

- Năm 2003, công ty xây dựng thêm 2 nhà máy sữa tại Bình Định và Thành phố HồChí Minh

- Năm 2005, công ty khánh thành nhà máy sữa Nghệ An

- Giai đoạn 2010 – 2012, doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng nhà máy sữa bột tạitỉnh Bình Dương với tổng số vốn đầu tư là 220 triệu USD

- Năm 2011, đưa nhà máy Sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động

- Năm 2016, khánh thành nhà máy Sữa Angkorimilk tại Campuchia - nhà máy sữađầu tiên tại nước ngoài

- Đến năm 2017, tiếp tục khánh thành trang trại Vinamilk Organic Đà Lạt – trangtrại bò sữa hữu cơ đầu tiên tại Việt Nam

Tính đến thời điểm hiện tại, Vinamilk đang sở hữu 13 nhà máy trên toàn quốc, những nhàmáy này đều đạt chất lượng quốc tế với những tiêu chuẩn khắt khe, được trang bị côngnghệ sản xuất hiện đại Đây là một trong những lợi thế giúp Vinamilk giữ vững vị trí dẫnđầu các ngành hàng sữa chủ lực trong nhiều năm liền

2.3 Thương hiệu và ngành hàng

Vinamilk có thể được xem là một công ty có danh mục sản phẩm hoàn thiện nhất với hơn

250 chủng loại mặt hàng thuộc 20 ngành hàng bao gồm sữa tươi, sữa chua ăn/uống, sữahạt, nước giải khát, kem,

Hình: Danh mục sản phẩm của Vinamilk (Nguồn: A2Z Marketing)

Một số thương hiệu, nhãn hiệu nổi bật thuộc các ngành hàng của Vinamilk có thể kể đếnnhư:

- Sữa nước với các thương hiệu: ADM GOLD, Flex, Super SuSu

- Sữa chua với các nhãn hiệu: SuSu, Probi, ProBeauty

- Sữa bột trẻ em và người lớn: Dialac, Alpha, Pedia Grow Plus, Optimum Gold, Bộtdinh dưỡng Ridielac, Diecerna đặc trị tiểu đường, SurePrevent, CanxiPro, MamaGold

- Sữa đặc: Ngôi sao Phương Nam, Ông Thọ

- Kem và phô mai: Kem sữa chua Subo, kem Delight, Twin Cows, Nhóc kem, Nhóckem Oze, phô mai Bò Đeo Nơ

- Sữa đậu nành – nước giải khát: Nước trái cây Vfresh, nước đóng chai Icy, sữa đậunành GoldSoy

3 Chiến lược Marketing cạnh tranh của sản phẩm sữa nước Vinamilk

Vinamilk đang là công ty dẫn đầu thị trường, nghĩa là có thị phần lớn nhất trên thịtrường sản phẩm sữa nước Vì vậy công ty luôn phải đối mặt với những thách thức từ

những công ty khác Hiện nay, nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện đã có những tácđộng lớn đến hoạt động kinh doanh của Vinamilk Muốn giữ vị trí số một trên thịtrường, Vinamilk bắt buộc phải thực hiện những chiến lược riêng của mình

Hình: Thị phần sữa nước Việt Nam 2019 (Nguồn: Euromonitor)

3.1 Tăng tổng cầu thị trường

3.1.1 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Sữa nước và sữa bột là 2 ngành hàng lớn trong thị trường sữa Việt Nam, trong đóVinamilk là doanh nghiệp có sự phát triển toàn diện về cả 2 ngành hàng này và dẫn đầuthị trường nhiều năm liên tiếp Trong danh mục sản phẩm, Vinamilk đang có hơn 250 sảnphẩm khác nhau, riêng mặt hàng sữa nước sở hữu gần 50 loại sản phẩm, đáp ứng hầu hếtnhu cầu về dinh dưỡng của người tiêu dùng Sữa nước gồm sữa tiệt trùng, sữa thanhtrùng, sữa có đường hay không đường và nhiều hương vị,

Chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm sữa nước được đánh giá là hoàn toàn phù hợp đểtăng sức cạnh tranh của Vinamilk trên cơ tận dụng những lợi thế có sẵn từ doanh nghiệpnhư: Nguồn nguyên liệu để sản xuất sữa, sử dụng chung hệ thống máy móc hiện đại đãđược đầu tư từ trước, tận dụng hệ thống phân phối hiện có

Có thể thấy rằng Vinamilk đã thiết kế cho mình một danh mục sản phẩm dài và sâu, đặcbiệt là sữa nước hướng đến nhiều đối tượng khách hàng có những sở thích khác nhaunhằm hướng đến nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng khác nhau Dựa vào những tiềm