Theo Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, “một dự án là là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiệ
Trang 11.2.1 DỰ án là gì?
Trước khi nói tới quản lý dự án và tại sao phải quản lý dự án, chúng ta cần phải hiểu thế nào
là dự án Nhiều chuyên gia và tổ chức đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về dự án Ở đây
chỉ trích hai định nghĩa được sử dụng phổ biến nhất do Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh (BSI) và
Viện Quản lý dự án Mỹ (PMI) đưa ra
Theo Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, “một dự án là là một tập hợp các hoạt động được liên kết
và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực
hiện, nhằm đạt được những mục đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và
kết quả hoạt động” (BS 6079 ‘Guide to Project Management’ 2000) Định nghĩa này nhấn
mạnh ba (British Standards Institution, 2002) yếu tố của một dự án: (1) thời điểm bắt đầu
và
kết thúc, (2) mục đích cụ thể của dự án và (3) những điều kiện ràng buộc dự án- còn gọi
là các
tham số của một dự án
Viện quản lý dự án Mỹ (PMI) định nghĩa “dự án là một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra
một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất” (PMBOK 2004) Từ định nghĩa này có thể thấy hai điểm
nhấn Thứ nhất, dự án chỉ là “tạm thời” tức là nó không kéo dài mãi Thứ hai, kết quả của
dự
án phải là duy nhất Định nghĩa này thể hiện mong đợi từ một dự án Theo đó một dự án nên
được hoàn thành trong thời gian xác định và tạo ra sản phẩm mong đợi có giá trị khác biệt so
với các dự án khác Gọi là mong đợi do trên thực tế, dự án còn gặp rất nhiều cản trở trong quá
trình thực hiện vì vậy không phải lúc nào mục tiêu đề ra ban đầu cũng được thỏa mãn hoàn
toàn
Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản nhất, dự án là tập hợp các công việc được thực hiện
nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và chất
lượng kết quả
1.2.2 Các tính chất của một dự án
Trang 2Các hoạt động dự án khác với các nghiệp vụ lặp lại thông thường của các doanh nghiệp,
tổ
chức Điều này thể hiện rõ ở các tính chất cơ bản sau của một dự án:
Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất Các hoạt động lặp đi lặp lại không phải là dự án Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt động dự án với các nghiệp vụ
thường xuyên của một doanh nghiệp hay tổ chức Dự án thường hướng tới một sự thay đổi để
cải thiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức Ví dụ dự án phát triển một sản phẩm
mới thêm vào các dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, dự án xây dựng thêm cơ sở vật
chất, lắp đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ chức…
Dự án có mục đích rõ ràng: Tất cả các dự án thành công đều phải có kết quả được xác định
rõ ràng như một tòa nhà làm việc, một hệ thống mạng cơ quan, một thiết kế mới cho sản
phẩm Một dự án có thể gồm nhiều hợp phần (giai đoạn) khác nhau Tập hợp kết quả của các
hợp phần tạo thành kết quả chung của dự án
Dự án có thời gian tồn tại hữu hạn: Một dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng Khi
dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao, đưa vào khai thác, sử dụng, tổ dự án giải tán
Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: Thông thường ngay từ ban đầu dự án đã được
phân bổ các nguồn lực về kinh phí, lao động, các thiết bị… để thực hiện nhằm đạt được mục
đích đã đề ra
Dự án mang tính rủi ro: Tính chất này một phần liên quan tới tính duy nhất của dự án, tức
là
dự án chưa có tiền lệ Một phần khác do các nguồn lực được phân bổ từ đầu, trong khi đó điều
kiện môi trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian
1.2.1 Quản lý dự án là gì?
Theo định nghĩa của Viện Quản lý dự án Mỹ, quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức,
kỹ
năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án để đạt được các mục tiêu đề
ra
(PMBOK 2004)
Do dự án luôn có mục tiêu rõ ràng và bị giới hạn bởi ràng buộc nên việc quản lý dự án phải
nhìn chung phải hướng tới ba tiêu chuẩn:
- Dự án hoàn thành đúng thời gian
- Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ
- Dự án đạt được các yêu cầu về chất lượng kết quả
Trang 3Những tiêu chuẩn này, còn gọi là các tham số của QUảN LÝ Dự ÁN, hình thành nên tam giác
quản lý dự án trong hình 1.1 Thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong các dự
án khác nhau Ví dụ dự án nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh đòi hỏi thời gian hoàn thành
gấp rút và thiết kế riêng biệt trong khi chi phí có thể lớn Trong khi đó dự án xây dựng tòa nhà
chung cư lại đặt yêu cầu về chất lượng và sự an toàn lên trên nhất Việc quản lý dự án phải
đảm bảo cân đối được các tiêu chuẩn/ tham số của dự án một cách có hiệu quả nhất Từ
đó có
thể nói bản chất của quản lý dự án là quá trình khai thác, cân đối một cách hiệu quả nhất các
tham số của một dự án để đạt được kết quả tổng thể tối ưu
1.2.6 Nhóm quy trình Khởi sư (Initiation)
Nhóm quy trình Khởi sự gồm những quy trình được thực hiện để xác định và thông qua
dự án
Cụ thể, các thông tin về dự án như quy mô ban đầu, các nguồn tài chính ban đầu, những chủ
thể liên quan trực tiếp và gián tiếp tới dự án sẽ được làm rõ Nếu dự án chưa có giám đốc, thì
trong giai đoạn này, giám đốc dự án cũng sẽ được bổ nhiệm Tất cả các thông tin này được tập
hợp trong Bản điều lệ dự án và Danh sách các chủ thể liên quan đến dự án Khi Bản điều
lệ
được thông qua thì dự án chính thức được cấp phép
Đối với những dự án lớn và phức tạp, gồm nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Khởi sự được tiến
hành ở mỗi giai đoạn của dự án chứ không chỉ ở thời điểm ban đầu khi bắt đầu dự án Việc lặp
lại nhóm quy trình Khởi sự ở mỗi giai đoạn sẽ giúp cho dự án không bị chệch khỏi mục tiêu
ban đầu
Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm những quy trình nhằm xác định quy mô của dự
án,
sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt tới các mục
tiêu ấy Đầu vào của nhóm quy trình Lập kế hoạch gồm tôn chỉ, điều lệ dự án, các yêu cầu và
kỳ vọng của các chủ thể liên quan, các yếu tố môi trường doanh nghiệp Đầu ra của nhóm quy
trình Lập kế hoạch là Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực thi
Trang 4dự án Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực, thời
gian, nguyên vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận cần thiết để hoàn
thành dự án Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm 20 quy trình thành phần được trình bày
trong bảng 1-1
Quá trình thực hiện dự án cho phép những vòng lặp nhằm tới đích tối ưu Khi dự án đi vào
thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở nên rõ ràng hơn thì kế hoạch
ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung Tương tự như vậy, khi có những thay đổi
ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự án, kế hoạch cũng cần được thay đổi lại cho phù hợp
với hoàn cảnh mới
1.2.8 Nhóm quy trình Thư c thi dự án (Executing)
Một khi bản kế hoạch dự án hoàn thành thì việc thực thi có thể bắt đầu Nhóm quy trình Thực
thi dự án gồm những quy trình thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch QUảN LÝ Dự ÁN Nhóm quy trình này liên quan tới việc kết hợp con người và các nguồn lực
theo phương thức nhất định nhằm đạt được mục tiêu dự án
Trong quá trình thực thi dự án có thể nảy sinh những yếu tố khác với bản kế hoạch ban đầu
Chẳng hạn kinh phí dự án chậm được giải ngân, khó khăn trong vấn đề công nghệ hay những
rủi ro bất thường xảy ra Trong những trường hợp này nhà quản lý phải có những hành động
thích ứng để đảm bảo dự án không chệch hướng; nếu dự án vẫn bị chệch hướng, nhà quản lý
dự án phải sửa đổi bổ sung kế hoạch và thực thi lại Phần lớn kinh phí của dự án được chi tiêu
để thực hiện nhóm quy trình Thực thi dự án
Nhóm quy trình Thực thi dự án bao gồm 8 quy trình thành phần như trong bảng 1-1
1.2.9 Nhóm quy trình Kiểm soát dự án (Controlling)
Nhóm quy trình Kiểm soát dự án bao gồm những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét, điều
tiết quá trình và tiến độ của dự án xác định những bộ phận dự án cần thay đổi; và bắt đầu
những thay đổi tương ứng Nhờ nhóm quy trình này, dự án được theo dõi và kiểm tra thường
xuyên, liên tục để xác định những sai khác giữa thực tế và Bản kế hoạch dự án để có những
thay đổi kịp thời
Trang 5Việc kiểm soát không chỉ được tiến hành đối với một nhóm quy trình đơn lẻ nào, mà là
áp
dụng cho toàn bộ dự án Đối với những dự án có nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Kiểm soát
dự án lồng kết với các giai đoạn giúp nhà QUảN LÝ Dự ÁN có những quyết định đúng đắn
nhằm đưa dự án tới đích Những kết luận của việc kiểm soát dự án có thể dẫn tới việc phải
thay đổi lại bản kế hoạch dự án
Nhóm quy trình Kiểm soát dự án gồm 10 quy trình bộ phận (Bảng 1-1)
1.2.10 NHÓM QUY TRÌNH Kết thúc dự án (Closing)
Nhóm các quy trình Kết thúc dự án bao gồm những quy trình được thực hiện để hoàn thiện
tất cả các công việc trên mọi quy trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án Về hình
thức, khi dự án đạt được các kết quả đã đề ra từ ban đầu thì dự án được coi như chấm dứt Tuy nhiên các nhà quản lý dự án kinh nghiệm đều cho rằng dự án chỉ thực sự kết thúc khi
hoàn thành được việc xem xét lại rút ra các bài học kinh nghiệm
Nhóm này bao gồm 02 quy trình: Quy trình kết thúc dự án giai đoạn dự án và quy trình kết
thúc quy trình việc mua bán của dự án
Quản lý rủi ro
Kế hoạch QLRR dựa vào
– Phạm vi của dự án
– Kế hoạch sử dụng kinh phí và dự toán chi phí
của DA
– Hệ thống thông tin và Hệ thống thông tin quản lý
của DA
Biện pháp
– Họp nhóm thảo luận
– Phân tích chuyên gia
• Sản phẩm
– Kế hoạch QLRR
Kế hoạch quản lý rủi ro
Nhận dạng rủi ro:
– Nhiệm vụ của người QLDA, của các tổ chuyên môn, phòng ban chức năng
– RR luôn tiềm ẩn ở tương lai
– Xác định điều kiện xuất hiện rủi ro
– Xác định ảnh hưởng và tầm ảnh hưởng của RR tới:
• chi phí:
– lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, giá nguyên vật liệu, v.v
• tiến độ:
– nhà thầu không kịp cung cấp máy móc
– thiên tai, căng thẳng chính trị (điện hạt nhân Iran), chiến tranh
Trang 6• chất lượng:
• đôi khi dẫn tới việc định nghĩa lại phạm vi DA (Lọc dầu Dung quất) Xác định những đối tượng bị tác động bởi RR
• ví dụ ?
• Kế hoạch quản lý rủi ro
• Nhận dạng rủi ro:
Kỹ thuật và công cụ:
– phân tích hồ sơ sổ sách
• sổ ghi giờ đến giờ về của người lao động
• sổ kế toán chi phí
• sổ theo dõi tiến độ
– thu thập thông tin
• TV
• brainstorming
• delphi
• phỏng vấn– phân tích giả định
– sơ đồ nguyên nhân – hậu quả, quy trình sx,
– phân tích SWOT
– đánh giá dựa trên kinh nghiệm
• Đầu ra: bản nhận dạng RR và đề xuất các biện pháp
phòng chống rủi ro
Sắp xếp thứ tự:
– ưu tiên cần xử lý
• dựa trên mức độ tác động tới DA
• dựa trên khả năng xử lý khó/dễ
đánh giá xác suất và tác động của RR
phân tích xu hướng phát triển của RR
lập danh sách các rr cần phải theo dõi chặt chẽ
thường xuyên
• Thu thập thông tin
– phỏng vấn
– báo chí
• Thể hiện số liệu:
– Ước tính ba điểm
– Phân phối xác suất: beta
thường được sử dụng
• Lập mô hình bài toán quản lý
• Phân tích số liệu
– Phân tích độ nhạy
– Phân tích cây tác động
Sau khi đã nhận dạng các tình huốn rủi ro, bước tiếp
theo là xây dựng các phương án đối phó chúng
• Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính nguy cơ:
– Né tránh
Trang 7– Chuyển rủi ro sang bên thứ 3
– Điều hòa rủi ro
– Chấp nhận rủi ro
• Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính cơ hội
– Khai thác cơ hội
– Chia sẻ cơ hội
• Kế hoạch B:
– Luôn có kế hoạch phòng ngừa cho từng đầu công việc
Ở bước trước, người QLDA đã xây dựng Kế hoạch
phòng chống rủi ro
– Các điều kiện hình thành rủi ro có thay đổi?
– Quy trình sx có thay đổi?
– Các bộ phận có thực hiện các kế hoạch phòng chống
rủi ro hay ko?
• Các bước:
– Đánh giá lại các rủi ro:
– Xem xét lại các rủi ro
– Phân tích xu hướng (trend) và độ phân tán (variance)
của các rủi ro
quản lý nhân lực
• Mô tả nhu cầu nguồn lực con người của dự án:
– Xác định các vị trí cần có trong cả dây chuyền sản xuất:
• Vai trò
• Trách nhiệm
• Trình độ kỹ năng cần thiết
• Quan hệ báo cáo quản lý
– Kế hoạch phân ca/kíp lao động
Xây dựng lực lượng lao động
– Tìm nguồn nhân lực về lĩnh vực gì, ở đâu?
– Tình trạng nguồn cung nhân lực trên thị trường ?
• Sẵn có? Thiếu hụt? Khan hiếm? Thiếu ở địa phương mình nhưng có ở địa phương khác?
• Tình trạng cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các DN trong cùng một ngành? – Thảo luận: FPT tìm nguồn nhân lực ở đâu?
Thiếu kế hoạch về lao động có thể gây tác động xấu
– Làm chậm tiến độ dự án
– Không đảm bảo chất lượng các đầu việc/hạng mục dự án
– Làm tăng rủi ro không hoàn thành DA
• Đầu vào:
– Bản mô tả yêu cầu đối với các hoạt động
• Cơ sở để xác định nhu cầu lao động
• Xây dựng dần dần; qua nhiều thời kỳ; hợp nhất từng bản mô tả để xây
Trang 8dựng kế hoạch
– Các yếu tố về môi trường DN:
• Cơ cấu tổ chức
• Văn hoá của DN
• Nguồn / Cơ sở cán bộ công nhân viên hiện tại
• Chính sách hành chính quản trị
• Điều kiện thị trường
Đầu vào
– Tài sản quy trình
• Quy trình và thủ tục
– Các bộ tiêu chuẩn
– Các quy trình chuẩn hoá
– Tài liệu hướng dẫn lao động, an toàn sản xuất,
– Quy định
– Nội quy
• Kiến thức kinh nghiệm của DN có từ trước:
– Các phương thức cơ cấu tổ chức đã từng hoạt động hiệu quả ở các DA Khác
• Công cụ và kỹ thuật
– Sơ đồ tổ chức:
– Networking:
• Quan hệ với tổ chức khác
• Quan hệ với địa phương khác
• Quan hệ professional
– Lý thuyết tổ chức
• Cách thức con người, tổ đội, và các đơn vị thuộc tổ chức hành xử trong sản xuất
• Trong các cơ cấu tổ chức khác nhau, các cá nhân có mức độ chủ động, kết quả làm việc, và mối quan hệ đồng nghiệp khác nhau
• Đầu ra
– Hướng dẫn chi tiết các công việc/hạng mục/nhiệm vụ của DA sẽ được định nghĩa, phân công lao động, quản lý, điều khiển,
– Vai trò – nhiệm vụ:
• Vai trò: kỹ sư động cơ, văn thư, phân tích kinh doanh
• Quyền hạn (authority)
• Trách nhiệm (responsibility)
• Năng lực (competency)
– Sơ đồ tổ chức
– Kế hoạch phân ca/kíp và
quản lý lao động
• Tuyển lao động ở đâu?
• Khi nào ngừng sử dụng lao động
• Đào tạo nghề
• Ghi nhận cống hiến
• Thưởng phạt cho sự tuân thủ nội quy, quy tắc
Trang 9Kiểm tra nguồn lực hiện có
Thành lập các tổ theo nhiệm vụ:
– Tổ có thể không có tiếng nói trong việc tuyển thành viên vì không đủ thẩm quyền
– Tổ trưởng cần phải cố gắng gây ảnh hưởng tới người có quyền hạn tuyển lao động tuyển đúng nhu cầu
– Nếu không thể tuyển đủ và đúng so với yêu cầu ?
có thể phải chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng
Thuê từ nguồn khác
Chấp nhận chất lượng công việc kém hơn (vd: giảm tiến độ DA)
• Đầu vào
– Kế hoạch sản xuất của DA
• Cộng cụ và Kỹ thuật
– Phân nhiệm sẵn:
• Khi tuyển dụng lao động đã phải có ý đồ phân cho người đó nhiệm vụ gì
• Phân công theo khả năng (expertise), sự chuyên trách
– Đàm phán:
• tổ trưởng phải làm việc với người quản lý chức năng (ql sản xuất, trưởng phòng kiểm tra chất lượng, vv) để xin được người phù hợp hoặc không
nhận nhân lực ko cần thiết
• Các thành viên trong tổ phải tự thu xếp với nhau đảm nhận công việc
– Tuyển dụng: từ bên ngoài, thuê khoán
– Tổ ảo:
• trao đổi phối hợp công việc dựa trên các công cụ thông tin hiện đại
giảm chi phí đi lại + tăng tốc trao đổi thông tin về công việc
• Chuyên gia từ nhiều cơ sở, n viên làm việc tại gia,
Mục đích
– Cải thiện năng lực (competency) thành viên
– Cải thiện giao lưu giữa các thành viên
– Cải thiện môi trường làm việc
– cải thiện hiệu quả làm việc của tổ dự án
QLDA phải có khả năng
– nhận biết,
– xây dựng,
– gìn giữ,
– huy động,
– dẫn dắt,
– và truyền cảm hứng cho người dưới quyền
Công cụ và kỹ thuật
– Kỹ năng giữa con người với nhau
– Huấn luyện
– Các hoạt động xây dựng tổ đội
• Forming: Thành lập: các thành viên gặp gỡ và trao đổi về DA
• Storming: trao đổi, đề cập tới công việc, các quyết định kỹ thuật, cách tiếp cận QLDA
• Norming: tv bắt đầu làm việc cùng nhau, điều chỉnh quan hệ để cùng làm
Trang 10việc được tốt
• Performing: cả tổ bắt đầu phát huy năng lực và hiệu suất
• Adjourning: hoàn thành DA và chuyển sang DA khác
– Quy tắc nền tảng (ground rules)
– Tập hợp: đưa các thành viên về cụng một địa điểm (vphòng, phòng họp) để tăng hiệu quả công việc
– Ghi nhận và Khen thưởng
• Đầu ra: Các bản đánh giá về hiệu quả hoạt động của tổ DA
Nội dung:
– Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
– Xây dựng đội dự án
– Phát triển các đội dự án
– Quản lý các đội dự án
Quản lý xung đột
– Xung đột làm giảm hiệu năng sản xuất
– Để giải quyết:
• Nhận biết nguồn gốc, bản chất của xung đột
• Là việc của nhóm
• Cởi mở giúp giải quyết xung đột
• Giải quyết hướng vào vấn đề xung đột chứ không phải vào tính cách cá nhân
• Giải pháp phải cho hiện tại chứ không phải đào sâu quá khứ
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc giải quyết xung đột
• Mức độ quan trọng và cường độ xung đột
• Sức ép thời gian phải giải quyết xung đột
• Quan điểm các bên
• Ý muốn giải quyết vấn đề trong ngắn hạn hay dài hạn
• Quản lý xung đột
– 6 kỹ thuật
• Rút lui, né tránh
• Tập trung vào phần cùng quan điểm hơn là phần khác quan điểm
• Thoả hiệp
• Thúc ép một bên chấp nhận quan điểm của bên kia
• Hợp tác: hợp nhất tới mức có thể quan điểm của các bên
• Đương đầu với xung đột: tìm các biện pháp khác nhau để giải quyết, phải chấp nhận được cái này thì mất cái kia
quản lý chi phí
Quản lý chi phí dự án bao gồm những quá trình cần phải thực hiện để chắc chắn rằng dự án được hoàn thành với ngân sách thoả đáng
QLCP bao gồm quản lý chi phí về lao động, nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, cơ sở vật chất, dịch vụ, thuế v.v
Tháp quản lý chi phí dự án
Quản lý chi phí dự án nói chung chỉ dựa trên duy nhất nguồn thông tin kế