Bài giảng Quản trị thành tích - Chương 3: Các công cụ triển khai quản trị thành tích

Bài giảng Quản trị thành tích - Chương 3: Các công cụ triển khai quản trị thành tích. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: BSC và KPI; OKR trong quản trị thành tích; khung năng lực trong quản trị thành tích;... Mời các bạn cùng tham khảo!

CHƯƠNG 3

CÁC CÔNG CỤ TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ

THÀNH TÍCH

Khung năng lực trong QTTT

NỘI DUNG CHƯƠNG

Mô hình BSC

Vai trò của BSC

BSC phục vụ tốt nhất cho việc XD chiến lược của DN

BSC giúp DN giám sát, đo lường để đạt được chiến lược và các mục tiêu

BSC bộc lộ rõ các giá trị để định hướng về hiệu quả tài chính

và khả năng cạnh tranh về mặt dài hạn

BSC giúp liên kết chặt chẽ các dự án khác nhau trong DN

BSC giúp cải thiện truyền thông DN

Mối liên hệ giữa CLKD với BSC và KPI

KPI là gì?

• KPI - Key Performance Indicators

• Là chỉ số trọng tâm đo lường hiệu suất, hay cách gọi thông dụng là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ

• Phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định

• Là chỉ số được xác định trước, được sử dụng để giao

nhiệm vụ, định hướng các hoạt động, đo lường mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị, gắn

với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu cần thiết

Điều chỉnh

Đánh giá

Vai trò của KPI

Các phương diện của KPI

• Khi ứng dụng KPI, ba phương diện cần được

làm rõ là Công

việc (trách nhiệm)/Quyền hạn/Quyền lợi

Quyền lợi

Quyền hạn

Trách nhiệm

Ai phải làm gì?

Kết quả cần đạt

được là gì

Họ có những nguồn lực gì trong thực hiện công việc?

Họ sẽ nhận được gì nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ?

KPI chính của doanh nghiệp

• Sự tin tưởng

• Mức độ sẵn sàng mua hàng

• Mức độ tiện lợi

• Chức năng thanh toán tiện ích

• Tốc độ giao hàng

• Dịch vụ sau bán

Quy trình nội bộ

• Hệ thống thông tin hiệu quả

• Sự cải tiến trong quy trình dịch vụ

• Mức độ hiệu quả trong những yêu cầu của nhà quản trị

• Bảo mật thông tin

• Quản trị khách hàng

Đào tạo và phát triển

• Mức độ sẵn sàng học tập của nhân viên

• Chương trình đào tạo

• Hiệu quả làm việc nhóm

• Mức độ hài lòng của nhân viên

• Văn hóa chia

sẻ thông tin

Phân cấp quản trị qua ứng dụng KPI

Quản lý cấp trung và cơ sở

1- Xây dựng KPI

2- Nhận KPI từ Ban điều hành

và giao KPI cho cấp dưới

3 - Tổ chức triển khai thực hiện

KPI

Ban điều hành

1- Đàm phán và nhận KPI từ Hội đồng quản trị

2 - Hướng dẫn cấp dưới xây dựng KPI

và giao KPI cho cấp dưới

3 - Hỗ trợ và đánh giá hoàn thành KPI của cấp dưới

Hội đồng quản trị

1- Phê duyệt KPI cấp doanh nghiệp

2- Đàm phán và giao KPI cho Ban điều hành

3- Hỗ trợ và đánh giá hoàn thành KPI của Ban điều hành

3.2 OKR trong QTTT

Khái niệm OKR

Công thức của khung quản trị

OKR

Lợi ích của

OKR

Quy trình quản trị thành tích theo OKR

Kết hợp giữa OKR và KPI

OKR là gì

• OKR: Objective Key Result

• Biến thể của QL theo mục tiêu

• Áp dụng lần đầu bởi Andy Grove tại Intel vào những năm 1970

• OKR đang được áp dụng rộng rãi tại các công

ty công nghệ như Google, Zynga, Twitter,

LinkedIn,

• Mục đích chính của nó là kết nối tổ chức, bộ phận và cá nhân để đảm bảo tất cả mọi thành viên tổ chức đi theo đúng hướng đã đề ra

• Khái niệm KR (trong OKR) tương đối giống với KPI do cùng được dùng để đo lường kết quả

OKR và KPI

• Đều được đo bằng số,

• Kết quả then chốt trong KR thường là tham vọng muốn đạt được, KR là cầu nối giữa tham vọng và thực tế

• KPI được dùng để đo lường chính xác kết quả của đầu ra hay trong một công đoạn của quy trình

- KPI thường là số liệu chính xác tuyệt đối,

- chẳng hạn như doanh số, điểm số mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ

lệ sản phẩm lỗi, tỷ lệ thời gian dừng sản xuất, chất lượng khách hàng tiềm năng do marketing mang về,

- Trong khi đó kết quả then chốt (KR) có thể không dễ đo lường chính xác,

- chẳng hạn như trong KR ở trên “Cải thiện xử lý lỗi 404” đòi hỏi phải có định nghĩa kết quả thế nào là xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém, những định nghĩa đó đôi khi có tính chủ quan

OKR và KPI

- KPI thường cố định, ít thay đổi trong thời gian dài

- (Ví dụ doanh số được đo hàng tháng liên tục cho từng nhân viên kinh doanh trong cả năm, các năm tiếp theo chỉ số này vẫn được sử dụng),

- KR có thể tồn tại trong ngắn hạn, thậm chí chỉ xuất hiện một lần duy nhất,

- ví dụ “Cải thiện xử lý lỗi 404” có thể chỉ tồn tại trong 1 quý, sau khi lỗi

404 được xử lý dứt điểm, KR đó không còn tồn tại trong kế hoạch của các chu kỳ tiếp theo

• OKR hay được áp dụng trong các vị trí sáng tạo (ví dụ như vị trí lập trình tại các công ty công nghệ), KPI thường được áp dụng trong các vị trí truyền thống, ví dụ như bán hàng, sản xuất Trong một số trường hợp, doanh

nghiệp vừa áp dụng KR, vừa áp dụng KPI; chẳng hạn OKR áp dụng tại các vị trí sáng tạo, không dễ đo lường chính xác, KPI áp dụng cho các vị trí truyền thống; thậm trí ở một số vị trí, việc đo lường được thực hiện bằng cả KR lẫn KPI

• OKR và KPI đều là công cụ của Quản trị hiệu suất, tuy nhiên OKR thường gắn liền với Quản trị hiệu suất liên tục, một biến thể cải tiến của Quản trị hiệu suất truyền thống

Tinh thần quan trọng của OKR

- Tập trung vào những gì quan trọng nhất

- Cộng hưởng mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu

- Không áp đặt và hướng tới sự đồng thuận cao nhất

- Giúp mỗi cá nhân hiểu rõ những giá trị họ tạo ra: họ đã đóng góp gì cho mục tiêu chung của tập thể

- Xây dựng văn hóa đo lường: mọi hoạt động đều được định lượng hóa

+ Mục tiêu trong doanh nghiệp (được gọi là

Objectives - Chính là chữ O trong OKR) được cụ thể hóa bằng các kết quả then chốt (Key Results - KR),

- Ví dụ:

- Mục tiêu “Tăng lượng truy cập vào web site”,

- Mục tiêu này có thể đạt được bằng hai kết quả then chốt: + Cải thiện xử lý lỗi 404 (Lỗi truy cập vào trang không tồn tại)

+ Ra mắt 3 chức năng mới trên web site để thu hút thêm người sử dụng, kéo dài thời gian họ ở trên site, đồng thời

đo lường được kết quả

Thiết lập OKR

• OKRs của công ty là cấp cao nhất trong toàn

bộ công ty

• OKRs của phòng ban/nhóm xác định mục tiêu

ưu tiên cho nhóm (không phải tổng hợp các OKRs cá nhân)

• OKRs cá nhân xác định những gì họ cần làm

để hoàn thành mục tiêu

3.3 Khung năng lực trong QTTT

• Tiếp cận theo Đại học

Harvard

• Tiếp cận theo tiêu chuẩn nghề nghiệp

QG (Anh)

• Tiếp cận của Hartle,

Boyatzis, Spencer

• Tiếp cận của Mansfield

Xây dựng khung năng lực

• Quy trình xây dựng khung năng lực

• Lựa chọn đối tượng tham gia XD khung năng lực

Ứng dụng khung năng lực trong quản trị thành tích

• Trong xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích

• Trong xác định chu kỳ đánh giá thành tích

• Trong triển khai thực hiện đánh giá

thành tích

Cấu trúc khung năng lực theo mô

hình ASK

Năng lực

cá nhân Kiến thức

Vai trò khung năng lực trong hệ

thống QTTT

Khung năng lực thiết lập nền tảng quan trọng trong xây

dựng hệ thống QTTT và đãi ngộ đối với NLĐ trong DN

Khung năng lực là căn cứ quan trọng để xác định tiêu

chuẩn đánh giá năng lực nhằm đánh giá nhân viên

Quy trình xây dựng khung năng lực

Xác định mục tiêu, giá trị cốt lõi và CLKD

Xác định các năng lực cốt lõi Xác định cơ cấu tổ chức Chuẩn hóa hệ thống chức danh Xây dựng mô tả công việc

Xác định khung năng lực cho các vị trí công việc Xây dựng khung năng lực chung của DN