Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường; phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; phân tích tổ hợp kinh doanh;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Trang 1

Chương 2.

Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu

hướng thân thiện với môi trường.

Bộ môn Quản trị chiến lược

Trang 2

Nội dung Chương 2

123

Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnhtranh thị trường

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN

Phân tích môi trường vĩ mô

4 Phân tích tổ hợp kinh doanh

5 Xác lập định hướng phát triển CLKD

6 Tình huống phân tích Môi trường chiến lược

Trang 3

1

2 3

5 Research Results

Conceptual Model and Hypotheses Building

Introduction

6 Conclusions Research Methodology

Trang 4

Các cấp độ phân tích môi trường

32

MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia)

MT ngành

Nhóm chiến lược

Doanh nghiệp

Trang 5

Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

33

• Sự ổn định của chế độ chính trị?

• Các hiệp định đa phương, song phương?

• Mối quan hệ chính trị giữa quốc gia của các đối tác?

• Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu?

• Sự phát triển của công nghệ?

Trang 6

Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL

q PESTEL không chỉ là một bản danh sách các yếu tố

q Cần hiểu các động lực chính của sự thay đổi

q Động lực thay đổi có những tác động khác nhau đến ngành KD, tổ

chức KD

q Tập trung vào các ảnh hưởng tương lai của các yếu tố

q Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất

Trang 7

123

Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DNPhân tích môi trường vĩ mô

Trang 8

8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 36

Nhóm lực lượng

VH - XH

Nhóm lực lượng CT-PL

Nhóm lực lượng Công nghệ

•MT ngành nằm ở vị trí trung tâm MT vĩ mô

•MT vĩ mô ảnh hưởng đến DN thông qua ảnh hưởng của nó lên

MT ngành

Mối liên hệ giữa MT vĩ mô và MT ngành

Trang 9

Gia nhập tiềm năng

mua

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định

tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”

2.1 Phân tích Ngành qua Mô hình 5 lực lượng

điều tiết cạnh tranh

Trang 10

a Đe dọa gia nhập mới

• Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh

tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

• Các rào cản gia nhập:

Trang 11

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

q KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả

năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

q Các nguy cơ thay thế:

thay thế.

q Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

vụ ở mức độ rộng nhất có thể

Trang 12

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

q Quyền lực thương lượng à tăng (giảm) giá thành à

giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

q Các yếu tố ảnh hưởng:

Trang 13

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

41

Khi DN trong ngành cung ứng

có quyền lực trong các điều khoản giao dịch,

họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn

hơn

Tỉ lệ % của lượng cung

Kim cương trên thị trường

50

Trang 14

Quyền lực thương lượng của khách hàng

42

Suppliers Buyers

Profits

Trong những ngành CN có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH thường có lợi hơn

Ngành A

Suppliers Buyers

Ngành B

Profits

Trang 15

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

q Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Trang 16

Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh

lực lượng ít nghiêm trọng hơn

Trang 17

q Thúc đẩy các chiến lược hợp tác nhằm giảm sự cạnh tranh nội bộ

cung cấp

Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh

Trang 18

2.2 Phân tích Cấu trúc cạnh tranh thị trường

qua phân tích Mạng giá trị

khác - đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp hoặc người mua - như là

mối đe dọa đối với lợi nhuận

tích cực hoặc tiêu cực

tranh bằng cách xem xét các cơ hội tạo ra bởi mỗi lực lượng.

Trang 19

Mối tương tác hợp tác giữa các DN

q Thiết lập các tiêu chuẩn ngành để tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng của ngành

q Vận động hành lang cho các quy định hoặc pháp luật có lợi cho ngành

q Hợp tác với người mua / nhà cung cấp nhằm:

Trang 20

26/08/2021 48

Công ty

Người khởi xướng cuộc chơi

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì?

Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff)

Trang 21

q Khách hàng:

là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN

q Nhà cung cấp của một DN:

là người cung cấp hàng hóa hoặc DV cần thiết cho hoạt động của DN đó.

q Người chơi là nhà bổ trợ của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

q Người chơi sẽ là ĐTCT của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DN thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của công ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị

trong kinh doanh

Trang 22

26/08/2021 50

Công ty

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ?

- Quyền lực và khả năng kiểm soát thị trường (lợi ích) của người chơi

(Giá trị gia tăng của người chơi)?

- Mức độ tương tác giữa các người chơi?

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong

kinh doanh

Trang 23

26/08/2021 51

Công ty IBM

Nhà cung cấp:

Intel: bộ vi xử lý Microsoft: Hệ điều hành

Người bổ trợ Intel: bộ vi xử lý Microsoft: Hệ điều hành

Khách hàng:

Người dùng máy tính

cá nhân

Đối thủ cạnh tranh Apple Computer

- Nhiều người chơi khác nhảy vào cuộc chơi và bắt chước IBM: First Osborn, Leading Edge, Hewlett Packard, sau đó là Compaq, Dell

- Chiếc bánh càng to ra, Intel và Microsoft càng hưởng lợi nhiều, chỉ có IBM

phải cắt chia miếng bánh của mình cho hàng trăm công ty phần cứng khác

- Lẽ ra IBM có thể yêu cầu Intel, Microsoft trả tiền cho mình đã đưa họ vào cuộc chơi hoặc

đề nghị họ cho IBM nắm giữ một tỷ lệ cổ phần đáng kể nào đó

IBM và cuộc chơi PC năm 1981

Nếu hoán đổi

Trang 24

Người bổ trợ Chính phủ Mỹ

và Chính phủ Việt Nam

Khách hàng:

Các nhà NK Mỹ

Đối thủ cạnh tranh Các nhà XK thủy sản Tquốc, Đ.N Á Các nhà nuôi trồng thủy sản Mỹ

- Người bổ trợ đưa ra ng.tắc cuộc chơi là CP Mỹ, ko phải CP Việt Nam

- Các nhà XK thủy sản VN mới chỉ nhìn ra các nhà XK thủy sản TQ, ĐNÁ là ĐTCT chính mà ko nhìn ra ĐTCT chính từ các nhà nuôi trồng thủy sản Mỹ àĐưa ra giá XK vào Mỹ rất thấp à Bị khởi kiện bán phá giá

à Động thái nào của các nhà XK VN có thể giúp tránh sự kiện này?

Cuộc chơi XK thủy sản VN vào Mỹ năm 2001-2003

Trang 25

123

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN

Phân tích môi trường vĩ mô

Trang 26

2.3.1 Phát triển Lợi thế cạnh tranh dựa trên phân tích

Chuỗi giá trị (M.Porter)

Hậu cần đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối

và xử lý đơn hàng)

( 4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ

khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

G

T R Ị

A

Ă G

Hoạt

động

bổ trợ

Bộ phận/ hoạt động nào mang lại giá trị gia tăng?

Năng lực kinh doanh (cạnh tranh) nào?

Trang 27

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko

sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận

Khu vực Đổi mới

Trang 28

Phân tích Chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của DN

q Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

q Tối ưu hóa từng mắt xích trong chuỗi giá trị

q Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các mắt xích trong chuỗi giá trị

q Tối ưu hóa 1 số mắt xích là thế mạnh đặc biệt của DN, thuê ngoài hoặc chuyển giao các mắt xích còn lại cho ĐTCT/KH

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích nhằm tập

trung nguồn lực vào mắt xích tốt nhất

Trang 29

q Đưa ra đường giá trị chung cho toàn ngành, đảm bảo đầy đủ các nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến ngành

q Đường giá trị phản ánh chiến lược của DN, cho thấy DN tập trung vào yếu tố nào, ít quan tâm đến yếu tố nào và bỏ qua yếu tố nào

2.3.2 Phát triển Lợi thế cạnh tranh qua phân tích

Đường giá trị cạnh tranh

Đổi mới giá trị: tạo bước đột phá về giá trị

cho cả người mua và công ty

Trang 30

“Cirque du Soleil” – Gánh xiếc mặt trời ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ (VALUE INNOVATION)

Trang 31

Four Actions Framework

Trang 32

Sơ đồ đường giá trị cạnh tranh

Tóm lược, thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường được xác lập

Nhận định được đối thủ, các yếu tố cạnh tranh hiện tại

Khách hàng nhận được gì từ đối thủ cạnh tranh

Trang 33

26/08/2021 61

Gi

á cả

Bữa

ăn Ghế ngồ

i

Lựa chọn hạng ghế

Kết nối mạng Dịch vụ

thuận tiện

Tốc độ Khởi

hành thường xuyên

1 2 3 4 5

Đường giá trị cạnh tranh trong ngành hàng không

Jetstar / Vietjet VNA

Trang 34

Đường giá trị cạnh tranh trong ngành rượu vang tại Mỹ

Các cân nhắc khi lựa chọn rượu vang:

§Giá của mỗi chai rượu

§Hình ảnh trên bao bì: giải thưởng đạt được, nghệ thuật và KH trong SX rượu vang

§Marketing trên truyền hình, báo chí ; vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu

§Tuổi của rượu

§Uy tín của trang trại trồng nho và lịch sử của nó

§Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rượu vang,

§Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng,

Cao

Thấp

Giá

Sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành rượu

MKT mạnh mẽ Số tuổi

rượu

Uy tín và di sản vườn nho

Độ phức tạp

Độ

đa dạng

Rượu vang hảo hạng

Rượu vang đại trà

Ngành rượu vang Mỹ bão hòa với

hơn 20.000 nhãn hiệu khác nhau

Casella Wines bước chân vào TT

1 cách khác biệt

Trang 35

26/08/2021 63

Khuôn khổ 4 hành động

Trang 36

Mô hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

(The E liminate- R educe- R aise- C reate Grid)

Tạo ra đường giá trị mới (A New Value Curve)

Cirque de Soleil

ERRC Grid

Trang 37

“Cirque du Soleil” – Gánh xiếc mặt trời

Trang 38

6 đường lối

nhóm chiến lược Định hướng chức năng cảm xúc

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường

(Reconstruct Market Boundaries)

Trang 39

Giảm bớt rủi ro

(Reduce risk)

Vạch ra chiến lược trong tương lai

(Outlines future strategies)

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

(Focus on the Big Picture, Not the Numbers)

Trang 40

Truyền đạt trong tổ chức

(Presentation of the company)

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

Trang 41

Ø Quan tâm và chú ý tới những người chưa phải là

khách hàng của công ty

Ø Tìm ra những đặc điểm tương đồng giữa những

người chưa mua hàng

Ø Khai thác phân khúc có nhiều khách hàng thay vì

hướng tới những phân đoạn thị trường nhỏ hơn

Focus on non- customers!

How to maximize the

size of the blue

ocean?

Nguyên Lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

(Reach beyond existing demand)

Trang 42

Những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn

Những người “từ chối” sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

Những người chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

First tier Second tier Third tier

Thu hút khách hàng lớn nhất

Trang 43

Nguyên Lý 4: Thực hiện đúng trình tự chiến lược

(Get the strategic sequence right)

What are the adoption hurdles in actualizing your

business idea? Are you addressing them up front?

A Commercially Viable Blue Ocean Idea

No Rethink Yes

Yes

Rethink No Rethink

No No Rethink

Trang 44

4 main difficulties

The second: The limited

Nguyên Lý 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

(Overcoming obstacles on the organization)

Trang 45

Nguyên Lý 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

(Overcoming obstacles on the organization)

Lãnh đạo có trọng điểm

(Tipping Point Leadership - TPL)

Con người Hành động

Hoạt động của tổ chức

Trang 46

Nguyên Lý 6: Thực thi hóa chiến lược

(Executing Blue Ocean Strategy)

Trang 47

123

4 Phân tích tổ hợp kinh doanh

Trang 48

Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

q Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt

động KD chiến lược của DN.

q Quy trình phân tích: 3 bước

triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)

Trang 49

• Bước 1:

• Phân đoạn CL công ty thành các SBU.

• Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

Ø Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

Ø Mức độ tăng trưởng của ngành

Thị phần tuyệt đối SBU công ty

Thị phần tuyệt đối SBU của ĐTCT

Thị phần tuyệt đối SBU công ty = Doanh thu của SBU

Doanh thu SBU ngành

Trang 50

• Bước2:

• Xác định vị trí các SBU trên mô thức

• Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình

tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với

doanh thu mà SBU đạt được trong

toàn bộ doanh thu nói chung của DN

Mức thị phần tương đối trong ngành

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Trang 51

• Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

q Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào

Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang

hình thành

q Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển

Question Marks triển vọng thành Stars.

q Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm

áp lực về vốn đầu tư

q Để Dogs thoát khỏi ngành KD

q Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

Trang 52

123

5 Xác lập định hướng phát triển CLKD

Trang 53

Cấu trúc ma trận TOWS

STRENGTHSCác điểm mạnh

WEAKNESSESCác điểm yếu

OPPORTUNITIESCác cơ hội

THREATSCác thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh đểhạn chế thách thức

Trang 54

Mô hình phân tich TOWS động

Tình huống hiện tại

Tình huống tương lai

Thời gian

Trang 55

123

6 Tình huống phân tích Môi trường chiến lược

Trang 56

Ví dụ: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh đối với Apple Inc.

• Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao): Huawei, Samsung…

• Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (cạnh tranh cao)

• Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (quyền lực thương lượng cao)

• Người mua thường là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ (quyền lực thương lượng thấp)

• Có rất nhiều nhà cung cấp muốn cung cấp cho Apple (qlực thương lượng thấp): gần

200 nhà CC các bộ phận khác nhau cho Iphone

• Cung cấp qui mô lớn (qlực thương lượng thấp)

• Nhiều sp thay thế (mức TB): máy ảnh kỹ thuật số, điện thoại thường…

• Các sp thay thế đều ko nhiều tính năng tổng hợp như iPhone (weak force)

• Yêu cầu về vốn đầu tư cao (Yếu)

• Chi phí phát triển thương hiệu cao (Yếu)

• Năng lực của gia nhập tiềm năng (Mạnh)

2 | 84

Kết luận:????

Trang 57

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cho Toyota

• Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao)

• Tính đa dạng hóa và khác biệt giữa các DN là cao (cạnh tranh cao)

• Số lượng DN thực sự lớn khá ít (Cạnh tranh trung bình)

• Chi phí chuyển đổi thấp (strong force)

• Chất lượng thông tin cho người mua cao (strong force)

• Tính có sẵn của sp thay thế ở mức TB (moderate force)

• Số lượng các nhà cung ứng ở mức TB (moderate force)

• Cung ứng số lượng lớn (weak force)

• Tính tích hợp về phía trước của các nhà cung cấp thấp (weak force)

Chi phí vốn lớn (weak force)

Chi phí phát triển thương hiệu lớn (weak force)

Chi phí chuỗi cung ứng lớn (weak force)

Chi phí chuyển đổi thấp (cao)

Tính có sẵn của các SP thay thế ở mức TB (TB)

Tính tiện lợi trong sử dụng sp thay thế thấp (Thấp)

Kết luận:

????

Tiêu đề	Phân Tích Môi Trường Chiến Lược Trong Bối Cảnh Cách Mạng Công Nghệ 4.0 Và Xu Hướng Thân Thiện Với Môi Trường
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Chiến Lược

Định dạng
Số trang	57
Dung lượng	3,73 MB