C 1 QL thay đổi là gì và các bước cơ bản để QL sự thay đổi 1 1 Các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Như chúng ta đã đề cập ở phần giới thiệu tài liệu nước ngoài; phần lớn các tài liệu đều đề cập đến các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Nội dung cơ bản của QL sự thay đổi là nhận diện những bất cập của trạng thái hiện hành và xác định trạng thái mong muốn và tìm lộ trình khoa học cho việc đạt được trạng thái mong muốn Thông t.
Trang 11 QL thay đổi là gì và các bước cơ bản để QL sự thay đổi
1.1 Các giai đoạn của quản lí sự thay đổi
Như chúng ta đã đề cập ở phần giới thiệu tài liệu nước ngoài; phần lớn cáctài liệu đều đề cập đến các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Nội dung cơ bản của
QL sự thay đổi là nhận diện những bất cập của trạng thái hiện hành và xác địnhtrạng thái mong muốn và tìm lộ trình khoa học cho việc đạt được trạng thái mongmuốn Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 công đoạn chính, mà mộtsố tác giả đưa ra hình tượng: “Rã đông” - “Thay đổi” - “Tái đông” Công đoạnchuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được gọi là côngđoạn “Rã đông” Ở công đoạn một này cần phân tích kỹ “trạng thái hiện hành”, chỉ
ra các bất cập và điều quan trọng của công đoạn này đối với một tổ chức là phảichuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ năng ; tìm kiến các hỗtrợ Công đoạn ba của quá trình thay đổi gọi là công đoạn “tái đông” chính là lúcđã đạt được “trạng thái mong đợi” tức là các kết quả thay đổi đã được nhận diện vàtrở thành giá trị của tổ chức; “Tái định hình” khi sự thay đổi đã được thực hiện về
cơ bản những yêu cầu cốt lõi đặt ra cho đích đến, “định hình” niềm tin, cách làmviệc mới… thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt được Công đoạn hai (công đoạngiữa 2 công đoạn trên) là tiến hành “sự thay đổi” (công đoạn này khi tiến hành thayđổi ở một tổ chức dài ngắn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như sức ỳ của các nhânviên, trình độ “văn hoá của tổ chức”….và đặc biệt là năng lực quản lí “sự thay đổi”của chính đội ngũ cán bộ quản lí của đơn vị đó) Có thể nói công đoạn này chính làcông đoạn thể hiện năng lực của người quản lí thay đổi vì phải xử lí rất nhiều “bàitoán” đặt ra, phải xử lí rất nhiều “tình huống” gặp phải và đặc biệt trên đường điđến đích sẽ gặp không ít xung đột; khả năng xử lí xung đột để “ổn định trong pháttriển” là rất quan trọng đối với một người quản lí sự thay đổi Chúng ta sẽ trình bàykỹ hơn về kỹ thuật tiến hành bước này ở phần sau
Trang 2Lộ trình quản lí thay đổi theo đúng logic quản lí thay đổi phải phải trải qua 3giai đoạn chủ yếu và có thể trình bày theo thứ tự sau:
+/ Giai đoạn I: Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are we), bao gồm:
- Nhận diện tổ chức đang đối mặt với vấn đề gì và yêu cầu của sự thay đổi
từ tác nhân nào
- Xác định điểm “tối” hay cụ thể hơn là “những cái” phải thay đổi; chỉ cho
được đặc điểm cơ bản của nội dung vấn đề phải thay đổi: Chỉ rõ càng cụ thể càngtốt các khía cạnh, các nội dung, các đặc điểm của “cái thay đổi”
- Phân tích “trạng thái” của tổ chức mình khi đón nhận sự thay đổi: sự sẵn
sàng, sự phản ứng Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội thật sự đang có
+/ Giai đoạn II: Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to go), bao gồm :
- Chỉ rõ những mong đợi, những “nội dung của trạng thái tương lai” khi đã
thực hiện được sự thay đổi: liệt kê các kết quả mong đợi (liên quan trực tiếp đếnnội dung vấn đề định thay đổi); thống nhất những kết quả có khả năng đạt được(outcome) Không chỉ ra được kết quả cụ thể cần đạt của sự thay đổi thì coi nhưchưa rõ đích đến của sự thay đổi
- Mô tả đặc điểm của trạng thái “quá độ” hay kết quả của một số giai đoạn
chính nếu trong lộ trình tối ưu đi tới đích phải qua thời kỳ quá độ: Thay đổi là mộtquá trình nên kết quả ở từng công đoạn trên đường đi đến đích cần được nhận diệnrõ ràng và càng cụ thể càng tốt
- Đạt được sự cam kết từ những người liên quan sẽ phát huy tác dụng tích
cực của “cái mới” đã đạt được để duy trì sự bền vững của các kết quả do thay đổimang lại
+/ Giai đoạn III: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong
đợi (How can we best get there) Sau khi đã xác định rõ “khoảng cách” cần đi đến đích của sự thay đổi, cần có kế hoạch hành động Cần lưu ý thích đáng:
Trang 3Trạng thái mong muốn: Trạng thái đạt được sau khi thực hiện được sự thay đổi, “cái mới” được định hình
Trạng thái hiện hành: Chứa các yếu tố cần phải thay đổi để tổ chức phát triển bền vững Khoảng cách tồn tại Lộ trình “Quản lý sự chuyển đổi”
- Phân tích bối cảnh, nguồn lực; Tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thay đổi.
Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đích với các điều kiện, nguồn lực cụ thể
- Thống nhất lộ trình thay đổi và đề nghị cam kết từ những người liên quan
đến nội dụng thực hiện lộ trình đã thống nhất
- Chọn bước đi cụ thể thích hợp cho từng nội dung, khía cạnh của sự thay
đổi để đạt được kết quả phù hợp với các giai đoạn của sự thay đổi với các lưu ý
động lực và rào cản hiện hữu ở từng công đoạn của lộ trình (giai đoạn chuẩn
bị-giai đoạn thực hiện - bị-giai đoạn đánh giá, điều chỉnh và phát huy tác dụng cái mới
đã đạt được)
1 2 Sơ đồ nguyên tắc của QL sự thay đổi chuyển đổi
Như trên chúng ta đã trình bày 3 giai đoạn chủ yếu cần thực hiện của một
người quản lí thay đổi Quản lí sự thay đổi được sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành
của quá trình QL sự thay đổi; sơ đồ này có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm
xuất phát “sự thay đổi”; đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút
ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đích đến với các chiến lược cần có để rút
ngắn khoảng cách Sơ đồ đó có thể minh hoạ như sau:
Hình 1.1 Sơ đồ nguyên tắc của QL sự thay đổi
Trang 4Để cụ thể hóa cho việc triển khai sơ đồ này cần tiến hành các hoạt động sau:
1 Xác định nội dung, đặc trưng (số lượng, chất lượng, cấp độ ) của “sự thayđổi” Trong thực tiễn để “biết mình”, nhận ra những bất cập không phải lúc nàocũng dễ Lưu ý rằng để tiến hành hoạt động này chính xác cần biết được “đích”đến của sự thay đổi để làm “gương soi”, nếu không rất khó biết được mình đang “ởđâu” hay phải thay đổi yếu tố nào, khía cạnh nào Tốt nhất là nên xây dựng công
cụ “thăm dò” để huy động được càng nhiều ý kiến của những người liên quan càngtốt
2 Nhận diện (nếu sự thay đổi do “đặt hàng” từ ngoài) hay mô tả tường minh(nếu sự thay đổi do mình khởi xướng) đích đến của sự thay đổi Cần lưu ý rằng
“cái tương lai” được nhìn thấy trên chỗ đứng của “hiện tại” nên muốn xác địnhtrang thái mong đợi phải thấu hiểu cái hiện tại, nói một cách khác hoạt động nàygắn chặt với hoạt động một nêu trên Hoạt động này trong thực tế cần nhiều thaotác khoa học như phải phân tích SWOT, xây dựng đề án xác định những khía cạnhcần thay đổi và kết quả mong đợi mà sự thay đổi đó mạng lại Tốt nhất là nên xâydựng công cụ “thăm dò” để huy động được càng nhiều ý kiến của những người liênquan càng tốt
3 Nếu chúng ta thực hiện tốt hai hoạt động nêu trên, có nghĩa là chúng ta đãxác định chính xác “cái cần thay đổi” và “đích đến” của sự thay đổi thì chúng ta sẽxác định được khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên Lưu ý rằng khoảngcách này dài, ngắn phụ thuộc vào “trạng thái trước thay đổi” của một tổ chức cụthể nếu sự thay đổi đó do yêu cầu bên ngoài Ví dụ đích đến là “nền kinh tế thịtrường” với các đặc trưng chung của nó trong phạm vi toàn cầu về cơ bản là giốngnhau nhưng do “mức độ thị trường” của các nước khác nhau không giống nhau(hay điểm xuất phát không như nhau) thì khoảng cách đến đích là không giốngnhau Khoảng cách này được xác định cho một tổ chức cụ thể, không có khái niệm
“khoảng cách chung chung”
4 Xác định lộ trình đi đến đích Như trên đã trình bày, khi xác định lộ trình thựchiện thay đổi cần đi qua các bước (chúng ta sẽ trình bày rõ hơn quy trình thực hiện sự
Trang 5thay đổi và quản lí sự thay đổi ở sau) với sự cân nhắc tiến độ hợp lí với cấp độ thay đổivà tính phức tạp của các tác nhân lên sự thay đổi Các giải pháp đưa ra trong lộ trìnhthực hiện thay đổi là kết quả của “phân tích SWOT” mà chúng ta sẽ trao đổi khi trìnhbày quản lí một thay đổi cụ thể trong GD, đối với nhà trường trong chương sau Tuynhiên cần nhấn mạnh thi thực hiện hoạt động xác định và thực hiện lộ trình cần lưu ý cáckhía cạnh: Sự cam kết của những người tham gia sự thay đổi;Xác định các bên tham giavà các yếu tố liên đới; lập danh sách những việc cần làm và cách làm; Lường trướcnhững phản ứng, rào cản và cách khắc phục; dự đoán các xung đột có thể có và cách hóagiải
5 Duy trì, phát huy thành quả của thay đổi đã đạt được Đây là một hoạt độngxen lẫn trong lộ trình thực hiện thay đổi Mọi thay đổi phức tạp không đến đíchđồng loạt mà có những thay đổi đạt được kết quả trước hay có những yếu tố có thểthay đổi dễ hơn những yếu tố khác Người quản lí phải nhận diện và có biện phápduy trì, phát huy cái đã đạt được trong khi vẫn phải tiếp tục thay đổi các khía cạnhkhác, các yếu tố khác để sự thay đổi được thực hiện toàn vẹn và “phát huy thànhquả” một cách bền vững Đạt được kết quả dự kiến của một thay đổi phức tạp luônlà việc làm khó nhưng cũng rất khó để duy trì kết quả bền vững và duy trì “cânbằng động” với các yêu cầu mới; vì vậy quản lí thay đổi cần lưu ý tính đi lên trongcân bằng động với yêu cầu của bên trong và bên ngoài để duy trì bền vững kết quảđạt được theo một chiến lược dài hơi hơn
Tham khảo chương 4 của tài liệu [12], trên cơ sở sơ đồ nguyên tắc ở hình 1.1
có thể chi tiết hóa hơn thành
sơ đồ chi tiết cho việc quản lí sự thay đổi như sau:
Nhận diện nhu cầu và bản Xác định nhiệm vụ và tính
Chất của nhu cầu thay đổi chất của sự thay đổi
chỉ rõ “đặc điểm”của hiện tại Chỉ rõ “đặc điểm đích đến”
1-Khởi xướng sự thay đổi
2-Xác định trạng
thái“hiện hành” của
vấn đề trước khi có sự
thay đổi
Trang 6Xác định các thay đổi cần thiết Xác định “Trọng tâm”
Xác định thứ tự các Thành lập “nhóm đặc nhiệm”
nhóm vấn đề Thu thập “ý kiến hay”
Phân tích “sự sẵn sàng” Tìm kiếm sự ủng hộ
“sự phản ứng” Theo dõi, đánh giá sự thay đổi
Kế hoạch hóa cho sự thay đổi Đạt được cam kết
Chính xác hoá lộ trình Giải quyết mâu thuẫn/xung đột
Bổ sung nguồn lực Điều chỉnh nếu cần
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ chi tiết cho việc quản lí sự thay đổi theo tiếp cận hệ thống
1 3 Các bước cơ bản trong QL sự thay đổi
Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu ra 4 bước cơ bản trong quản lí sự thay đổi, đó là: Chuẩn bị cho sự thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và cuối cùng là đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi và trong mỗi bước lớn có thể chỉ rõ các bước nhỏ hơn và tạo thành
các bước cụ thể như sau:
Bước 1 Nhận diện sự thay đổi: Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện.
Khi quản lí thay đổi, việc đầu tiên là phân tích bối cảnh tồn tại của tổ chức;xác định nhu cầu để tiếp nhận hay đề xuất ý tưởng cho sự thay đổi Đánh giá đúngtính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi đối với một tổ
4-Khoảng cách
3-Mô tả trạng thái mong đợi: “đích đến” của sự thay đổi
5-Rút gọn khoảng cách
6-Thời kỳ “quá độ”
Trang 7chức và bất cứ hoạt động nào liên quan đến phát triển tổ chức của bạn Vấn đề ởđây là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” sẽ hoặc phải diễn
ra ở tổ chức, đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mụcđích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác động lênhoạt động của tổ chức/đơn vị như thế nào và cách thức triển khai cũng như hiệuquả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể củatổ chức/đơn vị mình Trong lí thuyết QL sự thay đổi “cái thay đổi” phải là một nộidung cụ thể ví dụ “thay đổi nội dung công việc” hay “chức năng nhiệm vụ ở mộtbộ phân của tổ chức” có nội dung “thay đổi” cụ thể gắn với “cái thay đổi” đó chứkhông có khái niệm thay đổi chung chung Trên cơ sở cái cụ thể đó cần chỉ rõ đíchđến thông qua nhận diện chính xác các yêu cầu và đích cần đạt (ví dụ cho thay đổinội dung công việc là thay đổi quy mô hay tính chất hay chất lượng của công việcđó; thay đổi chức năng nhiệm vụ ở một bộ phân của tổ chức là bổ sung hay giảmbớt số lượng công việc của bộ phận đó bằng cách sắp xếp lại nhân sự hay điềuchuyển công việc cho bộ phận khác .) Nếu không nhận diện chính xác được “sựthay đổi” thì QL thay đổi đi chệch hướng và có thể không bao giờ đến đích
Bước 2 Chuẩn bị cho thay đổi: làm cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi, tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết.
Người QL sau khi đã tự trả lời thấu đáo các câu hỏi như đã trình bày ở trênvà bảo đảm người dưới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề như vậy để tránh cácnhiễu không cần thiết lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thựchiện Trong bước chuẩn bị cho sự thay đổi điều cần quan tâm là xác định chođược mục tiêu của sự thay đổi Cần nhận diện những cản trở chủ yếu khi chuẩn bịcho một sự thay đổi nào đó và làm thế nào để tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thayđổi
Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi haysức ỳ mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt cáctrạng thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá giải
Trang 8chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục,cần phải có biện pháp và thời gian.
Các vấn đề chung nhất có thể gặp cần lưu ý trong bước này là:
(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện được sự thay đổi do tính bảo thủ và sức ỳ quá lớn.
(ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực tối thiểu cho sự thay đổi.
(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” hay thiếu tính đồng bộ trong nhận thức dẫn đến việc triển khai khó khăn.
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến khi thực hiện bước chuẩn bịcho sự thay đổi là về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi : mọi sự thayđổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều
có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn nếu không giải quyết tốt cácxung đột khi thực hiện thay đổi (ví dụ bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “sựthay đổi”) Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự trao đổi diễn ra khi bắt tay vàothay đổi; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta cóthể thực hiện được sự thay đổi cần thiết! Bước chuẩn bị cho sự thay đổi thực chấtlà giai đoạn đầu của “thời kỳ quá độ” vì vậy có tính mềm dẻo trong cách tiếp cậnở giai đoạn “khởi động” này Để làm tốt việc chuẩn bị cần thực hiện một hoạt độngquan trọng gọi là “thu thập dữ liệu” và tìm các yếu tố hỗ trợ
- Trong hoạt động “thu thập dữ liệu”, cần có đầy đủ thông tin về “sự thayđổi”: Phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bốicảnh) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoácủa tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ, về điều kiện nguồnlực…) và bối cảnh mà tổ chức mình thực hiện thay đổi
Lưu ý rằng phân tích SWOT khi hoạch định chiến lược có tính “vĩ mô” thìgắn với tầm nhìn dài hạn; còn phân tích SWOT cho bài toán của QL sự thay đổi cótính “vi mô”hướng vào các nội dung thay đổi cụ thể (nhận diện Mạnh-Yếu; Thờicơ-Thách thức đối với cái định thay đổi) Chuyển từ “trạng thái cũ” sang “trạngthái mới” cần phải xây dựng được “cơ sở dữ liệu” bằng cách tập hợp các dữ kiện
Trang 9trước khi thay đổi hoặc in ấn các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đãthực hiện sự thay đổi tương tự Kiểm tra nguồn lực : Nhân lực, vật lực, tài lực vàthông tin liên quan đến vấn đề (ví dụ cho thay đổi cụ thể A cần thu thập dữ liệuliên qua đến cái A và những yếu tố liên quan đến A, ) định thay đổi Quá trìnhthu thập thông tin cần đơn giản và rõ ràng theo mục đích của thông tin cần thuthập hoặc đôi khi sẽ được hỗ trợ nó bằng các thông tin thu thập trong giai đoạn sau.Thay đổi là một quá trình nên thu thập dữ liệu cũng bám sát lộ trình theo các giaiđoạn Cần thu thập dữ liệu để hỗ trợ quá trình lập kế hoạch Dữ liệu đó có thể phục
vụ một số mục đích:
Dùng để làm rõ những nội dung cụ thể ở khía cạnh của các nội dung của vấnđể thay đổi
Dùng để tìm ra lộ trình và các giải pháp của quá trình thực hiện thay đổihợp lí nhất
Tất cả những thông tin đó đều quan trọng Nó giúp bạn đưa ra quyết định vềlộ trình của sự thay đổi một cách sáng suốt dựa trên thực tế chứ không phải là cảmnhận
-Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “sự thay đổi” Yêú tố hỗ trợ lớn nhất khi tiếnhành một thay đổi nào đó đối với một tổ chức là sự đồng thuận của những ngườiliên đới; để có sự đồng thuận này cần làm tốt công tác truyền thông (cung cấpthông tin và tuyên truyền cho mọi người liên đới thấy sự cần thiết và lợi ích của sựthay đổi ).Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc không chấpnhận của một số nhân viên; người QL phải tạo “văn hoá thích ứng” cho đội ngũ vàphải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi Theo lí thuyết QL hiện đạimột tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó được gọi là “tổ chức biết học hỏi”:
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá
Trang 10- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm đồng thời mọi người đều thấm nhuần chức năng nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện
Khi quản lí sự thay đổi người QL có thể phải chấp nhận cho nhân viên “vấpngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí:không phải “mọi việc muốn là được” Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ,đặc biệt đối với những người tự nguyện xung phong thay đổi để khích lệ sự thayđổi
Trong tài liệu [15], Michael D Maginn ; “ QL vào những thời điểm diến ra
thay đổi”; NXB Tổng hợp TP HCM (sách dịch) 2010 có nhấn mạnh các lưu ý sau
khi thực hiện các bước trên :
- Cần trao đổi thông tin và cụ thể hoá các lợi ích của sự thay đổi cho mọi người trong tổ chức: Xây dựng lòng tin cho mọi người khi huy động họ tham gia vào sự thay đổi.
- Khoanh vùng và làm rõ những yếu tố, những lĩnh vực sẽ tác động đến sự thay đổi Với những thay đổi phức tạp cần có tư duy hệ thống trong vấn đề này.
- Phát hoạ cho được “bức tranh thay đổi” khi thực hiện thay đổi Mô tả cho được các đặc điểm và các kết quả cụ thể cần đạt sau khi thực hiện sự thay đổi.
- Huy động được sự tham gia của mọi người là tốt nhất nhưng trước hết người lãnh đạo tổ chức phải tin rằng sự thay đổi sẽ thành công và sau thay đổi tổ chức mình sẽ phát triển bền vững.
Bước 3 Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước quản lí sự thay đổi; xác định trọng tâm của các mục tiêu.
Nếu mục tiêu tổng quát của sự thay đổi đã được xác định tốt trong bước chuẩnbị thay đổi Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải đi qua một số giai đoạn như phầntrên đã trình bày và mục tiêu của từng giai đoạn phải xác định tường minh và cóthể kiểm soát được Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạtđược mục đích đề ra cho nó một cách nhanh chóng: Thay đổi cần phải có thời gianvì mọi thói quen đều có sức ỳ của nó và muốn có “cái mới” phải biết kế thừa giá trị
Trang 11của tổ chức Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của QL sự thay đổi làchuẩn bị tốt cho thay đổi, là “phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phùhợp với yêu cầu đặt ra cho sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành và chuẩn bịcác điều kiện tối thiểu cho sự thay đổi Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nộidung và mục đích của sự thay đổi; sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhậndiện sự thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và chỉ đạo quyết liệtđể thực hiện các cam kết đã đạt được (sẽ tách ra làm một bước riêng để nhận diệncho kỹ hoạt động này) Mục tiêu của giai đoạn cuối là cái đích của sự thay đổi, làđánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dựkiến đặt ra cho “sự thay đổi” Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tíchcực đã đạt được của sự thay đổi hay duy trì cho được “sự thay đổi” đã diễn ra tiếptục bền vững.
- Xác định trọng tâm của các mục tiêu Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gianmới đạt được và nó có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều
có các mục tiêu cụ thể như đã nêu trên (ví dụ để chuyển sang đào tạo theo tín chỉtriệt để có trường đại học phải trải qua lộ trình vài năm thậm chí cả chục năm) Tuynhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai đoạn “thay đổi” Trọngtâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là nắm bắt chính xác thực trạng của vấn đề địnhthay đổi và trả lời cụ thể cho câu hỏi tại sao phải thay đổi; xây dựng văn hoá thíchứng với sự thay đổi (ví dụ để xây dựng được “văn hoá tín chỉ” cho mọi người liênquan đến quy trình đào tạo mới ở một trường đại học cần khá nhiều thời gian vàphải chỉ đạo quyết liệt) Trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là thườngxuyên xem xét mức độ thực hiện các khía cạnh liên quan đến nội dung mà thay đổiđang tiến hành với triết lí “chọn đúng việc mà làm và làm đúng cách việc đã chọn”theo lộ trình đã cam kết Trọng tâm của giai đoạn cuối là tập trung vào việc đánhgiá đúng sự thay đổi đã diễn ra và hiệu quả của chúng, tìm cách duy trì những cáiđã đạt được phát triển bền vững và điều chỉnh nếu thấy thật sự cần thiết Cần thiếtphải lựa chọn những công việc cần thực hiện để có thể thực hiện được mục tiêutrọng tâm ở từng công đoạn Trong thực tế các “trọng tâm”này có thể đan xen và
Trang 12không phân biệt một cách tường minh cho từng nội dung liên quan đến sự thay đổi;khuyến cáo trên có ý nghĩa cho “một sự thay đổi” đang tiến hành có tính phức tạplớn và cấp độ thay đổi cao (ví dụ “đổi mới căn bản và toàn diện GD” là một sựthay đổi phức tạp và nó chứa rất nhiều nội dung “vừa rộng vừa sâu”; nội dung thayđổi cụ thể trong hệ thống các vấn đề cần thay đổi ở đây cần biến thành các “dự án”thay đổi bộ phận; điều này sẽ được trình bày kỹ ở chương sau) Trong quản lí thayđổi điều quan trọng là xác định và lựa chọn những việc cần làm ở từng thời điểmvà chỉ ra được quy trình thực hiện chúng Phải có mục tiêu rõ ràng và luôn xem xéttính khả thi của giải pháp ở mức độ thách thức nhất.
Bước 4 Xem xét các giải pháp và lựa chọn giải pháp khi lập kế hoạch hành động
Như sơ đồ mô tả các giai đoạn của sự thay đổi ở phần trên, cần quan tâm đếngiai đoạn quá độ và độ dài của giai đoạn này tùy thuộc vào quy mô và tính phứctạp của sự thay đổi hay văn hoá của tổ chức khi thực hiện thay đổi Để sự thay đổidiễn ra theo đúng ý đồ của người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cầnthiết và vì sự thay đổi rất khó lường trước chính xác được cái đích và thời gian đạtđược đích nên đây là một kế hoạch mang tính “động” và có thể phải lên kế hoạchcho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi Các kế hoạch cần phải được thamkhảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi cả đơn vị, tổ chức càng nhiều càng tốt và có đ -ược mức độ ủng hộ rộng rãi thì càng khả thi Các kế hoạch hành động cần phải đư-ợc hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn vàcác cá nhân chịu trách nhiệm về nó Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổimới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xácđịnh có bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thểnào Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó vớicác yếu tố đó
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có
