ĐỀ CƯƠNG kỹ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG đột

1 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Managenment HaNoi University of Home Affair Facebook https www facebook comminhtamhoang97 ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB 1 1 Một số khái niệm 1 1 1 Khái niệm “Kỹ năng” Theo Carter, Jenny thì “Kỹ năng là khả năng thực hiện một hành động với kết quả được xác định thường trong một khoảng thời gian cùng năng lượng nhất định hoặc cả hai” Theo tác giả Thái Duy Tiên “Kỹ năng chín.

Trang 1

1

Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Managenment

HaNoi University of Home Affair

Facebook: https://www.facebook.com/minhtamhoang97/

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm “Kỹ năng”

Theo Carter, Jenny thì: “Kỹ năng là khả năng thực hiện một hành động với kết quả được xác định thường trong một khoảng thời gian cùng năng lượng nhất định

hoặc cả hai”

Theo tác giả Thái Duy Tiên: “Kỹ năng chính là sự ứng dụng kiến thức trong hoạt động” Đối với mỗi kỹ năng sẽ bao gồm hệ thống các thao tác trí tuệ và thực

hành và thực hiện một cách trọn vẹn hệ thống thao tác này giúp đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra cho hoạt động Đặc biệt sự thực hiện các kỹ năng sẽ luôn được kiểm tra thông qua ý thức Điều này có nghĩa mỗi khi thực hiện bất kỳ một kỹ năng nào thì đều cần phải hướng tới mục đích nhất định

Theo L.Đ.Lêvitôv: “Kỹ năng là sự thực hiện có kết quả một động tác nào đó hay một hoạt động phức tạp hơn bằng cách lựa chọn và áp dụng những cách thức đúng đắn, có tính đến những điều kiện nhất định” Theo ông những người có kỹ năng

là những người phải nắm và vận dụng một cách đúng đắn về những cách thức hành động giúp cho việc thực hiện hành động đạt được hiệu quả Đồng thời ông cũng nhấn mạnh, con người có kỹ năng không chỉ đơn thuần nắm lý thuyết và hành động mà còn phải được ứng dụng vào thực tế

Mặc dù có nhiều khái niệm liên quan tới kỹ năng, tuy nhiên: Kỹ năng được hiểu chung là khả năng vận dụng các kiến thức, sự hiểu biết của con người vào việc thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra được kết quả như mong muốn

1.1.2 Khái niệm “Xung đột”

Dưới góc độ Triết học: Trong mỗi sự vật hiện tượng đều có mâu thuẫn nội tại bên trong Mâu thuẫn này mất đi mâu thuẫn khác lại nảy sinh

Dưới góc độ xã hội học: Xung đột là phương tiện để đạt đến 1 kết quả nhất định

và xung đột là mục đích tự thân của nó – Lewis Coser

Trang 2

2

Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “Xung đột là một quá trình ở đó 1 bên liên tục

nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định”

Dưới góc độ tâm lý học: Xung đột là quá trình trong đó 1 bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi 1 bên khác Xung đột

là sự khác biệt, mâu thuẫn có tính đối lập giữa các chủ thể trong mối quan hệ tác động qua lại với nhau Xung đột là sự va chạm hay đấu tranh giữa những xu hướng tâm lý khác nhau trong cơ cấu thống nhất của những cá nhân khác nhau hay bản chất của 1 chủ thể

Tóm lại: Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu , cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của 1 bên (cá nhân – nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc với nhau

1.1.3 Khái niệm “Kỹ năng giải quyết xung đột”

Giải quyết xung đột là đưa xung đột đến kết quả và không còn là trở ngại, khó khăn nữa hay giải quyết xung đột là khả năng sử dụng các phương pháp 1 cách có trật

tự để tìm giải pháp cho các tình huống khó khăn, từ đó đạt được mong muốn mà không gây tổn hại đến các mối quan hệ

Kỹ năng giải quyết xung đột là quá trình sử dụng kỹ năng và trình độ, sự hiểu biết của bản thân để hóa giải mâu thuẫn, đưa xung đột đến kết quả và không còn là trở ngại, khó khăn nữa

Kỹ năng giải quyết xung đột quan trọng đầu tiên là phải tìm ra nguyên nhân gây nên xung đột Nếu các bạn không xác định được nguyên nhân thì sẽ không biết giải quyết từ đâu, giải quyết những gì và giải quyết như thế nào

Lắng nghe là kỹ năng giải quyết xung đột tiếp theo chúng ta cần nhớ Bạn cần nghe ý kiến từ tất cả các bên liên quan để hiểu hoàn toàn bản chất của xung đột, sau đó bắt đầu các giải pháp khắc phục sự cố

Tóm lại: Kỹ năng giải quyết xung đột là quá trình vận dụng các kỹ năng cần thiết để giải quyết những xung đột sảy ra nhằm ổn định, hoàn thiện và đạt được mục tiêu đã đề ra

Trang 3

3

1.2 Các hình thức, phân loại và các giai đoạn của xung đột

1.2.1 Các hình thức của xung đột

1.2.1.1 Xung đột nội tại bên trong cá nhân

Xảy ra khi cá nhân có sự giằng xé bên trong do sự không tương thích (có thực hoặc theo cảm nhận) giữa mong đợi của cá nhân và mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho họ hoặc khi họ phải tiến hành một lựa chọn nào đó

Biểu hiện: Buồn bực, căng thẳng, xao lãnh công việc,

Đặc điểm: Khó xác định; Thường liên quan đến lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng bởi quyết định của tổ chức

1.2.1.2 Xung đột liên cá nhân

Xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa hai cá nhân trở lên với nhau là do đụng độ về

tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt

Biểu hiện: cãi nhau, không phối hợp, hợp tác trong công việc, gây khó dễ, Đặc điểm: Thường xảy ra phạm vi trong nhóm; Mức độ và tần suất xung đột tăng nhanh; Thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi và gặp khó khăn trong giao tiếp hoặc là tranh chấp về quan điểm pháp lý hay một chính sách nào rõ rệt; Có thể là xung đột mang tính chức năng

1.2.1.3 Xung đột giữa các nhóm

Diễn ra khi có xung đột giữa hai nhóm trở lên trong cùng một tổ chức

Biểu hiện: không giao tiếp, tranh chấp thắng – thua

Đặc điểm: Sự phân bố nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột; Cơ cấu quyền lực trở nên rõ ràng hơn

1.2.1.4 Xung đột giữa các tổ chức

Hai tổ chức hoặc nhiều hơn ở trong trạng thái mâu thuẫn với nhau

Biểu hiện: chiến lược, hoạt động quản lý, sự cạnh tranh, kiện tụng,

Đặc điểm: Quy mô rộng; Liên quan trước hết tới những người lãnh đạo tổ chức, biểu hiện thông qua chiến lược và các hoạt động quản lý

1.2.2 Phân loại xung đột

1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi

Trang 4

4

a Bên trong tổ chức: Xung đột cảm xúc; Xung đột chức năng; Xung đột vai trò; Xung độ ý kiến; Xung đột mong đợi…

b Bên ngoài tổ chức:

Là xung đột giữa tổ chức với công dân hoặc với các tổ chức bên ngoài, có thể với các doanh nghiệp hoặc các đối tác có liên quan đến công việc của tổ chức hoặc đến chức năng, nhiệm vụ mà tổ chức mình giải quyết

1.2.2.2 Phân loại theo tính chất lợi hại

a Xung đột có lợi

Là hình thức xung đột giữa các cá nhân, giữa các tổ chức và cá nhân với tổ chức Đây là điều tất yếu xảy ra trong quá trình phát triển của tổ chức, bởi lẽ nó tạo ra thời cơ cho sự đổi mới, sáng tạo và nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

b Xung đột có hại

Đây là hình thức xung đột ẩn chứa nhiều tác hại tiêu cực đến sự tồn vong và phát triển của tổ chức Thường xảy ra khi các bên liên quan nhận ra rằng bản thân đang bị đe dọa hay bị đe dọa nghiêm trọng về quyền lợi, lợi ích

1.2.2.3 Phân loại theo đối tượng

a Xung đột giữa các nhóm

b Xung đột giữa các cá nhân

c Xung đột trong nội tại cá nhân

1.2.3 Các giai đoạn của xung đột

Giai đoạn: Tiền xung đột

Giai đoạn: Xung đột nhận thấy được

Giai đoạn: Xung đột cảm nhận được

Giai đoạn: Xung đột bộc phát

+ Giai đoạn căng thẳng

+ Giai đoạn đối đầu

+ Giai đoạn không tương thích

1.3 Nguyên nhân dẫn đến xung đột và tác động của xung đột

1.3.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột

1.3.1.1 Từ phía tổ chức

Trang 5

5

a Nguyên nhân đến từ cơ cấu quản lý: Nguồn lực trở nên khan hiếm; Cơ cấu tổ chức bất hợp lý (bộ máy quá cồng kềnh)…

b Sự không minh bạch trong quản lý: Chiến lược không rõ ràng hoặc chỉ mang tính hình thức; Trách nhiệm và thẩm quyền (được giao nhiệm vụ nhưng lại không có thẩm quyền để quyết định những vấn đề liên quan đến nhiệm vụ); Phân công công việc (người làm việc nhiều, người làm việc ít; phân công công việc không phù hợp với khả năng của bản thân); Hệ thống quy trình, thủ tục không rõ ràng (không có người đứng

ra chịu trách nhiệm trước công việc; không có hệ thống đánh giá rõ ràng → sự cống hiến được công nhận); Đánh giá; Giao tiếp (tiêu cực; thiếu thông tin → động lực làm việc)

1.3.1.2 Từ phía cá nhân

a Nguyên nhân từ phía NLĐ:

- Nhóm tâm lý: Bực bội, khó chịu; Thiếu bình tĩnh; Sợ thay đổi; Thiếu định kiến…

- Sự khác biệt về: Động cơ làm việc; Quan điểm cá nhân; Tính cách; Năng lực; Cảm xúc; Nhân chủng học,…

b Nguyên nhân từ phía nhà quản lý: Phong cách quản lý tiêu cực; Thiếu năng lực; Định kiến cá nhân (thiên vị); Thiếu bản lĩnh…

1.3.1.3 Từ phía bên ngoài:

- Các nhóm xã hội:

+ Nhóm lớn: Đảng, Đoàn,

+ Nhóm nhỏ: lớp học, gia đình,

+ Nhóm tham chiếu: học theo các trend, idol,

- Sự khác biệt về văn hóa

1.3.2 Tác động của xung đột

1.3.2.1 Tác động tiêu cực

a Đối với tổ chức: Tạo ra tình trạng trì trệ trong tổ chức; Ảnh hưởng tới quá trình quản trị nhân sự của tổ chức; Hao phí nguồn lực; Suy giảm hình ảnh, uy tín của

cơ quan; Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, chi bè phái; Xung đột leo thang, dẫn đến xung đột khác

Trang 6

6

b Đối với lãnh đạo: Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm; Mất thời gian; Ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định

c Đối với cá nhân: Ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và tôn trọng của cá nhân tới tổ chức

1.3.2.2 Tác động tích cực

a Đối với tổ chức: Xung đột nêu ra các vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che giấu, khiến cho các bên phải cân nhắc quyết định một cách kỹ càng hơn; Khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức 1 cách hiệu quả hơn; Tăng cường sự liên kết, tạo dựng

và duy trì các mối quan hệ tích cực; Đẩy mạnh sáng tạp, đổi mới; Làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận; Tổ chức trở nên sống động hơn…

b Đối với lãnh đạo: Cung cấp thông tin đa chiều; Đưa ra phương án giải quyết

đa dạng; Giảm sự quan liêu, độc đoán…

c Đối với cá nhân: Thúc đẩy cá nhân hành động; Tăng cường sự gắn kết của cá nhân trong tổ chức; Chấp nhận và đề cao sự khác biệt; Nâng cao trình độ bản thân; Bản chất của các cá nhân được bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế)…

1.4 Phương pháp giải quyết xung đột

1.4.1 Phương pháp né tránh

1.4.1.2 Bản chất: Một hoặc cả hai bên không muốn đối mặt với thực tế là xung

đột, không muốn thừa nhận chúng, không muốn tìm ra nguyên nhân và cũng không

giải quyết chúng

1.4.1.3 Biểu hiện: Hạn chế các tiếp xúc trực tiếp với bên kia để khỏi phải thảo luận hat đối chất về xung đột

1.4.1.4 Ảnh hưởng: Phong cách này không giúp ích cho nhà quản lí lẫn người NLĐ trong việc đạt được mục đích của mình Có lợi trước mắt Tuy nhiên, về lâu dài,

phương pháp này không hẳn là một sự lựa chọn khôn ngoan, nhất là trong trường hợp

mức độ trầm trọng của xung đợt đã tăng lên

1.4.2 Phương pháp cạnh tranh

1.4.2.1 Bản chất: Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm đến

lợi ích và quan điểm của bản thân và thậm chí cho rằng trong mọi trường hợp chỉ có

một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng cuộc hoặc thống trị

Trang 7

7

1.4.2.2 Biểu hiện: Bên này thể hiện công khai thái độ hiếu thắng, không chấp nhận bên kia và có những biểu hiện lấn át bên kia

1.4.2.3 Ảnh hưởng: Xung đột sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và các bên

không dễ kiểm soát được tình thế Khi đã rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự tin rằng lí lẽ

của chính mình là đúng nên cần đạt thế thống trị, bên hiếu thắng rất khó dừng lại

1.4.3 Phương pháp thỏa hiệp

1.4.3.1 Bản chất: Một hoặc các bên quan niệm rằng để đạt được mục tiêu nhất

định cần phải chấp nhận một số điều Phương pháp này nhằm mục đích tìm kiếm giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận, làm hài lòng cả hai bên Đây là phương pháp cả hai

bên cùng thua hoặc cả hai bên cùng thắng

1.4.3.2 Biểu hiện: Các bên chấp nhận một số quan điểm hoặc hành động của bên kia cho dù họ không tin là điều đó đúng

1.4.3.3 Ảnh hưởng: Sự chấp nhận thu thiệt này có thể là tích cực cũng có thể là

tiêu cực cho tổ chức Bên chấp nhận có thể được cái mà tổ chức có thể cho họ như

đánh giá họ là người độ lượng, có chiến lược

1.4.4 Phương pháp hợp tác

1.4.4.1 Bản chất: Một hoặc các bên quan tâm rằng xung đột trong tổ chức là

đương nhiên, là hệ quả của sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, vì vậy, các bên cần cộng tác để tìm ra giải pháp vì lợi ích đa phương Đây là phương pháp cả hai bên cùng

thắng

1.4.4.2 Biểu hiển: Chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn; Tìm hiểu mối quan tâm và thái độ của bên kia; Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích nguyên nhân, cảm nhận; Lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích cảu các bên…

1.4.4.3 Ảnh hưởng: Không khí hài hòa, đoàn kết trong nội bộ; Mỗi bên rút được kinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột

* Các bước giải quyết xung đột bằng phương pháp né tránh

Bước 1 Đối diện xung đột

Hiểu được các phản ứng diễn ra trong xung đột: Chỉ nghĩ tới cảm xúc của bản thân; Có cái nhìn bi quan; Cảm thấy bị “thất thế”…

Trang 8

8

* Biểu hiện của người hay né tránh xung đột: Thích đẩy vấn đề sang cho người khác trong nhóm; Bực mình khi phải đương đầu với xung đột không thể tránh khỏi; Cho rằng giải quyết xung đột là trách nhiệm của sếp…

* Biểu hiện của người thích xung đột: Thích tham gia cuộc chiến; Cảm thấy

xung đột làm trí óc họ sắc bén họ và tranh chấp giúp đưa ra những giải pháp sáng tạo

cho vấn đề; Có thể tự tạo nên xung đột; Thường cảm thấy thỏa mãn khi chiến thắng bằng lý lẽ của mình hơn là cố gắng đạt được sự thảo hiệp…

Bước 2 Kêu gọi đối phương đối diện xung đột

Bốn bước kêu gọi đối phương phi bạo lực

1 Quan sát: mô tả khách quan tình huống không phán xét: “khi tôi nhìn thất, tôi nghe tháy, tôi nhớ ra,…”

Tình cảm: Bày tỏ tình cảm và cảm xúc trong lòng: “tôi cảm thất tức giận…” Nhu cầu: bày tỏ các nhu cầu dẫn đến những cảm xúc: “bởi vì tôi cần…”

Nhu cầu: trình bày rõ ràng một yêu cầu có thể mang lại sự thoải mái mà không cần yêu sách “… bạn có đồng ý với việc….”

2 Thừa nhận cảm xúc

3 Một số cảm xúc có thể gọi tên rõ ràng: sợ, giận, vui, một số cảm xúc khó giải thích bằng lời

4 Bày tỏ nhu cầu: lắng nghe, tôn trọng, tin tưởng, thấu hiểu, giúp đỡ, nghi ngờ,

tự do, tổ chức, thể hiện, đối xử công bằng, phát triển, thừa nhận…

Hãy nói “TÔI” thay vì nói “CẬU”

Bước 3 Hẹn lịch đối thoại

Cần chú ý về thời gian, địa điểm, …

Lợi ích: giúp các bên có thời gian chuẩn bị và tính chủ động cao, giúp các bên chuẩn bị về mặt tâm lý vững vàng

Lưu ý: chọn địa điểm trung lập: tránh sự xuất hiện của cá bên không liên quan hoặc có liên quan nhưng thiên vị

Bước 4 Tạo dựng bối cảnh thuận lợi

Các bên cần ý thức, gạt bỏ các xung đột về mặt cảm xúc trước khi giải quyết xung đột theo hướng hợp tác

Trang 9

9

Xác định, nhận ra, định nghĩa, trình bày và đồng ý về vấn đề hay tình huống cần thương thuyết

* Nên: Đơn giản hóa và rõ ràng; Nếu có nhiều vấn đề, cần tách riêng mỗi vấn

đề và làm rõ từng vấn đề để các bên đều có thể hiểu rõ; Xem xét vấn đề một cách trung lập, không nhìn nó ở góc độ cá nhân; Đánh giá trung thực về vấn đề và tại sao lập trường của mình quan trọng; Suy nghĩ về trường hợp của mình, cũng như của đối phương; Xác định 2 bên đang gặp khó khăn ở điểm nào; Dự đoán những thách thức, sự phản bán và chuẩn bị dẫn chứng có liên quan tới đối phương để đối phó; Xác định khả năng nhượng bộ của chúng ta; Xác định điểm rút lui

* Không nên: Làm vấn đề phức tạp hoặc mở hồ; Làm rối rắm bằng những vấn

đề có liên quan nhau; Đổ lỗi cho người khác hoặc suy luận nguyên nhân của tình hình;

Bị cảm xúc chi phối; Không nghĩa ra được tại sao tạo lập của chúng ta là đúng đắn; Chỉ nghĩ về điều chúng ta muốn; Ngẫu hứng; Không xem xét khó khăn cả 2 phía

Bước 5 Đối thoại, cùng tìm kiếm giải pháp

Thể hiện tinh thần cởi mở, tin tưởng và hợp tác bằng cách giao tiếp, đặt câu hỏi, lắng nghe, thảo luận, mặc cả và đưa ý tưởng

* Nên: Chú ý lời nói, hành vi; Cởi mở, chú ý lắng nghe, sẵn sàng thảo luận, đưa

ra ý kiến; Thân thiện, chủ động, hòa nhã

* Không nên: Dùng điện thoại, nói chuyện riêng; Thái độ tiêu cực; Phòng thủ, phán xét,…

Bước 6 Cam kết thực hiện giải pháp

Cần chỉ rõ trách nhiệm mỗi bên: làm gì, làm thế nào thì được coi là hiệu quả, làm khi nào cũng như định ra một thời hạn nhất định cho cuộc họp tiếp xúc sau để cùng nhìn lại nỗ lực

Bước 7: Duy trì hiệu quả giả pháp

Nỗ lực duy trì các kết quả của giải quyết xung đột có thể được bắt đâu từ đây hoặc từ các giai đoạn trước

Tạo sự đồng thuận + Hạn chế bất hòa => Hợp tác thành công

1.4.5 Phương pháp nhượng bộ

1.4.5.1 Bản chất: Một bên nhận ra rằng không thể giải quyết xung đột bằng

phương pháp cạnh tranh, và cũng thể nào né tránh được nó Vậy nên, một bên đành

Trang 10

10

chấp nhận chịu thiệt hơn một chút để giải quyết cuộc xung đột êm thấm thông qua các

hình thức đối thoại, nhờ bên thứ ba,…

1.4.5.2 Biểu hiện: Có một bên chịu nhẫn nhịn, chủ động cởi mở; Đưa ra cách giải quyết bằng biện pháp mềm mỏng; Chấp nhận chịu phần thiệt thòi về mình; Đề cao lợi ích chung và hành động để hướng tới kết quả tốt đẹp…

1.4.5.3 Ảnh hưởng: Tạo bầu không khí vui vẻ, ôn hòa giữa các bên Kết quả là

cả hai bên đều đạt được mục đích và đó cũng là điều kiện để thực hiện mục tiêu chung Phương pháp này tuy người chủ động phải chịu thiệt một chút những về lâu dài sẽ

được mọi người xung quanh tín nhiệm và đối phương nể phục

1.4.6 Phương pháp sử dụng bên thứ ba tham gia hòa giải

1.4.6.1 Bản chất: Các bên nhận ra rằng không thể giải quyết xung đột bằng các

phương pháp khác nên cần có một bên thứ ba tham gia vào để giải quyết các xung đột

Bản chất của phương pháp này là có một bên thứ ba tham gia vào giải quyết xung đột

1.4.6.2 Biểu hiện: Có một bên thứ ba tham gia vào để giải quyết xung đột; Đưa

ra cách giải quyết bằng biện pháp mềm mỏng khác nhau có sự tham gia của bên thứ

ba; Bên thứ ba tham gia vào giải quyết xung đột…

1.4.6.3 Ảnh hưởng: Tạo bầu không khí vui vẻ, ôn hòa giữa các bên Kết quả là

cả hai bên đều đạt được mục đích và đó cũng là điều kiện để thực hiện mục tiêu chung Phương pháp này có sự tham gia của bên thứ ba vào và phụ thuộc vào điều kiện của

bên thứ ba Phương pháp này nhiều khi bị ảnh hưởng tác động của bên thứ ba

1.5 Quy trình giải quyết xung đột

1.5.1 Luôn chuẩn bị tinh thần để sẵn sàng xử lý xung đột

Bước này nhằm nâng cao nhận thức rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc, bởi vậy, hãy tập cách bình tĩnh, cởi mở và làm quen vấn

đề này Có như vậy, khi xung đột xảy ra, bạn mới có thể xử lí nó một cách hiệu quả và nhanh chóng với một “cái đầu lạnh”

Xung đột cũng là một điều tất yếu sẽ xảy ra trong quá trình tồn tại và hoạt động của tổ chức, vậy thì thay vì né tránh hay cố gắng triệt tiêu hãy chấp nhận và xử lý nó Bởi lẽ, cách xử lý vấn đề và kết quả sau cùng phụ thuộc rất lớn vào cách mà mỗi người nhìn nhận nó

Định dạng
Số trang	12
Dung lượng	338,08 KB