(LUẬN VĂN THẠC SĨ) Quản trị kênh phân phối Công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam

Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh d

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN ĐÌNH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH

BORAL GYPSUM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN ĐÌNH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH

BORAL GYPSUM VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các bảng biểu i

Danh mục các hình vẽ ii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 10

1.1 Tổng quan kênh phân phối: 10

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối: 10

1.1.2 Các chức năng kênh phân phối : 10

1.2 Môi trường kênh: 11

1.2.1 Môi trường bên ngoài kênh phân phối: 12

1.2.2 Môi trường bên trong kênh phân phối: 13

1.3 Cấu trúc kênh phân phối: 15

1.3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: 15

1.3.2 Cấu trúc kênh hàng công nghiệp: 17

1.3.3 Các thành viên kênh phân phối: 18

1.3.4 Dòng dịch chuyển kênh phân phối: 20

1.4 Quản trị kênh phân phối: 21

1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối: 21

1.4.2 Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? 21

1.4.3 Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh: 22

1.4.4 Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối: 23

1.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối: 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM 34

2.1 Giới thiệu về tập đoàn Boral: 34

2.1.1 Chính sách bền vững của tập đoàn Boral: 34

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty tại Việt Nam: 35

2.1.3 Mục tiêu và giá trị: 35

2.1.4 Phương hướng kinh doanh của công ty: 37

2.2 Ngành nghề kinh doanh tại Việt Nam: 37

2.2.1 Năng lực sản xuất kinh doanh: 38

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum 45

Việt Nam hiện nay: 45

2.3.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Boral: 45

2.3.2 Hoạt động quản lý kênh: 47

2.3.3 Một số hạn chế trong quản trị kênh phân phối của công ty Boral: 55

2.3.4 Một số điểm mạnh trong kênh phân phối của công ty Boral: 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM 63

3.1 Dự báo những yếu tố ảnh hưởng đến việc tổ chức và quản lý kênh 63

phân phối của công ty Boral: 63

3.1.1 Nhu cầu thị trường: 63

3.1.2 Cạnh tranh trong ngành: 64

3.2 Những định hướng chiến lược Marketing và phân phối của công ty Boral: 64

3.2.1 Mục tiêu Marketing và phân phối: 64

3.2.2 Thị trường mục tiêu: 65

3.2.3 Định hướng chiến lược Marketing: 66

3.2.4 Định hướng phân phối: 67

3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối 74

tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam: 74

thống phân phối của Công ty Boral: 74

3.3.2 Hoạch định được chiến lược rõ ràng cho kênh phân phối : 75

3.3.3 Đưa ra thêm một số chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn: 76

3.3.4 Mở rộng kênh phân phối: 77

3.3.5 Chính sách bảo vệ cho các nhà phân phối nhỏ địa phương: 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Số liệu doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công

2 Bảng 2.2 Các mức chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam 48

3 Bảng 2.3 Chiết tính chiết khấu giá theo Quý của nhà phân phối B 49

4 Bảng 2.4 Các mức chiết khấu Năm của công ty Boral tại Việt Nam 50

5 Bảng 2.5 Chiết tính chiết khấu Năm của nhà phân phối B 50

6 Bảng 2.6 Các mức thưởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam 52

7 Bảng 2.7

Tổng các mức chiết khấu trung bình hằng Quý, Năm của các nhà phân phối của công ty Boral tại Việt Nam qua các năm 2010-2013

57

8 Bảng 2.8 Thị phần trong năm 2013 tại các tỉnh, thành phố mà sản

phẩm của công ty Boral chưa hoặc rất ít hiện diện 60

9 Bảng 3.1 Các mức thưởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt

10 Bảng 3.2 Danh sách các tỉnh thành và số lượng nhà phân phối, đại lý

mà công ty Boral dự kiến sẽ phát triển thêm trong năm 2014 78

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

6 Hình 1.6 Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh 26

7 Hình 1.7 Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

9 Hình 2.1 Các dòng sản phẩm của công ty TNHH Boral Gypsum

10 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty TNHH

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường hiện đại và trong điều kiện hội nhập quốc tế, lĩnh vực phân phối là sự kết nối sống còn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nó đóng vai trò là một trong những “trung gian” để xâu chuỗi các khâu trong toàn bộ quá trình tái sản xuất mở rộng các ngành sản phẩm nông - công nghiệp, từ cung ứng đầu vào đến tiêu thụ đầu ra trên thị trường, góp phần phát triển các chuỗi giá trị của các ngành sản phẩm trong nước, kết nối với các chuỗi giá trị toàn cầu

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Nhưng điều

đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình

độ chuyên nghiệp Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh quản

lý theo kiểu chắp vá… Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Hiện đang công tác tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam, tiền thân là công ty TNHH Lafarge Gypsum Việt Nam một liên doanh giữa tập đoàn Lafarge -Pháp & Boral - Úc thành lập ngày 16 tháng 05 năm 2005 với thương hiệu tấm thạch cao Lagyp, dần đầu thị trường thạch cao Việt Nam Vào tháng 12/2012, tập đoàn Boral đã chính thức mua 50% cổ phần của Lafarge để trở thành công ty 100% vốn của Úc và thay đổi thương hiệu tấm thạch cao Lagyp thành Boral

Nhận thấy trong năm 2012 và 2013 doanh số và thị phần của công ty tại Việt Nam liên tục giảm Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và kinh tế trong nước suy thoái thì do thay đổi thương hiệu nên sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu mới Boral chưa nhiều, hoạt động marketing của công ty chưa đủ mạnh để quảng bá cho thương hiệu mới Đặt biệt là hệ thống kênh phân phối của công ty đang có nhiều vấn đề, dẫn đến việc vận hành của hệ thống kênh phân phối không đạt hiệu quả, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Boral Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối, xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh

Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận và thị phần của công ty Boral tại Việt Nam:

Từ thực trạng đó tác giả chọn đề tài: ” Quản trị kênh phân phối tại công

ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam ” Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận

văn sẽ phân tích sâu vấn đề còn tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty,

để từ đó giúp công ty củng cố, hoàn thiện kênh phân phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như tiếp tục duy trì và phát triển bền vững

2 Tình hình nghiên cứu:

2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:

Trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau

về bán buôn, bán lẻ, về dịch vụ bán lẻ, về hệ thống phân phối hàng hóa và về từng loại hình dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa:

(1) Kasturi Rangan, Transforming Your Go-to-Market Strategy,

Harvard Business Press, 2006

Cuốn sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” của Kasturi

Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp

để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác tham gia kênh phân phối

Chỉ có một số ít các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hưởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh Các thành viên có sức mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ, và người chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng như người tiêu

Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn chưa tìm ra giải pháp xử lý Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếp xúc với các nhà quản lý hàng đầu, những người đang cố gắng cải thiện chiến lược tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, chúng tôi có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất Có 3

lý do dẫn tới điều này :

- Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên

quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng

và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi

về hình thức cũng như quy mô

- Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung

gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không

có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh

và hành vi mua sắm của khách hàng

- Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện

pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn

để về quản lý kênh phân phối

(2) Theo PanKaj Chandra, Ai nắm được phân phối sẽ điều hành sản xuất

Phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng, thúc đẩy

sự phát triển cho doanh nghiệp và duy trì sản xuất Xây dựng kênh phân phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn

đề đặt ra sau khi xây dựng là quản lý Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lý kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối Xu hướng chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh, … doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Biện pháp quản lý phát sinh khi đó thường khiến các giải pháp được đưa

ra thiếu tính chủ động, doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ

quản trị kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối

(Nguồn:http://timdaily.vn/threads/quan-tri-kenh-phan-phoi.3402/#ixzz2yePxqnIc)

2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở trong nước:

Các tập đoàn đa quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản trị kênh phân phối tại nhiều quốc gia trên thế giới nhưng vẫn rất băn khoăn về giải pháp tốt nhất cho thị trường Việt Nam vốn có những đặc thù rất riêng Vấn đề kênh phân phối lại càng trở nên nóng bỏng khi các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của thị trường nội địa

Nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng

"đầy kho nhưng rỗng túi" của chủ doanh nghiệp Giải bài toán này từ đâu?” – phát biểu của ông Đào Xuân Khương khi nói về các lỗi trong thiết kế kênh phân phối tại thị trường Việt Nam Mọi chiến dịch truyền thông sẽ là

lãng phí nếu như hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó không được phát triển xứng tầm Vì thế cuộc chiến “ngầm” để dành lợi thế điểm bán, đại

lý, vị trí trưng bày hàng hóa trở nên gay gắt từ lâu Đặc biệt, khi mà nền kinh

tế bị suy kiệt, tồn kho của nền kinh tế đang ở mức đáng lo ngại thì hệ thống phân phối càng thể hiện rõ tầm quan trọng chiến lược

(Nguồn: ban-le-theo-dac-thu-thi-truong-viet-namq.html)

http://vnbrand.net/Marketing-Talk/hoi-thao-qky-nang-phan-phoi-va-Theo ông Nguyễn Tiến Thọ, Giám đốc bán hàng quốc gia của NIVEA Việt Nam khẳng định “ Doanh nghiệp cần nghiên cứu rõ đặc trưng kênh phân phối để lựa chọn kênh phân phối phù hợp” Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh

phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối Quản lý tốt đảm bảo 80% thành công cho doanh nghiệp Trong đó, vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên bán hàng Một trong

những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu quả Hiện tại, một số công ty chọn hình thức chuyển giao nhân viên kinh doanh cho đối tác Biện pháp này tuy có điểm yếu là không quản lý được nhân viên nhưng quản lý được chi phí Ngược lạ, nếu doanh nghiệp tự thuê và quản lý lao động thì chi phí lớn, rủi ro cao Trong trường hợp nhân viên làm việc không hiệu quả, không bán được hàng công ty vẫn phải trả lương

(Nguồn: mai/2011/11/1059133/quan-tri-hieu-qua-kenh-phan-phoi-trong-thach-thuc- an-chua-co-hoi)

http://www.doanhnhansaigon.vn/online/kinh-doanh/tu-van-thuong-Các công trình nghiên cứu trong nước cũng đã giúp cho việc quản trị và phát triển kênh phân phối của các công ty, doanh nghiệp đạt hiệu quả cao:

(1) Lê Trịnh Minh Châu (2002), “Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa

ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, đã nghiên cứu kỹ cơ sở lý

luận, đánh giá thực trạng và đề xuất phương hướng phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta nhưng chưa đi sâu nghiên cứu cơ chế quản lý và đề xuất chính sách cụ thể và đồng bộ cho sự phát triển đó. [1]

(2) Đinh Văn Thành (2006), “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta” Trong đó đi

sâu nghiên cứu về kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu (rau quả, thịt, hàng may mặc, sắt thép, phân bón, xi măng…), chưa nghiên cứu phân phối và dịch vụ phân phối đối với tất cả các nhóm hàng để đề xuất chính sách phát triển các kênh phân phối hàng hóa. [6]

(3) Phan Văn Ngọc (2011), Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối gạch ốp lát Thạch Bàn, với những nội dung chính như: khái quát chung

về Marketing và đưa ra các chính sách như chính sách s ản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp. [4]

3 Mục tiêu đề tài:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về Quản trị Kênh phân phối

- Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm, trên cơ sơ phân tích, đánh giá đánh giá về năng lực phân phối, môi trường cạnh tranh, thực trạng của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam

- Đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề tồn tại trong hoạt động của kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam

Mục đích và nhiệm vụ của đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi nghiên cứu như sau:

 Trong giai đoạn hiện nay, những yếu tố, nhân tố cơ bản nào ảnh hưởng tới hệ thống phân phối của công ty ?

 Những vấn đề còn tồn đọng trong hệ thống phân phối của công

ty hiện nay ?

 Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tại công ty ?

4 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động của hệ thống phân phối tại công ty

TNHH Boral Gypsum Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: Các yếu tố, nhân tố, hoạt động sản xuất kinh doanh ở môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới hệ thống phân phối và năng lực cạnh tranh của công ty

 Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu trong thời gian 04 năm (từ năm 2010 đến 2013)

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống, kết hợp với phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp…nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thu được thu thập từ báo cáo thường niên, cáo cáo tài chính, bản công bố thông tin,… của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam và từ cơ quan thống kê, tạp chí,…

6 Dự kiến đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

- Xác định một số tiêu chí cơ bản ảnh hưởng tới việc quản trị kênh phân phối trong ngành thạch cao

- Đưa ra một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc quản trị kênh phân phối nói chung và tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời nói đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

- Chương 2 : Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam hiện nay

- Chương 3 : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan kênh phân phối:

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối:

- Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định

hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. [2, tr.12]

- Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh

nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm. [2, tr12]

- Theo quan điểm của nhà kinh tế học Corey: kênh phân phối là một

nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”

1.1.2 Các chức năng kênh phân phối :

Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau [2, tr.14]:

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo

thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về

sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu

cầu của khách hàng Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt

động của kênh phân phối

1.2 Môi trường kênh:

Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố môi trường, vì mọi biến động của các yếu tố môi trường đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển của cả hệ thống kênh Do đó trong quá trình hoạt động, kênh phân phối buộc phải có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với những biến đổi của các yếu tố môi trường, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên thị trường mục tiêu [7, tr22]

Môi trường kênh ảnh hưởng quan trọng đến việc quản trị kênh phân phối

vì tất cả các giải pháp nhằm giúp cho kênh phân phối hoạt động tốt đều phải phù hợp với môi trường kênh Môi trường kênh bao gồm [7, tr22]:

- Môi trường bên trong kênh phân phối

1.2.1 Môi trường bên ngoài kênh phân phối:

- Môi trường kinh tế

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ

- Môi trường luật pháp

- Môi trường văn hóa – xã hội

1.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:

- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo

dục,tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào

- Chỉ số sức mua của khách hàng: cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức

độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh Khi sức mua của khách hàng

ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng

ít hơn Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít

đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm

- Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh Việc

ổn định tiền tệ giúp cho việc quản trị về các chính sách giá, chiết khấu,… trong kênh phân phối đạt hiệu quả cao vì không có sự biến động về tiền tệ

- Chính sách thương mại của một nước: mỗi quốc gia sẽ có một chính

sách thương mại riêng, do đó kênh phân phối phải được quản trị sao cho phù hợp với với các chính sách đó [7, tr23]

1.2.1.2 Môi trường kỹ thuật và công nghệ:

Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được Môi trường công nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi [7, tr23]

1.2.1.3 Môi trường luật pháp:

Hiểu biết pháp lý, nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh được các vấn

đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội [7, tr24]

1.2.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội:

Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng

mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai [7, tr24]

1.2.2 Môi trường bên trong kênh phân phối:

- Chính sách marketing của công ty

- Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối

- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh

- Cạnh tranh

- Xung đột

1.2.2.1 Chính sách marketing của công ty:

Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính sách phân phối của công ty trong thị trường nội địa [9, tr30]

1.2.2.2 Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối:

Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh Đây là những yếu tố động và chịu sự tác động trực tiếp của các chiến lược quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi các yếu tố trên lại tác động ngược trở lại đến các chiến lược quản lý kênh [9, tr30]

1.2.2.3 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh:

Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của hệ thống, hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mại, cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạt động phân phối Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, và sự hợp tác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc

Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều kiện các dòng chảy được thông suốt Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến

sự tắc nghẽn trong các dòng chảy [9, tr30]

1.2.2.4 Cạnh tranh:

Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh Có bốn loại cạnh tranh như sau:

- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ kênh phân phối

- Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhưng khác loại

- Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối

- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối độc lập với nhau [9, tr31]

1.2.2.5 Xung đột:

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống [9, tr31]

1.3 Cấu trúc kênh phân phối:

1.3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:

1.3.1.1 Kênh phân phối trực tiếp:

Hình 1.1: Mô hình kênh phân phối trực tiếp

người tiêu dùng Nhà sản xuất

- Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng

- Phương pháp tổ chức theo kênh này rất thuận tiện ra dễ sử dụng qua các phương tiện như đơn hàng, bưu chính, qua catalog, qua máy vi tính, điện thoại…

- Nhà sản xuất kiểm soát được tất cả các hoạt động [9, tr40]

1.3.1.2 Kênh phân phối gián tiếp:

Hình 1.2: Mô hình kênh phân phối gián tiếp

Kênh một cấp: Kênh một cấp là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá

Kênh hai cấp:Đây là dạng kênh gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ

- Kênh này sử dụng đối với mặt hàng có giá trị thấp, chi phí thấp, tiêu thu thường xuyên Hoặc sản phẩm tiêu dùng lâu dài và có giá trị rất cao cũng được phân phối kênh hai cấp

người tiêu dùng Nhà sản xuất

người tiêu dùng Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Văn phòng

1.3.2 Cấu trúc kênh hàng công nghiệp:

Về cấu trúc kênh cũng giống như kênh phân phối hàng tiêu dùng, nhưng các kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn và chỉ có một hoặc hai trung gian hoặc không có, do những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với số lượng lớn [9, tr42]

1.3.2.1 Kênh phân phối trực tiếp:

Doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lực lượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh

Kênh này được sử dụng khi người mua có quy mô lớn và đã xác định rõ đòi hỏi, nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng [9, tr43]

1.3.2.2 Kênh phân phối gián tiếp:

Kênh phân phối gián tiếp hàng công nghiệp có ít trung gian hơn hàng tiêu dùng

Phân phối thực hiện nhiều chức năng bao gồm: bán, lưu kho, phân phối

và tín dụng Giống nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng

Đại lý hoạt động như lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công nghiệp

Doanh nghiệp sử dụng các đại lý để tiếp xúc với các nhà phân phối, người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp [9, tr43]

1.3.3 Các thành viên kênh phân phối:

Hình 1.3: Các thành viên của kênh phân phối

1.3.3.2 Người trung gian:

1.3.3.2.1 Trung gian bán buôn:

Trung gian bán sĩ là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán hàng hóa cho người bán lại, cho các xí nghiệp và các cơ quan công quyền [ 7 , tr 38 ]

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Người tiêu dùng cuối cùng Không đàm phán

Có đàm phán

Hình 1.4: Các loại bán buôn

Những quyết định marketing của người bán sĩ:

- Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của DN

- Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp

- Quyết định về giá cả

- Quyết định về truyền thông, cổ động

- Quyết định về địa điểm

1.3.3.2.2 Trung gian bán lẻ:

Trung gian bán lẻ là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng [ 7 , tr 38 ]

Những quyết định marketing của người bán lẻ:

- Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của cửa hàng

- Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp

- Quyết định về cách trưng bày hàng hóa

- Quyết định về giá cả

- Quyết định về truyền thông, cổ động

- Quyết định về địa điểm bán hàng

hàng hoá ăn hoa hồng

1.3.3.3 Người tiêu dùng cuối cùng:

Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ

Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng

và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh [7, tr39]

1.3.4 Dòng dịch chuyển kênh phân phối:

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm [ 7 , tr 40 ]

Hình 1.5: Dòng dịch chuyển kênh phân phối 1.4 Quản trị kênh phân phối:

1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt động Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp Việc quản trị kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách

hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty Quản trị kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối [2, tr 51 ]

1.4.2 Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?

Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng [2, tr 52 ]

Dòng thông tin

Dòng đàm phán

Dòng sản phẩm

Dòng

sở hữu

Dòng xúc tiến Người sản

xuất

Người bán buôn

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Công ty vận tải

Người bán

lẻ

Công ty vận tải

Người tiêu dùng

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người tiêu dùng gdïng

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người bán

lẻ Người sản

xuất

Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để

có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh Trong tất cả các

thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất

1.4.3 Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh:

Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh Từ đó, các luật lệ « ngầm

», không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận

ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu

Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá” Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ

đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái

gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề [2, tr 55 ]

1.4.4 Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối:

Các công ty cần có phương thức tiếp cận thị trường mới, nhờ quản trị kênh phân phối Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo

đó các đối tác tham gia kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh

Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều được khuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống

Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh Hai nội dung quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu

quả Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến

Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là

cơ hội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đổi này

có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác

1.4.1.1 Những câu hỏi thường trực đối với một quản trị kênh:

Một nhà sản xuất sẽ thiết kế kênh phân phối như thế nào cho một sản phẩm mới dựa trên hệ thống kênh hiện có? Thông thường nhà sản xuất giả định rằng kênh hiện tại sẽ tiếp nhận sản phẩm mới, song một số khó khăn sẽ nảy sinh khi đại lý phân phối hiện tại, mặc dù đang tỏ ra rất hiệu quả khi phân phối những sản phẩm cũ, nhưng không thích hợp với một nhóm các sản phẩm mới Bằng cách nào bạn có thể cạnh tranh với các đối tác kênh có tiềm lực, như thương hiệu của một nhà sản xuất hoặc một trung gian phân phối, về giá hoặc tổ chức không gian bán hàng ? Kết cục của các quan hệ đối tác trong kênh sẽ thế nào và thực trạng hoạt động của kênh ra sao?

Khi một kênh phân phối mới, hoặc một kênh đa cấp, đưa ra dung lượng thị trường tương lai, một nhà cung cấp bằng cách nào dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới? Vấn đề sẽ càng trầm trọng hơn khi kênh phân phối mới dựa trên công cụ bán hàng trực tuyến, tiêu tốn ít chi phí

1.4.1.2 Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng:

- Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà

các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều

được khuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống [2, tr 56 ]

1.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối:

1.4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:

Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và được thực hiện liên tục từ khâu thiết kế đến tổ chức, điều hành và quản lý kênh thống phân phối

mà không chỉ thực hiện ở khâu cuối Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các trung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng như các tiêu chuẩn đánh giá phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và của toàn hệ thống phân phối Các nhân tố sau ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá [2, tr 57 ]

Mức độ kiểm soát

Tầm quan trọng của các thành viên kênh

Bản chất sản phẩm

Số lượng thành viên kênh

1.4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:

Hình 1.6: Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Phát triển các tiêu chuẩn:

Về kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ [2, tr 58 ]

Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn:

- Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và

hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực

tế Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của

họ Nhà quản lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau [2, tr 59 ]:

Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử

Phát triển các tiêu chuẩn

đo lường

Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênh

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh

Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

- Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số

thoả thuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối, cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho lãnh thổ đó [2, tr 59 ]

- Các khả năng của lực lượng bán: Những đánh giá cá nhân xếp hạng này

cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh Tuy nhiên rất khó đạt được thông tin như vậy, bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất Một số nhà sản xuất đã phát triển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàng tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật [2, tr60]

- Thái độ các thành viên kênh: Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn

nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm Cái khó của việc đánh giá các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Cuối cùng nhà quản

lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các thành viên kênh [2, tr 61 ]

- Cạnh tranh: Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan

tới cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ hai mục đích [2, tr62]:

 Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh

Đó là bằng cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng

 Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định

mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi thành viên kênh hiện tại

1.4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:

4.5.3.1 Phân chia các đánh giá hoạt động:

- Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

Hoạt động bán

Duy trì tồn kho

Các chức năng bán hàng có thể

- Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các

dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập Tuy nhiên bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động toàn bộ kênh Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh sai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn [2, tr63]

1.4.5.3.2 Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức:

Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào được tính toán [2, tr63]

Hình 1.7: Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh kết

 Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó

 Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại

để xếp hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh

1.4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:

Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Những điểm chính :

Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định

Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các

kết quả hoạt động

Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành

viên

- Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh

- Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ

- Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối

1.4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh:

1.4.5.5.1 Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh:

Các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản

lý kênh như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm , quản lý chiến lược sản phẩm,… [2, tr67]

1.4.5.5.2 Vấn đề định giá trong quản trị kênh:

Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa các quyết định về giá Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy

sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh [2, tr68]

Hình 1.8: Sơ đồ định giá trong quản trị kênh

Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá

Chi phí bên

trong

Thị trường mục tiêu

Tình hình cạnh tranh Vấn đề kênh

Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các

thành viên trong quyết định giá

Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:

- Khoản thu từ kinh doanh

- Chiết khấu tương ứng với từng thành viên

- Nhãn hiệu cạnh tranh

- Hợp đồng phân phối

- Thoả thuận chiết khấu

- Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng

1.4.5.5.4 Chiến lược kéo:

Là chiến lược lôi kéo khách hàng mua lẻ hay người tiêu dùng, mua hàng của mình bằng cách dùng các công cụ tiếp thị tác động trực tiếp tạo ra nhu cầu như [2, tr69]:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo chí, truyền hình, Internet, radio, brochure…)

- Tổ chức sự kiện (event) như ngày hội tuổi thơ, ngày thế giới không sâu răng, khánh thành hay khởi công một công trình với sự chứng kiến của lãnh

đạo cao cấp, tung ra mặt hàng mới với sự xuất hiện của các nghệ sĩ danh tiếng tham gia giới thiệu sản phẩm

- Quan hệ công chúng (public relation) nhằm tạo quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông để họ giới thiệu một cách khách quan về sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng, người tiêu dùng

- Tổ chức sử dụng thử (uống, ăn, đi thử…) cho khách hàng nhưng chưa bán sản phẩm, làm cho nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng, càng muốn

có sản phẩm hoặc dịch vụ đó ngay

Qua các công cụ marketing trên, mục tiêu của nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ là làm sao để tác động lôi kéo, gây sự chú ý, tạo nhu cầu cần thiết, kích thích sự ham muốn phải có ngay sản phẩm/dịch vụ đó trong tâm trí khách hàng Và khi đã có nhu cầu, khách hàng sẽ tìm đến các cấp trung gian (đại lý, nhà phân phối) để mua sản phẩm hoặc dịch vụ đó

Các chiến lược “kéo”:

- Sử dụng quảng bá lan truyền: Đa số doanh nghiệp đều hiểu được sức mạnh của các hoạt động marketing lan truyền nhưng lại chưa thực hiện được hoạt động tương ứng

- Sử dụng các trang web xây dựng quan hệ xã hội: Tranh thủ đưa các thông điệp về nhãn hiệu, logo của doanh nghiệp lên các trang web xây dựng quan hệ xã hội như Youtube, Facebook, Frendster…

- Sử dụng blog: Cá nhân hóa các trang nhật ký điện tử (blog) của doanh nghiệp bằng cách sử dụng logo và các đường dẫn đến trang web của doanh nghiệp

- Tham gia các cuộc hội thảo: Việc làm này sẽ giúp mở rộng quan hệ và tăng cường quảng cáo truyền miệng

4.5.5.5 Chiến lược đẩy:

Là chiến lược chú trọng vào việc “đẩy” hàng từ nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ đến các cấp trung gian, chú trọng việc phân phối sỉ, các cấp trung gian hay người bán

Thông thường nhà sản xuất bán hàng có chiết khấu cho đại lý qua nhiều hình thức: ký gửi hàng, thanh toán 100% hay thanh toán nhiều đợt, gối đầu sản phẩm… Để thuyết phục được đại lý bán hàng cho mình, nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ luôn có sẵn một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp như: hỗ trợ bán hàng, giám sát, quản lý khu vực… Các cấp nhân viên này đều được công ty cung cấp các kiến thức về sản phẩm, huấn luyện kỹ năng bán hàng, kỹ năng giám sát, quản lý…

Tóm lại, trong chiến lược marketing, các nhà sản xuất hay cung cấp dịch

vụ thường dùng cả hai hình thức khuyến mãi và khuyến mại phù hợp với chương trình mục tiêu cho từng thời điểm, ngành nghề, từng đặc thù sản phẩm hay dịch vụ [2, tr70]

Các chiến lược “đẩy”:

- Các chương trình liên kết: Nếu không xây dựng một chương trình tiếp thị liên kết cho sản phẩm hay dịch vụ đang chào bán, doanh nghiệp sẽ có thể

bị mất doanh thu hoặc chi quá nhiều tiền để tự quảng cáo cho mình

- Tìm hiểu thêm khách hàng bằng điện thoại: Để tăng hiệu quả tiếp thị, doanh nghiệp nên sử dụng phối hợp hai phương tiện thư điện tử và điện thoại

để liên lạc với các khách hàng tiềm năng

- Gửi thư trực tiếp: Nếu doanh nghiệp có thể thu thập địa chỉ thư điện tử của khách hàng thì nên sử dụng địa chỉ này để gửi thư trực tiếp cho họ và chào bán sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, sau đó gọi điện thọai cho khách hàng để tìm hiểu thêm

- Quảng cáo: Mức độ thường xuyên của quảng cáo sẽ quyết định đến thành công của các chiến lược “đẩy” khác [2, tr71]