(LUẬN VĂN THẠC SĨ) Quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội

Đối với các doanh nghiệp lữ hành, sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là quản trị nguồn nhân lực.. Để doanh nghiệp tiếp tục đứng vững trên thị trườn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -

ĐỖ THỊ THU HƯỜNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN

DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các bảng i

Danh mục các sơ đồ, hình vẽ ii

MỞ ĐẦU i

Chương 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 9

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 9

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành 9

1.1.2 Thị trường khách của doanh nghiệp lữ hành 10

1.1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành và đặc tính của sản phẩm chương trình du lịch trọn gói 10

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 17

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành 17

1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 22

1.3 CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH NƯỚC TA HIỆN NAY 39

1.3.1 Quy mô của doanh nghiệp lữ hành 39

1.3.2 Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành 39

1.3.3 Môi trường pháp lý về quản lý và sử dụng lao động 40

1.3.4 Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý 40

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI 41

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI 41

2.1.1 Khái quát sự hình thành và phát triển 41

2.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy 43

2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 45

2.1.4 Thị trường khách 46

2.1.5 Kết quả kinh doanh 47

2.1.6 Đặc điểm lao động 48

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI 53

2.2.1 Công tác phân tích công việc 53

2.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 55

2.2.3 Công tác tuyển chọn 56

2.2.4 Bố trí, sắp xếp, phân công công việc cho người lao động 57

2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.2.6 Quản lý, đánh giá thực hiện công việc 60

2.2.7 Tạo động lực cho người lao động 64

2.2.8 Công tác quản lý, điều hành 67

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM - HÀ NỘI 67

2.3.1 Các thành công 67

2.3.2 Các hạn chế 68

2.3.3 Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty 68

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI 70

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH LỮ HÀNH 70

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh lữ hành ở Việt Nam 70

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội 71

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM - HÀ NỘI 72

3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 73

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển chọn 74

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp nhân lực 75

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực 75

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 76

3.2.7 Hoàn thiện công tác tạo động lực 77

3.2.8 Áp dụng phương pháp quản lý hiện đại 79

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Thị trường khách công ty theo bộ phận giai đoạn 2010-2012 46

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 47

Bảng 2.3: Lao động theo độ tuổi, giới tính năm 2012 48

Bảng 2.4: Lao động theo trình độ đào tạo và thâm niên công tác 49

Bảng 2.5: Lao động bộ phận nghiệp vụ lữ hành theo chuyên ngành đào tạo 50 Bảng 2.6: Trình độ ngoại ngữ của lao động năm 2012 51

Bảng 2.7: Trình độ người quản lý bộ phận nghiệp vụ lữ hành năm 2012 52

Bảng 2.8 Đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc theo tiêu chuẩn xếp hạng A.B.C 54

Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về kế hoạch hóa nhân lực 55

Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo các bộ phận của công ty năm 2012 58

Bảng 2.11 Đánh giá về nguyên nhân dẫn đến vị trí công tác không phù hợp với năng lực 59

Bảng 2.12 Đánh giá của các nhóm nhân viên về công tác đào tạo 60

Bảng 2.13 Đánh giá của các nhóm nhân viên về chất lượng công việc 63

Bảng 2.14 Đánh giá của các nhóm nhân viên về nguyên nhân dẫn đến thực hiện công việc chưa tốt tại Công ty 63

Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về chất lượng lao động 63

so với công ty cùng loại 63

Bảng 2.16 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nhân lực 69

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Phân tích công viê ̣c 24

Sơ đồ 1.2: Nô ̣i dung của quá trình tuyển cho ̣n trong doanh nghiê ̣p lữ hành 27

Sơ đồ 1.3 Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động 36

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức 43

Bảng 3.1 Dự báo lượt khách du lịch và thu nhập đến năm 2025 70

Sơ đồ 3.2 Phương pháp quản lý hiện đại 79

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến

bộ khoa học kỹ thuật, người lao động Các yếu tố này có mối quan hệ và tác động qua lại mật thiết với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Hơn nữa, con người là chủ thể của xã hội, luôn vận động và phát triển, là một cá thể độc lập có thể xác, có ý thức riêng, và cá tính riêng Mỗi con người là một hệ thống nhu cầu đa phức tạp và thay đổi liên tục, trong đó có nhu cầu được lao động Chính vì thế công tác quản trị nguồn nhân lực là một loại hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại của nó

Mô ̣t công ty hay mô ̣t tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào , máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có một bộ máy tổ chức “ đ úng người - đúng viê ̣c”, tạo ra hiệu quả hoạt động chung của

cả đội ngũ Từ thực tiễn phát triển kỳ diê ̣u của các quốc gia không có nguồ n tài nguyên thiên nhiên dồi dào như Nhâ ̣t Bản và Singapore cho thấy , yếu tố quan tro ̣ng nhất đó chính là CON NGƯỜI Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như : quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán…nhưng rõ ràng quản tri ̣ ngu ồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp Bất cứ cấp quản tri ̣ nào cũng phải biết quản tri ̣ nhân viên của mình

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức ta ̣p Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đa ̣o đức…Nó là sự hòa trộn giữa khoa ho ̣c và nghê ̣ thuâ ̣t - nghê ̣ thuâ ̣t quản tri ̣ con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá thể, tạo nên sức mạnh của tâ ̣p thể

Như vậy, trong bất kỳ một tổ chức xã hội nào thì công việc quản trị là rất cần thiết Mà trong đó quản trị nguồn nhân lực là cốt lõi của quản trị, hay nói cách khác “ Mọi vấn đề của quản trị suy cho cùng là quản trị con người”

và người lao động chính là nhân tố sống còn của doanh nghiệp Nếu không có

họ - những người lao động thì doanh nghiệp không cần phải có hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hay quy trình chiến lược Bởi vì quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều người lao động nên doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các hoạt động trên một cách tinh tế, thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kết quản như mong muốn

Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực luôn được đánh giá là nhiệm vụ khó khăn, phức tạp nhất Công tác quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của mỗi người nhằm mục đích đem lại hiệu quả cao và cống hiến cho tổ chức trong công việc

Du li ̣ch là mô ̣t nhu cầu không thể thiếu được trong đời sống kinh tế xã

hô ̣i và trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia Một trong những thành phần có vai trò quan trọng bậc nhất, chiếm vị trí trung tâm đặc trưng trong kinh doanh du lịch đó là kinh doanh lữ hành Hoạt động kinh doanh lữ hành là đặc thù của ngành du lịch Mỗi quốc gia muốn phát triển ngành công nghiê ̣p du li ̣ch không thể thiếu hê ̣ thống các công ty lữ hành hùng ma ̣nh tham gia hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh trên thi ̣ trường Hàng năm trên thế giới có hàng trăm triệu người

đi du li ̣ch và xu hướng này ngày càng gia tăng Theo đánh giá của Tổ chức Du lịch Thế giới (WTO) trong những năm tới , viễn cảnh của ngành du li ̣ch toàn cầu nhìn chung rất khả quan WTO đã dự báo đến năm 2015, lượng khách du lịch quốc tế trên thế giới sẽ đạt trên 01 tỷ lượt người , thu nhâ ̣p xã hô ̣i từ du lịch đạt khoảng trên 900 tỷ USD và sẽ tạo thêm khoảng 150 triê ̣u chỗ làm trực

tiếp, chủ yếu là khu vực Châu Á Du li ̣ch trở thành nền kinh tế mũi nho ̣n của nhiều quốc gia Trong xu thế quốc tế toàn cầu hóa thì ngành kinh tế du li ̣ch giữ vai trò đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng cho thu nhâ ̣p nền kinh tế quốc dân Phát triển

du li ̣ch là điều kiê ̣n tốt nhất để thực hiê ̣n xuất khẩu ta ̣i chỗ , thu nhiều nguồn ngoại tệ về cho đất nước , giải quyết nạn thất nghiệp có xu hướng gia tăng , khai thác các nguồn lao đô ̣ng dư thừa , thúc đẩy cho các ngành kinh tế khác phát triển

Do đặc thù của sản phẩm lữ hành chủ yếu là dịch vụ tổng hợp cho nên nhân tố con người trong kinh doanh lữ hành là vô cùng quan trọng Nhân tố con người là một nhân tố hết sức đa dạng và phức tạp đòi hỏi phải có sự quản

lý một cách khoa học Đối với các doanh nghiệp lữ hành, sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là quản trị nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội được thành lập ngày 26 tháng 3 năm 1993 với chức năng chính là tổ chức kinh doanh lữ hành Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty Du lịch Việt Nam tại Hà Nội đã phát triển và đứng vững trên thị trường Công ty sử dụng một nguồn nhân lực lớn và đa dạng, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có nhiều biện pháp để sử dụng tốt nguồn nhân lực Để doanh nghiệp tiếp tục đứng vững trên thị trường thì vấn

đề hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề cấp thiết đối với những nhà quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công

ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng

Xuất phát từ nội dung trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội”

Kim Dung (2011) - Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh; TS Hà Văn Hội (2007) - Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp- Nhà xuất bản Bưu điện Hà Nội; John M.Ivancenvich - Quản trị nguồn nhân lực - Võ Thị Phương Oanh dịch (2010), Nhà xuất bản Tổng hợp

Thành phố Hồ Chí Minh… Các tác giả này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nhân lực bao gồm từ bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiếp cận góc

độ vi mô” - Tạp chí Quản lý kinh tế số 2/2005: Năng lực cạnh tranh được xem

xét ở nhiều góc độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về công nghệ, tài chính, nhân lực…

Do đặc thù của doanh nghiệp lữ hành là năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đây là một lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng Mà chất lượng của sản phẩm, dịch vụ lại được quyết định bởi yếu tố con người, vì vậy ở luận văn này sẽ chủ yếu đề cập đến vấn đề quản trị và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội

Về công tác quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp lữ hành có giáo trình của PGS.TS Nguyễn Văn Đính, Ths Phạm Hồng Chương (2000) -

Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành - Nhà xuất bản Thống kê và một số

các đề tài luận văn, luận án ở các khóa trước đã nghiên cứu và đề cập đến các nội dung về quản trị nguồn nhân lực và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam, đồng thời cũng đưa ra các giải pháp và các hướng phát triển trong tương lai, như: Luận án tiến sĩ

kinh tế của tác giả Phạm Hồng Chương(2003) – Khai thác và mở rộng thị trường Du lịch Quốc tế của các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Hà Nội Hay luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Văn Mạnh (2002) – Những giải

pháp nhằm phát triển kinh doanh du lịch lữ hành trên địa bàn Hà Nội… Tuy

nhiên, các nghiên cứu trên chủ yếu dừng lại ở tầm vĩ mô mà chưa có những giải pháp cụ thể thực tế cho một đơn vị cụ thể

Đối với Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội cũng đã có một vài nghiên cứu về đề tài các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội trong giai đoạn 2000-

2006 Các đề tài cũng đưa ra các giải pháp cho doanh nghiệp chuẩn bị hội nhập kinh tế thế giới, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO Đây là cơ hội

và cũng là thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng Tuy nhiên mốc lịch

sử đó khá xa với thời điểm hiện tại và khi đó công ty chưa cổ phần hóa Do vậy, luận văn của tác giả nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội trong giai đoạn hiện tại trên cơ

sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả trước, từ đó phát huy

và sáng tạo những ý tưởng mới để phù hợp với tình hình kinh tế mới của thời đại

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu

và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

lữ hành hiện nay là gì ? Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội như thế nào ? Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp lữ hành nói chung

Nhiệm vụ nghiên cứu: - Một là, hệ thống hóa về cơ sở lý luận quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành

- Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội

- Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty Cổ phần Du li ̣ch Viê ̣t Nam ta ̣i Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu và khảo sát về công tác

quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội trong thời gian từ năm 2010 đến 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành nói riêng là một lĩnh vực phức tạp Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

5.1 Phương pháp luận và phương pháp chuyên ngành

Vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng làm nền tảng trong quá trình phân tích và kết luận vấn đề nghiên cứu Đồng thời luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp của các môn khoa học và nghiệp vụ khác như: Quản trị học, kinh tế học, toán học, xã hội học, tâm lý học…đặc biệt là cách tiếp cận và phương pháp của môn quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực hiện đại, đã được giới thiệu, lý giải trong các công trình sách chuyên khảo

và giáo trình của môn học này

5.2 Phương pháp nghiên cứu lý thuyết kết hợp với khảo sát thực tế

Luận văn sẽ dựa trên hệ thống lý luận về du lịch lữ hành, lý thuyết quản trị nhân lực và lý thuyết hệ thống, đồng thời sử dụng các phiếu trưng cầu ý kiến và các mẫu khảo sát, điều tra, phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các phán đoán, suy luận

5.3 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin

Luận văn sử dụng các dữ kiện thông tin đã được công bố của cơ quan chủ quản, các sách, báo, tạp chí, kết quả nghiên cứu của các luận án tiến sĩ,

luận văn thạc sĩ… có liên quan và các tài liệu nội bộ của công ty Từ đó, sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích thống kê để xử lý thông tin, đưa ra nhận xét, kết luận và dự báo bao gồm định tính, định lượng

5.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Tốc đô ̣ tăng là chỉ tiêu tương đối phản ánh nhịp điệu tăng / giảm của hiê ̣n tượng qua thời gian và bi ểu hiê ̣n bằng số lần hoă ̣c số phần trăm Tốc đô ̣ tăng được tính bằng cách so sánh lượng tăng tuyê ̣t đối giữa hai thời kỳ với mức đô ̣ của thời kỳ được cho ̣n làm gốc so sánh

Doanh thu / nhân viên: Xác định mức đóng góp trung bình của nhân viên cho doanh thu của doanh nghiê ̣p

Lãi / nhân viên: Xác định lãi trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiê ̣p

Nô ̣p ngân sách / nhân viên: Xác định mức nô ̣p ngân sách trung bình của

mô ̣t nhân viên cho nhà nước

6 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn đã đánh giá chung tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội về cơ cấu tổ chức, các nội dung của quản trị nguồn nhân lực như: công tác phân tích công việc, lập

kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực cho người lao động Chỉ ra được những điểm thành công và hạn chế, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu, các nội dung quản trị cần hoàn thiện của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp lữ hành nói chung Bao gồm: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá thực hiện công việc, công tác tạo động lực, phương pháp quản lý trong doanh nghiệp lữ hành

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Lời nói đầu và Kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp lữ hành

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần

Du lịch Việt Nam tại Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội

Chương 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành

Theo cách tiếp cận của các nhà kinh doanh du lịch tại Việt Nam thì lữ hành được hiểu là việc thực hiện chuyến đi du lịch theo kế hoạch, lộ trình, chương trình đặt trước Như vậy, hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lợi Kinh doanh lữ hành (tour operators) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói, hay từng phần; quảng cáo và bán các chương trình du lịch này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc các văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch

Kinh doanh lữ hành có pha ̣m vi hoa ̣t đô ̣ng rô ̣ng lớn mang tính toàn cầu

và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch Các doanh nghiệp lữ hành đồng thời sở hữu các tâ ̣p đoàn khách sa ̣n, các hãng hàng không, tàu biển, ngân hàng, phục vụ chủ yếu khách du lịch của doanh nghiệp lữ hành Kiểu tổ chức các doanh nghiê ̣p lữ hành nói trên rất phổ biến ở Châu Âu, Châu Á và đã trở thành những tâ ̣p đoàn kinh doanh du li ̣ch có khả năng chi phối ma ̣ nh mẽ thị trường du lịch qu ốc tế Vì vậy kinh doanh lữ hành không chỉ là người bán (phân phối), người mua sản phẩm của các nhà cung cấp du li ̣ch mà còn trở thành người sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm du lịch Theo cách tiếp câ ̣n này, nhóm tác giả Khoa Du lịch - Khách sạn Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đi ̣nh nghĩa doanh nghiê ̣p lữ hành như sau : Doanh nghiệp lữ hành là một loại hình doanh nghiệp du lịch, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức sản xuất, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm

của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng trong quá trình du lịch của họ

1.1.2 Thị trường khách của doanh nghiệp lữ hành

Khách hàng của doanh nghiệp lữ hành là bất c ứ ai có tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiê ̣p lữ hành Bao gồm 2 loại:

Khách hàng là người kinh doanh lữ hành mua sản phẩm lữ hành để bán với mục đích sinh lời Họ chính là các đại lý lữ hành, các công ty gửi khách trong nước và ngoài nước

Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Họ chính là khách du lịch và

lữ khách

1.1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành và đặc tính của sản phẩm chương trình du lịch trọn gói

1.1.3.1 Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành

Sự đa dạng trong hoạt động lữ hành du lịch là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự phong phú, đa dạng của các sản phẩm cung ứng của doanh nghiệp lữ hành Căn cứ vào tính chất và nội dung, có thể chia các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành thành 3 nhóm cơ bản:

Các dịch vụ bán lẻ

Các dịch vụ bán l ẻ thông thường là các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp do các đa ̣i lý du li ̣ch thực hiê ̣n nhằm thu tiền hoa hồng Phần lớn các sản phẩm này được bán mô ̣t cách đô ̣c lâ ̣p không có sự gắn kết giữa các sả n phẩm với nhau Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm đăng ký đă ̣tchỗ và bán vé máy bay và các loa ̣i phương tiê ̣n khác , môi giới và bán bảo hiểm , đăng ký đă ̣t chỗ trong khách sa ̣n , tư vấn du li ̣ch , đăng ký đặt chỗ và bán c ác chương trình du lịch , các dịch vụ môi giới trung gian khác Trong mô ̣t số trường hợp các doanh nghiê ̣p lữ hành cũng có thể thực hiê ̣n các dịch vụ bán lẻ thông qua các đại lý du lịch

Các chương trình du lịch trọn gói

Chương trình du lịch trọn gọi là sản phẩm chủ yếu và đặc trưng nhất của các doanh nghiệp lữ hành Các doanh nghiệp lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành mô ̣t sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với một mức giá gộp Có nhiều tiêu thức để phân loại các chương trình du li ̣ch như : chương trình nô ̣i đi ̣a và quốc tế , các chương trình dài ngày và ngắn ngày , các chương trình tham quan văn hóa và các chương trình giải t rí Khi tổ chức các chương trình du li ̣ch tro ̣n gói , các công ty lữ hành có trách nhiệm đối với khách du lịch cũng như các nhà sản xuất ở mức

đô ̣ cao hơn nhiều so với hoa ̣t đô ̣ng trung gian

Các sản phẩm khác

Sản phẩm khác của doanh nghiê ̣p lữ hành đó là sản phẩm du li ̣ch khuyến thưởng, du li ̣ch hô ̣i nghi ̣, hô ̣i thảo, giáo dục, các sự kiện du lịch , sản phẩm lữ hành tổng hợp Sản phẩm lữ hành tổng hợp gắn với sự phát triển , mở

rô ̣ng của doanh ngh iê ̣p lữ hành trong pha ̣m vi hoa ̣t đô ̣ng của mình , trở thành những người sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm du li ̣ch Vì lẽ đó các công ty lữ hành lớn trên thế giới hoa ̣t đô ̣ng trong hầu hết các lĩnh vực có liên quan đến

du li ̣ch bao gồm kinh doanh khách sa ̣n, nhà hàng, các dịch vụ vui chơi giải trí,

vâ ̣n chuyển du li ̣ch hàng không , đường thủy…các di ̣ch vu ̣ ngân hàng phu ̣c vu ̣ khách du lịch (điển hình là American Express) Các dịch vụ này thường là kết quả của sự hợp tác, liên kết trong du li ̣ch

1.1.3.2 Đặc tính của sản phẩm chương trình du lịch trọn gói

Chương trình du lịch có các đặc tính vô hình, tính không đồng nhất, tính phụ thuộc vào nhà cung cấp, tính dễ dàng bị sao chép, tính thời vụ cao, tính khó bán

Tính vô hình của chương trình du lịch biểu hiện ở chỗ nó không phải là thứ có thể cân, đong, đo, đếm…để kiểm tra, để lựa chọn trước khi mua giống như người ta bước vào mô ̣t cửa hàng , mà người ta phải đi du lị ch theo

chuyến, phải tiêu dùng nó thì mới có sự cảm nhận về nó tốt -xấu, hay-dở Kết quả khi mua chương trình du lịch là sự trải nghiệm về nó Cùng một chương trình du lịch vẫn bán được nhiều lần cho nhiều du khách khác nhau sử du ̣ng, quyền sử du ̣ng mỗi sản phẩm đều có điểm khởi đầu và kết thúc , còn quyền sử hữu trước sau vẫn nằm trong tay người kinh doanh

Tính không đồng nhất của chương trình du lịch biểu hiện ở chỗ nó không giống nhau , không lă ̣p la ̣i về chất lượng ở những chuyến thực hiê ̣n khác nhau và cho những đối tượng khách khác nhau vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà bản thân các doanh nghiê ̣p kinh doanh lữ hành không thể kiểm soát được Do đó chuẩn hóa chất lượng của chương trình du li ̣ch cho tất

cả các chuyến là công việc rất khó khăn với doanh nghiệp kinh doanh lữ

hành Chất lượng của chương trình du li ̣ch chỉ được đánh giá sau khi tiêu dùng chúng, tức là mức đô ̣ th ỏa mãn của thị trường mục tiêu cao hay thấp Chất lượng của chương trình du li ̣ch từ giác đô ̣ tiêu dùng được phát biểu như sau: “ Chất lượng là sự thỏa mãn của thi ̣ trường mu ̣c tiêu Sự thỏa mãn này là trạng thái tâm lý được sinh ra từ sự so sánh giữa cái mà khách cảm nhâ ̣n được khi tiêu dùng chương trình du li ̣ch với cái mong đợi của khách về nó Chất lượng = thỏa mãn = cảm nhận - mong đợi” Chương trình du li ̣ch là sản phẩm dịch vụ và loại dịch vụ này luôn có thời gian , không gian sản xuất và tiêu dùng trùng nhau , vì vậy nó có sự tiếp xúc giữa người sản xuất và người tiêu dùng Chất lượng của nó chi ̣u sự chi phối và tác đô ̣ng của cả yếu tố tâm lý cá nhân và tâm lý xã hô ̣i của cả người phu ̣c vu ̣ và người được phu ̣c vu ̣

Tính phụ thuộc vào uy tín của nhà cung cấp : Các dịch vụ có trong chương trình du li ̣ch gắn liền với các nhà cung cấp , cùng dịch vụ đó nếu không phải đúng các nhà cung cấp có uy tín tạo ra thì sẽ không có sức hấp dẫn đối với khách Mă ̣t khác, chất lượng của chương trình du li ̣ch không có sự bảo hành về thời gian, không thể trả la ̣i di ̣ch vu ̣ vì tính vô hình của chúng

Tính dễ sao chép và bắt chước , vì kinh doanh chương trình du lịch ít đòi hỏi kỹ thuâ ̣t tinh vi, hiê ̣n đa ̣i, dung lượng vốn ban đầu thấp

Tính thời vụ cao, luôn bi ̣ biến đô ̣ng, vì tiêu dùng và sản xuất dịch vụ phụ thuô ̣c rất nhiều và nhạy cảm với những thay đổi của các yếu tố môi trường

Tính khó bán của chương trình du lịch là kết quả của các đặc tính nêu trên, hay nói cách khác nguyên nhân của tính khó bán chính là do các tính chất nói trên của chương trình du li ̣ch Tính khó bán còn do cảm nhận rủi ro của khách khi mua chương trình du li ̣ch bao gồm : rủi ro về chức năng sản phẩm, rủi ro về thân thể , rủi ro về tài chính , rủi ro về tâm lý , rủi ro về thời gian, rủi ro về xã hô ̣i [5]

1.1.4 Đặc điểm lao động và các yêu cầu quản lý lao động của doanh nghiệp lữ hành

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao

Sản phẩm lữ hành được tạo ra theo một quy trình mang tính tổng h ợp cao và rất đa da ̣ng Viê ̣c tiêu dùng sản phẩm lữ hành của khách là mô ̣t quá trình và chia theo từng giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau Sự gia tăng giá trị sản phẩm tạo ra của mỗi giai đoạn phụ thuộc vào tính chuyê n môn hóa

và sự liên kết các giai đoạn này với nhau Để tối ưu sự gia tăng giá tri ̣ sản phẩm lữ hành , lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành được phân theo các nghiê ̣p vu ̣ mang tính chuyên môn hóa cao ba o gồm : phát triển sản phẩm , marketing, tư vấn và bán , quản lý và điều hành , hướng dẫn du li ̣ch , quản lý chất lượng sản phẩm…Cu ̣ thể là , lao đô ̣ng tư vấn và bán sản phẩm lữ hành đòi hỏi phải là người có khả năng giao tiếp hoàn hảo , kiến thức rô ̣ng , thông tin đa da ̣ng, phong phú và câ ̣p nhâ ̣t để thực hiê ̣n giai đoa ̣n giúp khách có được nhiều sự lựa cho ̣n nhất , chọn được sản phẩm tối ưu nhất và nhanh nhất Lao

đô ̣ng điều hành , hướng dẫn phải thực hiê ̣n công viê ̣c tổ chức t hực hiê ̣n chương trình du li ̣ch , được coi là lao đô ̣ng trực tiếp tham gia quá trình sản

xuất sản phẩm lữ hành , quyết đi ̣nh sự gia tăng giá trị tổng thể sản phẩm của sản phẩm lữ hành

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính đa dạng và tổng hợp

Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành cu ̣ thể là các chức danh phát triển sản phẩm, tư vấn và bán , quản lý và điều hành , hướng dẫn du li ̣ch , quản lý chất lượng sản phẩm …đều ta ̣o ra sản phẩm chủ yếu dưới dạng dịch vụ Tùy thuô ̣c vào tính chất của sản phẩm lữ hành , lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành luôn tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu tổng hợp và đa dạng của khách mang la ̣i lợi ích tốt nhất cho các nhà cung cấp di ̣ch vu ̣ du li ̣ch đa da ̣ng về số lượng, chủng loại, chất lượng di ̣ch vu ̣; cho các điểm đến du li ̣ch phong phú ,

đa da ̣ng về giá tri ̣ Để hoàn thành chức trách , nhiê ̣m vu ̣ của mình , các chức danh nêu trên luôn phải có kiến thức sâu rô ̣ ng trong nhiều lĩnh vực , khả năng giao tiếp tốt, khả năng thu thập, phân tích, xử lý thông tin chuyên nghiê ̣p, có ý chí, tư duy đô ̣c lâ ̣p , mềm dẻo , sáng tạo, kiên trì, nhẫn na ̣i…tức là lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành hô ̣i tu ̣ các đặc điểm lao động của nhà nghiên cứu , nhà viết kịch bản , nhà đạo diễn , nhà quản lý , nhà kinh tế , nhà tổ chức , nhà kinh doanh, nhà ngoại giao , nhà tâm lý…hay nói cách khác lao động trong doanh nghiê ̣p lữ hành mang tính đa da ̣ng và tổng hợp

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành yêu cầu cao về kiến thức chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ

Nhân tố con người là điều kiê ̣n quyết đi ̣nh sự thành công hay thất ba ̣i của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu Khác với loại hình kinh doanh khác, kinh doanh lữ hành đòi hỏi người lao đô ̣ng phải có kiến thức rô ̣ng trong nhiều lĩnh vực, có chuyên môn giỏi , giao tiếp giỏi, có hình thức và sức khỏe tốt, có phẩm chất tâm lý nhiệt tình , hăng say, năng đô ̣ng, tư duy sáng ta ̣o và

đă ̣c biê ̣t là tinh thần trách nhiê ̣m cao Người lao đô ̣ng phải được trang bi ̣ vốn kiến thức sâu rô ̣ng trên các lĩnh vực khoa ho ̣c tự nhiên và khoa ho ̣c xã hô ̣i Ngoại ngữ được xác định như một công cụ hành nghề của lao động hướng

dẫn Ngoại ngữ và tin học được coi như công cụ hành nghề của lao động tư vấn và bán sản phẩm lữ hành Khả năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ xã hội, khả năng tổ chức điều hành của các cán bộ quản lý doanh nghiệp là điều kiê ̣n quyết đi ̣nh đến hiê ̣u quả kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Do vâ ̣y, người nhân viên không ngừng nâng cao trau dồi kiến thức chuyên môn và rèn luyê ̣n các kỹ năng nghiê ̣p vu ̣ để biến yếu tố vô hình thành yếu tố hữu hình

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính thời vụ cao

Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh lữ hành chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên , yếu tố kinh tế xã hô ̣i , tâm lý xã hô ̣i liên quan đến khách du lịch Do tính thời vu ̣ mà cơ cấu lao đô ̣ng của doanh nghiê ̣p lữ hành luôn biến đổi Chính vụ du lịch doanh nghiệp cần huy động một đội ngũ lao động lớn như: điều hành , hướng dẫn viên , nhân viên tư vấn du li ̣ch…nhiều khi làm giảm chất lượng dịch vụ và gây khó khăn cho việc tổ chức quản lý lao động Ngoài vụ, doanh nghiê ̣p lữ hành cần mô ̣t số lượng lớn lao đô ̣ng phát triển sản phẩm, marketing, tư vấn và bán

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có khả năng cơ giới và tự động hóa thấp

Xuất phát từ đă ̣c điểm sản phẩm của doanh nghiê ̣p lữ hành chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò chủ yếu trong quá trình sản xuất Hoạt động sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành chủ yếu là hoạt động phục vụ khách du li ̣ch Mà hoạt động này không thể thay thế bằng hệ thống máy móc Hơn nữa, sản phẩm được tạo ra theo quy trình mang tính tổng hợp cao và rất đa da ̣ng nên khả năng cơ giới hóa , tự đô ̣ng hóa trong công viê ̣c là rất thấp Tuy nhiên, mô ̣t số công viê ̣c có thể sử du ̣ng phần mềm quản lý Cụ thể là phần mềm quản lý thông tin về điểm đến du li ̣ch , khách du li ̣ch , nhà cung cấp di ̣ch vu ̣ du li ̣ch , phần mềm tính giá , đăng ký đă ̣t chỗ , theo dõi kết quả bán hàng, quản lý điều hành…

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi cao về tinh thần và thể lực

Điều này xuất phát từ đối tượng phục vụ là khách du lịch rất đa dạng về quốc ti ̣ch, dân tô ̣c , thành phần xuất thân , thói quen tiêu dùng , tuổi tác, giới tính, trình độ văn hóa , nghề nghiê ̣p , khả năng thanh toán , đă ̣c điểm tâm lý…Mỗi khách du lịch là một vẻ , mô ̣t yêu cầu , mô ̣t mu ̣c đích khác nhau Do

vâ ̣y, lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành phải hết sức khéo léo , linh hoa ̣t , kiên trì, nhẫn na ̣i trong quá trình phu ̣c vu ̣ và xử lý các tình huống liên quan đến khách hàng Mă ̣t khác lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành có thời gian làm việc và không gian thường không cố định , thường làm viê ̣c vào ngày nghỉ, ngày lễ, đi công tác dài ngày…điều này đòi hỏi ho ̣ phải có sức khỏe dẻo dai Hơn nữa, phần lớn lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành là những người trực tiếp tiếp xúc khách hàng , bạn hàng nên lao động trong doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi không bị dị hình, dị tật, không bi ̣ mắc bê ̣nh truyền nhiễm

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành ít phụ thuộc vào giới tính và độ tuổi

Do đă ̣c thù sản phẩm lữ hành là di ̣ch vu ̣ tổng hợp và nền tảng của thực hiê ̣n công viê ̣c là kiến thức tổng hợp , kỹ năng giao tiếp , khả năng xử lý tình huống Do vâ ̣y , càng nhiều năm là m viê ̣c lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành họ càng có nhiều kinh nghiệm Họ sẽ trở thành chuyên gia phát triển sản phẩm lữ hành , chuyên gia tư vấn và bán , chuyên gia điều hành , chuyên gia quản lý chất lượng sản phẩm Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành được coi như lao đô ̣ng tinh hoa trong ngành du li ̣ch Nó hướng tới thỏa mãn nhu cầu

bâ ̣c cao về chân , thiê ̣n, mỹ Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lữ hành phù hợp với cả nam và nữ , ở Việt nam thường sử dụng nam nhiều hơn do đặc thù của công việc thường phải di chuyển nhiều

Các yêu cầu về quản lý lao động của doanh nghiệp lữ hành

Xuất phát từ đặc điểm mang tính đặc thù trên đây đòi hỏi việc quản lý lao động lữ hành như sau:

Thứ nhất, phải có tổ chức khoa học, hợp lý, phân công trách nhiệm cụ

thể, rõ ràng và quản lý chặt chẽ các khâu thực hiện và sự phối kết hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ

Thứ hai, phải thông qua kết quả lao động cả về số lượng, chất lượng

Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất trong quản lý chất lượng lao động lữ hành là thời gian và không gian sản xuất tiêu dùng trùng nhau Hơn thế nữa, chất lượng sản phẩm lữ hành lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành không kiểm soát được

Thứ ba, phải áp dụng phương pháp quản lý theo định hướng khách hàng

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành

1.2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của doanh nghiê ̣p l ữ hành bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoa ̣t đô ̣ng nào của mô ̣t doanh nghiê ̣p , bất kể vai trò của ho ̣ là

gì Trong quản tri ̣ ho ̣c hiê ̣n đa ̣i , con người luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp

“Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp” [5, tr 8]

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là khoa ho ̣c chính xác Do đó , nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa ho ̣c khác nhau ta ̣o thành mô ̣t tổng thể các phương tiê ̣n nhằm thu hút , lôi cuốn nhưng người giỏi về với doanh nghiê ̣p ;

giữ cho được đô ̣i ngũ nhân sự mà doanh nghiê ̣p đang có ; đô ̣ng viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bô ̣c lô ̣, thăng hoa và cống hi ến tài năng cho doanh nghiê ̣p

Như vâ ̣y, quản trị nguồn nhân lực là vấn đề của tất cả mo ̣i thành viên trong doanh nghiê ̣p , chứ không phải chỉ là công viê ̣c của riêng cấp lãnh đa ̣o hay bô ̣ phâ ̣n quản lý nhân lực

1.2.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

lữ hành

Thực tiễn của hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh lữ hành ngày nay đă ̣t ra cho quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Nó bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh , sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động đến những thay đổi của pháp luật về lao động…Do đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải luôn được phát triển, đổi mới và hoàn thiê ̣n

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành có thể phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ nguồ n nhân lực cho doanh nghiê ̣p lữ hành Mô ̣t doanh nghiê ̣p lữ hành phải đảm bảo luôn

có những cá nhân có đủ năng lực đảm nhiê ̣m những công viê ̣c cu ̣ thể , tại những vi ̣ trí cần thiết, vào những thời điểm thích hợp để hoàn thành mục tiêu của nó Để đa ̣t được mu ̣c tiêu này , đòi hỏi doanh nghiê ̣p lữ hành hoa ̣ch đi ̣nh , dự báo nhu cầu nhân lực , tiến hành tuyển mộ những người thích hợp cho các công viê ̣c Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo

và hoạch định nhân lực ; phân tích công viê ̣c ; tuyển cho ̣n nhân lực ; thu thâ ̣p, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiê ̣p lữ hành

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này đảm bảo duy tr ì, nâng cao năng lực của nhân lực ,

đảm bảo cho nhân lực trong doanh nghiê ̣p lữ hành có các kỹ năng , trình độ nghiê ̣p vu ̣ cần thiết để hoàn thành tốt công viê ̣c được giao Đồng thời tạo điều kiê ̣n cho nhân viên được phát triển tố i đa năng lực cá nhân , cho phép doanh nghiê ̣p lữ hành đáp ứng ki ̣p thời những thay đổi của con người , công viê ̣c và môi trường Nhóm chức năng đào tạo , phát triển thường thực hiện các hoạt

đô ̣ng như: hướng nghiê ̣p, huấn luyê ̣n, đào ta ̣o kỹ năng thực hành , bồi dưỡng nâng cao trình đô ̣ lành nghề , câ ̣p nhâ ̣t kiến thức quản lý , kỹ thuật công nghệ cho cán bô ̣ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ , đánh giá thành tích nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này đảm bảo duy trì và sử du ̣ng nhân lực có hiê ̣u quả Bao gồm chức năng kích thích, đô ̣ng viên nhân lực về mă ̣t vâ ̣t chất và phi vâ ̣t chất

và chức năng duy trì các mối quan hệ nhân lực tốt đẹp trong doanh nghiê ̣p

Thực hiê ̣n nhóm chức năng này nhằm khuyến khích , đô ̣ng viên lao

đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p làm viê ̣c hăng say , tâ ̣n tình, có ý thức trách nhiệm

và hoàn thành công việc với chất lượng cao ; hoàn thiện môi trường làm việ c

và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu na ̣i , tranh chấp lao đô ̣ng , y tế , bảo hiểm và an toàn lao động… Giải quyết tốt nhóm chức năng này vừa giúp cho doanh nghiệp lữ hành tạo ra bầu không khí tâ ̣p thể và các giá tri ̣ truyền thống tốt đe ̣p , vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công viê ̣c và doanh nghiê ̣p

1.2.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực hiện đại là nhằm mục tiêu dung hòa lợi ích của khách hàng, nhân lực, cổ đông, môi trường( xã hội và sinh thái) Mục tiêu quản trị nhân lực cần hướng theo tầm nhìn chiến lược chứ không phải ứng phó và quản lý,coi nhân lực là tài nguyên thay vì chỉ là một

nhân tố phí tổn và chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn

Đối với mục tiêu sử dụng nhân lực có hiệu quả , nhà quản trị phải tạo điều kiê ̣n cho nhân viên của mình đa ̣t được mu ̣ c tiêu riêng của mình Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu riêng của nhân lực thì kết quả thực hiện công việc sẽ suy giảm và nhân lực sẽ rời bỏ doanh nghiệp Tuy nhiên, trong pha ̣m vi doanh nghiê ̣p mu ̣c tiêu này đo lường sự thỏa mãn với công viê ̣c, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công viê ̣c

1.2.1.4 Các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

lữ hành

Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý

Đây là nguyên tắc quản lý cơ bản của doanh nghiê ̣p lữ hành Nguyên tắc này khẳng đi ̣nh , để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì nhân lực trong doanh nghiê ̣p làm viê ̣c phải tuân theo sự lãnh đa ̣o nhất đi ̣nh nào đó Mỗi

cá nhân đều có lãnh đa ̣o và phải xác đi ̣nh được vi ̣ trí của mình trong doanh nghiê ̣p Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vi ̣ trí của mình trên mô hình thang bâ ̣c quản lý Viê ̣c phân cấp quản lý cho phép doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ ng theo mô ̣t hê ̣ thống thống nhất và hiê ̣u quả Nhân lực không được vượt cấp của người quản lý và cấp trên khi truyền đa ̣t mê ̣nh lê ̣nh của mình t ới nhân viên cũng thường phải qua cấp trung gian Ví dụ: Giám đốc doanh nghiệp lữ hành muốn thay đổi điều gì đó ở bô ̣ phâ ̣n điều hành thì phải thực hiê ̣n qua trưởng

bô ̣ phâ ̣n điều hành và trưởng bô ̣ phâ ̣n điều hành phải có trách nhiê ̣m truyền

đa ̣t điều đó tới nhân viên của mình

Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

Theo nguyên tắc này , mỗi nhân viên chỉ chi ̣u trách nhiê ̣m trước mô ̣t

và chỉ một cấp trên mà thôi Nói cách khác , mỗi người chỉ có mô ̣t lãnh đa ̣o Nguyên tắc này , nếu được tuân thủ mô ̣t cách chă ̣t chẽ và các h oạt động

được điều phối mô ̣t cách nhi ̣p nhàng sẽ tránh được mâu thuẫn trong nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p

Nguyên tắc ủy quyền

Khả năng và mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới phụ thuộc khá lớn vào sự chỉ đa ̣o và ủy quyền xử l ý công việc cảu cấp trên trực tiếp Sự ủy quyền có thể từ những công viê ̣c giản đơn đến mô ̣t công viê ̣c quan tro ̣ng Nguyên tắc ủy quyền đòi hỏi phải có sự thỏa thuâ ̣n rõ ràng về mức đô ̣ trách nhiê ̣m cũng như quyền ha ̣n đối với công viê ̣c được ủy quyền Mức đô ̣ ủy quyền trong doanh nghiê ̣p lữ hành phu ̣ thuô ̣c vào năng lực, trình độ, uy tín, đô ̣ tin câ ̣y của người được ủy quyền và phu ̣ thuô ̣c vào điều kiê ̣n , hoàn cảnh, tình huống công viê ̣c cu ̣ thể, doanh nghiê ̣p cu ̣ thể

Trong thực tế có sáu mức ủy quyền:

Nhân viên cấp dưới thu thập thông tin cho quyết đi ̣nh của người quản lý Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra các giải pháp để cấp trên lựa chọn Cấp dưới cho ý kiến về sự phê chuẩn của người quản lý

Cấp dưới có quyền ra quyết đi ̣nh nhưng phải báo cáo cho cấp trên trước khi tiến hành

Cấp dưới có toàn quyền quyết đi ̣nh nhưng phải thông báo cho người quản lý biết kết quả của việc thực hiện quyết đi ̣nh đó

Cấp dưới toàn quyền quyết đi ̣nh mà không cần báo cáo cho người quản

trọng nhất trong ba nguyên tắc của quản trị nhân lực được áp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp lữ hành Tuy nhiên, cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp tùy theo tình huống nhất định

1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

là một vấn đề khá phong phú, nó bao gồm các công việc sau:

- Phân tích công viê ̣c

- Lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực

- Tuyển mô ̣, tuyển cho ̣n nhân lực

- Bố trí, sắp xếp lao đô ̣ng

- Đào ta ̣o, phát triển nhân lực

- Đánh giá thực hiê ̣n công viê ̣c

- Tạo động lực cho người lao động

Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Mỗi một công việc có tác động nhiều chiều đến các công việc khác do vậy khi nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến mối quan hệ của các công việc trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp lữ hành nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đối với từng công viê ̣c, phân tích công viê ̣c cho thấy đó là công viê ̣c gì? Để thực hiê ̣n công viê ̣c đó , người lao đô ̣ng phải thực hiê ̣n những nhiê ̣m vu ̣ gì và các kỹ năng, kinh nghiê ̣m ra sao?

Kết quả của phân tích công viê ̣c là bản mô tả công viê ̣c , mô tả tiêu chuẩn công viê ̣c

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,

trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả công việc thường có các nội dung:

Phần xác đi ̣nh công viê ̣c : Tên công viê ̣c, đi ̣a điểm thực hiê ̣n công viê ̣c , chức danh lãnh đa ̣o trực tiếp, số người phải lãnh đa ̣o dưới quyền

Phần tó m tắt công viê ̣c : Là phần viết tóm tắt và chính xác về các nhiê ̣m vu ̣ và trách nhiê ̣m thuô ̣c công viê ̣c

Nhiê ̣m vu ̣, chức trách , các mối quan hệ trong công việc , quyền ha ̣n người thực hiê ̣n công viê ̣c

Các điều kiện làm việc: Gồm các điều kiện về môi trường vật chất , thời gian làm viê ̣c , điều kiê ̣n và vê ̣ sinh an toàn , phương tiê ̣n đi la ̣i để phu ̣c vu ̣ công viê ̣c và các điều kiê ̣n khác có liên quan

Bản mô tả tiêu chuẩn công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn của nghiệp vụ

và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn nghiê ̣p vu ̣ bao gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như: trình độ văn hóa , kinh nghiê ̣m công tác , khả năng giải quyết vấn đề , các kỹ năng khác và các đă ̣c điểm cá nhân thí ch hợp nhất cho công viê ̣c Bản tiêu chuẩn nghiê ̣p vu ̣ giúp cho chúng ta hiểu doanh nghiê ̣p lữ hành cần nhân lực như thế nào để thực hiê ̣n công viê ̣c tốt nhất

Tiêu chuẩn thực hiê ̣n công viê ̣c bao gồm các yêu cầu , đi ̣nh mức đối với từng công viê ̣c được thực hiê ̣n Tiêu chuẩn thực hiê ̣n công viê ̣c là mô ̣t trong những căn cứ cơ bản để đánh giá viê ̣c thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên

Phân tích công viê ̣c có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản tri ̣ nhân lực Ngoài việc cung cấp thông tin cho công tác quản trị , phân tích công viê ̣c còn là công cụ rất hữu ích cho các doanh nghiệp lữ hành mới thành lâ ̣p hoă ̣c đang cần cải tổ , thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đ ộng Lợi ích của phân tích công viê ̣c thể hiê ̣n qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Phân tích công viê ̣c

Nô ̣i dung, tiến trình thực hiê ̣n phân tích công viê ̣c của các doanh nghiê ̣p lữ hành thường không giống nhau, nhưng có thể tổng kết thành sáu bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc , từ đó xác đi ̣nh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thâ ̣p các thông tin sẵn có trên cơ sở các sơ đồ t ổ chức, các văn bản về mu ̣c đích , yêu cầu , chức năng , quyền ha ̣n của doanh nghiê ̣p lữ hành và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ các quy trình công nghệ và bản mô tả công viê ̣c cũ (nếu có)

Cộng việc

cụ thể

Trách nhiệm

Nhiệm

vụ

Mô tả công việc

Mô tả tính chất công việc

Hoạch định nguồn nhân lực

Tuyển mộ, tuyển chọn

Đào tạo & phát triển

Đánh giá, thực hiện công việc

Bố trí sắp xếp công việc Tiêu

chuẩn

nghiệp

vụ

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Phân tích

công việc

Tạo động lực cho người lao động

Bước 3: Lựa cho ̣n các phần viê ̣c đă ̣c t rưng, các điểm then chốt để thực hiê ̣n phân tích công viê ̣c nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiê ̣m hơn trong viê ̣c thực hiê ̣n phân tích các công viê ̣c tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thâ ̣p , tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiê ̣p lữ hành có thể sử du ̣ng mô ̣t hoă ̣c kết hợp các phương phá p thu thâ ̣p thông tin phân tích công viê ̣c khác nhau Trong đó có mô ̣t số phương pháp cơ bản thường áp dụng sau là: bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát ta ̣i nơi làm viê ̣c

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thâ ̣p để phân tích công viê ̣c cần được kiểm tra la ̣i về mức đô ̣ chính xác

và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc , các giám sát thực hiê ̣n công viê ̣c và những người quản lý

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công viê ̣c và bản tiêu chuẩn công viê ̣c

1.2.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi,đúng lúc, đúng chỗ

Viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực bao gồm : viê ̣c phân tích các nhu cầu nhân lực của các tổ chức trong bô ̣ máy của doanh nghiê ̣p , gắn với viê ̣c dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó Đây là quá trình giúp cho nhà quản tri ̣ biết chắc được số lượng , thời gian, loại nhân viên mình sẽ cần để lập kế hoạch tuyển cho ̣n, sắp xếp Viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực nghĩa là quá trình biến mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công , nhằm đáp ứng yêu cầu để hoàn thành mu ̣c tiêu đó

Viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực của doanh ng hiê ̣p lữ hành đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở Nghĩa là nó không chỉ được thực hiê ̣n trong pha ̣m vi doanh nghiê ̣p mà còn đồng thời được nối với

môi trường bên ngoài Vì vậy, những yếu tố nô ̣i bô ̣ của doanh nghiệp lữ hành như: chính sách về nhân lực , bầu không khí trong doanh nghiê ̣p , hê ̣ thống khen thưởng, đánh giá công viê ̣c…cũng phải tính đến Tiến trình lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi thực hiê ̣n bước này, những cơ sở được tính đến gồm kế hoa ̣ch kinh doanh của doanh nghiê ̣p , số lượng người sẽ nghỉ làm ta ̣i doanh nghiê ̣p vì những lí do khác nhau ( thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, thai sản, đi ho ̣c dài hạn…), yêu cầu về số lượng , chất lượng lao đô ̣ng… Trong quá trình dự báo nhu cầu nhân lực , cần ưu tiên cho khả năng sẵn có trong doanh nghiê ̣p trước khi tìm nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiê ̣p sẽ xảy ra tình huống thừa hoặc thiếu nhân lực Trong cả hai trường hợp này khi thực hiê ̣n đều phải quan tâm đến vấn đề tài chính Bởi vì, suy cho cùng viê ̣c thực hiê ̣n tốt tiến trình lâ ̣p kế hoa ̣ch nguồn nhân lực cũng là nhằm mu ̣c đích nâng cao hiê ̣u quả cho doanh nghiê ̣p lữ hành

Bước 3: Thực hiện kế hoạch

Trong bước này cũng xảy ra hai tình huống thiếu hoă ̣c thừa nhân lực Nếu thiếu sẽ thực hiện các quy trình thuyên chuyển, thăng chức và tuyển mới Nếu thừa sẽ áp du ̣ng các biê ̣n pháp ha ̣n chế tuyển du ̣ng , giảm bớt giờ làm viê ̣c, cho nghỉ ta ̣m thời…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một khâu quan trọng trong quản trị nhân lực mà còn được thực hiện đối với từng giai đoạn, quy trình để xem

có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp thời

1.2.2.3 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Làm tốt tiến trình này, nhà quản trị đã thành công một phần Tuyển mộ thực chất là tập

trung các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp Nội dung, trình tự của quá trình tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành thường được thể hiê ̣n qua sơ đồ 1.2 Trong bước chuẩn bi ̣ tuyển cho ̣n doanh nghiê ̣p cầ n phải thành lâ ̣p hô ̣i đồng tuyển cho ̣n , quy đi ̣nh rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển chọn , nghiên cứu kỹ các loại văn bản , quy đi ̣nh của nhà nước và của doanh nghiê ̣p liên quan đến quá trình tuyển chọn, xác định tiêu chuẩn chọn

Sơ đồ 1.2: Nô ̣i dung của quá trình tuyển cho ̣n trong doanh nghiê ̣p lữ hành

Xét hồ sơ xin việc

Xét hồ sơ xin việc

Tất cả các hồ sơ xin viê ̣c đã thu nhâ ̣n phải ghi vào sổ xin viê ̣c , có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Mô ̣t hồ sơ thu nhâ ̣n có thể theo mẫu thống nhất của Nhà nước hoă ̣c theo mẫu của doanh nghiê ̣p lữ hành thiết kế để phù hợp với yêu cầu của công viê ̣c tuyển cho ̣n Các hồ sơ xin việc sau khi thu nhâ ̣n sẽ được nghiên cứu nhằm ghi la ̣i những thông tin chủ yếu của ứng cử viên bao gồm : trình độ học vấn, kinh nghiê ̣m, quá trình công tác , khả năng tri thức , sức khỏe , mức đô ̣ lành nghề , tính tình , đa ̣o đức , tình cảm , nguyê ̣n vo ̣ng…vv

Thông qua viê ̣c nghiên cứu hồ sơ có thể loa ̣i bớt mô ̣t số ứng cử viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc , không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn Do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển cho ̣n cho doanh nghiê ̣p lữ hành

Trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên nhằm chọn được những ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo…

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 - 10 phút được sử dụng chọn lọc

sơ khai các ứng viên không đạt yêu cầu Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát

Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng cử viên Công tác xác minh điều tra điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng cử viên Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như: thủ quỹ, thu ngân, hướng dẫn, điều hành, nghiên cứu thị trường… công tác xác minh có thể có thêm yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc lý lịch gia đình của ứng cử viên

Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên chọn Vì vậy, cần phải thực hiện thăm khám sức khỏe để tuyển chọn được những nhân viên có cả trí lực và thể lực tốt

Ra quyết định tuyển chọn

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng cử viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách

có hệ thống các thông tin về ứng cử viên Đồng thời phải có cách thức ra quyết định tuyển chọn một cách có khoa học và thích hợp để lựa chọn đúng đắn đối tượng phục vụ cho công việc theo yêu cầu của doanh nghiệp lữ hành

1.2.2.4 Bố trí, sắp xếp lao động

Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp người lao động vào các vị trí nhất định tùy thuộc vào năng lực phẩm chất của người lao động Kết quả của việc bố trí, sắp xếp công việc là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp lữ hành

Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng tạo ra sự phát triển cho tổ chức Đồng thời là một nghệ thuật của người quản lý thể hiện sự khéo léo như một người thợ mộc “dụng nhân như dụng mộc”

Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp công việc là phải sử dụng đúng người, đúng việc, đảm bảo sự hợp lý của cơ cấu nhân sự tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực Đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân sự

đó là lao động dư thừa về số lượng nhưng lại thiếu hụt về chất lượng

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động những kiến thức, những kỹ năng để hoàn thành tốt công việc của mình Đồng thời đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

Trong kinh doanh lữ hành vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực được

áp dụng nhằm mục đích:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp lữ hành tránh tình trạng lỗi thời

Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và

giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp lữ hành một cách có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Để cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏi người quản lý phải xác định được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp mình Sau

đó xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp Các doanh nghiệp lữ hành có thể áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến sau: Đào tạo tại nơi làm việc bao gồm kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc; Đào tạo ngoài nơi làm việc bao gồm phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp hội thảo, chương trình liên kết với các trường học, phương pháp nhập vai, phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Các dạng đào tạo phổ biến tại nơi làm việc gồm có:

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình thực hiện công việc nhân viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao động trực tiếp lẫn lao động quản lý

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn kém Hơn nữa, trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán

bộ giảng dạy riêng…vv Nhân viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi kết quả đào tạo Nhược điểm của phương pháp này là người hướng dẫn thường không có phương

pháp, kinh nghiệm về sư phạm, do đó hướng dẫn nhân viên không theo trình

tự từ dễ đến khó, không đúng quy trình công nghệ khiến nhân viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp, nhân viên còn học được cả những thói xấu của người hướng dẫn, sau này rất khó sửa lại Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm của họ nên không tận tình hướng dẫn

Luân phiên thay đổi công việc

Nhân viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học cách những nghiệp vụ có thể hoàn toàn khác nhau Khi đó nhân viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp lữ hành

Luân phiên công việc có những ưu điểm là giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với những công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các bộ phận có hiệu quả hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn Giúp cho nhân viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản

lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày các suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm

và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công việc

Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên

nhân viên, khả năng ra quyết định…Đề tài của hội thảo có thể là quản trị học, quản trị nhân lực, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất…vv

Chương trình liên kết với các trường học

Các trường học bao gồm các tường đào tạo về các chuyên môn khác nhau như: quản lý, kỹ thuật…Các doanh nghiệp có thể liên kết với các trường học để bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên bằng cách

mở các lớp ngắn hạn hoặc gửi nhân viên đi học tại các trường

Phương pháp nhập vai

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém

và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới Để học viên không cảm thấy

bị phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Phương pháp này thường được sử dụng để huấn luyện cho những người quản lý cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên Huấn luyện cho những người quản lý cấp trung về cách thức thực hiện các cách giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc Huấn luyện cho cho các nhân viên và những người quản lý trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập các mối quan hệ tin tưởng song phương

Trình tự thực hiện: Học viên được xem mô hình mẫu, xem phim, video, trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu, người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử

lý công việc hàng ngày

1.2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việc với các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng các phương pháp đánh giá khác nhau nhằm thỏa mãn mục đích của doanh nghiệp cũng như người lao động Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành Đối với nhân viên, việc đánh giá thực hiện công việc giúp họ nhận thấy được năng lực thực hiện công việc của mình Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của hoạt động quản trị nhân lực như tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ…vv

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên thực hiện công việc của

họ so với tiêu chuẩn mẫu và với nhân viên khác

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…vv

Tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Các doanh nghiệp lữ hành thường áp dụng nhiều cách khác nhau để đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp lữ hành thường thực hiện đánh giá thực hiện công việc bao gồm: xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với thực hiện với thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả phần tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi

tổ chức Ngay trong nội bộ của một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như : bộ phận marketing, bộ phận điều hành và bộ phận hướng dẫn

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào? Chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên đối với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong các đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên