(LUẬN văn THẠC sĩ) chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i

SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.5 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định giúp công ty xác định mục tiêu và hướng đi, làm cơ sở cho tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh Nó không chỉ giúp công ty nắm bắt và tận dụng cơ hội mà còn cho phép chủ động đối phó với các nguy cơ và thách thức trong môi trường cạnh tranh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững Đồng thời, chiến lược này cũng tạo nền tảng vững chắc cho việc đưa ra các chính sách và quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp với biến động của thị trường.

Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong từng giai đoạn Nó giúp công ty duy trì sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động Đồng thời, chiến lược này tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có và tương lai, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội Với tính chất liên tục, chiến lược kinh doanh thường mang tính tấn công và được xây dựng cho các giai đoạn dài từ 3 đến 5 năm hoặc hơn.

Xây dựng các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định cách mà các nhà quản trị chiến lược xây dựng kế hoạch hành động nhằm tối ưu hóa nguồn lực và năng lực riêng biệt của công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Ba phương pháp chính để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bao gồm: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

8 tâm hoá Công ty căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

Chiến lược chi phối bằng chi phí là tập hợp các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với đặc tính được khách hàng chấp nhận nhưng với chi phí thấp nhất trong ngành Chiến lược này giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh với giá thấp hơn đối thủ trong khi vẫn duy trì hoặc thậm chí tăng lợi nhuận Nhờ đó, công ty có vị trí vững chắc hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, không bị ảnh hưởng nhiều bởi khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khách hàng hay sự xuất hiện của sản phẩm thay thế Để thực hiện chiến lược này, công ty cần có lợi thế từ công nghệ tiên tiến, khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào tốt, năng lực sản xuất hiệu quả và các chính sách phù hợp.

Chiến lược khác biệt hoá là quá trình mà công ty tìm kiếm những cơ hội để trở thành người duy nhất trong ngành, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo mà khách hàng đánh giá cao.

Chiến lược trọng tâm hóa tập trung vào việc chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, nhằm tối ưu hóa chiến lược cho các phân khúc mục tiêu Các đơn vị áp dụng chiến lược này tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc của mình, mặc dù có thể không có lợi thế tổng thể trong toàn ngành.

Lựa chọn chiến lược tối ưu

Để chọn lựa chiến lược tối ưu, cần so sánh giữa các chiến lược khác nhau Việc đánh giá dựa trên việc cho điểm các tiêu chí phù hợp với từng chiến lược Tùy thuộc vào thang điểm, các tiêu chí sẽ được xác định là mạnh hay yếu Cuối cùng, chiến lược có tổng điểm cao nhất sẽ được chọn lựa.

Bảng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

Tổng quan về Balance ScoreCard

1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi hai giáo sư Harvard, Robert S Kaplan và David Norton, nhằm thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh BSC bao gồm bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động hiện tại và các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai Chỉ sau một thời gian ngắn, BSC đã được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới, bao gồm cả Việt Nam, áp dụng Đến năm 2011, trong khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã đứng thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý phổ biến nhất trên thế giới.

Balance Scorecard là hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa trên đo lường, phù hợp cho mọi tổ chức Nó chuyển đổi chiến lược kinh doanh thành các chỉ tiêu đánh giá cụ thể Hệ thống này giúp tổ chức biến tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập các thước đo thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và đào tạo- phát triển Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng cần thiết cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn

Để đạt được sự phát triển bền vững, cần cân bằng giữa đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với những đánh giá nội bộ về quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển Đồng thời, việc so sánh giữa kết quả mong muốn trong tương lai và những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ cũng rất quan trọng.

-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan

1.6.2 Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng

1.6.2.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Mặc dù mục tiêu tài chính là mục tiêu chính của nhiều tổ chức toàn cầu, nhưng việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính trong kỷ nguyên công nghiệp đã chỉ ra nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin hiện nay.

Thước đo tài chính truyền thống không đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là thiếu sót trong việc phản ánh giá trị của tài sản vô hình như trí tuệ và năng lực tổ chức Các báo cáo tài chính hiện tại chủ yếu cung cấp thông tin quá khứ mà không có khả năng dự báo, đồng thời thường chỉ được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp cho việc đánh giá hiệu suất của nhân viên cấp thấp hơn.

Việc hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn có thể gây hại cho tổ chức, như việc cắt giảm lao động nhằm tối thiểu hóa chi phí dẫn đến thu hẹp qui mô Theo giáo sư Wayne Cascio từ trường đại học Colorado, điều này không chỉ tổn hại đến nhân viên mà còn làm suy yếu giá trị của tổ chức trong tương lai Hơn nữa, việc hạch toán kế toán cũng có thể bị bóp méo để phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn, khi nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu.

Trong báo cáo, có 11 mức tăng trưởng mong muốn, tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thường chỉ dựa vào kết quả tài chính từ các báo cáo tài chính Điều này dẫn đến tình trạng các chỉ số tài chính bị "chế biến" theo mục đích của người lãnh đạo, làm cho thông tin cung cấp ra bên ngoài thiếu khách quan và khác biệt so với thông tin nội bộ Để khắc phục những nhược điểm trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin, công cụ BSC (Bảng điểm cân bằng) đã được phát triển nhằm cải thiện quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của kế toán quản trị.

1.6.2.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Trong thời đại công nghiệp hiện nay, các tổ chức không còn có thể dựa vào sự chuyên môn hóa hay ứng dụng công nghệ hiện đại để tạo ra lợi thế cạnh tranh Thay vào đó, yếu tố quyết định thành công là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình, bao gồm trí tuệ, thương hiệu và mối quan hệ Việc quản lý tài chính và cắt giảm chi phí vẫn quan trọng, nhưng không đủ để đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt.

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

•Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

•Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

•Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

•Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

Triển khai công nghệ thông tin và hệ thống cơ sở dữ liệu là cần thiết để quản lý tài sản vô hình, nhằm gia tăng giá trị cho tổ chức Sự gia tăng này yêu cầu một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả, giúp ghi nhận và quản lý đầy đủ giá trị của tài sản vô hình, từ đó tối ưu hóa nguồn lợi cho tổ chức.

Các yếu tố thẻ điểm cân bằng

Tầm nhìn của một công ty đóng vai trò như một bản đồ, chỉ ra lộ trình phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh Nó phác thảo bức tranh về mục tiêu tương lai mà công ty hướng tới, đồng thời cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho hành trình đạt được những mục tiêu đó.

Tầm nhìn của công ty nhằm làm rõ phương hướng phát triển trong tương lai, đồng thời điều chỉnh các yếu tố như sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ Mục tiêu này không chỉ giúp củng cố vị thế thị trường hiện tại mà còn mở ra triển vọng phát triển bền vững cho tương lai.

Có 2 phương pháp để xây dựng và phát triển tầm nhìn là:

Phỏng vấn nhà quản trị là yếu tố quan trọng trong việc phát triển tầm nhìn cho doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị cấp cao sẽ được phỏng vấn riêng để thu thập ý kiến về định hướng tương lai Để đảm bảo chất lượng thông tin, nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài thực hiện phỏng vấn, vì họ có kinh nghiệm và khả năng đặt ra những câu hỏi hiệu quả.

Phương pháp hướng về tương lai có thể áp dụng cho cả nhóm và cá nhân, trong đó mỗi người hoặc nhóm sẽ có khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai Họ sẽ được hỏi những câu hỏi liên quan đến hiện tại như: Doanh nghiệp của bạn đã trải qua những gì? Bạn đang phục vụ thị trường nào? Bạn có những ưu điểm gì so với đối thủ? Bạn đã đạt được những mục tiêu nào? Các ý tưởng và câu trả lời thu thập được sẽ được sử dụng để phác hoạ tầm nhìn cho tương lai.

Chiến lược doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại để tận dụng cơ hội thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra Việc lựa chọn chiến lược không phù hợp có thể dẫn đến nguy cơ phá sản Phương pháp thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu ích để thể hiện và đánh giá chiến lược này.

Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp

(Nguồn: “Balanced Scorecard- Thẻ điểm cân bằng”, Trần Phương, Thu Hiền, 2009)

1.7.2 Yếu tố tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh trong kỳ, phản ánh rõ nét việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và góp phần đạt được mục tiêu chung Qua đó, có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quy trình hoạt động.

14 các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm

Mặc dù mục tiêu lợi nhuận thường được ưa chuộng, các mục tiêu tài chính khác cũng có thể được áp dụng Tùy thuộc vào giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể chú trọng vào mục tiêu tăng trưởng nhanh và dòng tiền Kaplan và Norton đề xuất ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh để hướng dẫn doanh nghiệp trong việc xác định mục tiêu phù hợp.

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

Giai đoạn duy trì trong chu kỳ sống sản phẩm là thời điểm doanh nghiệp cần ổn định và giữ vững thị phần hiện tại Trong giai đoạn này, việc đầu tư và tái đầu tư vẫn cần thiết, tuy nhiên, doanh nghiệp phải đạt được tỷ suất hoàn vốn cao hơn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

Trong giai đoạn thu hoạch, doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì năng lực hiện tại mà không mở rộng hoạt động kinh doanh, nhằm mục tiêu thu hồi vốn nhanh chóng từ các khoản đầu tư Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều chiến lược tài chính để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Chiến lược tăng trưởng doanh thu bao gồm việc mở rộng dòng sản phẩm và dịch vụ, phát triển ứng dụng mới, thu hút khách hàng và thị trường mới, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm để nâng cao giá trị, cũng như thực hiện định giá lại sản phẩm và dịch vụ.

Chiến lược tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất là yếu tố quan trọng trong việc gia tăng doanh thu Bằng cách giảm chi phí bình quân cho mỗi đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất của kênh phân phối và cắt giảm chi phí hoạt động như chi phí bán hàng và hành chính, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư nhằm giảm vốn lưu động cần thiết cho hoạt động kinh doanh Điều này có thể đạt được bằng cách rút ngắn số ngày phải thu, giảm số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, tối ưu hóa việc khai thác tài sản cố định, cũng như tăng quy mô và năng suất lao động.

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể

Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yếu tố tài chính

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

Yếu tố khách hàng là công cụ quan trọng để đánh giá khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thị trường của doanh nghiệp Điều này là thiết yếu cho sự thành công nhưng thường bị bỏ qua trong các đánh giá truyền thống Mục tiêu chính là cung cấp cho khách hàng những gì họ mong muốn thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành, khả năng giữ chân và khai thác khách hàng tiềm năng, cũng như thị phần Các chỉ tiêu này có thể áp dụng cho nhiều tổ chức nhưng cần điều chỉnh cho từng nhóm khách hàng mục tiêu Để thành công trên thị trường, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và những giá trị này cũng cần được đo lường Giản đồ giá trị khách hàng, theo Kaplan và Norton (1996), bổ sung thêm vào viễn cảnh khách hàng, thể hiện các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ nhằm tạo sự hài lòng và trung thành từ khách hàng mục tiêu Các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được phân loại thành ba nhóm, mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành.

- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

Quan hệ khách hàng là quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng nhu cầu của họ, thời gian giao hàng và cảm nhận của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại doanh nghiệp.

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Phương pháp đánh giá BSC

1.8.1 Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cần phải được duy trì đồng bộ và hoạt động độc lập nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Nếu không, chúng có thể xung đột và gây ra nhiều vấn đề phức tạp Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược doanh nghiệp phải tuân theo ba nguyên tắc cơ bản.

1 Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả

2 Những người hướng dẫn thực hiện

3 Mối liên hệ với tài chính

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng

1.8.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng

Cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp cần được thể hiện rõ ràng trong thẻ cân bằng điểm Các đơn vị kinh doanh chiến lược không thể hoạt động độc lập với những thẻ điểm riêng biệt mà không liên kết với nhau thành một thẻ điểm tổng thể Nếu không, hiệu quả hoạt động của tổ chức chỉ được đánh giá qua các bảng điểm riêng lẻ Do đó, nhà quản trị cần xác định các chủ đề chung và chiến lược áp dụng cho tất cả các đơn vị kinh doanh Khi điều này được thực hiện, thẻ cân bằng điểm sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát và đánh giá hiệu quả của các chiến lược chung Mục tiêu của thẻ cân bằng điểm là kết nối các bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó tập trung vào cấu trúc và đạt được mục tiêu tổng thể.

1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Việc tổ chức quản lý một tổ chức hướng đến mục tiêu chung là rất quan trọng, cần kết hợp với các mục tiêu cụ thể trong quá trình kinh doanh Để đạt được kế hoạch chiến lược dài hạn và dự thảo ngân sách hoạt động, cần thực hiện bốn bước Đầu tiên, thiết lập những mục tiêu tầm xa đầy tham vọng mà mọi nhân viên có thể chấp nhận Thứ hai, xác định và hợp lý hóa các sáng kiến chiến lược, điều chỉnh chúng theo các mục tiêu về thẻ điểm Thứ ba, xác định các mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh để cải tiến việc phân bổ các yếu tố cho các đơn vị kinh doanh hoặc công ty mẹ theo thẻ cân bằng Cuối cùng, liên kết các kế hoạch dài hạn từ ba đến năm năm với hoạt động ngân sách để so sánh hiệu suất với các kế hoạch chiến lược, giúp hiện thực hóa tầm nhìn.

1.8.4 Thực hiện Phân tầng thẻ điểm

“Phân tầng” là quy trình quan trọng nhằm triển khai thẻ điểm cân bằng xuống từng cấp độ trong tổ chức Các thẻ điểm này được liên kết chặt chẽ với thẻ điểm cấp cao, đảm bảo sự đồng nhất giữa các mục tiêu chiến lược và các thước đo hiệu suất.

21 phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung

Việc đưa thẻ điểm xuống cấp dưới giúp nhân viên hiểu rõ cách hành động hàng ngày của họ liên quan đến mục tiêu chiến lược của công ty Chiến lược không còn là lý thuyết khó hiểu mà đã được cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo rõ ràng mà nhân viên cần đạt được Điều này tạo ra sự kết nối và động lực cho từng nhân viên, giúp họ đóng góp ý nghĩa vào thành công chung của tổ chức, điều mà họ luôn mong muốn.

Quá trình phân tầng kết nối hành động của nhân viên với chiến lược công ty, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của các chương trình thẻ điểm cân bằng Sự nhất quán trong quy trình này giúp tổ chức khai thác trí tuệ và trái tim của nhân viên, từ đó tối ưu hóa nguồn lực con người.

Quy trình chung của thẻ điểm cân bằng bắt đầu từ cấp cao nhất và sau đó được phân tầng xuống các mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược Các đơn vị kinh doanh riêng lẻ sẽ tiếp nhận và triển khai thẻ điểm ở cấp độ tiếp theo Ở cấp độ thứ ba, các phòng ban và nhóm cụ thể phát triển thẻ điểm dựa trên thẻ điểm của đơn vị kinh doanh Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng sẽ được áp dụng cho từng đội và cá nhân Tuy nhiên, quy trình này mang tính chất mô tả hơn là quy tắc.

Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm

Để đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ các mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần triển khai một chương trình đối thoại và đào tạo quy mô lớn Chương trình này sẽ trang bị kiến thức về quy trình phân tầng cho các nhóm, giúp nâng cao nhận thức và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược Các cuộc tập huấn có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau để phù hợp với nhu cầu của từng nhóm.

Tổ chức một diễn đàn mở về thẻ điểm sẽ tạo cơ hội cho nhân viên tham gia thảo luận, đánh giá và xem xét các thông tin liên quan đến thẻ điểm Việc chia sẻ thẻ điểm trong không gian này giúp mọi người cùng nhau trao đổi ý kiến và cải thiện hiệu suất làm việc.

Đưa thẻ điểm cân bằng mới lên mạng nội bộ của tổ chức, cùng với các thông tin về chiến lược hoạt động và ý nghĩa tổ chức của các thước đo Bao gồm nhận định của các nhà điều hành về giá trị của thẻ điểm và kế hoạch phân tầng các thước đo xuống tất cả các cấp bậc trong công ty.

Tổ chức các cuộc họp cấp quản lý hoặc hội nghị toàn công ty là một cách hiệu quả để tập huấn cho nhân viên về thẻ điểm đã được xây dựng Nếu có các cuộc họp ban quản lý thường kỳ, hãy tận dụng cơ hội này để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên Nguyên tắc "sự ảnh hưởng" là yếu tố quan trọng đảm bảo thành công trong quy trình phân tầng, bởi nó phản ánh khả năng tạo ra tác động tích cực trong tổ chức.

Tất cả nhân viên cần có cơ hội tác động đến kết quả của tổ chức, và thẻ điểm là công cụ để họ thực hiện điều này Khi phát triển thẻ điểm ở cấp độ đầu tiên, hãy khuyến khích nhân viên tự hỏi: "Chúng ta có thể làm gì để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu?" Câu trả lời sẽ hướng dẫn doanh nghiệp trong các bước tiếp theo Nhiều người hiểu sai rằng phân tầng chỉ là việc chia nhỏ mục tiêu cao cấp và phát phát cho các phòng ban Hãy xem xét cách tổ chức có thể phân chia sự trung thành của khách hàng và phát triển sản phẩm mới một cách hợp lý.

Thẻ điểm cân bằng ở cấp thấp hơn thường bao gồm nhiều thước đo cụ thể hơn, giúp mô tả chiến lược của thẻ điểm cấp tổ chức, vốn có tính trừu tượng cao như sự trung thành của khách hàng và sự hài lòng của nhân viên Khi áp dụng cho các đơn vị kinh doanh, phòng ban và nhóm, thẻ điểm này cần bổ sung các chi tiết thiết yếu để đạt được mục tiêu của các thước đo cấp cao Để hoàn thành một thước đo cấp trên, có thể cần nhiều thước đo cấp dưới Tuy nhiên, thách thức là xác định số lượng thước đo phù hợp, tránh tình trạng tổ chức bị tê liệt bởi quá nhiều dữ liệu thành tích.

Thẻ điểm cân bằng cấp cá nhân:

Việc xây dựng các thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn thiện chuỗi thẻ điểm liên kết từ ban điều hành cho đến các cấp tổ chức cuối cùng.

+ Hai bước cụ thể để hoàn thành thẻ điểm cân bằng cấp cá nhân:

Mỗi cá nhân phải phát triển các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu tạo nên thẻ điểm cá nhân của chính nhân viên đó

Mỗi cá nhân cần tự chọn mức độ phù hợp cho các thước đo khả năng khuyến khích, trong khi chuyên gia quản lý hoặc giám sát viên sẽ phê duyệt tỉ trọng và các chỉ tiêu đi kèm, đảm bảo tính thử thách và khả thi Ngoài ra, việc so sánh tỉ trọng của các viễn cảnh giúp xác định lĩnh vực mà nhân viên có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất.

Rà soát và đánh giá các thẻ điểm cân bằng được phân cấp:

PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Giới thiệu về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I

- Tên tiếng Anh: Pharbaco Central PharmaceuticalJoint stock company No.1

- Website công ty: http://www.pharbaco.com.vn

- Trụ sở chính: Số 160 Tôn Đức Thắng, quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội

- Vốn điều lệ: 75.000.000.000 đồng, trong đó Nhà nước giữ cổ phần chi phối, chiếm 51% vốn điều lệ

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I - Pharbaco, tiền thân là Xí nghiệp dược phẩm Trung Ương I, được thành lập tại phố Phủ Doãn, Hà Nội Trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp, xí nghiệp đã được chuyển lên chiến khu Việt Bắc để sản xuất thuốc phục vụ kháng chiến Sau khi hòa bình lập lại vào năm 1954, xí nghiệp trở về Hà Nội và năm 1955, chuyển đến trụ sở hiện tại tại 160 đường Tôn Đức Thắng, quận Đống Đa Tại đây, xí nghiệp được sát nhập thêm các đơn vị khác và đổi tên thành Xí nghiệp 1, với nhiệm vụ sản xuất thuốc men, bông băng và các vật tư y tế phục vụ cuộc kháng chiến chống Mỹ và nhu cầu của nhân dân.

Năm 2007,công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương

I – Pharbaco theo quyết định số 286/ QĐ-BYT ngày 25- 01- 2007 và Quyết định số: 2311/QĐ-BYT ngày 27-06- 2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I, với 60 năm kinh nghiệm phát triển, đã khẳng định vị thế là nhà sản xuất dược phẩm hàng đầu trong ngành công nghiệp dược Việt Nam.

Vào năm 2000, công ty trở thành đơn vị sản xuất dược phẩm tiên phong tại miền Bắc, đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất thuốc bột tiêm kháng sinh nhóm Penicilin đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN Ngoài ra, phòng Kiểm nghiệm của công ty cũng đạt tiêu chuẩn GLP và hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP.

Trong giai đoạn kinh tế thị trường, đặc biệt sau cổ phần hóa, Pharbaco đã khẳng định vị thế là nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực thuốc chuyên khoa, được bác sĩ và bệnh nhân tin tưởng Công ty sản xuất thuốc bằng công nghệ hiện đại và cung cấp sản phẩm cho các chương trình quốc gia phòng chống bệnh xã hội như lao, sốt rét, giun sán học đường Ngoài ra, Pharbaco còn mở rộng thị trường xuất khẩu sang Đông Âu, Châu Á và Châu Phi.

2.1.3.Tổ chức nhân sự của Công ty

Theo báo cáo nhân sự của phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I, công ty hiện có số lượng nhân viên vượt mức.

Pharbaco hiện có 600 lao động, trong đó hơn 30% có trình độ đại học và trên đại học Tất cả nhân viên đều được đào tạo chuyên môn cao bởi các chuyên gia nước ngoài từ Đức và Italia, đồng thời được cập nhật kiến thức hàng năm Điều này giúp công ty sở hữu đội ngũ cán bộ có năng lực đáp ứng sự thay đổi của nền kinh tế thị trường, đồng thời có khả năng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dược mới, phục vụ nhu cầu sản xuất, kinh doanh và chăm sóc sức khỏe cộng đồng.

Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty như sau:

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương I

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công ty- Phòng Tổ chức hành chính, 2013)

Công ty CP Dược phẩm Trung ương I hiện có 30 cửa hàng và chi nhánh trải dài trên 3 khu vực Bắc, Trung, Nam, tạo ra một mạng lưới phân phối thuốc rộng khắp Sự phân bổ này không chỉ nâng cao khả năng tiếp cận sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà còn tăng cường tính cạnh tranh của công ty trên thị trường dược phẩm.

2.1.4 Hoạt động kinh doanh của Công ty

Sản lượng bán buôn chiếm tới 98,9% tổng doanh thu của Công ty, nhấn mạnh tầm quan trọng của kênh bán này Để gia tăng sản lượng bán buôn, Công ty đã triển khai các chính sách như chiết khấu giảm giá và hoa hồng cho khách hàng, khuyến khích họ mua với số lượng lớn.

Bán lẻ là hình thức kinh doanh trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng, với khối lượng mua nhỏ và không thường xuyên Hình thức này cho phép doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc thích ứng với thị trường so với bán buôn Tuy nhiên, doanh thu từ bán lẻ chỉ chiếm dưới 1% tổng sản lượng bán ra của toàn Công ty.

Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua mạng lưới bán lẻ tại các cửa hàng

Công ty áp dụng hình thức bán hàng qua cửa hàng đại lý để chiếm lĩnh và quản lý thị trường thuốc Tuy nhiên, doanh số bán hàng từ phương thức này chỉ chiếm 0,1% tổng sản lượng bán ra.

Phân tích môi trường vĩ mô

Chính sách quy chế của nhà nước ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các công ty dược, đặc biệt là trong lĩnh vực phân phối và xuất nhập khẩu thuốc Hiện tại, Bộ Y Tế không cho phép thành lập công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực này, chỉ cho phép nhập thuốc, tạo cơ hội cho các công ty nội địa Tuy nhiên, các sản phẩm thuốc sản xuất từ doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam có chất lượng cao hơn và giá thành rẻ hơn nhờ vào việc tận dụng nhân công giá rẻ, khiến các công ty trong nước gặp khó khăn trong việc cạnh tranh.

Chính phủ đang thúc đẩy gia tăng thị phần thuốc nội địa, với mục tiêu đạt 70% vào năm 2015 và 80% vào năm 2020, trong khi hiện tại giá trị thuốc sản xuất trong nước chỉ chiếm khoảng 50% tổng chi tiêu Đây là cơ hội lớn cho các công ty dược trong nước Đồng thời, quy chế nhãn thuốc mới yêu cầu các doanh nghiệp ghi đầy đủ thông tin trên nhãn, giúp nhà nước quản lý sản phẩm tốt hơn và tăng trách nhiệm của các doanh nghiệp đối với sức khỏe người tiêu dùng Những doanh nghiệp tuân thủ quy định này sẽ nâng cao uy tín và chất lượng sản phẩm, củng cố vị trí trên thị trường.

Việt Nam, với vai trò là thành viên của ASEAN và APEC, sở hữu vị trí địa lý thuận lợi và đang thực hiện chính sách đổi mới kinh tế theo hướng thị trường và tăng cường hội nhập quốc tế Do đó, các công ty trong nước đang hướng tới việc mở rộng xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực.

Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi cũng có những dọa xuất phát từ môi trường kinh tế quốc dân:

Khi Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế như ASEAN, APEC và AFTA, sắp tới là TPP, việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn do sự tham gia của các công ty nước ngoài với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm vượt trội Để mở rộng thị trường quốc tế và nâng cao vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần thích ứng với các quy định quốc tế về dược phẩm và các hợp đồng thương mại.

Nhà nước chưa thiết lập chính sách bảo hộ hiệu quả cho các sản phẩm nội địa, đồng thời thiếu các luật chống hàng giả, chống phá giá và chống độc quyền Điều này dẫn đến một môi trường cạnh tranh không lành mạnh, cản trở sự phát triển của sản xuất và kinh doanh trong nước.

Xu thế hội nhập của Việt Nam mang lại cơ hội xuất khẩu thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, nhưng đồng thời cũng tạo ra thách thức lớn cho những doanh nghiệp sản xuất có sức cạnh tranh yếu.

Phân tích môi trường ngành

2.3.1 Tổng quan chung về ngành dược

Trong những năm qua, ngành dược phẩm tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng ổn định, ít chịu ảnh hưởng từ biến động kinh tế Sản phẩm dược phẩm được xem là nhu yếu phẩm thiết yếu cho đời sống người dân Với quy mô dân số lớn và ngày càng nâng cao ý thức bảo vệ sức khỏe, tổng chi tiêu cho thuốc, chiếm gần 30% chi phí y tế, vẫn duy trì mức tăng ổn định khoảng 17-20% mỗi năm trong giai đoạn 2009-2013 Dự báo của Bộ Y tế cho thấy xu hướng này sẽ tiếp tục trong tương lai.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com độ tăng trưởng tổng chi ti

3,5 tỷ USD, tăng nhẹ so với mức 16% của năm 2012 Đáng chú ý, xu h dụng các sản phẩm có nguồn gốc thảo d

Cải thiện chi tiêu cho sức khỏe con người đã tăng gần gấp đôi, từ 20 USD/người vào năm 2013 Một lưu ý quan trọng là hiện tại, nhiều loại thuốc vẫn chỉ là hàng ngoại nhập, trong khi giá thuốc nội địa có thể cạnh tranh hơn.

Ngoài những công ty trong n phải cạnh tranh gay gắt v tài chính mạnh, giàu kinh nghi vào đó là tâm lý chuộng h

2.3.2 Bảng xếp hạng các công ty trong ng Bảng 2.1: Bảng xế

Tổng chi tiêu tiền thuốc cả nước năm 2013 đạt 17% tỷ USD, tăng nhẹ so với 16% năm 2012, với xu hướng sử dụng sản phẩm thảo dược ngày càng gia tăng Chi tiêu thuốc bình quân đầu người đã gần gấp đôi, từ 20 USD/người/năm năm 2009, nhờ vào thu nhập cải thiện và ý thức bảo vệ sức khỏe cao Mặc dù thu nhập người dân Việt Nam hiện tại vẫn chỉ đủ để mua thuốc nội có chất lượng tương đương 30-40% thuốc ngoại, nhưng đây là lợi thế cho các công ty dược nội địa cạnh tranh Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương đang cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài, mặc dù đối thủ ngoại có lợi thế về công nghệ cao và kinh nghiệm.

Năm 2013, thị phần của các công ty dược phẩm Trung ương I đạt khoảng 17% thị phần, tăng nhẹ so với mức 16% của năm 2012 Điều đáng chú ý là xu hướng sử dụng thuốc được cải thiện, với chi tiêu bình quân của người dân Việt Nam cho thuốc tăng lên gần 40USD, tạo lợi thế cho các công ty dược phẩm Trung ương I cạnh tranh với đối thủ ngoại nhờ tiềm lực và lợi thế về khoa học công nghệ cao.

Với doanh thu đạt mức 521 tỷ đồng trong năm 2013, hiện Công ty cổ phần dược phẩm Trung ương I đang x

Thực trạng khảo sát thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I

Về mục tiêu phương di tăng lợi nhuận và tăng thu nh vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh Tuy có mục ti

Công ty cổ phần ương I đạt doanh thu 521 tỷ đồng trong năm 2013, xếp thứ 16 trong số các doanh nghiệp khảo sát thẻ điểm cân bằng Mục tiêu của công ty tập trung vào việc tăng doanh thu, nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên và cải thiện cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, công ty vẫn chưa triển khai các kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu này.

Công ty cổ phần Dược đã ghi nhận doanh thu 521 tỷ đồng trong năm 2013, khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp dược lớn nhất Mặc dù công ty đã nỗ lực tăng doanh thu và mở rộng cơ sở hạ tầng, nhưng vẫn chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể để đạt được mục tiêu này.

36 ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty

Công ty hiện đang áp dụng hệ thống ISO 9001:2000, quy định các tiêu chuẩn thực hiện cho từng phòng ban Tuy nhiên, các hoạt động vẫn chưa được liên kết hiệu quả giữa các phòng ban, dẫn đến thiếu sự đồng bộ trong toàn bộ công ty.

Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao không được truyền đạt rõ ràng đến các quản lý cấp trung và nhân viên, dẫn đến việc họ không nhận thức được cách đóng góp vào thành công của công ty Điều này khiến mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở cấp cao, làm gia tăng khả năng lệch lạc trong việc thực hiện Ban quản trị chủ yếu tập trung vào kết quả tài chính và gia tăng lợi nhuận, trong khi giám đốc chỉ chú trọng đến báo cáo hoạt động kinh doanh theo tháng/năm, mà không có sự phân tích đồng bộ từ các cấp quản lý khác.

Công ty đang triển khai chiến lược tăng trưởng bằng cách mở rộng dòng sản phẩm, đặc biệt là thuốc đông y, và thâm nhập vào thị trường mới tại Đồng bằng sông Cửu Long và Đông Âu Tuy nhiên, định hướng kinh doanh vẫn chưa được cụ thể hóa thành các mục tiêu rõ ràng cho từng phòng ban và nhân viên, dẫn đến kết quả thực tế chưa đáp ứng mong đợi của cổ đông.

Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Công ty

STT Chỉ tiêu Mã số Năm 2012 Năm 2013

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (01) 509,670,377,291 521,664,575,891

2 Các khoản giảm trừ doanh thu (02) 4,334,400 8,180,632

37 hàng và cung cấp dịch vụ (03)=(01)+(02)

Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ (05)=(03)-(04)

6 Doanh thu hoạt động tài chính (06) 895,054,290 573,249,769

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp (09) 26,956,350,016 30,253,778,635

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành (15) 7,625,000,000

16 Chi phí thuế TNDN hoàn lại (16)

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2013, Phòng Kế toán Tài chính, 2013)

Có thể thấy doanh thu của công ty tăng trưởng chậm, năm 2013 tăng 2,35% so với năm 2012, trong khi lợi nhuận sau thuế lại giảm hơn 50%

Doanh thu của công ty tăng trưởng chậm do chủ yếu kinh doanh thuốc cần chỉ dẫn bác sĩ, trong khi thông tư 01 của Bộ Y Tế ảnh hưởng lớn đến khả năng trúng thầu Trong 8 tháng đầu năm, công ty không thành công trong đấu thầu do giá cao hơn đối thủ Tuy nhiên, chỉ trong 4 tháng cuối năm, nhờ tái cấu trúc khoản vay dài hạn, đưa thiết bị sản xuất mới vào sử dụng và hợp tác thành công trong đấu thầu, công ty đã chiếm lĩnh thị trường.

Lợi nhuận của công ty giảm mạnh so với năm 2012 do một số máy móc thiết bị ngừng sản xuất vì không có đơn đặt hàng Để phù hợp với thực tế, công ty đã không thực hiện trích khấu hao cho các máy móc này, với tổng giá trị khấu hao là 8.025.263.364 đồng Tuy nhiên, theo Thông tư 45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013, kiểm toán không đồng ý với cách tính khấu hao này, dẫn đến việc công ty phải trích thêm 8.418.029.706 đồng, nâng tổng số tiền khấu hao trong năm lên đáng kể.

2013 trích là: 16,443,293,070 đồng đã làm lợi nhuận của Công ty giảm xuống còn 1.415.734.332 đồng

Trong 8 tháng đầu năm, công ty chưa mở rộng thị trường, dẫn đến việc không thể sàng lọc sản phẩm, gây ra tình trạng tồn kho cao và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh tế.

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I hoạt động trên toàn quốc, với đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp dược và các bệnh viện đa khoa trung ương.

Công ty nỗ lực cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được những kết quả đáng ghi nhận theo các tiêu chí trong bản đồ giá trị.

Công ty đã sản xuất hơn 450 sản phẩm với năng lực sản xuất đa dạng và chuyên sâu, trong đó nhiều sản phẩm đạt hiệu quả điều trị cao và khả năng dung nạp tốt Được cấp chứng chỉ “Thực hành sản xuất thuốc tốt GMP – WHO”, “Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm GLP”, và “Thực hành bảo quản thuốc tốt GSP” bởi Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế Việt Nam, công ty cam kết chất lượng cho các loại thuốc như Penicilin, Non-betalactam, cephalosporin, thuốc tiêm thể tích nhỏ và lớn, cũng như thuốc nhỏ mũi.

Công ty đã thành lập Câu lạc bộ khách hàng nhằm nâng cao mối quan hệ với khách hàng Hội viên trong câu lạc bộ được chăm sóc tận tình và hưởng các chế độ thưởng, khuyến mãi, cũng như cơ hội trao đổi kinh nghiệm và huấn luyện định kỳ Điều này không chỉ mang lại quyền lợi cho khách hàng mà còn góp phần quan trọng vào việc duy trì sự ổn định doanh số trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Tính đến ngày 31/12/2013, số hội viên của Câu lạc bộ khách hàng là 4.190 hội viên, tăng 30% so với năm 2012, trong đó:

Hội viên vàng : 1.681 hội viên

Hội viên bạc : 1.155 hội viên

Hội viên đồng : 1.354 hội viên

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I nổi bật với hình ảnh và danh tiếng vững mạnh, được công nhận là một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu tại Việt Nam Năm 2012, công ty vinh dự đạt danh hiệu TOP 100 thương hiệu hàng đầu Việt Nam do Liên hiệp các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam tổ chức.

10 ngành hàng thương hiệu Việt hội nhập WTO

Mặc dù công ty có thị phần khách hàng lớn và sản lượng hàng hóa cao, nhưng vẫn tồn tại vấn đề trong việc phục vụ khách hàng Nhân viên, đặc biệt là bộ phận chứng từ, thường phải làm việc ngoài giờ, dẫn đến khó khăn trong việc liên hệ khi có sự cố về hàng hóa Áp lực công việc cũng ảnh hưởng đến thái độ phục vụ của nhân viên, khiến khách hàng không hài lòng và đã nhiều lần phản ánh ý kiến tại văn phòng và qua sổ góp ý ở quầy tiếp tân.

Công ty chưa thực hiện thống kê về tần suất khách hàng quay lại để đặt hàng, trong khi lãnh đạo chỉ tập trung vào việc tăng trưởng doanh thu hàng tháng, quý và năm mà chưa phân tích sâu về yếu tố khách hàng.

2.4.3 Yếu tố quản trị nội bộ

Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố của thẻ điểm cân bằng

•Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của công ty

•Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính

•Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán

Để nâng cao vai trò của yếu tố tài chính trong quản trị công ty trong bối cảnh mới, cần thiết phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu và thước đo cụ thể cho hoạt động của từng bộ phận cũng như toàn công ty.

•Qui mô của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I lớn nên số lượng khách hàng đông

•Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực Công ty đang hoạt động

Công ty có bộ phận marketing/sales và dịch vụ khách hàng để chăm sóc và liên lạc với khách hàng, nhưng hiện tại chưa thiết lập các chỉ số để đo lường và quản lý hiệu quả khách hàng.

•Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Công ty

Để quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả, việc xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá khách hàng là nhu cầu thiết yếu.

Định hướng xây dựng chỉ tiêu khách hàng là cần thiết để quản lý số lượng khách hàng, phát triển khách hàng mới, và đáp ứng nhu cầu cũng như sự thỏa mãn của họ Việc thiết lập các chỉ tiêu này giúp đánh giá hiệu quả phục vụ và tốc độ phản hồi, đồng thời xác định lợi nhuận mà từng khách hàng mang lại, từ đó áp dụng chế độ đãi ngộ phù hợp cho từng đối tượng khách hàng.

2.5.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ

•Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ theo qui định của ISO

•Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của công ty

Mặc dù quy mô tổ chức công ty hoạt động ổn định, nhưng việc quản lý vẫn chưa được cụ thể hóa thông qua các chỉ số đo lường rõ ràng Do đó, việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) để quản lý hoạt động nội bộ là rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường tính cạnh tranh cho công ty.

Việc thiết lập các chỉ số hiệu quả giúp quản lý nhà thầu phụ và quy trình hoạt động của công ty, từng bộ phận và cá nhân, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm Điều này không chỉ đảm bảo chất lượng sản phẩm mà còn hỗ trợ quy trình hậu mãi hiệu quả.

2.5.4 Yếu tố học hỏi và phát triển

•Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ, đạt yêu cầu

•Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt

•Công ty chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao động công bằng, hợp lý

Hệ thống thông tin đang trong quá trình cải tiến, nhưng cần chú trọng hơn vào việc nâng cao hiệu quả của hệ thống này để hỗ trợ tốt hơn cho các yếu tố liên quan.

•Công ty còn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố học hỏi và phát triển gắn với chiến lược phát triển của công ty

Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty là rất quan trọng để tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng và trong nội bộ.

Công ty cần thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý nhân lực, thông tin và văn hóa doanh nghiệp, từ đó xác định các lĩnh vực cần cải thiện và phát triển liên tục.

LỰA CHỌN VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I

Tiêu đề	Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Trung Ương I
Tác giả	Đặng Quang Hưng
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Trúc Lê, GS. TS. Hoàng Văn Hải
Trường học	Đại học quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	97
Dung lượng	1,08 MB