(LUẬN VĂN THẠC SĨ) Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

Dự kiến đóng góp của Luận văn Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình sử dụng thu hút và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Q

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

SỬ TÀI

CHIẾN LƯỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT

CÔNG TY TNHH MTV LỌC HOÁ DẦU BÌNH SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 20154

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

SỬ TÀI

CHIẾN LƯỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT

CÔNG TY TNHH MTV LỌC HOÁ DẦU BÌNH SƠN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong

bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh

doanh, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học QGHN Chúng

tôi đã được các Giáo sư, Tiến sĩ, thầy giáo, cô giáo thuộc Khoa Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn

tốt nghiệp của mình với đề tài: “Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại

Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến

sĩ, Thầy giáo, Cô giáo của Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại

học Quốc gia Hà Nội! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Anh

Thu là giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu

Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

Số trang: 99

Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị kinh doanh

Thời gian: 2014 Bằng cấp: Thạc sỹ

Người nghiên cứu: Sử Tài

Giảng viên hướng dẫn : Tiến sĩ Nguyễn Anh Thu

Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất

lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Chiến lược thu hút và

phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV

Lọc Hoá dầu Bình Sơn” Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục

tiêu như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược thu hút và phát triển

nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty; Đề xuất

Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công

ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và

tổng hợp các số liệu thứ cấp Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử

dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã

chọn mẫu là các cấp quản lý của Công ty, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực

của Công ty và 10% nhân viên trong Công ty để tổ chức hội thảo

Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được Chiến

lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất Công ty TNHH

MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn – Kết quả này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra

MỤC LỤC

Trang

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 5

1.1 Tổng quan tài liệu 5

1.1.1 Các giáo trình, công trình về thu hút và phát triển nhân lực 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về Công ty và Doanh nghiệp cùng ngành 8

1.2 Các khái niệm 9

1.2.1 Khái niệm chiến lược 9

1.2.2 Khái niệm về nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực 10

1.3 Chiến lược phát triển nhân lực 121211

1.3.1 Vai trò của chiến lược phát triển nhân lực: 121213

1.3.2 Các bước xây dựng chiến lược thu hút và phát triển nhân lực 131314

1.3.3 Xây dựng chiến lược thu hút và phát triển nhân lực của doanh nghiệp 212122 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 303031

2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 303031

2.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 303031

2.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm 313132

2.2 Thu thập thông tin 313132

2.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp 313132

2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 313132

2.3 Lịch trình nghiên cứu 333334

2.4 Phân tích kết quả 343435

2.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 343435

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN

XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN LỌC HOÁ DẦU BÌNH SƠN 373738

3.1 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty 373738

3.1.1 Giới thiệu tổng quan về Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn 373738

3.1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, kinh tế - xã hội và địa lý 404041

3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu, sản phẩm lên tình hình sản xuất hiện tại 444445

3.1.4 Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Công ty 484849 3.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn 515152

3.2.1 Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 515152

3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 525253

3.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 555556

3.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 555556

3.2.5 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực 656566

3.3 Xác định ma trận SWOT 717172

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN LỌC HOÁ DẦU BÌNH SƠN.787879 4.1 Định hướng phát triển Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn 787879

4.1.1 Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn 787879

4.1.2 Định hướng chiến lược thu hút và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020 797980

4.2 Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020 818182

4.3 Một số giải pháp thực hiện 838384

4.3.1 Về cơ chế quản lý 838384

4.3.2 Tuyển dụng lao động 848485

4.3.3 Bố trí, sử dụng lao động 868687

4.3.4 Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh 888889

4.3.5 Đánh giá nhân sự 909091

4.3.6 Xây dựng chính sách về tiền lương 929294

4.3.7 Chính sách thưởng 949496

4.3.8 Giữ chân người tài 959597

4.3.11 Tóm lại 100100101

KẾT LUẬN 101101102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104104105

PHỤ LỤC

6 SXKD Sản xuất kinh doanh

7 SWOT Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

8 TGĐ Tổng Giám đốc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh 3 năm gần nhất 51

2 Bảng 3.2 Kinh phí đào tạo Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu

Bình Sơn

62

3 Bảng 3.3 Quy định thời gian công tác tối thiểu sau đào tạo tại

4 Bảng 3.4 Ma trận SWOT đánh giá hiện trạng nhân lực Công ty 73

5 Bảng 3.5 Ma trận SWOT với các nhóm chiến lƣợc phát triển

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược 14

2 Hình 1.2 Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt

động của doanh nghiệp

8 Hình 4.3 Đề xuất các chính sách cơ sở để xây dựng chính sách

nhân viên Công ty

97

9 Hình 4.4 Kỳ vọng của các CBNV và các nhà quản lý Việt Nam

về các yếu tố tạo sự hài lòng công việc

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế -

xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp

Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung

đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần

chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn

minh, hiện đại của một quốc gia phát triển Đây là một cơ hội nhưng cũng là một

thách thức đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam Quản lý nguồn

nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh

doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của

đất nước nói chung

Phát triển nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Nói

một cách khác, mục tiêu của phát triển nhân lực là nhằm thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp Phát triển nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và

nhu cầu tương lai của doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp

thời các yêu cầu thay đổi của tổ chức, thay thế, bổ nhiệm nhân lực, làm hoàn thiện

tổ chức doanh nghiệp Phát triển nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của tổ

chức doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi

thiếu các lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế Kinh nghiệm của

các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng doanh nghiệp nào chú

trọng đến công tác phát triển nhân lực, doanh nghiệp đó thường thành công trong

kinh doanh

Năm 2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã thành lập Công ty TNHH MTV

Lọc Hoá dầu Bình Sơn từ đơn vị tiền thân là Ban Quản lý dự án Nhà máy lọc dầu

Dung Quất

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình

Sơn đã có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực sản xuất và chế biến xăng dầu

Công ty đã đạt được những kết quả quan trọng và rất đáng tự hào và đã thu được

nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp rất lớn vào quá trình phát triển chung của

Tập đoàn Tuy nhiên, từ thực tế triển khai Công ty nhận thấy rằng công tác quản lý

nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản

xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty và Công ty mong đợi, cụ thể như: Trong cơ

cấu tổ chức các Phòng ban/Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên nhau, năng xuất và

hiệu quả lao động chưa cao, nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tình trạng thiếu về

số lượng và yếu về chất lượng… Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó

nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn

thành tốt nhiệm vụ của mình Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát

triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất

kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể Ban lãnh đạo Công ty coi là chìa khóa

quyết định sự tăng trưởng và phát triển của Doanh nghiệp

Trong thời gian tới, Công ty có định hướng tái cấu trúc và sẽ trở thành Tổng

công ty Lọc – Hóa dầu có trình độ công nghệ và quản trị mức tiên tiến trong khu

vực Về quy mô hoạt động, Công ty định hướng nâng cao công suất hoạt động của

Nhà máy và sản xuất, phân phối sản phẩm đa dạng hóa có chất lượng cao Nhưng

khó khăn thách thức hiện nay là phải có một NNL chất lượng để làm chủ công nghệ

mới, đáp ứng số lượng lẫn chủng loại ngành nghề để đảm bảo thực hiện được kế

hoạch SXKD đặt ra Mặt khác, sẽ có vài nhà máy lọc dầu đi vào hoạt động với

nhiều công nghệ mới, chính sách đãi ngộ và vị trí địa lý thuận lợi hơn Điều này sẽ

ảnh hưởng rất lớn tới NNL hiện có của Công ty

Với những biến đổi và những thách thức nêu trên, việc nghiên cứu một cách

toàn diện về chiến lược phát triển nhân lực để tìm ra giải pháp hoàn thiện, đáp ứng

nhu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho

Công ty trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Gần đây Công ty cũng đã có nhiều nỗ lực

phát triển NNL nhưng kết quả của công tác này vẫn còn những hạn chế nhất định,

NNL vẫn chưa theo kịp yêu cầu của phát triển Xác định được tầm quan trọng của

vấn đề, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ là “ Chiến lược thu hút và

phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất Công ty TNHH MTV Lọc

Hoá dầu Bình Sơn”

Việc nghiên cứu và thực hiện đề tài này nhằm trả lời cho các câu hỏi:

o Các bước xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cụ thể là gì?

o Thực trạng thu hút và phát triển nhân lực Công ty hiện nay như thế nào?

o Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung

Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn đáp ứng nhu cầu

phát triển đến năm 2020 cần được xây dựng như thế nào?

2 Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích: Xây dựng Chiến lược thu hút và phát

triển nhân lực cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá

dầu Bình Sơn

Từ mục đích trên, luận văn có nhiệm vụ sau:

- Xác lập được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược thu hút và phát triển

nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá

dầu Bình Sơn

- Phân tích được môi trường hoạt động và thực trạng quản lý nguồn nhân lực

tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình

Sơn, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này

- Đề xuất Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung

Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về

quản lý nhân sự tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá

dầu Bình Sơn

3.2 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Nhà máy Lọc

dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn trong giai đoạn từ

năm 2010 trở lại đây Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến

lược thu hút và phát triển nhân lực của Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty

TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

4 Dự kiến đóng góp của Luận văn

Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức,

tình hình sử dụng thu hút và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung

Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn trong những năm qua, đồng

thời xây dựng được chiến lược thu hút và phát triển nhân lực cho Công ty đến năm

2020, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

giao, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và

xu hướng kinh tế tất yếu của Công ty - đó là trở thành một Tổng Công ty

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, các danh mục, nội dung chính của luận văn được

chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tài liệu và Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược thu

hút và phát triển nhân lực

Chương 2: Xây dựng phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh và

công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

Chương 4: Xây dựng Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn

Formatted: French (France) Formatted: French (France) Formatted: French (France) Formatted: French (France)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp sử dụng để

định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con

đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng

của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến

lược tổng thể và bộ phận khác Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

là vấn đề mà các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu

1.1 Tổng quan tài liệu

Phần này giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu về Chiến lược thu hút

và phát triển nhân lực nói chung và tình hình nghiên cứu về Chiến lược thu hút và

phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn nói riêng để

từ đó khẳng định tính mới, không trùng lặp của đề tài luận văn và hệ thống hóa cơ

sở lý luận về Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực nhằm mục tiêu đánh giá thực

trạng công tác thu hút và phát triển nhân lực ở Công ty Từ đó, xây dựng Chiến lược

thu hút và phát triển nhân lực tại Công ty trong phần nghiên cứu của mình

1.1.1 Các giáo trình, công trình về thu hút và phát triển nhân lực

Nhận thức được vai trò quan trọng của NL đối với sự tồn tại và phát triển

của DN, ngày nay đã phổ biến nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả liên quan

đến QTNL và đào tạo, phát triển NL theo nhiều cấp độ khác nhau

Trước hết là các giáo trình, tài liệu tham khảo về QTNL như: Hoàng Văn

Hải và Vũ Thùy Dương, (2010) Quản trị nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Thống

kê; Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) Giáo trình Quản tri nhân

lực Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân; Trần Thị Kim Dung, (2011)

Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê đã nghiên cứu khá

sâu sắc về các yếu tố cấu thành NNL, mối quan hệ giữa phát triển NNL với quản trị

NNL, chỉ rõ đối tượng của phát triển NNL Tuy nhiên, các tác giả cũng có các quan

điểm khác nhau về yếu tố cấu thành NNL; nội dung phát triển NNL ít được đề cập

Formatted: French (France) Formatted: French (France) Formatted: French (France)

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)

Bên cạnh đó, cũng có nhiều công trình nghiên cứu về công tác thu hút và

phát triển nhân lực hoặc liên quan đến công tác thu hút và phát triển nhân lực như:

Phạm Quỳnh Sơn, (2012) Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long

Luận văn thạc sĩ Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa Luận văn tập trung

phân tích thực trạng, phân tích ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình sử dụng

và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công

ty Cổ phần ford Thăng Long, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của

Công ty Cổ phần Ford Thăng Long

Bùi Thị Thanh, (2005) Phát triển nguồn nhân lực vùng đồng bằng sông

Cửu Long đến năm 2020 Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Đây

được coi là đề tài khá mới mẻ tại thời điểm đó bởi lẽ đối với các tỉnh, địa phương

đang chú trọng đến việc phát triển và mở rộng ngành nghề mà chưa thực sự coi

trọng tầm quan trọng của nguồn NL cũng như xây dựng nguồn NL chất lượng cao

cho dài hạn Đề tài đã thành công trong việc nghiên cứu các đặc điểm của lao động

vùng đồng bằng sông Cửu Long, những đóng góp của LĐ nông thôn đến sự phát

triển kinh tế và chỉ ra được thực trạng chất lượng LĐ nông thôn của vùng, các giải

pháp đề tài đưa ra mang tính vĩ mô;

Nguyễn Thị Hà Uyên, (2010): “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Vinpearl”, luận văn thạc sỹ Vận dụng lý luận về

phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, luận văn phân tích thực trạng phát triển

nguồn nhân lực tại công ty này, chỉ ra những ưu nhược điểm và đề xuất các giải

pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Hoàng Thị Thủy Ngân, (2013): “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

tại công ty cổ phần y tế Nha Phong”, luận văn thạc sỹ Từ những vấn đề lý luận

chung về quản lý nguồn nhân lực và đặc điểm của công ty cổ phần y tế Nha Phong,

luận văn phân tích thực trạng; chỉ ra những ưu nhược điểm và đề xuất các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty này trong thời gian tới

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)

Trần Thị Minh Tuệ, (2012): “Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở huyện Gia Lâm - thành phố Hà Nội”, luận văn

thạc sỹ Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về vai trò và chất lượng đội ngũ cán bộ chủ

chốt cấp xã, luận văn đã phân tích thực trạng, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của đội

ngũ này; đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ trong giai đoạn mới

Phùng Đức Chiến, (2006) Nâng cao chất lượng đào tạo cho các doanh

nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Luận văn thạc sỹ Đề tài

nghiên cứu có phạm vi khá rộng, trên cơ sở nguyên lý chung của ĐT đánh giá khái

quát tình hình ĐT của cho các DN như một cách thức để nâng cao chất lượng nguồn

cung NL cho các DN nói chung chứ không đề cập tới ĐT với tư cách là một hoạt

động trong QTNL của DN;

Hoàng Lê Tùng, (2011): “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành du

lịch tỉnh Ninh Thuận”, luận văn cao học Trên cơ sở lý luận về chất lượng nguồn

nhân lực và thực trạng nhân lực ngành du lịch tỉnh Ninh Thuận, tác giả đã phân tích

ưu nhược điểm và đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch tỉnh

Ninh Thuận trong thời gian tới

Phạm Thành Nghị, (2008): “Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nâng cao

hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện

đại hóa”, đề tài khoa học cấp nhà nước Từ việc phân tích các mô hình quản lý

nguồn nhân lực: mô hình quản lý theo thành tố (Fombrun, Tichy, Devanna…), mô

hình quản lý theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức, mô hình đồng nghiệp,

mô hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung… Đề tài đề

xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở khu vực

nhà nước và khu vực doanh nghiệp

Nguyễn Văn Ký, (2004) Hoàn thiện quản trị chất lượng đào tạo của các

trường Trung học Kinh tế trên địa bàn thành phố Hà Nội Luận văn thạc sỹ Luận

văn đã xây dựng hệ thống hóa cơ bản lý luận về quản trị chất lượng ĐT trong các

trường trung học Kinh tế trên địa bàn Hà Nội, nêu ra thực trạng quản trị chất lượng

ĐT cũng như đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng ĐT Đối tượng

Formatted: Swedish (Sweden)

nghiên cứu của luận văn đề cập đến quản trị chất lượng ĐT chứ không đề cập đến

công tác ĐT

Dương Cao Thái Nguyên, (2007): “Nghiên cứu đề xuất chính sách và xây

dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn

2008 – 2015”, đề tài khoa học cấp Bộ Từ tính phổ biến và tính đặc thù của lao

động hàng không; những yêu cầu mới đặt ra cho lao động hàng không trong điều

kiện hội nhập, đề tài đã đề xuất các chính sách và giải pháp đào tạo nguồn nhân lực

cho ngành hàng không trong giai đoạn 2008 - 2015

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về Công ty và Doanh nghiệp cùng ngành

Ngành dầu khí Việt Nam được biết đến với hoạt động rộng rãi trong nhiều

lĩnh vực như: khoan thăm dò và khai thác, công nghệ lọc hóa dầu, khí đốt, điện lực,

phân bón, xơ sợi sử dụng số lượng lớn nhân lực tại Việt Nam Do đặc thù ngành

nên hầu hết các thông tin, số liệu từ các Công ty thuộc lĩnh vực trong ngành đều

được kiểm soát chặt chẽ Chính vì vậy, trong thời gian qua, cũng không có nhiều

công trình nghiên cứu lựa chọn ngành dầu khí làm đối tượng khảo sát thực tiễn Qua

nghiên cứu tìm hiểu, điển hình các công trình nghiên cứu liên quan đến ngành dầu

khí như:

Nguyễn Hoàng Thụy, (2003) Phát triển nguồn nhân lực ngành công

nghiệp dầu khí Việt Nam đến năm 2020 Luận Án Tiến sĩ ĐH Kinh tế TP HCM

Công trình đề cập chủ yếu đến quá trình hình thành và phát triển nguồn NL ngành

dầu khí và các giải pháp cho phát triển nhân lực đến năm 2020

Nguyễn Hồng Điệp, (2008) Phát triển ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam

Luận Văn Thạc sĩ ngành: Kinh tế chính trị Trường ĐH Kinh tế Công trình đề cập đến

các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành dầu khí Việt Nam và đề xuất các giải

pháp phát triển ngành dầu khí phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam, trong đó

phát triển NL được xem như là một trong những yếu tố góp phần phát triển ngành

Như vậy, có thể thấy công tác thu hút và phát triển nhân lực luôn là vấn đề

được quan tâm ở tất cả các ngành, các lĩnh vực Tuy nhiên, hầu hết các đề tài chỉ

phân tích các thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện ở từng lĩnh vực cụ thể,

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden) Formatted: Swedish (Sweden)

chưa phân tích sự gắn kết giữa chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược phát

triển nhân lực để đưa ra chiến lược và các giải pháp đồng bộ trong công tác thu hút

và phát triển nhân lực Đối với ngành dầu khí Việt Nam, mà cụ thể là Công ty

TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn, chưa có một nghiên cứu cụ thể nào dựa trên

cơ sở lý luận khoa học nhân sự, vận dụng cụ thể các lý thuyết và phương pháp quản

lý nhân sự để thu hút và phát triển nhân lực tại Công ty nên đề tài có tính mới,

không trùng lặp với các tài liệu đã được công bố

1.2 Các khái niệm

1.2.1 Khái niệm chiến lược

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về

chiến lược, có các khái niệm như:

Theo Johnson G., Scholes K (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Theo định nghĩa này, chiến

lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi: Hoạt động kinh

doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng) Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh

tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi

hoạt động) Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối

thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế) Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính,

nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn

lực) Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter, (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc

tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự

khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến

lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)

duy nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một

nhóm các hoạt động khác biệt

Theo Alfred Chandker, (1962): "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

Theo William J.Glueck, (1980): "Chiến lược là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có

mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến

lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường

có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của

mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh

doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở

tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu

doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không

có la bàn

1.2.2 Khái niệm về nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực

- Khái niệm về nhân lực

Có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực

Wikipedia đưa ra khái niệm nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con

người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo

doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,

khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh

nghiệp

Hoặc nhân lực còn được xem là sức lực con người, nằm trong mỗi con người

và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát

Formatted: French (France)

triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham

gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động Nguồn: Trần Xuân Cầu,

Mai Quốc Chánh (2012)

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, (2012, tr7-8) đưa ra khái niệm “nhân

lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và

trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức

khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và

nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công

tác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng

khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người”

Như vậy, một cách tổng quát nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể

lực và trí lực của con người được vận hành trong quá trình sản xuất Nó cũng được

xem là sức lao động của con người và là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố

sản xuất của doanh nghiệp Chính vì vậy quản trị nhân lực cần được xem là yếu tố

quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp

- Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá

trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh

nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho

việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình

- Khái niệm chiến lược phát triển nhân lực

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược phát triển nhân lực và

những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về Chiến lược phát triển nhân lực

Theo Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược phát triển nhân lực là “hệ thống

nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh” Write &

MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân

sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh” Hai

Formatted: French (France)

định nghĩa này mô tả chiến lược nhân sự như một lĩnh vực quản lý có tác động

“ngược” trong đó quản trị nhân sự được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới

việc xem nó như là một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có

thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính

toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nhân sự với chiến

lược kinh doanh Họ cho rằng Chiến lược phát triển nhân sự là “sự tích hợp các

chính sách và hành động Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp

này thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách và chiến lược nhân sự với

nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận

tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai

trò của các phụ trách khu vực”

Dù không có một định nghĩa chung, chính xác về Chiến lược phát triển nhân lực

nhưng người ta thống nhất với nhau về chức năng cơ bản của nó là một kế hoạch

tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con

người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

1.3 Chiến lược phát triển nhân lực

1.3.1 Vai trò của chiến lược phát triển nhân lực:

Chiến lược phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn

nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở các điểm cơ bản sau:

- Chiến lược phát triển nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính

chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Lập chiến lược phát triển nhân lực buột

những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát

triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức như thế nào để nhằm

đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

- Chiến lược phát triển nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược

Để thực hiện mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nhân

lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ

chức

Formatted: French (France)

- Chiến lược phát triển nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và

quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay

không? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình

liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc

- Chiến lược phát triển nhân lực giúp xác định các cơ hội và hạn chế của

nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về

nguồn nhân lực của tổ chức

- Chiến lược phát triển nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý

trực tuyến Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nhân lực sẽ ít có

giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến tham gia tích cực vào quá trình này

Một chiến lược phát triển nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp độ trong

tổ chức, có thể giúp tổ chứ tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao

và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác

1.3.2 Các bước xây dựng chiến lược thu hút và phát triển nhân lực

Các bước xây dựng chiến lược thu hút và phát triển nhân sự được khái quát qua

Hình 1.1:

Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012)

Từ các bước tổng thể trên, tác giả phân tích kỹ hơn để hiểu rõ lý thuyết cho

quá trình thực hiện xây dựng chiến lược, cụ thể như sau:

Bước 1- Xác định nhu cầu, dự đoán chiến lược:

Xác định nhu cầu, dự đoán chiến lược

Phân tích thực trạng nhân lực Hình thành và lựa chọn chiến lược

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân

tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và

lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, Sau khi

phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu

của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính

sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp

Môi trường chính trị: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi

luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho

doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn

Môi trường kinh tế, xã hội: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác

định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để

đánh giá tiềm lực này gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng

của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống

thuế Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi

lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp

phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ

nữ trong xã hội, và gia đình

Môi trường địa lý: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con

người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm:

vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái

b) Môi trường vi mô:

Đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành,

đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phân

tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh

nghiệp sẽ gặp phải, đó là:

- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

ra nhập ngành, mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính

mới

- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu

vào do các nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng

người tham gia mua bán trên thị trường này

- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm

phục vụ và khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do vậy

người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh

nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là

ngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để

tăng giá, tăng lợi nhuận

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn

cùng nhu cầu của người tiêu dùng

Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô như Hình 1.2

Hình 1.2 Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh

nghiệp Nguồn: Phan Thị Ngọc Thuận (2005)

c) Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và

chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau

cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh

và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề

nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau

Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp

của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản

xuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng

trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một

sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm,

hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm

đi.Từ yêu cầu của công việc đưa đến dự báo về nhu cầu nhân lực, trong đó cần xác

định rõ số lượng, chất lượng, số đã có, số cần bổ sung, nguồn bổ sung trong bước

này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm

(về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người lao

động, vấn đề cung cầu về nhân lực

Những phân tích môi trường nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ

để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần

phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy

rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh

nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không

Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành

thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay

đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì

cơ cấu tổ chức hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý

Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng

hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử

dụng các loại vốn

Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ

cung ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra

hàng tồn kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

và tận dụng các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành

và các đối thủ

Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như Hình 1.3:

Hình 1.3 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô Nguồn: Phan Thị Ngọc

Thuận (2005)

Bước 2 - Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm

mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

và mức độ sử đụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại

của doanh nghiệp Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng

bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như

ở từng bộ phận của doanh nghiệp

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

+ Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý

+ Khả năng bố trí sử dụng nhân lực;

+ Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho người lao động;

+ Đãi ngộ nhân sự

Bước 3- Hình thành và lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở phân tích xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài

hạn và nguồn nhân lực sẵn có, sử dụng công cụ phân tích SWOT doanh nghiệp sẽ

đưa ra các mục tiêu, chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực

nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threat)

Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ

thích hợp Ta tiến hành theo 8 bước: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S); Bước 2:

Liệt kê các mặt yếu (W); Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O); Bước 4: Liệt kê các nguy

cơ (T); Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O; Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T; Bước 7:

Kết hợp chiến lược W/O; Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T

Sự thực hiện các bước phân tích SWOT được khái quát dưới Hình 1.4:

Hình 1.4 Sơ đồ Ma trận SWOT Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt

Formatted: Vietnamese (Vietnam) Formatted: Vietnamese (Vietnam)

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của

doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của

mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh

nghiệp Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội

lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp

Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của

mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Xác định mục tiêu chiến lược là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định

đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo

của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ

để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới,

cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn) ở đây cần

phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ

dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá

khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu

hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên

của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân

biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ

phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và

phác hoạ thành các mục tiêu cụ thể

Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để

đạt được, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp Nói cách

khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện

chiến lược Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi

tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu,

lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế ) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại

mục tiêu cơ bản là:

- Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và

được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh)

Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui

về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an

toàn trong kinh doanh

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và

được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh)

Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất,

thị phần, sản phẩm công nghệ )

- Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt,

định hướng, khả thi và nhất quán Nguồn: Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2009)

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định

mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và

lựa chọn chiến lược

Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước

hết phải xác định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường Nhiệm vụ được

xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục

tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương

trình hành động Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt

chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động

- Đối tượng phục vụ

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến

bộ khoa học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)

- Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình

hoạt động

Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà

doanh nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn Công việc của

thiết lập mục tiêu là:

Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp không, nếu

không còn phù hợp thì phải có sự điều chỉnh

Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt

tới mục tiêu dài hạn

Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những

phương pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hành chính để thiết

lập hướng dẫn việc thực hiện chiến lược

Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian)

Bước 4- Đề ra các giải pháp thực hiện: Đề ra các giải pháp thực hiện nhằm

đáp ứng các mục tiêu chiến lược: Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý;

Khả năng bố trí sử dụng nhân lực; Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng

cao cho người lao động; Đãi ngộ nhân sự…

1.3.3 Xây dựng chiến lược thu hút và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Thu hút là việc thực hiện các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên

về số lượng cũng như chất lượng trong đó yếu tố số lượng là yếu tố quan trọng nhất

Nó bao gồm các hoạt động: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc;

biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Phát triển nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản

lý nhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp về số

lượng và có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao

hoạt động của tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của

tổ chức đó Phát triển nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng

của mỗi thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng

tăng lên về chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân

lực, nhằm mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay

vòng vốn, chiếm lĩnh thị trường

1.3.3.1 Nguyên tắc thu hút và phát triển

Thu hút nhân lực chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng

người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh

doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được

những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho

biết doanh nghiệp cần tuyển thêm báo nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra

là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn

sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất trong công việc

Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải

tiến kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thì

phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao

động vì vậy nguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp có thể bao gồm

những nội dung sau:

 Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính

sách, kế hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát

triển nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm, nghĩa là nguồn nhân lực phải được thừa

nhận là nguồn vốn và là tài sản quan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức,

cần mở rộng và tạo lập các cơ hội cho mọi người, cần có qui chế công bằng để

khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên

 Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát

triển cho nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để

con người có thể hoạt động được

 Phát triển nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sự

phát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiên tại mà làm cạn kiệt hoặc

làm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau Đó phải là sự

phát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ,

nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềm

năng nhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sống

cho mỗi người

1.3.3.2 Nhiệm vụ và nội dung thu hút phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực Phát triển nhân

lực là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác

và có những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự

nguyện hợp tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp Phát triển bao

gồm những nhiệm vụ sau:

 Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ,

phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

 Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu nhân

lực, trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực

 Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

 Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

Nội dung thu hút và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

a Thu hút và tuyển dụng nhân lực

Nội dung này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể

tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào

chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

doanh nghiệp, nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần tuyển

thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh

nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng

tuyển dụng thường có các hoạt động sau: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực;

phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về

nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu nguồn nhân lực Nhu cầu nguồn

nhân lực doanh nghiệp được xác định trên 3 tiêu chí: số lượng, chất lượng và cơ

cấu Trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới tiến hành tuyển dụng, đào tạo…

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên

trong quy trình thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, viên

chức Việc xác định nhu cầu là một việc cần thiết và rất quan trọng nó liên quan

trực tiếp tới chi phí đào tạo và phát triển, liên quan đến số lượng và chất lượng lao

động sau đào tạo Nếu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không hợp lý sẽ gây lãng

phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích được tinh thần

làm việc của người lao động

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết

cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh)

và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến

lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau

đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết

định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra

nhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ

xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại

khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực

hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ

trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như Hình 1.5

Hình 1.5 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

b Bố trí và sử dụng nhân lực

Trong doanh nghiệp, bố trí và sử dụng nhân lực dduwwocj thực hiện thông

qua các hoạt động bao gồm: phân tích đánh giá nhu cầu nhân lực, đánh giá và dự tính

khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên hiện tại, đưa ra trù tính quy hoạch đội ngũ

cán bộ nguồn, tiến hành bổ nhiệm nhân lực vào các vị trí theo đúng năng lực và sở

trường của mỗi người, xác lập các nhóm làm việc hiệu quả … Các khâu này có quan

hệ mật thiết với nhau, chỉ cần một khâu không làm tốt sẽ làm cho các khâu còn lại bị

ảnh hưởng và xa hơn, hiệu quả tổng thể sẽ không đạt được

- Đánh giá Nhân sự

 Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và

đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng

và cần thiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật nhân viên trong

doanh nghiệp Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhà

quản trị trả lương một cách công bằng và bố trí sử dụng nhân lưc hợp lý

 Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá

(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá

(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ

(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

- Đề bạt và thăng tiến

Mục đích của đề bạt:

Để thưởng công cho năng lực, đạo đức của người lao động, đồng thời nâng

cao trách nhiệm của họ với công việc

Để giữ được những người lao động có phẩm chất tốt, có tài năng, khuyến

khích họ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động

Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn

Cơ sở của đề bạt: Ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng

hơn so với yếu tố thâm niên (thời gian công tác) Thành tích và tiềm năng là các cơ

sở mang tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt Thành tích liên quan đến

năng suất lao động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó Tiềm năng bao gồm tiềm

năng động (là khả năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố

trí vào cương vị mới có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình

độ học vấn, thái độ chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ)

- Thuyên chuyển

Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi

mới cùng chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ Cũng

có khi việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu,

có biểu hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái

Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp

vào những chố thiếu, chố trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường

xuyên nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao

động có sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về

luật pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát

triển nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động Nguồn: Nguyễn Hữu Thân

(2008)

c Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát

triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng

nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với các công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các

doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân

viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công

nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động

như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi

dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động

làm việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất

định về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

 Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển

 Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp

 Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công

việc phức tạp hơn

d Đãi ngộ nhân lực

Chính sách lương bổng và đãi ngộ cũng là một nội dung phát triển nguồn

nhân lực Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp nhà

quản lý rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự Tổ chức nào cũng cần lên kế hoạch cho

các chính sách đãi ngộ đối với người lao động, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt

hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi Một chính sách đãi ngộ

hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác

phong ứng xử của người lao động Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì nhà quản lý

chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, người lao động đó đạt được kết quả

thế nào Chẳng hạn, nhà quản lý có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen

ngợi hay ghi nhận thành quả của những người lao động xuất sắc khi họ đạt được các

mục tiêu định kỳ

Còn việc đãi ngộ căn cứ vào tác phong cách ứng xử – cái làm nên sự khác

biệt cho tổ chức, thì thường khó khăn hơn là căn cứ vào thành tích Việc đầu tiên

đương nhiên là xác định xem những hành vi như thế nào là cần thiết và có ý nghĩa

quan trọng đối với tổ chức Đó có thể là những hành động cải thiện mối quan hệ với

đối tác, khách hàng, phê bình sự thiếu sót để chỉnh đốn lại cho tốt hơn, hay giúp

người lao động nâng cao kỹ năng công việc Nhưng một chiến lược đúng đắn cần

phải bao gồm chính sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ

với mục tiêu mà tổ chức đề ra theo thời kì

Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và người lao động có thể

dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi tổ chức đưa ra Tổ chức nào không đưa ra các

chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà

thu hút và giữ chân những người lao động xuất sắc Đây là một trong các lý do mà

ngày càng nhiều người chuyển sang làm việc tại các tổ chức ngoài công lập để được

hưởng những chế độ phúc lợi hậu hĩnh của tổ chức

Nhà quản lý cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công

lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi

ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm

thích đáng từ phía các chủ tổ chức, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi phí

thì thấp mà hiệu quả lại cao Người lao động luôn muốn biết liệu họ đang làm việc

tốt hay không, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng

Như vậy, Tổ chức có thể xây dựng một chính sách đãi ngộ cần bao gồm những yếu

tố nào, vì vậy hãy xem xét lại chính sách của Tổ chức Liệu nó đã đủ cả bốn yếu tố

bồi thường, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi chưa? Và nó có

nhất quán với các chính sách khác trong tổ chức không? Nó có khuyến khích người

lao động cư xử hành động tốt hơn nhằm đạt được các thành tích đề ra hay không

- Chính sách tiền lương

Để kích thích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách

lương gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chính sách thưởng

Để kích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách thưởng

gắn liền với công tác đánh giá nhân sự định kỳ

Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu

khách quan của quá trình phát triển kinh tế Do vậy, nếu doanh nghiệp muốn phát triển

kinh doanh thì cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình