HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI sản PHẨM vật LIỆU CHỐNG THẤM tại CÔNG TY cổ PHẦN xây DỰNG và THƯƠNG mại SEACOM

LỜI CẢM ƠNSau thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh tại trườngĐại học Duy Tân và được sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn cùng vớiBan lãnh đạo nhà trường và

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh tại trườngĐại học Duy Tân và được sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn cùng vớiBan lãnh đạo nhà trường và các thầy cô giáo bộ môn em đã hoàn thành chuyên đềtốt nghiệp “ Hoàn thiện hoàn thiện Quản trị Kênh phân phối sản phẩm Vật liệuchống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM ”

Đầu tiên em xin chân thành cảm ơn thầy Đặng Thanh Dũng - người hướng dẫntrực tiếp trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Em xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô tại trường Đại học Duy Tân đã tận tìnhgiảng dạy, hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Đặt biệt em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, tập thể nhân viên tại Công ty Cổphần Xây Dưng và Thương Mại SEACOM - chi nhánh Đà Nẵng đã tạo điều kiệntrong quá trình nghiên cứu thực tập để em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp.Tuy vậy, do thời gian có hạn, kiến thức kinh nghiệm còn hạn chế sẽ khôngtránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được phản hồi đóng góp ýkiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Em xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp này đều là công trình nghiên cứu đọclập của bản thân cùng với sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn Những thông tin,

số liệu, dữ liệu đều rỏ ràng và đầy đủ về nguồn gốc được sự cho phép của quý Côngty

Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề em xin chịu hoàn toàn trách nhiệmtrước khoa và nhà trường

Đà Nẵng, ngày 09 tháng 03 năm 2022

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Kim Nhẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Phát triển kinh tế thị trường đã đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung

và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức khó khăn trước sựcạnh tranh ngày càng khốc liệu mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và

mở rộng thị trường ngay trong phạm vi không gian thị trường trong nước cũng nhưthị trường thế giới Đặc biệt với sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mạiquốc tế WTO không những đã tạo ra cho các doanh nghiệp trong nước và ngoàinước rất nhiều cơ hội mà còn là thách thức đối với các doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó các doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì phải khẳng định được mình trên thị trường, phải có chỗ đứng vữngchắc trên thi trường Để làm được điều này các doanh nghiệp phải tạo ra cho mìnhnhững lời thế cạnh tranh lớn hơn so với đối thủ của mình Việc tạo được lợi thếcạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài còn khó hơn nhiều.Quản trị kênh phân phối đã và đang là một vấn đề mà các doanh nghiệp quantâm vì khả năng cạnh tranh khác biệt tại thị trường Ngành kinh doanh vật liệuchống thấm tại Công ty Xây Dựng và Thương Mại SEACOM có nhiều điểm đạcthù dẫn đến các hoạt động kênh phân phối sản phẩm khác biệt hơn so với các ngànhkhác

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này hệ thống kênh phânphối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng

có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng cũng

như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêư dùng cuối cùng để

có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng giá rẻ và

phù họp với nhu cầu nên đang ngày càng trở thành phương

tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp

Nhận thức được tầm trọng của hệ thống quản trị kênh phân phối Công ty Cổphần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM với chức năng kinh doanh sản phẩm Vậtliệu chống thấm tại thị trường miền Trung trong thời gian qua bằng sự nổ lực của

Tổng Công ty vẫn đảm bảo trong việc phân phối sản phẩm tuy nhiên hệ thống quảntrị kênh phân phối chưa mở rộng phạm vi thị trường phân phối sản phẩm

Xuất phát từ yêu cầu thực tế và mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Công

ty trong điều kiện canh tranh gay gắt hiện nay em đã chọn đề tài“ Hoàn thiện hoàn thiện Quản trị Kênh phân phối sản phẩm Vật liệu chống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM - chi nhánh Đà Nẵng ” làm đề tài nghiên cứu

của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác Quản trị kênh phân phối sản phẩm Vật liệuchống thấm tại Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM - chi nhánh

Đà Nẵng tại thị trường miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu từ năm đến năm tại Công ty Cổphần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM

3 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm kiếm những giải phám nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại

Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng những phương pháp căn bản trong quản trị: Thống kê, so sánh,tổng hợp

- Trong phương pháp nghiên cứu thống kê công ty thựchiện điều tra, tổng hợp và phân tích để thu thập thông tin qua

đó xử lý số liệu công ty, điều tra chọn mẫu, nghiên cứu mối

liên hệ giữa các kênh phân phối và dự doán sự lựa chọn

phương pháp thực hiện, qua đó có thể đưa ra những đánh giá

chính xác nhất khi thực hiện thống kê

- Trong phương pháp nghiên cứu so sánh công ty thựchiện so sánh các số liệu thực hiện với các số liệu định mức

sau đó lập kế hoạch giúp ta đánh giá mức độ biến động so với

mục tiêu đề ra Về phương pháp nghiên cứu so sánh thì công

ty thực hiện so sánh sau đây:

+ So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước (2020/2019,2021/2020) giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng

trưởngcủa công ty

+ So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với doanhnghiệp tương đương, điển hình hoặc doanh nghiệp thuộc đối

thủ cạnh tranh giúp ta đánh giá được thế mạnh, yếu của doanh

được trong quá trình nghiên cứu như (bổ sung tài liệu sau khi

phân tích phát hiện thiếu hoặc sai lệch, lựa chọn tài liệu chỉ

chọn những thứ cần, đủ, Sắp xếp tài liệu và sau đó tổng hợp

lại và đưa ra luận điểm để tạo ra một hệ thống lý thuyết mới

đầy đủ và sâu sắc về việc hoàn thiện hoạt động nghiên cứu

của công ty

- Phương pháp nghiên cứu kết hợp với phương phápđịnh tính đề phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân

phối từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện phù hợp với nhu cầu

thực tiễn tại Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại

SEACOM

5 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận,tài liệu tham khảo và mục lục kết cấu chính củatài liệu bao gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động kênh phân phối sản phẩm tại Công ty

Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm vật liệuchống thấm tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM

Chương 3: Các giải pháo hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sảnphẩm vật liệu chống thấm tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương MạiSEACOM

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM 1.1 Khái quát về Kênh phân phối và Quản trị kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối được gọi là “distribution channel” hoặc “marketingchannel“

Là một nhóm hay một tập hợp các tổ chức và các và cá nhân độc lập phụ thuộclẫn nhau và cùng tham gia vào việc đưa sản phẩm từ người sản xuất tới người muacuối cùng còn được gọi là người tiêu dùng

Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liênquan trong quá trình mua và bán hàng hóa

Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketingtrọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu

để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Các kênh phân phối tạo nên hệthống thương mại phức tạp trên thị trường

Ngoài ra phân phối được hiểu là các quá trình tổ chức, kinh tế, kỹ thuật nhằmđiều hành và vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng đạt hiệu quảkinh tế cao.

Theo nghĩa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng

và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thờithực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhauđảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệpnhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sởhữu sản phẩm

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiệncác chức năng chủ yếu sau

- Thông tin: quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thậpthông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnhtranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến trung gian và khách hàng Mục tiêuliên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng tạo sựthuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

- Kích thích tiêu thụ: quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá cácthông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến vớikhách hàng và trung gian

- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: các công ty thực hiện các quan hệ tiếp xúc

để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báocho khách khách hàng biết các thông tin, thiết lập các mối quan hệ thương mại vànhận các đơn đặt hàng

- Thích ứng và hoàn thiện sản phẩm: các thành viên của kênh thực hiện cáchoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng vàhoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói,cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

- Thương lượng: thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quanđến giá cả và điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ.

- Lưu thông hàng hóa: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu khohàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cần giữa các khuvực thị trường và các địa điểm tiêu dùng khác nhau

- Tài chính: thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tàichính trang trải cho các hoạt động sản xuất và các hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẽ rủi ro: khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung gian phảichấp nhận những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủquan như sau: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hue hỏng trongquá trình vận chuyển lưu kho, dự trữ hoặc những bất trắc khi cung cấp tín dụng chokhách hàng hay rủi ro về tình hình kinh tế

1.1.3 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Dưới góc độ quản lý vĩ mô của nhà nước: “Quản trị kênh phân phối là tập hợpcác dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”.Dưới góc độ của người sản xuất: “ Quản trị kênh phân phối là sự tổ chức các quan

hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phânphối của doanh nghiệp trên thị trường”

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt độngQuản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viêntrong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa làcấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyểnchọn

1.1.4 Vai trò của hoạt động quản trị kênh phân phối

Vai trò của hoạt động quản trị kênh phân phối có ảnh hưởng từ các nhân tốkhách quan và nhân tố chủ quan

1.1.4.1 Nhân tố khách quan:

Các yếu tố chính trị, các chính sách của nhà nước và luật pháp ảnh hưởng trựctiếp đến quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp nó có ý nghĩa rấtquan trọng trong quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp các chínhsách về phát triển những nghành khoa học văn hoá, nghệ thuật có vai trò quantrọng, nó tác động trực tiếp đến cung- cầu giá cả

Các yếu tố xã hội và công nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng kênhphân phối của doanh nghiệp Các nhân tố tâm sinh lý là những nhân tố tác động tíchcực đến tiêu thụ sản phẩm Yếu tố tự nhiên giúp hạn chế những tổn thất do điềukiện môi trường tự nhiên gây nên

1.1.4.2 Nhân tố chủ quan:

Sản phẩm có giá và chất lượng đạt yêu cầu làm tăng khả năng cạnh tranh trênthị trường, tạo nên thương hiệu đem lại chỗ đứng trên thị trường trong và ngoàinước giúp đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Phương thức thanh toán trongdoanh nghiệp hợp lý giúp tiêu thụ được nhiều sản phẩm Tạo thuận lợi cho kháchhàng để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm Tổ chức được hệ thống phân phối sảnphẩm hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ sản phẩm, ngược lạinếu tổ chức không tốt sẽ gây hậu quả xấu đến công tác tiêu thụ, sản phẩm bị ứ đọng

sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp

Quá trình hoạt động sản suất kinh doanh sẽ tạo lập dần

vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, uy tín của doanh

nghiệp ngày càng được nâng cao, tránh sự hoài nghi của

khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn hiệu quả củacông tác tiêu thụ sản phẩm Nó được biểu hiện bằng sự trung

thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

Chiếm được lòng tin của khách hàng sẽ góp phần quan trọng

để đẩy mạnh công tác xây dựng kênh phân phối của doanh

nghiệp

Thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiếtsản xuất, gắn liền sản xuất với tiêu dùng, liên kết kinh tế thành

một thể thống nhất, gắn liền kinh tế trong nước với kinh tế thế

giới Thị trường là môi trường kinh doanh ở đó cung cầu gặp

nhau và tác động qua lại lẫn nhau để đạt tới vị trí cân bằng

Thị trường sản phẩm hay người tiêu dùng sẽ quyết định doanh

nghiệp sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai Thị

trường là đối tượng của các hoạt động tiêu thụ, nó có ảnh

hưởng quyết định tới hiệu quả tiêu thụ sản phẩm

1.2 Những nội dung về Hoạt động quản trị kênh phân phối

1.2.1 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ vàphân chia công việc phân phối với nhau Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phânchia công việc khác nhau.Việc quyết định cấu trúc hệ thống kênh phân phối có ýnghĩa vô cùng quan trọng trong các quyết định chiến lược của mỗi doanh nghiệp.Cấu trúc kênh phân phối cũng là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp củachiến lược Marketing Mix của doanh nghiệp, được xem xét trong các tương tác hữu

cơ của nó với các yếu tố khác nhau trong chiến lược Marketing Mix Có ba yếu tố

cơ bản phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số lượng cấp trung gian có trongkênh Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu nó có nhiều cấp độ trung giantrong kênh, nó cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hiện bởi

số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng

- Chiều rộng kênh: Để đạt được sự bao phủ của thị trường tốt nhất công typhải lựa chọn và quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối dựatrên nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh khác nhau Có nghĩa là công ty bán sảnphẩm qua các trung gian thương mại ở các cấp độ khác nhau:

+ Thông qua nhà phân phối

+ Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý

+ Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty

- Các kênh song song: Trong một số trường hợp, nhà sản xuất sử dụng phânphối song song, một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu củanhững người mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau chocùng một sản phẩm Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủthị trường nhanh chóng Yêu cầu cơ ban đối với công ty đang bán các sản phẩm mốtnhất thời Qua các kênh song song công ty có thể sáng tạo nhiều con đường tới thịtrường, thỏa mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán Tuy nhiên, phânphối song song cũng là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có thể làmtăng các vấn đề pháp luật

1.2.2 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân

có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Các thành viên trong kênhphân phối là các trung gian trực tiếp tham gia đàm phán phân chia nhiệm vụ , côngviệc phân phối, là những người sở hữu hàng hóa, dịch vụ và chuyển quyền sở hữucho các thành viên, tổ chức, doanh nghiệp khác Chịu mọi trách nhiệm hoạt độngkinh doanh cuối cùng

Các thành viên trong một kênh phân phối:

Nhà sản xuất: Thuộc rất nhiều ngành khác nhau như: công nghiệp, nông

nghiệp, xây dựng và thuộc nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau về qui mô và

sở hữu Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất có những đặc điểm khác nhau như vậynhưng đều hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng

và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Các trung gian phân phối: được chia thành hai nhóm

và được phân theo cấp độ gồm trung gian bán buôn và trung

dụng cho cá nhân chứ không nhằm mục đích kinh doanh

Những người tiêu dùng cuối cùng:gồm người tiêu

dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, hoặc các tổ chức công

quyền Người tiêu dùng cuối cùng là một thành viên trên

kênh vì người tiêu dùng thực hiện chức năng thương lượng,

đàm phán

1.2.3 Giải quyết những xung đột trong kênh phân phối

1.2.3.1 Xung đột kênh phân phối theo chiều dọc (vertical channel conflict)

- Công ty bán cho đại lý và đại lý bán lại cho sỉ và lẻ

Người bán luôn tìm cách bán hàng với giá cao nhất, còn người

mua luôn muốn mua với giá thấp nhất Nó sinh ra một thực tế

đau thương là cấp trung gian cao hơn và người mua thì tìm

kiếm để mua hàng giá rẻ, thậm chí không loại trừ cả việc mua

bán lẻ không thực hiện đúng cam kết về thanh toán, bán hàng

“đại lý xuất sắc nhất năm” chẳng hạn như có đại lý bán giá

cao, có đại lý bán giá thấp đó gọi là cạnh tranh để dành giựt

khách hàng với nhau Khi có cùng bán hàng của công ty

nhưng có 2 đại lý, 2 nhà phân phối khác nhau họ đưa ra nhiều

chính sách khác nhau để thu hút dành dựt khách hàng củng có

một số khách hàng không mua sản phẩm của công ty mình đi

mua sản phẩm công ty khác

Khi trên cùng địa bàn có nhiều nhà bán buôn, đại lý bán

sỉ sẽ xuất hiện sự cạnh tranh dành, lôi kéo khách hàng bán lẻ

bằng các phương thức như tăng chiết khấu bán lẻ giao hàng

tận nơi, tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác

Các nhà bán lẻ cạnh tranh nhau bằng các phương thức như

bán phá giá, bán chịu Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi

đối với từng thành viên công ty có sự thỏa thuận khác nhau về

chế độ ưu đãi như chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh

toán, vận chuyến, trên cơ sở quen biết, doanh số mục tiêu,

uy tín của công ty

1.2.4 Đánh giá và điều chỉnh các hoạt động trong kênh phân phối

1.2.4.1 Về đánh giá

Các tiêu chuẩn đánh giá trung gian phân phối được các nhà sản xuất triển khaitheo định kỳ hàng tuần, tháng và năm Việc đánh giá này sẽ giúp nhà sản xuất giámsát tình hình bán hàng nhanh chóng và chặt chẽ Một số tiêu chuẩn để đánh giáthành viên kênh:

Kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh: kết quả hoạt động bán

là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động củathành viên kênh Nhà quản trị so sánh doanh số của các thành viên ở thời điểm hiệntại và trong quá khứ, so sánh tổng doanh số bán hàng của các thành viên với nhau,

so sánh doanh số bán hàng so với chi tiêu ban đầu, đo lường mức độ bán hàng sovới chi tiêu mà nhà sản xuất đặt ra

Năng lực hoạt động của các thành viên kênh: năng lực hoạt động của cácthành viên kênh thể hiện ở khả năng duy trì tồn kho hợp lý và năng lực lực lượngbán hàng của thàn viên kênh

- Thái độ của các thành viên: Thái độ của các thành viên đối với nhà sản suất

và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như cáctiêu chuẩn khác như trong quá trình hoạt động phân phối sản phẩm, thái độ của cácthành viên biểu hiện ra sao? Có tích cực, mong muốn phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp nữa hay không?

Các biểu hiện cạnh tranh ở các thành viên kênh:các thành viên trong kênh cóthực hiện cạnh tranh lành mạnh hay không? Việc cạnh tranh giữa các thành viên cómang lại lợi ích chung cho cả hệ thống phân phối hay không? -

Tiêu chuẩn về tăng trường của các thành viên kênh: các thành viên có xuhuướng phát triển công tác phân phối hàng hóa hay không? Các thành viên có đầu

tư nguồn lực để phát triển, đẩy mạnh công tác bán hàng hay không? cạnh tranh từphía những người trung gian khác, cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thànhviên đó kinh doanh

Tiêu chuẩn về mức tổn kho hợp lý: miức tồn kho trong kỳ của các thành viêntrong kênh như thế nào? Khả năng quay vòng vốn nhanh hay chậm? Điều kiện lnıkho có đảm bảo hay không?

1.2.4.2 Về điều chỉnh

Sau khi xây dựng xong các tiêu chuẩn đánh giá cho các thành viên trong kênhphân phối, nhà quản trị tiến hành đánh giá từng thành viên trong kênh Phương phápđánh giá có thể là dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn khách nhau, hoặc kết hợp cáctiêu chuẩn này một cách hợp lý

Các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triểnhoạt động của các thành viên kênh nếu các thành viên không đáp ứng được mứchoạt động tối thiểu Sự đánh giá của các thành viên kênh được dùng như một sựsàng lọc cuối cùng

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối

1.3.1 Yếu tố bên ngoài kênh phân phối

Môi trường bên ngoài kênh phân phối còn được gọi là môi trường vĩ mô, môitrường này bao gồm nhiều yếu tố tác động động đến kênh như:

1.3.1.1 Môi trường kinh tế: bao gồm khủng hoảng, lạm phát và sự thiếu hụt

1.3.1.2 Môi trường văn hoá xã hội: bao gồm tất cả các mặt của xã hội mà nó ảnh

hưởng

1.3.1.3 Môi trường công nghệ:

Telemarketing, teleshopping, computershopping, ngoài ra còn có tính tiền điện

tử và quản lý hàng tồn kho bằng máy tính; các tiến bộ kỹ thuật khác như ATM, thẻtín dụng, máy thanh toán tại điểm bán.…

1.3.1.4 Môi trường pháp luật:

- Phân phối kép: đây chính là hình thức nhà sản xuất sử dụng 2 hay nhiều cấutrúc kênh để phân phối một sản phẩm cho thị trường mục tiêu của họ Trong hệthống kênh có liên kết dọc thì phân phối kép có thể dẫn đến mâu thuẫn

- Phân phối loại trừ (phân phối đặc quyền): là khi nhà sản xuất yêu cầu cácthành viên trong kênh chỉ bán duy nhất sản phẩm của họ hay ít nhất là không đượcphép bán các sản phẩm từ những đối thủ cạnh tranh của họ

- Phân phối ràng buộc: là nhà sản xuất cố gắng yêu cầu các thành viên mua cảnhóm sản phẩm thay vì chỉ mua một sản phẩm, như vậy thì nhà sản xuất tranh thủ đitrước tạo lợi thế cạnh tranh hơn những nhà sản xuất khác.

- Phân phối phân biệt giá: nhà xuất trực tiếp hoặc gián tiếp bán giá khác nhaucho khác thành viên trong cùng một cấp

- Kiểm soát giá: một số nhà sản xuất cố gắng kiểm soát giá khác nhau cho cácthành viên cùng một cấp

- Từ chối phân phối: người cung cấp có quyền lựa chọn hay từ chối thànhviên trong kênh, tuy nhiên trong trường hợp các thành viên kênh đang tồn tại thìviệc từ chối phân phối sử dụ để loại bỏ các thành viên khi không tuân theo chínhsách giá của nhà sản xuất thì coi như phạm luật

- Thu hẹp việc bán lại: nhà sản xuất cố gắng quy định các thành viên trongkênh bán sản phẩm của mình cho những khu vực thị trường cụ thể Nhờ vậy, nhàsản xuất duy trì được các khoản thu do bán trực tiếp cho khách hàng thuộc một sốthị trường còn lại

- Hợp đồng ràng buộc: nhà sản xuất bán sản phẩm cho các thành viên khác vớiđiều kiện họ phải mua thêm một sản phẩm khác của hãng hoặc ít nhất là khôngđược mua sản phẩm tương tự từ đối thủ cạnh tranh của họ

- Hình thành kênh tập đoàn: mục đích hình thành kênh tập đoàn để tăng hiệuquả kinh tế và điều khiển kênh, trên cơ sở xây dựng những đơn vị trực thuộc đểhình thành nên tập đoàn siêu đặc quyền từ sản xuất đến lưu thông đến áp đặt ngườitiêu dùng và thủ tiêu sự cạnh tranh

1.3.2 Yếu tố bên trong kênh phân phối

1.3.2.1 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh

Quan hệ hợp tác giữa các thành viên là điều kiện để các dòng chảy được thôngsuốt Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênhphân phối không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắt ngẽn trongcác dòng chạy

1.3.2.2 Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Để quản lý và chi phối các thành viên trong kênh thì nhà quản trị phải dùngsức mạnh điều khiển để vận hành, sức mạnh điều khiển là:

- Sức mạnh tiền thưởng: là khả năng một thành viên của kênh thưởng cho cácthành viên khác nếu những người tuân theo ảnh hưởng của họ

- Sức mạnh áp đặt: là sức mạnh áp đặt dựa trên khả năng của một thành viênkênh có thể trừng phạt các thành viên khác nếu không tuân thủ theo ảnh hưởng củahọ

- Sức mạnh áp đặt: là sức mạnh áp đặt dựa trên khả năng của một thành viênkênh có thể trừng phạt các thành viên khác nếu không tuân thủ theo ảnh hưởng củahọ

- Sức mạnh hợp pháp: Sức mạnh hợp pháp được thể hiện thông qua quan hệcấp trên, cấp dưới hoặc qua các hợp đồng pháp lý

- Sức mạnh thừa nhận: là sức mạnh thừa nhận tồn tại khi một thành viên thừanhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viênkhác

- Sức mạnh chuyên môn: Sức mạnh chuyên môn là sự ảnh hưởng của thànhviên này đến thành viên khác bằng kiến thức hoặc sự lành nghề

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VẬT LIỆU CHẤM THẤM TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG

MẠI SEACOM 2.1 Tổng quan về CTCP Xây dựng và Thương mại SEACOM

2.1.1 Giới thiệu tóm tắt về công ty

- Tên công ty viết tắt bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀTHƯƠNG MẠI SEACOM

- Tên giao dịch: CÔNG TY CP XD Và TM SEACOM

- Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 5 toàn nhà IDC, 53 Nguyễn Văn Linh, PhườngPhước Ninh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng

- Địa chỉ chi nhánh công ty thứ 2: 06 Phước Trường 14, Phường Phước Mỹ,Quận Sơn Trà, Đà Nẵng

- Điện thoại: (0236) 6265888, 3833133 - 0966 599 899

- Mã số thuế: 0401851054

- Email: seacom.jsc@gmail.com

- Đại diện pháp luật: Nguyễn Quốc Toản

- Ngành nghề kinh doanh: Vật liệu chống thấm, Thi công chống thấm

Seacom là đơn vị cung cấp vật liệu và thi công chống thấm chuyên nghiệp

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM do Ông Nguyễn QuốcToản làm đại diện pháp luật được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vàongày 31/08/2017 được sự quản lý của Chi cục Thuế Quận Hải Châu

Qua nhiều năm hoạt động và phát triển Công ty Cổ phần Xây dựng và Thươngmại SEACOM đã tạo dựng và khẳng định được vị thế của mình trên thị trườngtrong tỉnh và các tỉnh lân cận

SEACOM vừa hướng dẫn vừa cung cấp thi công các sản phẩm đặc hiệu củamình và được khách hàng tín nhiệm với các sản phẩm đạt hiệu quả và đáng tin cậyvới phương châm:

- Sản phẩm chính gốc và chất lượng cao nhất

- Giá cả cạnh tranh và nhiều ưu đãi

- Tư vấn miễn phí để hoàn thành công trình đúng chức năng, công dụng giảm

thiểu rủi ro trong thi công

- Chuyển giao công nghệ thi công do các chuyên gia công nghệ cao cấp trong

ngành xây dựng đã được tập huấn tại nước ngoài

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM

PHÒNG

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng và

Thương mại SEACOM

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNGKINHDOANH

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

a) Giám đốc: là người có quyền lực cao nhất có chức nằn đưa ra quyết định về hoạt

động của công ty nhiệm vụ chính là: xây dựng, tiến hành triển khai thực thi cácchiến lược kinh doanh nhằm thúc đẩy nhanh chóng quá trình hoạt động và gia tănglợi nhuận của công ty Đồng thời còn tổ chức thực hiện, giám sát quá trình thực hiệncác chiến lược để đảm bảo mang lại hiệu quả tài chính lớn nhất và giảm thiểu chiphí cho công ty

Ngoài ra giám đốc còn có nhiệm vụ bổ nhiệm hay miễn nhiễm, cách chức haythuyên chuyển công tác đối với các vị trí chức vụ trong công ty

Bên cạnh đó giám đốc có tầm ảnh hưởng cao trong việc xây dựng, duy trì các mốiquan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác kinh doanh từ đó tạo điều kiện để công ty

mở rộng quy mô, tăng sự uy tín, khẳng định thương hiệu trên thị trường

b) Phó giám đốc: có nhiệm vụ hỗ trợ đắc lực cho giám đốc

Về quản lý nhân sự phó giám đốc có nhiệm vụ phân công, quản lý, bố trí, đôn đốccác nguồn lực, đội ngũ nhân sự theo quy định công ty và có trách nhiệm đào tạo,đánh giá và khen thưởng cho nhân viên, tham gia vào quá trình phỏng vấn Và cóchức năng thực hiện các hoạt động kinh doanh, sản xuất, hỗ trợ cho các bộ phận,điều phối về ngân sách và lập kế hoạch để đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanhđược hiệu quả Phó Giám đốc sẽ cần trao đổi với Giám đốc, thảo luận về các vấn đề

để đưa ra quyết định quản lý chính xác, phù hợp đồng thời làm tham mưu cho giámđốc về đầu tư kinh doanh và điều hành mọi công việc của công ty khi Giám đốc đivắng Đưa ra các phương pháp để duy trì, cải thiện chất lượng, giảm các tỷ lệ saisót, hỏng hóc và làm tăng hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất trong công ty - Đối với

vị trí Phó Giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh thì sẽ cần lập các kế hoạch,triển khai hoạt động kinh doanh, cập nhật tình hình buôn bán sản phẩm, dịch vụ,theo dõi sát sao các vấn đề liên quan đến kinh doanh

c) Phòng hành chính: Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính như các vấn đề

liên quan đến văn phòng phẩm, in ấn, đóng dấu các tài liệu, đồng thời thực hiện tất

cả các mặt liên quan đến tổ chức, tuyển dụng nhân viên cho các phòng ban,

d) Phòng kinh doanh:có chức năng tham mưu, đưa ra ý kiến lên ban Giám đốc công

ty về công tác phân phối sản phẩm cho các thị trường về hàng hóa và dịch vụ đếncác doanh nghiệp Ngoài ra, phòng kinh doanh còn có chức năng phụ trách chỉ đạochính trong công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm hàng hóa, phát triển thịtrường tiêu dùng sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ của công ty như huy động vốn trênthị trường,thanh toán quốc tế,…

Triển khai công tác xây dựng và phát triển mạng lưới khách hàng tiềm năng, cũngnhư lên báo cáo theo quy định của công ty về các hoạt động của công ty, doanhnghiệp bao gồm cả những nhiệm vụ và quyền đã được giao

Lập kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện Giữ tốt mối quan hệ với kháchhàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng

e) Phòng kế toán: Lập các kế hoạch tài chính, theo dõi và quyết toán các công trình

đầu tư xây dựng, trích khấu hao và theo dõi tài sản cố định trong toàn công ty Kếtoán thanh toán theo dõi các tài khoản vay, tiền gửi và quan hệ giao dịch với ngânhàng kiêm kế toán thu chi tiền mặt Đồng thời heo dõi khách hàng bán, mua vật liệucủa công ty, tổng hợp kiểm kê vật tư, theo dõi các công trình sửa chữa lớn và quyếttoán vật tư hàng quý Kế toán giá thành tính toán giá thành sản phẩm, tính tiềnlương và bảo hiểm xã hội Kế toán tiêu thụ tính kết quả sản xuất kinh doanh, tổnghợp kiểm kê thành phẩm

f) Phòng sản xuất: có nhiệm vụ xác định lượng nguyên vật liệu và các loại máy móc

để tạo ra sản phẩm đạt chất lượng đúng thời hạn Luôn luôn cung ứng đủ nguyên vậtliệu để phục vụ cho quá trình sản xuất giảm thiểu lãng phí

Bảo dưỡng máy móc, thiết bị sản xuất hạn chế sửa chữa

Chịu trách nhiệm thiết kế hàng hóa, sản phẩm cho công ty

Kiểm định sản phẩm làm ra phải đạt đủ tiêu chuẩn, đảm bảo đúng chất lượng màcông ty đề ra trước khi cho sản xuất ra thị trường, luôn luôn nâng cao chất lượngsản phẩm để tạo uy tín, thương hiệu và tạo ví thế trên thị trường cạnh tranh

Đồng thời phòng sản xuất có nhiệm vụ sắp xếp thành phẩm từng loại đúng, gọngàng giúp dễ dàng vận chuyển, đở tốn thời gian Đảm bảo bảo quản thành phẩmtránh các tác nhân môi trường.

Giữ an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ nơi làm việc đảm bảo an toàncho công nhân viên đang làm tại công ty

g) Phòng kho vận: có chức năng lưu kho và vận chuyển hàng hóa đóng một vai trò vô

cùng thiết yếu trong quá trình lưu chuyển và đảm bảo lưu thông hàng hóa, từ đóđảm bảo được hiệu quả kinh doanh và dòng tài chính của công ty Thực hiện cáchoạt động xuất hàng và nhập hàng ra và vào kho Phòng kho vận quản lý số lượnghàng hóa tối thiểu Trong lĩnh vực quản lý kho vận hoặc chuỗi cung ứng, việc nắmchắc những thông tin về số lượng hàng hóa tối thiểu là rất quan trọng Công việcnày đảm bảo rằng các hoạt động hàng hóa của công ty luôn được ổn định, tránh xảy

ra tình trạng nguồn hàng đã cạn nhưng số lượng hàng hóa mới vẫn chưa được nhậpvào kho khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng thiếu hụt hàng hóa

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM thời gian qua.

2.2.1 Tình hình tài sản

Bảng tổng kết tài sản dùng để nghiên cứu nhận xét đánh giá tổng quát tình hình tàichính, sử dụng vốn có ý nghĩa phản ánh giá trị của toàn bộ tài sản hiện thuộc quyềnquản lý và sử dụng của doanh nghiệp ở thời điểm lập báo cáo Nó tồn tại dưới hìnhthái vật chất hoặc phi vật chất chẳng hạn là vốn bằng tiền, các khoản phải thu, hàngtồn kho, tài sản cố định…và nguồn vốn của công ty có ý nghĩa phản ánh nguồn hìnhthành các loại tài sản hiện có tại thời điểm báo cáo của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM(2019-2021)

+ Các khoản phải thu có sự chênh lệch, năm 2020 giảm 182,526,800 đồng với tỷ lệgiảm 7% so với năm 2019 và tăng 2,054,573,044 đồng với tỷ lệ tăng 90% năm2021.

+ Hàng tồn kho của công ty đối với năm 2020 là 3,159,990,473 đồng tăng818,670,473 đồng với tỷ lệ tăng 35% so với năm 2019 và giảm trở lại năm 2021 là2,506,210,000 đồng với tỷ lệ giảm 21% Cho thấy trong năm 2019-2020 tồn khotăng thì công ty chưa đảm bảo và có những vấn đề trong sản xuất và tiêu thụ hànghóa

+ Về tài sản ngắn hạn khác của công ty đồng từ năm 2020 là 734,720,606 tăng164,707,478 đồng với tỷ lệ 29% so với năm 2019 và tiếp tục tăng ở năm 2021 là824,198,896 đồng tăng 89,478,290 với tỷ lệ tăng 12%

+ Tổng giá trị TSNH, tỷ trọng có sự thay đổi qua các năm từ 20119 đến 2021 Tathấy, số tiền năm 2020 so với 2019 đã tăng 1,006,476,474 đồng tương ứng với tỉ lệ

tăng là 17% Đến năm 2021 số tiền đã tăng 1,837,741,115 đồng tương ứng với tỷ lệtăng so với 2020 là 26%.

- Tài sản dài hạn:

+ Tổng tài sản dài hạn của công ty năm 2019-2020 tăng 499,568,486 đồng với tỷ lệtăng 32% và đến năm 2020 tiếp tục tăng 646,282,423 đồng với tỷ lệ tăng 31% sovới 2020

+ Tài sản cố định: Từ năm 2020 là 1,575,684,800 đồng tăng 356,074,486 đồng với

tỷ lệ tăng 29% so với năm 2019 và ở năm 20201cũng tăng 508,777,623 với tỷ lệtăng 32% đối với năm 2020 Các khoản dài hạn khác của công ty chủ yếu là cáckhoản chi phí trả trước dài hạn

- Tình hình Nguồn vốn

Qua việc phân tích cơ cấu nguồn vốn giúp chúng ta thấy, để có vốn sản xuất kinhdoanh Công ty đã huy động vốn như thế nào mức độ ảnh hưởng của từng nhân tốđến sự biến động của nguồn vốn Qua đó thấy mức độ độc lập tài chính và tráchnhiệm pháp lý đối với các khoản nợ của Công ty

Nguồn vốn của công ty được cấu thành từ 2 nguồn chính, bao gồm nợ phải trả vàvốn chủ sở hữu Trong giai đoạn 2019 đến 2020 tổng nguồn vốn có xu hướng tăng

từ 7,630,237,523 đồng ở năm 2019 lên 9,136,282,483 đồng ở năm 2020 (tăng20%) và giai đoạn 2020 đến 2021 tăng lên 11,620,306,022 đồng ở năm 2021(tăng27% so với năm 2020)

- Nợ phải trả:

Trong năm 2019 nợ phải trả chiếm tỷ trọng 59.41% nguồn vốn của công ty, năm

2020 chiếm 61.98%, năm 2020 chiếm 68.54%

Cụ thể trong giai đoạn 2019 đến năm 2020: Nợ phải trả tăng từ 4,533,463,251 đồng

ở năm 2019 tăng 2020 là 5,662,259,270 tăng một lượng là 1,128,796,019 (tăng25%) và năm 2021 tăng 7,965,045,622 là tăng 1 lượng 2,302,786,351 tăng 41% sovới năm 2020 Cho thấy tình hình tài chính công ty đang phụ thuộc vào vốn vay

ngắn hạn từ bên ngoài và công ty giảm sự tự chủ về mặt tài chính Nợ phải trả chủyếu là do sự biến động của nợ ngắn hạn

 Nợ ngắn hạn:

Năm 2020 nợ ngắn hạn của công ty là 4,413,578,486 đồng tăng 1,062,632,950 đồng

so với năm 2019 là 3,350,945,537 tương ứng mức tăng 32%

Sang đến năm 2021, nợ ngắn hạn của công ty tiếp tụctăng đạt 6,407,365,279 đồng, so với năm 2020 đã tăng

1,993,786,793 đồng tương ứng với 45%

 Nợ dài hạn:

Trong giai đoạn năm 2019-2021, nợ dài hạn liên tục tăngqua các năm Năm 2020 nợ dài hạn của công ty là

1,248,680,784 đồng, tăng 66,163,070 đồng so với năm 2019

tương ứng 6% Năm 2021 nợ dài hạn tiếp tục tăng lên đến

1,557,680,342 đồng, tăng 308,999,558 đồng so với năm

2020 tương ứng 25%

- Vốn chủ sở hữu:

Số liệu bảng trên cho thấy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ trọng40,59% trong cơ cấu nguồn vốn năm 2019 Tỷ trọng Nguồn vốn chủ sở hữu củaCông ty giảm qua từng năm từ năm 2019-2021, năm 2019 chiếm 38,02% và năm

2020 giảm mạnh còn 31,46%

Năm 2020 vốn chủ sở hữu là 3,474,023,213 đồng, tăng 377,248,941 đồng tươngứng 12% so với năm 2019 Năm 2021 vốn chủ sở hữu là 3,655,260,400 đồng tăng5% tương ứng 181,237,187 đồng so với năm 2020

Năm 2019 nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 40,59% và nợ phải trả chiếm 59,41% tổngnguồn vốn Năm 2020 nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 38,02% và nợ phải trả chiếm61,98% Đến năm 2021 nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 31,46% và nợ phải trả là68,54% Điều này cho thấy công ty có khả năng tự đảm bảo tài chính không cao, tỷ

trọng vốn chủ sở hữu giảm và nợ phải trả đang tăng dần qua các năm thể hiện Công

ty đang phụ thuộc vào các khoản nợ vay tài chính

2.2.2 Tình hình tài chính

SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 29

)

Số tiền

T L(

% )

100

%

13,342,9 81,421

100

%

1,730,58 5,742

20

%

2,848,30 2,151

100

%

13,342,9 81,421

100

%

1,730,58 5,742

20

%

2,848,30 2,151

85,9 7%

11,264,2 36,262

84,4 2%

1,442,63 3,653

19

%

2,241,55 8,169

14,0 3%

2,078,74 5,158

15,5 8%

287,952, 089

24

%

606,743, 982

1,19

%

31,343,0 62

0,23

%

110,754, 240

47

-%

93,547,9 78

75

0,14

%

18,538,6 67

0,14

%

1,219,53 6

8%

-4,015,67 5

6,34

%

861,349, 459

5,07

%

689,079, 567

5,16

%

161,161, 875

43

%

157,154, 714

3,67

%

541,120, 526

4,06

%

32,379,4 18

8%

-155,582, 221

0,23

%

41,451,2 13

0,31

%

58,429,0 55

71

-%

17,597,0 16

0,21

%

33,832,1 51

0,25

%

5,760,61 8

35

%

11,641,8 05

0,02

%

7,619,06 2

0,06

%

64,189,6 74

97

-%

5,955,21 1

35 8

3,69

%

548,739, 588

4,11

%

96,569,0 91

20

-%

161,537, 432

0,14

%

23,919,6 31

0,18

%

4,325,66 1

40

%

8,747,32 7

58

%

16 Lợi nhuận 472,924,6 5,40 372,02 3,54 524,819, 3,93 - - 152,790, 41

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM (2019-2021)

( ĐVT:VN

Đ)

Nhận xét:

- Về doanh thu:

Năm 2020 doanh thu bán hàng là 8,764,093,528 đồng Công ty không có các khoảngiảm trừ thì doanh thu thuần cũng bằng doanh thu bán hàng Doanh thu tài chính vàthu nhập khác lần lượt là 235,645,280 đồng và 82,283,252 đồng Có thể thấy, doanhthu từ bán hàng chiếm ưu thế rõ rệt so với doanh thu tài chính và thu nhập khác.Năm 2020 doanh thu bán hàng là 10,494,679,270 đồng, tăng lên 1,730,585,742đồng so với năm 2019 và tương ứng với tỷ lệ tăng là 20% Công ty không có cáckhoản giảm trừ thì doanh thu thuần cũng bằng doanh thu bán hàng Doanh thu tàichính là 124,891,040 đồng, khoản doanh thu này giảm mạnh so với năm trước cụthể là giảm 110,754,240 đồng và tương ứng với tỷ lệ giảm là 47% Ở năm 2020 thìkhoản thu nhập khác cũng giảm so với năm 2019, giảm 58,429,055 đồng với tỷ lệgiảm là 71%

Năm 2021 doanh nghiệp đã có chuyển biến mới so với năm trước Doanh thu bánhàng đạt 13,342,981,421 đồng, tăng 2,848,302,151 đồng và tương ứng với tỷ lệ tăng

là 27% so với năm trước Công ty không có các khoản giảm trừ thì doanh thu thuầncũng bằng doanh thu bán hàng Mặc dù khoản doanh thu bán hàng tăng lên, nhưng

ở năm này khoản doanh thu tài chính lại có sự giảm mạnh so với trước, còn93,547,978 ứng với tỷ lệ giảm là 75% so với năm 2020 Năm 2021 doanh thu chínhđến từ doanh thu bán hàng Do đó, có thể nhận thấy hiệu quả từ quá trình tiêu thụ vàcung cấp dịch vụ, số lượng khách hàng tăng lên trong quá trình kinh doanh củadoanh nghiệp

- Về chi phí:

Chi phí là một chỉ tiêu đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp các nhà quảntrị luôn phải suy nghĩ các phương pháp, chiến lược kinh doanh làm sao để hạ giáthành sản phẩm, tối thiểu hóa chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụhàng hóa Trong năm 2019 giá vốn hàng bán là 7,580,044,441 đồng chiếm tỉ trọngcao lên tới 86,49% trên doanh thu thuần

Chi phí tài chính năm 2019 là 15,742,528 đồng, chiếm tỷ trọng tương đối thấp là0,18% Chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí khác lần lượt là 615,271,138

đồng, 370,762,978 đồng và 16,429,728 đồng, tương ứng với tỷ trọng trên doanh thuthuần lần lượt là 7,02%, 4,23% và 0,19% Có thể thấy chi phí giá vốn hàng bánchiếm một phần rất lớn trong tổng chi phí.

Năm 2020 cùng với sự tăng lên của doanh thu bán hàng thì giá vốn hàng bán cũng

đã tăng đáng kể là 1,442,633,653 đồng từ 7,580,044,441 đồng lên 9,022,678,094đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 19% so với năm 2019 Tỷ trọng giá vốn hàng báncủa năm 2020 đã giảm từ 86,49% xuống 85,97%, điều này cho thấy Công ty đãkiểm soát tốt giá vốn hàng bán

Chi phí tài chính năm 2020 là 14,522,992 đồng, giảm 1,219,536 đồng tương ứngvới tỷ lệ giảm là 8% so với năm 2019.Chi phí bán hàng và chi phí quản lý vẫn tăngvới tỷ lệ lần lượt là 8%, 43% so với năm 2019 Tỷ trọng của chi phí bán hàng giảm

từ 7,02% xuống 6,34% và tỷ trọng của chi phí quản lý tăng từ 4,23% lên 5,07% Do

đó, dễ thấy năm 2020 doanh nghiệp vẫn chưa kiểm soát được chi phí hiệu quả.Năm 2021 giá vốn hàng bán của doanh nghiệp là 11,264,236,262 đồng, tăng2,241,558,169 đồng so với năm trước và ứng tỷ lệ tăng thêm là 25%, mức tỷ trọngtrên doanh thu giảm so với năm 2020 Ta thấy trừ khoản chi phí giá vốn hàng bánthì những khoản chi phí còn lại doanh nghiệp đã kiểm soát rất tốt Cụ thể là: tỉ trọngchi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý chỉ tăng nhẹ so với năm trước

Tỷ trọng của chi phí tài chính chiếm 0,14% giai đoạn 2020-2021, tỷ trọng của chiphí bán hàng tăng từ 6,34% trong năm 2020 lên 6,46% trong năm 2021, tương tự thì

tỷ trọng chi phí quản lý cũng tăng từ 5,07% lên 5,16% Khoản chi phí khác, đã có

sự tăng mạnh với tỷ lệ 52% từ 22,190,346 đồng lên 33,832,151 đồng

- Về lợi nhuận:

Năm 2019 sau khi đã trừ các khoản chi phí thì lợi nhuận trước thuế của Công ty là483,771,247 đồng chiếm tỷ trọng là 5,52% Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệpđạt 472,924,604 đồng

Năm 2020 lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp chỉ đạt 387,202,156 giảm96,569,091 với tỉ lệ giảm là 19,96% so với năm 2019

Năm 2021 nhờ sự tăng lên của doanh thu và sự kiểm soát tốt chi phí của doanhnghiệp nên lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp là 548,739,588 đồng, tăng

161,537,432 với tỷ lệ 42% so với năm 2020 Lợi nhuận sau thuế cũng tăng mạnh sovới 2020 với tỉ lệ tăng là 41% tăng 1 lượng 152,790,105 đồng Vì vậy, có thể thấynăm 2020 này doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn năm trước rất nhiều.

Lao động gián tiếp 10 28.60% 8 23% 6 16% -2 -20% -2 -25%

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên cho ta thấy được rằng, cơ cấu nguồn nhân lực

có sự biến động mạnh trong năm 2020 so với năm 2019 và ngược lại và năm 2021

so với năm 20220lại có ít sự biến động hơn , tổng số nhân lực năm 2019 là 35người, năm 2020 số lượng nhân viên không đổi, và năm 2020 có 35 người đến năm

2021 tăng lên 2 người tương đương tỷ lệ tăng 5,7% Cụ thể:

- Về giới tính : Số nhân lực nữ hiện tại thời điểm năm 2019 là 10 người chiếm

29%, nam hiện có 22 người chiếm 71% tổng số nhân viên trong công ty,đến qua hainăm sau là 2020 và 2021 số lượng nhân viên có sự thay đổi Nữ giảm từ năm 2019giảm 1 nhân viên chiếm 23% so với tổng số lao động công ty và tương đương chênh

lệch 2020/2019 là -20% và về giới tính nam đến năm 2020 tăng 2 người chiếm 77%cho thấy chênh lệch năm 2020/2019 chiếm 8% và đến năm 2021 số lượng nhân viênnam tăng lên 28 người chiếm 75.65% và chênh lệch 2021/2020 là 3.7% bên canh

đó nữ tăng 1 còn 9 người chiếm 24.4% và chênh lệch năm 2021/2020 là 12.5%,trong kết cấu các ta thấy giới tính nam đều cao hơn giới tính nữ vì vì công ty xâydựng chủ yếu nam tham gia thực hiện kiểm kho luân chuyển hàng hóa tham gia trựctiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm bên cạnh nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn vì nữ chuyênbên bộ phận kế toán và tư vấn báng hàng

-Về độ tuổi: Công ty chia ra làm 3 độ tuổi 18-30, 30-50 và trên 50

+ Độ tuổi từ 18-30 năm 2019 có 15 người chiếm 43% qua năm 2020 tăng 2nhân viên chiếm 48.6% độ chênh lệch 2020/2019 là 13.3% và năm 2021 thì lại giảm

đi còn đúng bằng số lượng năm 2019 là 15 người và chênh lệch 2021/2020 chiếm 11.76%

-+ Độ tuổi từ 30-50 năm 2019 có 15 người bằng đổ tuổi 18-30 chiếm tỷ lệ bằngnhau trong tổng số lao động đến năm 2020 giảm đi còn 14 người chiếm 40% chênhlệch 2020/2019 là -6.6% đến năm 2021 tăng số lượng lên 4 người chiếm 48.5%chênh lệch năm 2021/2020 chiếm 28.6%

+ Độ tuổi trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong 3 độ tuổi năm 2019 chỉ có 5người chiếm 14% đến năm 2020 giảm đi 1 người chiếm 11% chênh lệch 2020/2019

là -11% đến năm 2021 số lượng không đổi

Qua 3 độ tuổi cho ta thấy độ tuổi từ 18-30 và 30-50 chiếm tỷ lệ cao trong tổng

số lao động cho thấy Việt Nam ta là tháp dân số trẻ và bắt đầu bước vào thời kỳ “

cơ cấu dân số vàng” với nguồn nhân lực dồi dào Lao động trẻ chiếm cao hơn vì cósức khỏe và nhanh tiếp thu trình độ chuyên môn hơn Còn độ tuổi trên 50 chiếm tỷ

lệ thấp vì đa phần độ tuổi đó là những người làm việc chức lớn cao, làm viên lâunăm tham gia trực tiếp vào ban lãnh đạo công ty

- Về trình độ chuyên môn:

Năm 2019 nhân lực có trình độ ĐH -CĐ chiếm tỷ lệ khá lớn với số lượng 22 ngườichiếm 63% tăng dần qua cá năm 1 nhân sự cho thấy độ chênh lệch 2020/2019 là4.5% và 2021/2020 chiếm 4.3% Còn về trình độ Trung cấp về nhân sợ có biến

động năm 2019 có 10 nhân viên chiếm 28.6% đến năm 2020 giảm 1 nhân sự và đếnnăm 2021 lại tăng lên 1 người về chênh lệch qua các năm lần lượt là 2020/2019chiếm -10% và 2021/2020 là 11% Về trình độ trên đại học qua 3 năm số lượng đều

là 3 người chiếm trên 8%

Qua đó cho ta thấy tỷ lệ CĐ_ĐH chiếm tỷ lệ cao nhất vì yêu cầu công ty nhừn bộphận then chốt yêu cầu cao về trình độ chuyên môn còn trình độ trung cấp chiếm tỷtrọng củng khá quan trọng trong tổng lao động của công ty nhưng không bằng CĐ-

ĐH Trình độ trên đại học chỉ có 3 người giám đốc, phó giám đốc và trưởng phòngkinh doanh

Về tính chất công việc: Cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc chia làm 2

mảng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong đó lao động trực tiếp chiếm tỷ lệcao với số lượng năm 2019 là 25 người chiếm 71.4% đến năm 2020 lại tăng thêm 2nhân viến chiếm 77% chênh lệch năm 2020/2019 là 8% và năm 2021 tăng số lượnglên đến 31 người chiếm 84% chênh lệch 2012/2020 là 14.8% Còn lại là lao độnggián tiếp với số lượng năm 2019 là 10 người chiếm 28.6% đến năm 2020 giảm 2người chiếm 23% chênh lệch 2020/2019 là -20% qua đến năm 2021 lại giảm còn 6người chiếm 16% trong tổng số lao động và chênh lệch 2021/2020 là -25% Nhưvậy có thể nói đa phân nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất nhiềuhơn trong khâu điều chỉnh và sản xuất sản phẩm, tham gia quá trình kiểm kho xuấtkho còn gián tiếp đa phần chỉ thị cấp trên đưa xuống nên chiếm tỷ lệ thấp hơn

2.2.4 Đánh giá chung về tình hoạt động của công ty

2.2.4.1 Mặt đạt được

Với hệ thống kênh phân phối hiện tại đã giúp công ty Cổ phần Xây dựng và Thươngmại SEACOM mở rộng độ phủ trên thị trường và tăng lượng khách hàng cung cấpsản phẩm, giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển và bộ phận nhân sự chuyên phân phốisản phẩm vật liệu chống thấm.Qua 3 năm phân tích tình hình cơ cấu, kết quả kinhdoanh cho ta thấy Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM đang phát

triển tích cực đã tạo dựng và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường cạnhtranh.

SEACOM với nguồn lao động dồi dào và ổn định đã đủ đáp ứng được các tiêu chíkhi tạo ra sản phẩm và kịp thời cung ứng sản phẩm đảm bảo chất lượng, uy tín đúngthời hạn mà các khách hàng, thị trường mục tiêu đưa ra

Được lòng khách hàng về chất lương sản phẩm đem lại

Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh được lựa chọn dựa trên một số tiêuchuẩn, có quy trình tuyển chọn, có sự tham gia của các cấp quản lý theo quy địnhnên chỉ nhánh công ty đã lựa chọn được các đại lý phân phối có khả năng tham giahiệu quả vào kênh phân phối của công ty

Chính sách về giá tạo điều kiện cho các đại lý phân phối chủ động, linh hoạt đốiphó với tình hình cạnh tranh của thị trường, tạo động lực cho việc tiêu thụ và mởrộng thị trường sản phẩm Chương trình xúc tiến bán hàng góp phần động viên,khích lệ các thành viên trong kênh hoạt động tích cực hơn góp phần gia tăng sảnlượng tiêu thụ

Công tác đánh giá các thành viên trong kênh được dựa trên số liệu về doanh số tiêuthụ, thời gian thanh toán công nợ tổng hợp từ phòng kinh doanh nên phản ánhtương đối chính xác tình hình hoạt động của các thành viên kênh

Bộ máy quản lý kênh phân phối được thống nhất một cách chặt chẽ từ chỉ nhánhcông ty đến đại lý phân phối, bộ phận quản lý kinh doanh thông qua giám sátthương mại giúp cho chỉ nhánh công ty nắm bắt được tình hình hoạt động, báo cáođánh giá và đưa ra các chính sách, giải pháp nhanh chóng, phù hợp

2.2.4.2 Mặt hạn chế

- Mặt hạn chế đầu tiên có thể nói là ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường bên ngoàimức độ canh tranh trên thị trường ngày càng lớn trong khi nền kinh tế bị ảnh hưởngnặng về dịch Covid làm cho công ty còn chậm về các khâu để hoàn thiện lợi nhuậnkinh doanh cao nhất

- Trong quá trình quản lý kênh thì công ty chưa có sự kiểm soát về hoạt động kênh

- Số lượng các thành viên trong kênh dễ gia tăng nên việc quản lý hệ thống gặpnhiều khó khăn, đồng thời dễ nảy sinh ra các mâu thuẫn đối với các thành viên vềchính sách, quyền lợi mà công ty đang triển khai trong kênh phân phối.

- Công tác hỗ trợ đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng của các đại lý bánbuôn chưa được chi nhánh công ty quan tâm

-Phương pháp đánh giá các thành viên kênh còn mang tính định tính, chưa khảo sát,thu nhập thông tin thực tế từ người tiêu dùng, các đại lý bán lẻ về hoạt động của đại

- Hiện tại chi nhánh công ty tìm kiếm các đại lý phân phối có khả năng thông qua

bộ phận giám sát thương mại là chủ yếu, công tác xem xét và đánh giá thường dựatrên cảm nhận định tính, thiếu tính khách quan và thông tin không đầy đủ về thànhviên tiềm năng

- Chính sách bán hàng tín dụng và chính sách giá chưa thật sự linh hoạt, gây nênnhững xung đột trong kênh

- Chi nhánh công ty thường có chính sách khuyến khích các thành viên kênh theodoanh số bán hàng Ban đầu tạo được sự khuyến khích lớn cho các trung giannhưng cứ áp dụng mãi thì dễ gây nhàm chán và có thể gây nên các biểu hiện tiêucực đối với các trung gian

- Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh của công ty mang tínhchủ quan nên đôi khi chưa nhận được sự đồng tình từ phía các thành viên kênh.-Chi nhánh công ty quản lý kênh thông qua đội ngũ giám sát thương mại mà hoạtđộng của họ chỉ dừng lại ở phạm vi đại lý phân phối thuộc chi nhánh quản lý, chưaquan tâm đến các đại lý bán lẻ mà do các đại lý bán buôn thiết lập Công ty chưa cóchính sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cho nhân viên bán hàng của các đại lý phânphối

2.2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế

- Ảnh hưởng nghiêm trọng về nền kinh tế trong và ngoài nước

- Các kế hoạch cũng như định hướng phát triển đều chịu sự chi phối của tổng công

ty nên việc ra quyết định bị hạn chế

- Số lượng các đại lý phân phối chỉ nhánh trực tiếp quản lý tương đối lớn, yêu cầuquản lý kênh phân phối đặt ra đối với chi nhánh nói chung và các giám sát thươngmại nói riêng là hết sức nặng nề

- Chưa có chiến lược phân phối hiệu quả trong việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá mụctiêu và yêu cầu của kênh

- Việc hổ trợ bán hàng chưa hiệu quả, chưa nắm bắt tình hình hoạt động của cácthành viên kênh

- Việc hỗ trợ quản lý đội ngũ bán hàng chưa được hiệu quả, chưa nắm bắt hết tìnhhình hoạt động của các thành viên kênh Chi nhánh chỉ dựa vào kinh nghiệm đểthực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà không áp dụng cácphương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trunggian phân phối nên dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm

- Các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo,

hỗ trợ cho tiêu thụ được thực hiện nhưng chưa có kết quả cao Mỗi thành viên trongkênh là một thực thể khác biệt nên ngoài lợi ích chung thì vẫn còn tồn đọng lợi ích

cá nhân nên dễ dẫn đến xung đột trong kênh

2.3 Thực trạng hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng tại Công ty

2.3.1. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối

N G Ư Ờ I

S Ử

D

C H I

N H Á N H

Đ Ạ I