Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại viễn thông phú thọ

Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến quản lý nguồn nh n lực như: quy chế trả lương và ph n phối tiền thưởng, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH PHÚ THỌ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG

ĐỖ NAM SƠN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIỄN THÔNG PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Phú Thọ, năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH PHÚ THỌ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG

ĐỖ NAM SƠN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIỄN THÔNG PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8310110

Người hướng dẫn khoa học: TS Lê Thị Thanh Thủy

Phú Thọ, năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn với đề tài Nâng cao hiệu quả quản lý

nguồn nhân lực tại Viễn Thông Phú Thọ là công trình nghiên cứu khoa học

độc lập của riêng tôi Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Nếu không đúng tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý Thầy Cô Trường Đại học Hùng Vương

Trước hết, tôi xin ch n thành cảm ơn đến quý Thầy Cô trường Đại học Hùng Vương, đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường,

đã tạo mọi điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học cũng như định hướng và cung cấp cho tôi những kiến thức khoa học đầy đủ nhất về quản lý kinh tế

Tôi xin gửi lời cảm ơn s u sắc đến TS Lê Thị Thanh Thủy, người đã trực tiếp hướng dẫn và dành nhiều thời gian t m huyết tận t m hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn s u sắc đến gia đình, cơ quan, bạn bè đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù bản th n đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của quý Thầy Cô và các bạn

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG 6

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 8

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Quan điểm, phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 4

5 Đóng góp mới của luận văn 7

6 Kết cấu luận văn 7

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 7

PHẦN NỘI DUNG 12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN 12

1.1 Cơ sở lý luận về hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp 12

1.1.1 Nguồn nh n lực của doanh nghiệp 12

1.1.2 Quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp 13

1.1.3 Hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp 34

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp 38

1.2 Kinh nghiệm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại một số doanh

nghiệp viễn thông và bài học rút ra cho Viễn thông Phú Thọ 42

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp viễn thông 42

1.2.2 Bài học kinh nghiệm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực cho Viễn thông Phú Thọ 45

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG PHÚ THỌ 47

2.1 Khái quát về Viễn thông Phú Thọ 47

2.1.1 Giới thiệu chung về Viễn thông Phú Thọ 47

2.1.2 Nhiệm vụ của Viễn thông Phú Thọ 47

2.1.3 Chức năng của Viễn thông Phú Thọ 48

2.1.4 Các dịch vụ và hàng hóa Viễn thông Phú Thọ cung cấp 49

2.1.5 Cơ cấu tổ chức viễn thông Phú Thọ 49

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Phú Thọ 50

2.2 Thực trạng nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020 52

2.2.1 Quy mô nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 52

2.2.2 Cơ cấu nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 52

2.3 Thực trạng quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 56

2.3.1 X y dựng kế hoạch nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 56

2.3.2 Tổ chức thực hiện quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 59

2.3.3 Kiểm tra giám sát quá trình quản lý nguồn nh n lực 82

2.4 Hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại viễn thông Phú Thọ 82

2.5 Đánh giá kết quả, hiệu quả quản lý nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 84

2.5.1 Kết quả đạt được 84

2.5.2 Hạn chế 85

2.5.3 Nguyên nh n của hạn chế 87

CHƯƠNG 3 QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG PHÚ THỌ 88

3.1 Bối cảnh chung tác động đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 88

3.1.1 Bối cảnh quốc tế 88

3.1.2 Bối cảnh cả nước 91

3.1.3 Bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Phú Thọ 92

3.2 Định hướng n ng cao hiệu quả nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 95 3.2.1 Định hướng chung của Viễn Thông Phú Thọ 95

3.2.2 Định hướng n ng cao hiệu quả nguồn nh n lực của Viễn Thông Phú Thọ 97

3.3 Quan điểm của ban lãnh đạo Viễn thông Phú Thọ về việc n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực 99

3.4 Giải pháp n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 99

3.4.1 N ng cao hiệu quả quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nh n lực 99

3.4.2 Hoàn thiện cơ cấu nguồn nh n lực tại viễn thông Phú Thọ 101

3.4.3 Tăng cường động cơ thúc đẩy người lao động tại Viễn thông Phú Thọ 103

3.4.4 Đổi mới hoạt động quản lý, đánh giá, sử dụng hợp lý nguồn nh n lực 104

3.4.5 N ng cao hiệu quả hoạt động khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động 107

3.4.6 Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ 109

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bản đồ chiến lƣợc trong BSC 30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020 50

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nh n lực viễn thông Phú Thọ theo độ tuổi

50

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn nh n lực viễn thông Phú Thọ theo giới tính 52

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nh n lực viễn thông Phú Thọ theo trình độ 53

Bảng 2.5 Bản mô tả công việc vị trí Phó giám đốc trung t m điều hành thông tin năm 2020 57

Bảng 2.6 Kết quả tuyển dụng tại Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-202067 Bảng 2.7 Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng của Viễn thông Phú Thọ 69

Bảng 2.8 Kết quả đánh giá việc bố trí, sử dụng nh n sự của Viễn thông Phú Thọ 71

Bảng 2.9 Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 73

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 74

Bảng 2.12 Bảng đánh giá công việc cá nh n của nh n viên theo BSC/KPIs 76 Bảng 2.14 Kết quả đánh giá lao động của Viễn thông Phú Thọ năm 2020 77

Bảng 2.15 Kết quả đánh giá công tác đánh giá nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ 77

Bảng 2.16 Kết quả đánh giá công tác thực hiện chính sách thù lao và đãi ngộ của Viễn thông Phú Thọ 81

Bảng 2.17 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ 83

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của viễn thông Phú Thọ 46

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng của viễn thông Phú Thọ 60

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Viết đầy đủ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản lý nguồn nh n lực là hoạt động không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào (Nguyễn Ngọc Qu n và Nguyễn V n Điềm, 2012) Quản lý nh n lực là một bộ phận cấu thành của hoạt động quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp thường là cơ sở tạo nên thành công hoặc thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lý nguồn nh n lực có vai trò trung t m trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường (Nguyễn Ngọc Qu n và Nguyễn V n Điềm, 2012) Có thể nói, nguồn

nh n lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nguồn nh n lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức

Ngày nay, vai trò của quản lý nguồn nh n lực ngày càng tăng (Nguyễn Ngọc Qu n và Nguyễn V n Điềm, 2012) Các doanh nghiệp hiện nay đều phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tinh gọn tổ chức của mình, trong

đó yếu tố con người mang tính quyết định Do vậy, việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề được quan t m của mọi doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Chính vì thế, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nh n sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải ưu tiên quan t m hàng đầu

Viễn thông Phú Thọ là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, là đơn

vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đóng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ Viễn thông Phú Thọ có nhiệm vụ tổ chức x y dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh; Tổ chức, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn

thông công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh; Tổ chức phục vụ thông tin theo yêu cầu của chính quyền địa phương và cấp trên; Đảm bảo nhiệm vụ trong các hoạt động an ninh quốc phòng, phòng chống thiên tai, phục vụ phát triển kinh tế xã hội tại địa phương Được sự quan t m tạo điều kiện của các cấp ủy đảng, chính quyền địa phương, tập thể Lãnh đạo và toàn thể đội ngũ cán bộ, công nh n viên đơn vị luôn tạo được sự đồng thuận, đoàn kết, nhất trí cao, phát huy các yếu tố thuận lợi, vượt qua mọi khó khăn thách thức, hoàn thành xuất sắc các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch Công ty đã xác định nguồn nh n lực là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền vững trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài lĩnh vực viễn thông Vì vậy, công

ty đã x y dựng được kế hoạch nguồn nh n lực, tuyển chọn, thu hút, đào tạo bồi dưỡng nh n lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Quản lý nguồn

nh n lực tại công ty đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trường Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến quản lý nguồn nh n lực như: quy chế trả lương và ph n phối tiền thưởng, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động, quy chế khen thưởng, quy chế d n chủ, nội quy kỷ luật lao động, thỏa ước lao động tập thể… Tuy vậy, quản lý nguồn nh n lực tại viễn thông Phú Thọ vẫn còn những hạn chế, chưa đạt hiệu quả cao về hoạt động hoạch định nguồn nh n lực, chính sách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động…

Nhận thức được tầm quan trọng cũng như các vấn đề khó khăn, hạn chế trong hoạt động quản lý nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ, tôi chọn

chủ đề Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Viễn Thông Phú Thọ

làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại viễn thông

Phú Thọ nhằm đưa ra những giải pháp chủ yếu để n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nêu trên, đề tài tập trung nghiên cứu các nhiệm

vụ chính sau đ y:

- Làm rõ cơ sở lý luận về quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp, hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tiễn

- Ph n tích, đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn, cả hiện trạng và tương lai của quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp Làm rõ cơ sở lý luận, kinh nghiệm thực tiễn, đánh giá thực trạng, đề xuất định hướng và giải pháp n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

- Về không gian: Viễn thông Phú Thọ

- Về thời gian: Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nh n lực của viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018 - 2020 Số liệu thứ cấp sử dụng trong đề tài được thu thập trong thời kỳ 2018 - 2020 Số liệu sơ cấp thu thập từ việc khảo sát các cán bộ, công nh n viên về đánh giá về quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 2

năm 2021

4 Quan điểm, phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

4.1 Quan điểm nghiên cứu

- Trong quá trình nghiên cứu đề tài luôn tu n thủ quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin

- Các ph n tích, đánh giá, đề xuất n ng cao hiệu quả quản lý nguồn

nh n lực tại viễn thông Phú Thọ luôn tu n thủ chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước về quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp

4.2 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng 3 phương pháp tiếp cận chính:

- Phương pháp tiếp cận hệ thống: Để đánh giá một cách tổng thể, toàn diện thực trạng quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ, tác giả tiến hành ph n tích thực trạng quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ trên tất cả hệ thống các nội dung quản lý nguồn nh n lực như: x y dựng kế hoạch phát triển nguồn nh n lực, tuyển dụng, sắp xếp công việc, tạo động lực, giám sát, đánh giá hiệu quả

- Phương pháp tiếp cận từ lý thuyết đến thực tiễn: Từ việc làm rõ các nội dung lý luận liên quan đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực, tác giả đã tiến hành ph n tích, đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

- Phương pháp tiếp cận theo nguyên lý nh n quả: Từ việc ph n tích, đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý nguồn nh n lực Viễn thông Phú Thọ, tác giả đã chỉ ra được những hạn chế và nguyên nh n trong hiệu quả quản lý nguồn nh n lực Viễn thông Phú Thọ

4.3 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng hệ thống các phương pháp sau:

+ Thu thập dữ liệu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong các kế hoạch phát triển nguồn

nh n lực, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo thường kỳ về tình hình nh n lực của Viễn thông Phú Thọ trong thời gian từ năm 2018 đến năm

2020 Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu trưng cầu ý kiến các cán

bộ, công nh n, viên chức của Viễn thông Phú Thọ về thực trạng quản lý nguồn nh n lực tại công ty

Theo Cochran (1977), cỡ mẫu điều tra được xác định theo công thức sau:

Với n là kích cỡ mẫu, N là kích cỡ của tổng thể, e là sai số

Tại Viễn thông Phú Thọ năm 2020 có 207 cán bộ, công nh n, viên chức, với sai số là 10% thì cỡ mẫu cần điều tra là:

) = 68

Để đảm bảo thu thập được số lượng phiếu hợp lệ, tác giả đã tiến hành điều tra thử 10 phiếu để xác định kích cỡ mẫu thực tế cần thiết phải điều tra Kết quả cho thấy, trong 10 phiếu thì có 7 phiếu trả lời là hợp lệ (tương ứng 70%)

Theo Neuman (2000), kích cỡ mẫu thực tế cần thiết được xác định theo công thức:

Với là kích cỡ mẫu thực tế, n là kích cỡ mẫu, là tỷ lệ phiếu hợp lệ ước lượng được thể hiện theo % Vậy kích cỡ mẫu thực tế cần khảo sát là: 97

Sau khi xác định được cỡ mẫu cần khảo sát, tác giả gửi Phiếu trưng cầu

ý kiến với những c u hỏi được thiết kế sẵn tới các các cán bộ, công nh n, viên chức của Viễn thông Phú Thọ theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Thời

gian tổ chức điều tra từ ngày 1/1/2021 – 28/2/2021 Với 97 phiếu điều tra phát

ra, số phiếu thu về 97 phiếu, số phiếu hợp lệ 83 phiếu Số phiếu được sử dụng trong ph n tích phục vụ nghiên cứu là 83 phiếu

+ Xử lý dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp sau khi thu thập được ph n loại thành dữ liệu kiểu số có thể tính toán được và các dữ liệu định tính Các dữ liệu kiểu số được tính toán các chỉ tiêu thống kê thông dụng như tăng (giảm) tuyệt đối, tương đối giữa các năm, tốc độ tăng trưởng bình qu n để phục vụ cho hoạt động ph n tích, so sánh giữa các năm Các dữ liệu sơ cấp sau khi thu thập được xử lý thống kê bằng bảng tính Excel và tính toán các chỉ tiêu thống

kê cần thiết như giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất, giá trị trung bình, số lượng,

tỷ trọng các đáp án trong các c u trả lời

+ Phương pháp ph n tích dữ liệu: Các dữ liệu sau khi được xử lý được đem ra để tiến hành các ph n tích ngang, dọc để thấy được những kết quả đạt được trong quản lý nguồn nh n lực của Viễn thông Phú Thọ Bên cạnh đó cũng chỉ ra được những điểm còn hạn chế trong công tác này tại đơn vị Việc

ph n tích dữ liệu bao gồm phương pháp thống kê mô tả và phương pháp so sánh

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong quá trình nghiên cứu luận văn để ph n tích thực trạng quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ nhằm phản ánh ch n thực đối tượng nghiên cứu Phương pháp này giúp cho việc tổng hợp tài liệu, tính toán các số liệu được chính xác, ph n tích tài liệu được khoa học, phù hợp, khách quan, phản ánh được đúng nội dung cần

ph n tích

Phương pháp so sánh được sử dụng để rút ra các nhận xét trong quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ Bên cạnh đó, việc tính toán và so sánh hoạt động quản lý nguồn nh n lực qua thời gian giúp tác giả có cái nhìn toàn diện về hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ để từ đó

đề ra các giải pháp phù hợp nhằm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ trong thời gian tới

5 Đóng góp mới của luận văn

- Về mặt lý luận và học thuật: Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về quản

lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp như khái niệm, vai trò của quản lý nguồn nh n lực, nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nh n lực và hiệu quả quản lý nguồn nh n lực Bên cạnh đó, luận văn cũng đã tổng hợp kinh nghiệm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực của một số doanh nghiệp và chỉ ra bài học kinh nghiệm n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực cho Viễn thông Phú Thọ

- Về mặt thực tiễn: Luận văn đã cung cấp cơ sở khoa học cho Viễn thông Phú Thọ để hoạch định chủ trương, chính sách trong việc n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại công ty

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề tài được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tiễn

Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

Chương 3: Giải pháp n ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm vừa có có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực trong doanh nghiệp Có thể kể đến một số công trình tiêu biểu:

Nghiên cứu của Nguyễn Thu Hương (2014) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Đông Bắc Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm nguồn nh n lực, quản lý nguồn nh n lực; vai trò công tác quản lý nguồn nh n lực; nội dung quản lý nguồn nh n lực bao gồm 8 nội dung: ph n tích công việc, lập kế hoạch về nguồn nh n lực, tuyển dụng nguồn nh n lực, công tác bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nh n lực, thù lao lao động, khen thưởng và kỷ luật lao động; các nh n tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nh n lực Trên cơ sở các

lý luận này tác giả đã tiến hành ph n tích thực trạng quản lý nguồn nh n lực của công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Đông Bắc dựa trên các nội dung quản lý nguồn nh n lực Từ các ph n tích này nghiên cứu đã chỉ ra được những kết quả đạt được, những hạn chế, nguyên nh n của hạn chế trong công tác quản lý nguồn nh n lực của công ty Tác giả cũng đề xuất 7 nhóm giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nh n sự tại công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Đông Bắc

Tương tự có nghiên cứu của Nguyễn Quốc Đông (2015) về Công tác quản lý nguồn nh n lực tại tổng công ty Giấy Việt Nam Nghiên cứu này phần nội dung quản lý nguồn nh n lực chỉ bao gồm 6 nội dung: ph n tích công việc cần nh n lực, dự báo nhu cầu nh n lực, tổ chức tuyển dụng nh n lực, đào tạo

và phát triển nh n lực, đãi ngộ nh n lực, đánh giá nh n lực Tuy đã có nội dung ph n tích công việc và dự báo nhu cầu nh n lực nhưng lại không có nội dung lập kế hoạch nguồn nh n lực Cùng với quan điểm này có nghiên cứu của Trịnh Thị Duyệt (2018) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty Điện lực Bắc Ninh, nghiên cứu của Nguyễn Anh Tuấn (2020) về Quản lý nguồn nh n lực ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang, nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền (2020) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xăng dầu Yên Bái

Nghiên cứu của Đặng Liên Hương (2015) về Quản lý nguồn nh n lực

tại công ty Cổ phần khách sạn du lịch công đoàn Hồ Núi Cốc phần nội dung quản lý nguồn nh n lực chỉ bao gồm 5 nội dung: tuyển dụng, sắp xếp công việc, đào tạo n ng cao tay nghề, tạo động lực trong lao động, kiểm tra đánh giá không có nội dung ph n tích công việc, dự báo nhu cầu lao động và lập kế hoạch nguồn nh n lực Nghiên cứu đã ph n tích kinh nghiệm quản lý nguồn

nh n lực của một số công ty trong và ngoài nước và đã rút ra một số bài học kinh nghiệm cho công ty

Nghiên cứu của Nh m Thị Hồng Nga (2016) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ Nội dung quản lý nguồn nh n lực được đề cập trong nghiên cứu được tổng hợp thành 3 nội dung: ph n tích công việc, lập kế hoạch và tuyển dụng nh n lực; sử dụng và duy trì nguồn

nh n lực; phát triển nguồn nh n lực Cũng tương tự như nghiên cứu Đặng Liên Hương (2015) nghiên cứu này cũng đã ph n tích kinh nghiệm quản lý nguồn nh n lực của một số công ty trong và ngoài nước và rút ra một số bài học kinh nghiệm cho công ty Tương tự với nghiên cứu này có nghiên cứu của

Lê Khánh Thành (2018) về Quản lý nguồn nh n lực khu vực phía Bắc của tổng công ty bảo hiểm BIDV Nghiên cứu này ph n tích thêm nội dung về các phương pháp quản lý nguồn nh n lực bao gồm phương pháp hành chính và phương pháp kinh tế

Nghiên cứu của Nguyễn Duy Linh (2016) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty Cổ phần Công nghệ Việt Toàn Cầu Nội dung quản lý nguồn nh n lực được gộp lại gồm 4 nội dung: hoạch định nguồn nh n lực và ph n tích công việc, tuyển dụng nguồn nh n lực, đào tạo và phát triển nguồn nh n lực, đánh giá năng lực, và việc thù lao, tạo động lực; các nh n tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nh n lực Trên cơ sở các lý luận này tác giả đã tiến hành ph n tích thực trạng quản lý nguồn nh n lực của công ty Cổ phần Công nghệ Việt Toàn Cầu dựa trên các nội dung quản lý nguồn nh n lực Ngoài ra tác giả cũng đã sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công

ty về nh n sự Từ các ph n tích này nghiên cứu đã chỉ ra được những kết quả đạt được, những hạn chế, nguyên nh n của hạn chế trong công tác quản lý nguồn nh n lực của công ty

Nghiên cứu của Trần Thị Dung (2019) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Bujeon đã ph n tích quản lý nguồn nh n lực trên

3 nội dung quản lý nguồn nh n lực theo chức năng: thu hút nguồn nh n lực, đào tạo và phát triển nguồn nh n lực, duy trì nguồn nh n lực Tương tự có nghiên cứu của Ngô Thị Hải Hà (2020) về Quản lý nguồn nh n lực tại công ty

cổ phần du lịch quốc tế Lào Cai

Nghiên cứu của Vương Thị Hòa (2019) về Quản lý nguồn nh n lực tại

ng n hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên đã ph n tích quản lý nguồn nh n lực trên 6 nội dung bao gồm: hoạch định nguồn nh n lực, tuyển dụng nguồn nh n lực, sắp xếp công việc, đào tạo và phát triển nguồn nh n lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc

Nghiên cứu của Nguyễn Phi Hùng (2018) về Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nh n lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp Quốc phòng có quan điểm về các nội dung quản lý nguồn nh n lực giống của Nguyễn Quốc Đông (2015) Nghiên cứu này có đưa ra hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp Quốc phòng

Từ những ph n tích trên cho thấy đã có nhiều nghiên cứu xoay quanh nội dung quản lý nguồn nh n lực tại các doanh nghiệp, cũng có nghiên cứu

ph n tích quản lý nguồn nh n lực trong ngành viễn thông Bắc Giang Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu về hiệu quả quản lý nguồn nh n lực nào về ngành viễn thông tỉnh Phú Thọ nói chung và Viễn thông Phú Thọ nói riêng

Chính vì những lý do này, kế thừa các nghiên cứu đi trước, chủ đề

N ng cao hiệu quả quản lý nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ được chọn

làm đề tài luận văn thạc sĩ

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN 1.1 Cơ sở lý luận về hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Ngọc Qu n và Nguyễn V n Điềm (2012) thì: Nguồn

nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó Trong khái niệm này cần lưu ý phân biệt nguồn nhân lực và nhân lực, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực

Theo đó có thể hiểu, nguồn nh n lực của doanh nghiệp bao gồm toàn

bộ công nh n viên đang tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp gồm số lượng, chất lượng và tiềm năng của đội ngũ người lao động, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định Tiềm năng đó bao gồm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và t m lực của người lao động, tiềm năng đó có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nh n lực trong do có một số đặc điểm chính như sau

- Thứ nhất, nguồn nh n lực là đầu vào quan trọng nhất, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Từ cách tiếp cận của kinh tế học, nguồn lực của doanh nghiệp có thể được chia thành 3 nhóm chính là lao động (nh n lực), vốn và tài nguyên thiên nhiên Hiện nay, khi xã hội đang bước sang thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0, các yếu tố công nghệ, vốn, tài nguyên thiên nhiên đang giảm dần vai trò của nó, và nh n tố lao động, đặc biệt là tri thức chiếm

vị trí ngày càng quan trọng Do vậy, doanh nghiệp cần có chiến lược đầu tư hiệu quả để x y dựng và phát triển nguồn nh n lực có chất lượng cao

- Nguồn nh n lực tại các doanh nghiệp hiện nay có sự chênh lệch về giới tính, tỷ lệ nam - nữ giữa một số đơn vị đặc thù như ngành viễn thông, điện lực

- Nguồn nh n lực có quy mô lớn và đang tăng dần theo hàng năm Đ y được coi như một lợi thế của các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn

nh n lực dồi dào

- Nguồn nh n lực đảm bảo cho khả năng sáng tạo của tổ chức Doanh nghiệp có thể sở hữu rất nhiều các nguồn lực đầu vào, tuy nhiên, chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó Nói cách khác, không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến mục tiêu

- Nguồn nh n lực là nguồn vô tận Do vậy, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nh n lực:

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, Nguyễn Ngọc Qu n (2012) cho rằng Quản lý nguồn nh n lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Tiếp cận bằng cách đi s u vào nội dung của quản lý nguồn nh n lực thì Vương Thị Hoà (2019) cho rằng: Quản lý nguồn nh n lực là việc tuyển dụng,

sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức

Còn theo Nguyễn Thị Huyền (2020): Dù hiểu ở giác độ nào thì quản lý

nguồn nh n lực trong doanh nghiệp vẫn là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, x y dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động, phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng

+ Đối tượng quản lý (Quản lý ai, quản lý cái gì, quản lý công việc gì):

Đó là người lao động với tư cách là các cá nh n trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý có mối quan hệ chặt chẽ và có tác động qua lại Chủ thể quản lý làm nảy sinh các tác động quản lý, còn đối tượng quản lý thì sản sinh ra các giá trị vật chất và tinh thần có giá trị sử dụng, đáp ứng nhu cầu của con người, thỏa mãn mục đích của chủ thể quản lý

Trong hoạt động quản lý, chủ thể quản lý phải có những tác động phù hợp và sắp xếp các tác động đó một cách hợp lý để làm thay đổi trạng thái của đối tượng quản lý

1.1.2.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Như đã khẳng định, trong các yếu tố đầu vào, nh n lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do vậy, hoạt động quản lý nguồn nh n lực cũng có ý nghĩa, vai trò quan trọng, được thể hiện rõ trong nghiên cứu của Nguyễn Quốc Đông (2015) với một số khía cạnh sau: Một là, quản lý nguồn nh n lực nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt Các doanh nghiệp muốn cắt giảm chi phí, n ng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh cần phải x y dựng cho mình cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả, trong đó việc sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý có ý nghĩa quan trọng

Hai là, quản lý nguồn nh n lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản th n người lao động Thế giới đang bước vào giai đoạn nền kinh tế tri thức và cách mạng công nghiệp lần thứ tư, để có thể tồn tại được, doanh nghiệp cũng phải tìm cách thích ứng với điều kiện mới và không ngừng thay đổi Do đó, bên cạnh việc đầu tư tuyển dụng các lao động có chất lượng cao, doanh nghiệp cần phải duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan t m hàng đầu

1.1.2.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

Đ y là một công việc quan trọng trong quản lý nguồn nh n lực Nếu thiếu kh u này doanh nghiệp sẽ không biết được mình sẽ cần tuyển số lượng lao động là bao nhiêu là phù hợp, chất lượng lao động như thế nào là đạt yêu cầu công việc

Nội dung kế hoạch hóa nguồn nh n lực bào gồm 2 nội dung: thiết kế,

ph n tích công việc và lập kế hoạch nguồn nh n lực

(i) Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (Nguyễn V n

Điềm, 2012)

Theo Trần Thị Dung (2019): Khi thiết kế công việc cần phải xác định được ba yếu tố thuộc về công việc: nội dung công việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Ph n tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có ph n tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc

Ph n tích công việc bao gồm 2 nội dung chính: Thu thập các thông tin

về công việc và tổ chức viết các phiếu ph n tích công việc

Quá trình ph n tích công việc thực hiện gồm 04 bước:

có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin ph n tích công việc như: quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc (tự ghi chép), phỏng vấn, bảng c u hỏi

- Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

-Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được vào mục đích của ph n tích công việc, chẳng hạn viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…

Sản phẩm của ph n tích công việc trình bày dưới dạng các các bản mô

tả công việc, bản yêu cầu các công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc: Là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả thường bao gồm 3 nội dung:

+ Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã

số, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, người dưới quyền trực tiếp…;

+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm công việc: Là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các c u hỏi mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải làm những việc đó

+ Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện

vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện có liên quan

- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: Đ y là bảng liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng,

kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc (Nguyễn Phi Hùng, 2018)

(ii) Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Nguyễn Thị Huyền (2020) đưa ra khái niệm và các bước về lập kế hoạch nguồn nh n lực: Lập kế hoạch nguồn nh n lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nh n lực đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức

và x y dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Lập kế hoạch nguồn nh n lực bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Ước tính doanh nghiệp cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nh n lực) Dự báo cầu nh n lực thực chất là sự tính toán nhu cầu của nh n lực của doanh nghiệp

để đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Việc lập kế hoạch nguồn nh n lực liên quan chặt chẽ đến việc lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp Kế hoạch nguồn nh n lực phải ăn khớp với chiến lược của doanh nghiệp Để có thể dự đoán chính xác nhu cầu nh n lực, doanh nghiệp

sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau như phương pháp ph n tích xu thế, phương pháp chuyên gia, phương pháp Delphi

Bước 2: Lập kế hoạch nguồn nh n lực phải ước tính được có bao nhiêu người sẽ làm việc cho doanh nghiệp (cung nh n lực) Cung nh n lực trước hết phải là những người lao động hiện có trong doanh nghiệp (thị trường lao động bên trong) và bên ngoài doanh nghiệp (thị trường lao động bên ngoài)

Bước 3: Lựa chọn các giải pháp để c n đối cung và cầu nh n lực của doanh nghiệp tại thời điểm thích ứng trong tương lai Sau khi ước tính được cung và cầu nh n lực cho năm tới hoặc cho thời kỳ tới, mỗi doanh nghiệp sẽ gặp phải một trong ba trường hợp, cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Từ kết quả này, doanh nghiệp sẽ có chiến lược nh n lực phù hợp để đảm bảo sử dụng và phát triển hiệu quả nguồn nh n lực

b Triển khai các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

(i) Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm (Nguyễn Duy Linh,

2016) Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nh n lực Nguồn tuyển dụng nh n lực của doanh nghiệp bao gồm các nguồn chính sau: Một là, nguồn nh n lực bên trong doanh nghiệp Hai là, nguồn nh n lực bên ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động là tuyển mộ và tuyển chọn

(1) Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc

Qu n và Nguyễn V n Điềm, 2012)

- Nội dung tuyển mộ:

+ Xác định các chức danh công việc cần tuyển mộ nh n viên: Căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành và số lượng nh n viên có của từng bộ phận, trưởng bộ phận/đơn vị có trách nhiệm xác định các vị trí công việc còn thiếu người, xác định các chức danh công việc cần tuyển mộ

+ Xác định căn cứ tuyển mộ: Là bản mô tả công việc, yêu cầu về năng lực đối với người thực hiện công việc

+ Xác định nguồn tuyển mộ: bao gồm 2 nguồn chính là nguồn nh n lực bên trong và nguồn nh n lực bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn nh n lực bên trong doanh nghiệp: Là những đối tượng đang làm việc ngay trong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp cần bổ sung, thay thế

nh n lực cho một vị trí nào đó thì người lao động trong tổ chức này tự nguyện là ứng viên

Nguồn nh n lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng trên thị trường, có thể là những người chưa từng làm việc hoặc có thể đã có việc làm nhưng dự tuyển với mong muốn có cơ hội việc làm tốt hơn, phù hợp hơn với năng lực

- Các hình thức tuyển mộ (từ bên ngoài tổ chức): doanh nghiệp có thể tuyển mộ nh n lực bằng nhiều hình thức như: Thông qua bản thông báo, quảng cáo tuyển mộ qua nhiều kênh như: các phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí), các bảng thông báo trước cơ quan, tổ chức, qua website đơn vị, qua Trang facebook của đơn vị; Thông qua sự giới thiệu của nh n viên, nh n viên cũ trong doanh nghiệp, giới thiệu của chính quyền địa phương; Thông qua các trung t m tư vấn, dịch vụ lao động việc

làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trườg từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

- Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Mọi hồ sơ của ứng viên cần phải ghi vào sổ danh sách ứng viên theo ph n loại chi tiết của bộ phận tuyển dụng để tiện cho việc sử dụng sau này Thông thường, hồ sơ của mỗi ứng viên gồm có: Đơn xin dự tuyển dụng; Bản khai lý lịch cá nh n có xác nhận của chính quyền địa phương; Giấy chứng nhận sức khỏe của cơ quan y tế có thẩm quyền; Các văn bằng, chứng chỉ hợp pháp về trình độ chuyên môn…

- Lựa chọn các cán bộ tuyển chọn có hiệu quả: Để tuyển chọn được nguồn nh n lực có chất lượng cao, các bộ thực hiện việc tuyển chọn có vai trò rất quan trọng Các cán bộ này cần phải đáp ứng được các tiêu chí sau: có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình; Am hiểu công việc chuyên môn; Hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn; Có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực t m lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, t m lý lao động; kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn…

Sau khi đã có danh sách các ứng viên nộp hồ sơ và hội tụ đầy đủ các tiêu chí cho các chức danh công việc Kết quả của quá trình tuyển mộ đã đưa

ra được một danh sách các ứng viên và đ y cũng là sản phẩm của giai đoạn tuyển mộ ứng cử viên Từ danh sách này, quá trình tuyển chọn sẽ bắt đầu

(2) Tuyển chọn

Tuyển chọn là việc đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Qu n, 2012)

- Các phương pháp tuyển chọn:

+ Phỏng vấn: Đ y là phương pháp phổ biến nhất để tuyển chọn nh n lực của tổ chức Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện hai lần là phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút cho 1 ứng viên nhằm loại bỏ ngay các ứng viên không đạt tiêu chuẩn

hoặc yếu kém hơn nhiều các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Phỏng vấn đánh giá thường được thực hiện sau khi ứng viên đã đạt phỏng vấn sơ bộ, nhằm thu thập thông tin và đánh giá được ứng viên trên các phương diện

+ Các trắc nghiệm nh n sự: Có nhiều cách trắc nghiệm như trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức của ứng viên; trắc nghiệm về khả năng hiện có; trắc nghiệm về nh n cách; trắc nghiệm về kiến thức tổng quán của ứng viên

+ Làm bài thi viết: Các bài kiểm tra/thi viết thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ…

Ngoài ra, các ứng viên còn được khám sức khỏe để đảm bảo đủ điều kiện về thể lực, được tham quan công việc dự kiến nếu trúng tuyển

- Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên thì Hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng thông qua Hợp đồng lao động Cơ sở pháp lý của Hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành Thông thường, trước hết doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thử việc với ứng viên và sau đó sẽ chính thức ký hợp đồng tuyển dụng nếu ứng viên đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp

(ii) Bố trí và sử dụng nhân lực

1 ố trí nhân lực

Bố trí nguồn nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức và cho nghỉ việc (Nguyễn

V n Điềm, 2012)

- Các nội dung của bố trí nh n lực theo Lê Khánh Thành (2018):

+ Định hướng: Là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hòa nhập và nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và tổ chức

+ Quá trình bố trí lại lao động: bao gồm các hoạt động thuyên chuyển,

đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của tổ chức mà sẽ có

kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự nguyện), cũng có thể xuất phát từ phía người lao động hoặc (thuyên chuyển tự nguyện) Xét về mặt thời gian, thuyên chuyển có 2 dạng là thuyên chuyển tạm thời (thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời) và thuyên chuyển l u dài (thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, sửa chữa sai sót trong bố trí lao động…)

Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn,

có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm

bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển tổ chức, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nh n của người lao động Đề bạt có hai dạng là: (1) đề bạt ngang (chuyển người lao động từ vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở bộ phận khác); (2): đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao

hơn trong cùng một bộ phận

Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và có ít cơ hội thăng tiến hơn Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỉ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với tổ chức Thôi việc có thể xuất phát từ phía tổ chức (giảm quy mô, sắp xếp lại tổ chức, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động ) hoặc xuất phát từ phía người lao động

(2) ử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng hay ph n công lao động là hoạt động của doanh nghiệp nhằm sắp xếp, ph n công nguồn nh n lực nhằm đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của nguồn nh n lực Đảm bảo sự tương ứng giữa công việc và người thực hiện công việc để mọi công việc được hoàn thành tốt

- Nguyên tắc của ph n công lao động: Xuất phát từ yêu cầu công việc

cụ thể để bố trí, sắp xếp cho phù hợp ngành nghề đào tạo, trình độ, t m lý và kết quả phấn đấu của nh n lực Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá, tạo điều kiện cho nh n lực đi s u nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm Sắp xếp để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của người lao động

- Phương pháp ph n công lao động: Có hai cách sắp xếp nh n lực là sắp xếp trực tiếp và sắp xếp theo kế hoạch tuyển dụng Đối với sắp xếp trực tiếp: căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của nh n lực mà cấp trên có thẩm quyền

ra quyết định bố trí nh n lực vào một vị trí cụ thể Đối với sắp xếp theo cách tuyển dụng: thực hiện bố trí người lao động vào vị trí tương ứng theo kế hoạch tuyển dụng

(iii) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể

thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình (Nguyễn Ngọc

Qu n, 2012)

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng phát triển tương lai của tổ chức (Nguyễn Anh

Tuấn, 2020)

Như vậy, hoạt động này được thực hiện nhằm n ng cao năng lực của

nh n viên, đảm bảo cho nh n viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nh n viên phát triển được tối đa các năng lực cá nh n

- Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nh n lực:

+ Đào tạo trong công việc (Đào tạo không chính quy): Đ y là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn

Nhóm này gồm những phương pháp sau đ y:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đ y là phương pháp dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nh n sản xuất và kể cả một số công việc quản lý

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Theo phương pháp này, việc học bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp và sau đó, học viên được thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nh n lành nghề Đ y thực chất là sự kèm cặp của công nh n lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Như vậy, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và học nghề thường áp dụng đối với công nh n

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường sử dụng cho cán bộ quản lý dưới sự kèm cặp, chỉ bảo của cán bộ quản lý giỏi hơn

+ Lu n chuyển và thuyên chuyển công việc: Đ y là phương pháp chuyển người quản lý

Hai phương pháp: kèm cặp, chỉ bảo; lu n chuyển và thuyên chuyển công việc thường áp dụng đối với cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

- Đào tạo ngoài công việc (Đào tạo chính quy): Theo phương pháp này, người học được tách khỏi việc thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp cụ thể bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này bài bản hơn hình thức đào tạo theo kiểu học nghề, giúp học viên được học hệ thống hơn Theo đó, chương trình đào tạo gồm 2 phần là lý thuyết và bài tập Phần lý thuyết được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách giảng tập trung Phần thực hành do các kỹ sư hoặc công nh n lành nghề hướng dẫn và được tiến hành ở các xưởng

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đi học tập tại các trường nghề hoặc các trường quản lý do các các

bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức

Ngoài ra, phương pháp này còn bao gồm các loại hình đào tạo sau: Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo phương thức thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với

sự trợ giúp của máy tính

Có thể nói, mỗi phương pháp đào tạo sẽ có những ưu và nhược điểm riêng, do vậy đối với mỗi doanh nghiệp khi triển khai hoạt động đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến

cử đi đào tạo để lựa chọn hoạt động đào tạo cho phù hợp

(iv) Đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá người lao động trong doanh nghiệp là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và có sự thảo luận về

đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Ngọc Qu n và Nguyễn V n Điềm,

2012)

Có thể nói, đánh giá nguồn nh n lực là hoạt động quản lý nguồn nh n lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi doanh nghiệp vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả doanh nghiệp và người lao động

- Quy trình đánh giá người lao động trong doanh nghiệp: Gồm 5 bước + Bước 1: Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá

+ Bước 2: Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá

+ Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá

+ Bước 4: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

+ Bước 5: Tiếp xúc đánh giá hàng năm

Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: xác định các chỉ tiêu cần đánh giá; x y dựng hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc; lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồn nh n lực và người lao động

Nội dung cụ thể của các bước đánh giá nguồn nh n lực trong doanh nghiệp như sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá: Kết quả của đánh giá nguồn

nh n lực thường dùng để ra các quyết định nh n sự Các quyết định này thường liên quan đến: trả lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, thuyên chuyển công việc

- Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá:

+ Về tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá thường liên quan đến 2 nhóm:

(1) Các tiêu chí về công việc như: số lượng công việc, chất lượng công

việc Các tiêu chí này phải được dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

(2): Nhóm tiêu chí về hành vi: thường về tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tính trung thực…;

+ Phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động khác nhau Cụ thể:

+ Phương pháp thang điểm: Theo phương pháp này trước tiên phải có tiêu chí đánh giá Các tiêu chí liên quan đến công việc và cá nh n, các tiêu chí liên quan đến công việc thường chia làm 2 nhóm nh n tố: số lượng và chất lượng Mỗi tiêu chí lại được chia thành một số mức độ nhất định Trên cơ sở cho điểm từng yếu tố, người đánh giá sẽ tính ra điểm đánh giá cuối cùng của các nh n viên trong bộ phận

+ Phương pháp so sánh: Đ y là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh kết quả thực hiện công việc của người này so với những người khác Sự

so sánh này thường dựa trên một tiêu chí tổng hợp về kết quả thực hiện công việc Lãnh đạo trực tiếp thường dụng phương pháp đánh giá này Đ y là phương pháp đơn giản, nhanh, nhưng rất dễ mắc phải lỗi chủ quan, thiên vị

+ Phương pháp ph n phối theo tỷ lệ bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi các nh n viên của mình vào các nhóm, mỗi nhóm có tỷ lệ khá cố định hoặc tối

đa cho những nhóm ở mức độ cao

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Đ y là phương pháp đòi hỏi sự ghi chép thường xuyên của người lãnh đạo trực tiếp đối với các hành vi tích cực hoặc tiêu cực của nh n viên Và tài liệu này sẽ sử dụng vào cuối giai

đoạn đánh giá

+ Phương pháp bản tường thuật: Đ y là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nh n viên, các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của họ cũng như các

gợi ý về biện pháp hoàn thiện công việc của nh n viên Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên, sự chính xác của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt của người đánh giá Do vậy, phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp đánh giá khác

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Theo phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nh n viên x y dựng các mục tiêu được thực hiện cho công việc thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó

để đánh giá sự nỗ lực của nh n viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho

họ Khác với các phương pháp khác, phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả

mà nh n viên cần đạt Do vậy, phương pháp này có tác dụng n ng cao sự chịu trách nhiệm của nh n viên với công việc

+ Phương pháp đánh giá bằng hệ thống quản trị BSC/KPIs để đánh giá người lao động:

Hệ thống bảng điểm c n bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể Còn hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nh n

Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển c n đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nh n

Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ

doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nh n viên Đồng thời, công cụ đo lường hiệu quả công việc KPI còn giúp người lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nh n viên một cách rõ ràng và hợp lý

Nội dung của BSC dựa trên 2 sản phẩm chính:

- Bản đồ chiến lược: Là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nh n - hệ quả

Trong đó, Bản đồ chiến lược sẽ dựa trên 4 viễn cảnh