(LUẬN văn THẠC sĩ) phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận

Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu đó các doanh nghiệp cần tổ chức và quản lý tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tổ chức và quản lý hệ thống mạng l-ới kênh phân phối của doanh ngh

đại học quốc gia hà nội Tr-ờng đại học kinh tế -

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i

Danh mục các bảng biểu ii

Danh mục các hình vẽ và đồ thị iii

Mở đầu 1

CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh phân phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận 4

1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối 4

1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối 4

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 4

1.1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.1.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 7

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 12

1.2 Tổ chức kênh phân phối 13

1.2.1 Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối 13

1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh 14

1.2.3 Các b-ớc của quá trình tổ chức kênh phân phối 18

1.2.4 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u 20

1.2.5 Ph-ơng pháp lựa chọn trung gian tham gia vào kênh phân phối 21

1.2.5.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng 21

1.2.5.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn 22

1.2.5.3 Thuyết phục các thành viên của kênh 22

1.2.6 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối 23

1.3 Quản lý kênh phân phối 24

1.3.1 Khái niệm quản lý kênh 24

1.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 25

1.3.3 Quản lý xung đột kênh 27

1.3.4 Đánh giá kênh phân phối 29

1.3.4.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động từng kênh phân phối và toàn bộ hệ

thống phân phối 29

1.3.4.2 Đánh giá các thành viên kênh 29

1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của WAL MART30 CHƯƠNG 2: THựC TRạNG Hệ THốNG KÊNH PHÂN PHốI SảN PHẩM BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá QUý PHú NHUậN 32

2.1 Khái quát chung về Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận và kênh phân phối sản phẩm bạc 32

2.1.1 Khái quát về Công ty 32

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.1.2 Đặc điểm kinh doanh 35

2.1.1.3 Đặc điểm nguồn lực 36

2.1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty thời gian gần đây 40

2.2.2 Đặc điểm kênh phân phối sản phẩm bạc……… 41

2.2 Thực trạng công tác quản lý vận hành kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận 45

2.2.1 Tổ chức kênh phân phối 45

2.2.1.1 Căn cứ tổ chức kênh phân phối: 45

2.2.1.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u 47

2.2.1.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối 50

2.2.1.4 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối 52

2.2.2 Quản lý kênh phân phối 52

2.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh 52

2.2.2.2 Quản lý xung đột trong kênh 56

2.2.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 58

2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ 59

2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối 59

2.3.2 Đánh giá các thành viên kênh 61

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng đến hiệu quả hoạt

động kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty 62

2.4.1 Các nhân tố khách quan ảnh h-ởng tới hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm bạc 62 2.4.2 Các nhân tố chủ quan 64

CHƯƠNG 3: MộT Số GIảI PHáP PHáT TRIểN Hệ THốNG KÊNH PHÂN PhốI SảN PHẩM BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá Quý PHú NHUậN 68 3.1 Định h-ớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận trong những năm tới (5 năm) 68

3.1.1 Định h-ớng và mục tiêu phát triển công ty 68 3.1.1.1 Nhận định điều kiện môi tr-ờng kinh doanh: 68 3.1.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển trong những năm tới của Công ty

Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận 69 3.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc 70

3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận 71

3.2.1 Một số giải pháp chiến l-ợc 71 3.2.1.1 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng công tác quản trị và phát triển hệ thống kênh phân phối trong đội ngũ các cấp quản lý 71 3.2.1.2 Phát triển nhân tố con ng-ời làm nòng cốt cho mọi hoạt động của kênh phân phối 71 3.2.1.3 Phát triển kênh theo h-ớng mở rộng qui mô song song với nhiệm vụ nâng cao chất l-ợng, hiệu quả hoạt động của kênh 72 3.2.1.4 Hoàn thiện công tác tổ chức các hoạt động phân phối theo định h-ớng mô hình đa kênh đã lựa chọn 72 3.2.1.5 ổn định và phát triển bền vững thị tr-ờng trọng yếu song song với tập trung đẩy mạnh phát triển các vùng thị tr-ờng tiềm năng 72

3.2.2 Giải pháp cụ thể 73

3.2.2.1 Thực hiện định kỳ công tác đánh giá tổng quan thực trạng hệ thống 73

3.2.2 2 Phát triển thành viên kênh 74

3.2.2.3 Bảo d-ỡng, sửa chữa kịp thời và nâng cấp trang thiết bị nhận diện tại hệ thống các cửa hàng 74

3.2.2.3 Đồng bộ hoá hệ thống máy tính cho các cửa hàng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý phân phối 75

3.2.2.4 Tổ chức hệ thống thông tin thị tr-ờng 75

3.2.2.5 Hoàn thiện Marketing hỗn hợp hỗ trợ chiến l-ợc phân phối nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ 76

3.2.3 Các giải pháp bổ trợ từ cơ quan quản lý nhà n-ớc 79

3.2.3.1 Tạo điều kiện tốt nhất hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp thu các tri thức mới tiên tiến nhằm nâng cao kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn.79 3.2.3.2 Hoàn thiện hệ thống pháp lý về th-ơng hiệu và các quyền sở hữu th-ơng hiệu nhằm đảm bảo lợi ích nh- nhau cho các doanh nghiệp 79

Kết luận 81

Tài liệu tham khảo 82

Phụ lục hệ thống cửa hàng và chi nhánh pnj 1

Danh môc c¸c ký hiÖu vµ ch÷ viÕt t¾t

C«ng ty C«ng ty Cæ phÇn Vµng B¹c §¸ Quý Phó NhuËn CP Cæ phÇn

KQKD KÕt qu¶ kinh doanh

KTqd Kinh TÕ Quèc D©n

PNJ Phu Nhuan Jewellry Joinstock Company

VB§Q Vµng B¹c §¸ Quý

NTD Ng-êi tiªu dïng

Danh mục các bảng biểu

Bảng 2.5 Doanh thu sản phẩm bạc qua các năm 44

Bảng 2.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh 61

Danh mục các hình vẽ và đồ thị

Hình 1.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 7 Hình 1.3 Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc 13 Hình 1.4 Quy trình các b-ớc cải tiến kênh phân phối 19

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Để tồn tại và phát triển, mỗi một doanh nghiệp cần biết đáp ứng thoả mãn đa dạng nhu cầu của khách hàng Khách hàng không đơn thuần chỉ cần một sản phẩm chất l-ợng, giá cả hợp lý mà họ cũng còn cần đ-ợc đáp ứng một cách kịp thời, tới nơi họ mong muốn Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu đó các doanh nghiệp cần tổ chức và quản lý tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tổ chức và quản lý

hệ thống mạng l-ới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị tr-ờng

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày một phát triển, sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày một gay gắt và khốc liệt để tồn tại, phát triển doanh nghiệp phải tạo đ-ợc sự khác biệt cho mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị tr-ờng Điều này đã đ-ợc

đúc kết thành chân lý kinh doanh trên thương trường: “Khác biệt hay diệt vong”

Có nhiều cách để doanh nghiệp tạo sự khác biệt có thể nh- quảng bá, khuyến mại, giảm giá, nh-ng tất cả chỉ là những chiến l-ợc ngắn hạn bởi với sức phát triển của khoa học công nghệ nh- vũ bão các doanh nghiệp dễ dàng bị bắt ch-ớc bởi các đối thủ cạnh tranh Việc tập trung đầu t- xây dựng, hoàn thiện và phát triển mạng l-ới kênh tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp có đ-ợc những lợi thế lâu dài bền vững Đồng thời là một giải pháp giúp doanh nghiệp dần gia tăng sự uy tín đối với khách hàng

Tuy nhiên trên thực tế việc thiết lập và vận hành kênh phân phối một cách hiệu quả không phải là một bài toán giản đơn Cũng nh- bao doanh nghiệp Việt Nam khác, Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận – một doanh nghiệp hàng

đầu trong lĩnh vực sản xuất, chế tác và kinh doanh các sản phẩm nữ trang cũng có những khó khăn riêng trong việc tổ chức vận hành hệ thống mạng l-ới kênh phân phối của mình Thị tr-ờng sản xuất, kinh doanh nữ trang nói chung và nữ trang bạc nói riêng trong xu thế phát triển với nhu cầu ngày một tăng đã và đang thu hút nhiều hơn các doanh nghiệp gia nhập thị tr-ờng Điều này cũng có nghĩa thị phần ngày một bị chia nhỏ và sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay gắt hơn Trong bối cảnh đó, để có thể duy trì và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận cần phải củng cố, hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình, coi đó nh- một công cụ tăng khả năng cạnh

tranh đem lại lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu chiến l-ợc Đó cũng là lý do khiến

tác giả lựa chọn đề tài: “Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công

ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận” làm đề tài nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu:

Tại Việt Nam nghiên cứu về kênh phân phối hiện đang đ-ợc nhiều tác giả quan tâm Viết về kênh phân phối đã có không ít các công trình nghiên cứu, giáo trình, tài liệu có thể kể nh- sau:

- Giáo trình: “Quản trị kênh phân phối” do PGS.TS Tr-ơng Đình Chiến -

Tr-ờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân biên soạn và xuất bản lần đầu tiên năm 2004 Sau

đó gần nhất vào năm 2008 giáo trình trên đ-ợc đ-ợc tái xuất Trong đó, tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp nh- việc thiết kế, vận hành quan rlý hoạt động , phát triển

hệ thống kênh phân phối sản phẩm gắn thực tiễn các doanh nghiệp tại Việt Nam

- Thực tiễn nghiên cứu về công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận đã

có một số các công trình mà mỗi tác giả đều có góc nhìn đánh giá riêng của mình ở các góc cạnh, vấn đề cần giải quyết khác nhau Mỗi công trình dù ít hay nhiều cũng đã có đ-ợc những đóng góp nhất định trong việc phát triển công ty Tổng quan các công trình nghiên cứu về công ty đã tập trung nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề nh- cải tiến công tác xây dựng và quản lý th-ơng hiệu, đầu t- công nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất hạ giá thành sản phẩm, các giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm hay giải pháp phát triển mô hình đại lý phân phối sản phẩm bạc, Các công trình nghiên cứu trên cơ sở hệ thống hoá lý luận chung, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp khắc phục hoàn thiện và cải tiến các vấn đề đ-ợc đề cập Tuy nhiên cho tới nay nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm nói chung và cho riêng dòng sản phẩm bạc của công ty là khía cạnh ch-a đ-ợc nghiên cứu một cách hệ thống Và đây cũng là nội dung chính mà luận văn tập trung làm sáng tỏ

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Đ-a ra một số giải pháp và một số chiến l-ợc, chính sách cũng nh- biện pháp cải tiến, phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối sản phẩm

- Phân tích thực trạng hoạt động vận hành quản lý kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ

- Phân tích các nhân tố tác động và ảnh h-ởng tới công tác tổ chức, vận hành kênh phân phối

- Nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của một số th-ơng hiệu nổi tiếng

4 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối t-ợng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ giai đoạn từ khi đ-ợc tái tung năm 2005 cho đến nay

5 Ph-ơng pháp nghiên cứu

Để cụ thể hoá mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã sử dụng kết hợp một số các ph-ơng pháp khác nhau nh- thống kê, phân tích đánh giá, tổng hợp kết hợp với ph-ơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và thông qua các tình huống thực tiễn

6 Đóng góp của luận văn

Đề xuất các giải pháp nhằm củng cố, hoàn thiện và phát triển kênh phân phối dòng sản phẩm bạc PNJ Luận văn cũng mong muốn qua cách nhìn nhận đánh giá của cá nhân sẽ phần nào đem lại cách nhìn mới cho các doanh nghiệp về công tác quản trị kênh phân phối hiệu quả và cung cấp một tài liệu hữu ích cho học giả quan tâm

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đ-ợc bố cục gồm

03 ch-ơng chính nh- sau:

Ch-ơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh phân

phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

Ch-ơng 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty

cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

Ch-ơng 3: Một số giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối cho dòng

sản phẩm bạc của công ty

CHƯƠNG 1 Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản

lý kênh phân phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng quyết định vận mệnh, sự sống còn của một sản phẩm cũng nh- một doanh nghiệp khi tham gia vào các hoạt

động của thị tr-ờng Doanh nghiệp khi đ-a một sản phẩm ra thị tr-ờng không chỉ

đơn thuần quan tâm đến bản chất của sản phẩm nh- chất l-ợng, giá thành, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng… mà cần phải quan tâm ở tầm vĩ mô là làm sao xây dựng đ-ợc một kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để tiêu thụ đ-ợc tối đa sản phẩm đó trên phân khúc thị tr-ờng mà doanh nghiệp h-ớng đến Có thể khẳng

định đ-ợc vai trò quan trọng của kênh phân phối bởi chính kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Ngày nay, trong xu thế phát triển của thị tr-ờng cũng nh- khả năng cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp, ngày càng có nhiều doanh nghiệp thấy đ-ợc tầm quan trọng của việc hình thành, xây dựng và phát triển kênh phân phối và coi đó nh- một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị tr-ờng Để giúp các doanh nghiệp xây dựng đ-ợc kênh phân phối phù hợp và hiệu quả, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về kênh phân phối Tr-ớc hết cần hiểu rõ kênh phân phối là gì hay khái niệm kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Hiện tại, có nhiều khái niệm về kênh phân phối với nhiều quan điểm khác

nhau Đơn giản nhất, kênh phân phối đ-ợc hiểu là con đ-ờng đi của sản phẩm từ ng-ời sản xuất đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng ở một khía cạnh khác, cũng có quan điểm cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân

độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đ-a hàng hoá từ ng-ời sản xuất tới

ng-ời tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện

các hoạt động th-ơng mại làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ng-òi tiêu dùng hoặc ng-ời sử dụng để sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu sử dụng của họ Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ng-ời sản xuất có thể qua hoặc không qua các trung gian th-ơng mại để tới ng-ời mua cuối cùng Tất cả những ng-ời tham gia vào kênh phân phối đ-ợc gọi là các thành viên kênh Các trung gian th-ơng mại nằm giữa ng-ời sản xuất và ng-ời tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong hệ thống kênh để phát triển kênh phân phối đó

Đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị kênh phân phối là một nhóm các biện pháp marketing quan trọng Với quan điểm đó, kênh phân phối

đ-ợc định nghĩa nh- là:

“Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [4, tr.6-11]

D-ới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phối chính

là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế

1.1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối

Để tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả, cần phải hiểu rõ cấu trúc

và các loại hình kênh phân phối Mỗi doanh nghiệp xây dựng và quan hệ với nhau, quan hệ với thị tr-ờng theo một hình thức cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh

đ-ợc định nghĩa nh- là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối đ-ợc phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Nh- vậy, trong

khái niệm cũng đã chỉ rõ sự khó khăn dành cho nhà quản lý khi phải đối mặt với việc ra quyết định phân công công việc phân phối hợp lý và đạt hiệu quả giữa các thành viên kênh Trên thực tế, có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối là:

- Chiều dài của kênh: đ-ợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đ-ợc xem nh- tăng lên về chiều dài

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số l-ợng trung gian th-ơng mại ở mỗi cấp

độ của kênh Số l-ợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến nhiều trung gian phụ thuộc vào không gian địa lý phân phối sản phẩm của mỗi doanh nghiệp

- Các loại trung gian có mặt ở mỗi cấp độ của kênh ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian th-ơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Tuỳ vào từng loại hàng hoá và dịch vụ mà có sự phân loại kênh phân phối: hàng hoá tiêu dùng cá nhân hay hàng hoá công nghiệp Tuy nhiên đơn thuần nhất

có thể phân chia cấu trúc kênh gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp Nhà sản xuất

có thể tự mình thực hiện toàn bộ quá trình phân phối hay sử dụng ng-ời bán buôn, bán lẻ hay các trung gian th-ơng mại khác Nhiều doanh nghiệp trực tiếp thực hiện quá trình phân phối đến tận tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng Bởi nh- vậy họ có thể kiểm soát hoàn toàn các hoạt động marketing Bên cạnh đó họ cũng cho rằng họ có thể phân phối với chi phí thấp hơn cho hiệu quả Tuy nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc kênh trực tiếp Họ có thể thực hiện một hoặc một vài công đoạn của phân phối nh-ng không phải hoàn toàn Các công việc phân phối

đ-ợc phân chia cho các thành viên khác của kênh nhằm chia sẻ và chuyên môn hoá công việc phân phối

M C (1)

M R C (2)

M W R C (3)

M A W R C (4)

Trong đó:

M: Ng-ời sản xuất A: Đại lý

W: Ng-ời bán buôn R: Ng-ời bán lẻ C: Ng-ời tiêu dùng

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối – Nguồn “Quản trị kênh phân phối”

(2008), trang 40, Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội Theo sơ đồ biểu diễn cấu trúc kênh trên, (1) biểu thị cấu trúc kênh trực tiếp tức nhà sản xuất – M sẽ thực hiện toàn bộ quá trình phân phối đến tay ng-ời tiêu

dùng cuối cùng Các hình thức tổ chức (2), (3) và (4) biểu diễn cấu trúc kênh gián tiếp tức nhà sản xuất thông qua đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ thực hiện công việc phân phối hàng hoá đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng Mỗi hình thức có những -u

và nh-ợc điểm, điều quan trọng đối với nhà quản trị là làm sao lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp nhất với doanh nghiệp mình

1.1.1.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Kênh phân phối của một sản phẩm đ-ợc phân loại dựa trên mức độ liên kết

và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Nói cách khác kênh phân phối

đ-ợc phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau đ-ợc thừa nhận của các thành viên kênh Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh đ-ợc phân chia

là các kênh đơn, các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc

Hình 1.2: Các hình thức tổ chức kênh phân phối – Nguồn: “Quản trị kênh phân

phối” (2008), trang 53, PGS TS Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội

VMS đ-ợc quản lý

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ ch-a hoàn chỉnh Các kênh trao đổi

đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế Trong đó ng-ời mua hoặc ng-ời bán

sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu, có thể thực hiện mua bán khối l-ợng lớn Tuy nhiên, nếu lần trao đổi đầu tiên đem lại nhiều kết quả lạc quan thì khả năng dẫn đến lặp lại các trao đổi kinh doanh là rất lớn và cuối cùng hình thành kênh truyền thống (kênh tự nhiên)

* Các kênh truyền thống

Các kênh đ-ợc xếp loại là kênh truyền thống đ-ợc biểu hiện nh- các dòng chảy hàng hoá hoặc dịch vụ tự do Hay nói cách khác, các dòng chảy tự do tạo nên kênh truyền thống, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận

mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau Các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh- thế nào có thể nh-ng không có trách nhiệm đầy đủ tr-ớc kết quả cuối cùng của kênh Cũng dễ nhận thấy đ-ợc rằng các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống là kém vững chắc áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh chính là dựa trên lợi ích của các thành viên kênh Do vậy các thành viên kênh sẽ tự rời bỏ kênh nếu nh- lợi ích không còn hoặc không thoả mãn chính các thành viên đó Nh-ợc điểm của kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột

Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống Thứ nhất là sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến mức độ phụ thuộc lẫn

nhau của các thành viên kênh là tối thiểu Thứ hai là một số lớn các doanh nghiệp

có thể tiến hành kinh doanh với một hay nhiều hệ thống phân phối liên kết dọc khác nhau Thứ ba, các thành viên kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical marketing system- VMS)

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có ch-ơng trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đ-ợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối

và ảnh h-ởng marketing tối đa tới thị tr-ờng mục tiêu Các thành viên kênh liên kết chặt chẽ với nhau, hoạt động và tạo ra một thể thống nhất Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối chiều dọc là những ng-ời tham gia vào kênh đều thừa nhận

và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Nh- vậy, họ tự xác định đ-ợc rằng lợi ích dài hạn của họ là phụ thuộc vào cả hệ thống của kênh phân phối mà họ tham gia Trong các kênh VMS th-ờng có một công ty thành viên điển hình đ-ợc thừa nhận nh- ng-ời lãnh đạo, ng-ời điều khiển trong kênh Đây th-ờng là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro của kênh Chính vì vậy các thành viên kênh th-ờng chấp nhận thực hiện chiến l-ợc và biện pháp phân phối của ng-ời lãnh

đạo Tuy nhiên sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên kênh trong các kênh VMS chính là nguyên nhân cho các xung đột xảy ra trong kênh và cần đ-ợc giải quyết kịp thời để tạo sự ổn định và bền vững trong kênh

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể đ-ợc phân loại thành kênh VMS

đ-ợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn Mỗi loại kênh liên kết dọc có một guồng máy khác nhau để vận hành hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh

Kênh VMS tập đoàn

Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt đ-ợc nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu Ng-ời sở hữu điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ theo sự hoà nhập xuôi chiều hoặc ng-ợc chiều

Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh- một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu Một công ty có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thực hiện

tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối Nh- vậy, trên thực tế, hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn đ-ợc hình thành ở những nơi

mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh phân phối

Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị tr-ờng rất lớn bởi số l-ợng hàng hoá mà nó nắm giữ và đảm nhiệm phân phối là rất lớn Ngoài ra còn giữ vai trò quan trọng trong việc điều hoà cung cầu trên thị tr-ờng Kênh tập đoàn th-ờng có quy mô kinh doanh và sự hình thành các hệ thống kênh một cách chặt chẽ để tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn

Kênh VMS hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đ-ợc xác định trong một hợp đồng thông th-ờng Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác tự nguyện Theo đó, sự khác nhau căn bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp

đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp Trong nhiều tr-ờng hợp kênh hợp đồng vẫn có thể phát triển và

đem lại các hiệu quả phân phối hơn kênh tập đoàn do duy trì đ-ợc khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên

Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS hợp đồng có nghĩa là doanh nghiệp đã thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi và đây là lợi ích dài hạn với những bên tham gia Các doanh nghiệp có thể phát triển kênh hợp đồng theo nhiều loại và trong nhiều ngành kinh doanh và trên nhiều thị tr-ờng Vấn đề quan trọng trong việc tổ chức kênh hợp đồng là có một quy hoạch tổng thể các thành viên trong cùng một hệ thống để hàng hoá đ-ợc chảy tới đúng thị tr-ờng mục tiêu và để các thành viên không xâm phạm vào thị tr-ờng của nhau

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo: kênh liên kết dọc hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo về

cung cấp hàng hoá Kênh này có thể đạt đ-ợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối l-ợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung thể hiện chức năng bán buôn Các doanh nghiệp vừa

và nhỏ phát triển các kênh hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ nh- vậy để tạo ra sức mạnh đàm phán trong kênh

- Kênh nh-ợng quyền kinh doanh: Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất chính là

kênh phân phối nh-ợng quyền kinh doanh Trong kênh này chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ng-ời chủ quyền và ng-ời nhận quyền Loại kênh này đ-a ra một ph-ơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ dựa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa hai bên: một bên là ng-ời giao quyền và một bên là ng-ời nhận quyền Mối quan hệ này bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình

kinh doanh sau đó

Trên thực tế có 3 loại kênh nh-ợng quyền kinh doanh phổ biến nhất là:

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh về quản lý và cả điều hành trong kênh, làm tăng hiệu quả hoạt động của kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh này cần phải

định h-ớng và cho thấy đây là quan hệ kinh doanh cùng có lợi để có những b-ớc đàm phán hợp lý, hình thành các hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh hiệu quả

Kênh VMS đ-ợc quản lý

Khác với hai hệ thống trên, hệ thống VMS đ-ợc quản lý có -u điểm là đạt

đ-ợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải thông qua sự sở hữu chung nào hay hợp đồng ràng buộc Sự phối hợp đó đ-ợc hình thành từ quy mô và ảnh h-ởng của mỗi một thành viên kênh tới những ng-ời khác

Hệ thống phân phối liên kết dọc đ-ợc quản lý có đặc tr-ng là không có sự phụ thuộc đ-ợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp hoá của một hệ thống hợp tác Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo

Hệ thống kênh VMS sắp xếp là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông th-ờng, đặc tr-ng bởi các hợp đồng Khi các bên tham gia đồng ý để hình thành nên một mối quan hệ chặt chẽ kênh sắp xếp đ-ợc hình thành Tuy nhiên

sự cam kết của họ th-ờng có trong khoảng thời gian ngắn do có sự mong muốn tăng giá trị, lợi ích của từng thành viên trong kênh Đặc điểm chính của kênh sắp xếp là mở rộng sự thừa nhận tính phụ thuộc và tiềm năng cho hoạt động chung trong kênh

Sự phân loại các kiểu tổ chức kênh phân phối đ-ợc xem nh- là các quan hệ hành vi dựa trên sự thừa nhận mức độ phụ thuộc đa ph-ơng Tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ của các thành viên trong kênh là những đặc điểm chính của các kênh liên kết dọc Có thể nói trên thị tr-ờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp hoạt động độc lập nữa mà là giữa các hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Không thể phủ nhận vai trò của kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Việc hình thành và tổ chức quản lý kênh phân phối hữu hiệu sẽ

là cơ sở để doanh nghiệp không chỉ duy trì mà còn phát triển Các kênh phân phối

sẽ tạo cho doanh nghiệp những lợi thế khác biệt cạnh tranh trên thị tr-ờng Đặc biệt trong thời kỳ sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay gắt chỉ có khác biệt mới tạo ra đ-ợc những lợi thế cạnh tranh Trong những công cụ tạo lợi thế cạnh tranh thì việc tập trung cho phát triển kênh phân phối là một công cụ hữu hiệu có tính bền vững hơn cả Bởi trong thời kỳ sức mạnh công nghệ phát triển nh- vũ bão việc bắt ch-ớc của đối thủ cạnh tranh về các chiêu thức giảm giá, quảng cáo trở nên hạn chế Nh- vậy trong hoạt động kinh doanh kênh phân phối sẽ là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh -u điểm hơn cả Đó cũng là vai trò có tính chất tiên quyết tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp

Nhận thức rõ vai trò kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ mà trong đó các trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng, dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá đ-ợc số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị tr-ờng mục tiêu Vai trò chính của các trung gian trong kênh là làm cho cung và cầu phù hợp

một cách có trật tự và hiệu quả Theo nguyên tắc hai lý do chuyên môn hoá, phân công lao động & hiệu quả tiếp xúc là cơ sở để các doanh nghiệp sử dụng các trung gian trong việc phân phối tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu mặc dù các nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp

Hình 1.3: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Các trung gian khác nhau sẽ thực hiện các chức năng marketing khác nhau

và với những mức độ khác nhau Các chức năng marketing ở đây là hoàn toàn khách quan cần phải có ng-ời thực hiện dù là nhà sản xuất hay trung gian Vấn đề

ở đây không phải là có thực hiện hay không mà ai sẽ là ng-ời thực hiện và thực hiện với mức độ nào Khi quan hệ trong kênh bị phá vỡ ng-ời sản xuất có thể loại

bỏ một trung gian nh-ng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện

1.2 Tổ chức kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối

Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối của một doanh nghiệp trên thị tr-ờng là một công việc quan trọng và phức tạp liên quan đến phân chia các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối -u, phù hợp với các điều kiện và tiêu chí của doanh nghiệp Doanh nghiệp nhất thiết phải dùng đến kênh phân phối với nhiều

sự lựa chọn khác nhau về quy mô cũng nh- loại hình kênh phân phối để thực hiện việc đ-a sản phẩm đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất

Tổ chức kênh có thể đ-ợc dùng để mô tả cấu trúc kênh Một số ng-ời lại sử dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu kênh hiện tại Số khác lại đồng nghĩa tổ chức hay xây dựng kênh với lựa chọn kênh Nhìn chung, xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan

gian

đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi tr-ớc đó ch-a tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Tổ chức kênh là tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống

1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh

Để có thể thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp phải có sự phân tích toàn diện về thị tr-ờng và môi tr-ờng marketing để xác định những yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân phối Đây sẽ là những căn cứ để lựa chọn thị tr-ờng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh… Ngoài ra, người quản lý còn phải hiểu rõ toàn bộ thông tin về sản phẩm, các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng, xác định đ-ợc xu thế biến đổi của thị tr-ờng và nhu cầu của khách hàng… Sau đó, họ cũng phải phân tích những nguồn lực, các chiến l-ợc kinh doanh của mình với những điều kiện đảm bảo cho việc tổ chức và vận hành kênh phân phối

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh sao cho phù hợp Những căn cứ chủ yếu đó là:

* Đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu

Định h-ớng theo khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị kênh phân phối Trong việc thực hiện các chính sách marketing, các nhà quản lý muốn đ-a ra các giải pháp thì phải tìm cách đáp ứng nhu cầu của thị tr-ờng mục tiêu Trong tổ chức kênh phân phối cũng vậy, các đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định h-ớng cho việc thiết kế cấu trúc và các kiểu quan hệ trong kênh phân phối

Cấu trúc kênh phải đáp ứng đ-ợc nhu cầu và mong muốn của ng-ời tiêu dùng cuối cùng, đem lại cho ng-ời mua các lợi ích mà họ mong muốn Những lợi ích cơ bản mà ng-ời tiêu dùng mong muốn nhận đ-ợc đó là: thông tin, tiện dụng,

đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo

Có 4 biến số cơ bản của thị tr-ờng ảnh h-ởng đặc biệt đến cấu trúc kênh:

- Địa lý thị tr-ờng: thể hiện ở vị trí của thị tr-ờng và khoảng cách của ng-ời

sản xuất đến thị tr-ờng, là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn bộ thị tr-ờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho thị tr-ờng đó

- Quy mô thị tr-ờng: số l-ợng khách hàng của thị tr-ờng và quy mô của mỗi

khách hàng xác định nên quy mô thị tr-ờng Quy mô thị tr-ờng đ-ợc xác định qua

số l-ợng ng-ời tiêu dùng ở các thị tr-ờng hàng tiêu dùng cá nhân hoặc số l-ợng công ty khách hàng tiềm năng ở thị tr-ờng công nghiệp Nếu thị tr-ờng có số l-ợng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết Ng-ợc lại, nếu thị tr-ờng có số l-ợng khách hàng nhỏ nh-ng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp, tránh sử dụng trung gian

- Mật độ thị tr-ờng: là số l-ợng khách hàng (ng-ời tiêu dùng hoặc khách

hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích Nhìn chung mật độ thị tr-ờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém

- Hành vi thị tr-ờng: Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau:

+ Ng-ời tiêu dùng mua nh- thế nào?

+ Mua khi nào?

- Thể tích và trọng l-ợng: Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí cao hơn

do phải tính đến chi phí bốc dỡ, vận chuyển Chính vì vậy, cấu trúc kênh cho những loại sản phẩm này chìn chung là càng ngắn càng tốt, sẽ càng hiệu quả nếu là kênh trực tiếp đến tay ng-ời sử dụng

- Tính dễ h- hỏng: Đối với những sản phẩm dễ h- hỏng (có nghĩa là có thể bảo quản trong một thời gian ngắn), các nhà quản lý cần đ-a ra một cấu trúc và hệ thống kênh phù hợp sao cho thời gian vận chuyển đến tay ng-ời tiêu dùng trong thời gian nhanh nhất để tránh rủi ro về sự h- tổn hàng hoá đem lại

- Giá trị đơn vị sản phẩm: giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì kênh càng nên có nhiều cấp độ trung gian Các sản phẩm nh- vậy th-ờng là các hàng hoá phổ thông ở thị tr-ờng hàng tiêu dùng và hàng bổ sung ở các thị tr-ờng công nghiệp Chính vì vậy, sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể

đ-ợc chia sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian đang kinh doanh

- Mức độ tiêu chuẩn hoá: Các sản phẩm đ-ợc tiêu chuẩn hoá cao th-ờng

đ-ợc bán qua các kênh có nhiều cấp độ trung gian

- Kỹ thuật cao hay thấp: nhìn chung ở thị tr-ờng công nghiệp, sản phẩm kỹ thuật cao sẽ đ-ợc phân phối qua kênh trực tiếp

- Tính mới lạ: trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn th-ờng đ-ợc xem là lợi thế để thuyết phục thị tr-ờng chấp nhận sản phẩm mới

* Đặc điểm của các nhà trung gian th-ơng mại

Các nhà trung gian th-ơng mại có ảnh h-ởng lớn đến quyết định tổ chức kênh Ng-ời quản lý kênh cần phải xem trên thị tr-ờng hiện đang có các loại trung gian th-ơng mại nào, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của họ Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian là:

- Khả năng sẵn sàng: khả năng của các trung gian th-ơng mại cũng có thể

ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh

- Chi phí phân phối: là một căn cứ để chọn cấu trúc kênh Các nhà quản lý

dựa vào chi phí phân phối của các trung gian th-ơng mại để đ-a ra quyết định nên giảm thiểu hay tăng các trung gian

- Các dịch vụ: Các dịch vụ đ-ợc đ-a ra bởi một trung gian th-ơng mại cụ

thể có khả năng đ-ợc chính trung gian th-ơng mại đó thực hiện với mức chi phí thấp nhất hay không

* Đặc điểm doanh nghiệp - chủ thể thiết kế kênh

Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm

đ-ợc các thành viên kênh thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó

có thể thực hiện các chức năng phân phối nào Trong khi đó, chính dòng sản phẩm

mà doanh nghiệp tạo ra có quyết định trực tiếp đến kiểu kênh mà doanh nghiệp sẽ chọn lựa Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh h-ởng đến thiết kế kênh là:

- Quy mô: việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô

công ty Các doanh nghiệp với quy mô lớn dễ thể hiện tính lãnh đạo của mình đối với các thành viên kênh

- Khả năng tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp càng lớn, nó

càng ít bị phụ thuộc vào các trung gian và các thành viên trong kênh

- Kinh nghiệm quản lý: liên quan đến việc doanh nghiệp có chọn một trung

gian khác để thực hiện chức năng quản lý hay không

- Các mục tiêu và chiến l-ợc: Mục tiêu, chiến l-ợc kinh doanh, chiến l-ợc

marketing chi phối trực tiếp đến quyết định tổ chức kênh của các doanh nghiệp

* Đặc điểm và xu thế vận động của môi tr-ờng marketing

Các yếu tố thuộc môi tr-ờng marketing bao gồm điều kiện kinh tế, luật pháp

và những hạn chế, công nghệ… Các yếu tố và lực l-ợng thuộc môi tr-ờng luật pháp công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có thể ảnh h-ởng quan trọng đến cấu trúc kênh Hơn nữa, ảnh h-ởng của môi tr-ờng là một trong những nguyên nhân chính làm biến đổi các hệ thống kênh hiện có trên thị tr-ờng Ví dụ nh- khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất th-ờng bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm tăng giá thành sản phẩm bán ra Bên cạnh đó, những quy định về mặt pháp lý trên một khúc thị tr-ờng cũng có tác động rõ rệt đến kiểu kênh tham gia trên thị tr-ờng đó Bởi luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh có xu h-ớng triệt tiêu cạnh tranh gây ảnh h-ởng đến sự phát triển chung của thị tr-ờng và tạo độc quyền

* Các biến số hành vi

Các biến số hành vi là các đặc điểm về cạnh tranh nh- mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh Khi lựa chọn cấu trúc kênh, các nguyên tắc hoạt động cho các thành viên kênh đ-ợc xem nh- là yếu

tố để tìm và giải quyết xung đột trong kênh Nhờ việc chú ý nhiều hơn đến ảnh h-ởng của vấn đề hành vi mà một cấu trúc kênh với dòng chảy truyền tin hiệu quả

sẽ đ-ợc lựa chọn

Việc tổ chức và thiết kế kênh cũng chịu ảnh h-ởng bởi các kênh của những

đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng Nhà sản xuất dựa vào thông tin về những đối thủ cạnh tranh để lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của các nhà cạnh tranh

Phân tích tất cả các biến số trên là yếu tố khách quan làm cơ sở cho tổ chức kênh phân phối giúp doanh nghiệp xác định cấu trúc kênh, lựa chọn kiểu kênh phù hợp cho sản phẩm và lựa chọn các thành viên tham gia kênh

1.2.3 Các b-ớc của quá trình tổ chức kênh phân phối

Xây dựng và thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp là một công việc phức tạp Tất cả mọi thành viên của kênh đều phải đối mặt với các quyết định tổ chức kênh và chịu trách nhiệm trực tiếp cho hoạt động trong kênh Các công việc

chủ yếu của quá trình thiết kế kênh phân phối thể hiện trong sơ đồ 1.4 (Trang bên)

Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo nhiều cách khác nhau nh-ng những b-ớc công việc cơ bản của quá trình thiết kế kênh phân phối là:

(1) Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

(2) Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

(3) Phân loại các công việc phân phối

(4) Đánh giá các biến số ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh

(5) Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

(6) Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u

(7) Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh

Các b-ớc công việc trên cần đ-ợc thực hiện một cách tuần tự và cẩn thận

Môi tr-ờng vĩ mô: môi truờng chính trị & luật pháp, văn hoá xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật,

Phát triển sản phảm mới Hoạt động kinh doanh

Các chiến l-ợc chung của DN

Các chiến l-ợc Marketing

Mặt mạnh và yếu

của công ty

Lựa chọn các thị tr-ờng mục tiêu

Xác định các mục tiêu của kênh

Phát triển chiến l-ợc kênh

Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế

Đánh giá các cấu trúc kênh có thể thay thế

Lựa chon cấu trúc kênh

Liệt kê các thành viên kênh có thể thay thế

Đo l-ờng & đánh giá hoạt động Các nhân tố lựa chọn thành viên

kênh

Đánh giá & lựa chọn các thành viên kênh cụ thể

Số liệu & báo cáo hoạt động

Đáp ứng không

Hoạt động có thể cải tiến không

Cần thay đổi kênh phân phối vật chất

Hình 1.4: Quy trình các b-ớc thiết kế cải tiến kênh phân phối

Nguồn: “Quản trị kênh phân phối” (2008), trang 180, PGS.TS Tr-ơng Đình Chiến,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

1.2.4 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u

Để có thể xác lập đ-ợc một kênh phân phối tối -u, doanh nghiệp cần xác

định và đánh giá tốt các kênh phân phối có thể thay thế dựa trên việc xác định tốt

ba biến số: chiều dài, độ rộng và loại trung gian Trên cơ sở đó kết hợp nghiên cứu phân tích một số các yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt

đ-ợc mục tiêu phân phối và từ đó lựa chọn cấu trúc kênh tối -u Một số các yêu cầu đó là: (1) Yêu cầu bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh, (2) Yêu cầu về mức

độ điều khiển kênh, (3) Tổng chi phí phân phối thấp nhất, (4) Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh

Yêu cầu bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh phân phối: Mức độ bao

phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh phân phối sẽ thay đổi do chịu sự chi phối của các yếu tố nh- đặc tính sản phẩm, môi tr-ờng marketing, nhu cầu và kỳ vọng của

khách hàng tiềm năng Mức độ bao phủ sẽ biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân

phối chọn lọc tới phân phối độc quyền Sản phẩm doanh nghiệp đ-ợc phân phối qua hệ thống kênh có phạm vi và mức độ tiếp cận đến ng-ời tiêu dùng phụ thuộc vào biên giới kinh tế của hệ thống kênh

Mức độ điều khiển mong muốn: Trong tổ chức kênh phân phối doanh

nghiệp phải ra các quyết định về mức độ điều khiển kênh mong muốn Mức độ

điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của kênh Điều này cho thấy đối với kênh trực tiếp nhà sản xuất sẽ có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động kênh thuận lợi hơn so với kênh gián tiếp Để kiểm soát các hoạt động của kênh ở mức độ cao doanh nghiệp nên lựa chọn kênh liên kết dọc đặc biệt loại hình kênh tập đoàn hoặc thông qua chính lực l-ợng bán hàng của mình

Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh phân phối cần đ-ợc xem xét nh-

là một hệ thống tổng thể đ-ợc hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau Mục tiêu của ng-ời quản lý cần phải tối -u hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống Để tối -u hoá hệ thống một trong những yếu tố cần thực hiện là tối thiểu hoá tổng chi phí Tuy nhiên bên cạnh việc xem xét đến yếu tố chi phí cũng cần xem xét đảm bảo các yếu tố nh- mức độ dịch vụ khách hàng, l-ợng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp vẫn đạt hiệu quả Tức các chiến l-ợc chính sách

về chi phí không gây ảnh h-ởng hạn chế các mặt hoạt động khác của kênh

Đảm bảo sự linh hoạt của kênh: Để có thể thích ứng tốt với các điều kiện

thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần đảm bảo tốt sự linh hoạt của kênh Trong một số tr-ờng hợp, doanh nghiệp cần một kênh phân phối dễ thay thế các thành viên hay cấu trúc của kênh để có thể đối phó với sự biến động của thị tr-ờng Bởi vậy trong nhiều tr-ờng hợp, các hợp đồng trong kênh th-ờng không có thời hạn quá dài

Hiện nay để tiếp cận thị tr-ờng nhiều doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua nhiều kênh phân phối khác nhau Các kênh song song có thể giúp doanh nghiệp bao phủ thị tr-ờng một cách nhanh chóng hay có thể sáng tạo nhiều con

đ-ờng để xâm nhập thị tr-ờng Tuy nhiên phân phối song song đôi khi cũng là nguyên nhân gây ra xung đột kênh và bị hạn chế bởi luật pháp

1.2.5 Ph-ơng pháp lựa chọn trung gian tham gia vào kênh phân phối

Ng-ời quản lý kênh cần phải lựa chọn thành viên cụ thể sau khi đã lựa chọn cấu trúc kênh tối -u Việc lựa chọn thành viên kênh đóng vai trò quyết định tới hiệu quả hoạt động của kênh Các thành viên kênh có sức mạnh cạnh tranh và hoạt

động tốt sẽ góp phần trong việc đẩy mạnh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Do vậy việc lựa chọn cần đ-ợc xem xét kỹ không đ-ợc thực hiện theo ph-ơng pháp ngẫu nhiên hay tình cờ

Tổng quan lại quá trình lựa chọn thành viên kênh hay các trung gian tham gia vào kênh phân phối bao gồm các b-ớc nh- sau:

- Quảng cáo

- Tr-ng bày th-ơng mại

- Các nguồn khác

1.2.5.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Trên cơ sở danh sách các thành viên tiềm năng, ng-ời quản lý kênh phải dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng các thành viên Nếu công ty không phát triển đ-ợc một bộ tiêu chuẩn đầy đủ thì cũng phải phát triển một vài các tiêu chuẩn quan trọng ở mỗi thời điểm doanh nghiệp phải đánh giá hoặc thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh để đối phó với hoàn cảnh mới

Một số các tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn thành viên cần xem xét để

1.2.5.3 Thuyết phục các thành viên của kênh

Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều Bởi không chỉ nhà sản xuất tuyển chọn mà các trung gian bán buôn, bán lẻ và đặc biệt là trung gian lớn, đ-ợc

tổ chức tốt họ có thể lựa chọn ng-ời mà họ sẽ đại diện bán hàng Nh-ng điều đó không có nghĩa các nhà sản xuất có th-ơng hiệu, uy tín, hình ảnh đặc biệt đứng chờ

đợi các trung gian có chất l-ợng đứng vào đội ngũ trở thành thành viên kênh Đa phần các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện các phần công việc của mình để tìm kiếm thuyết phục các trung gian tốt tham gia vào kênh

Ng-ời quản lý kênh ở các công ty sản xuất có thể sử dụng một số các hoạt

động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng Nhiệm vụ của các nhà sản xuất là làm sao cho các thành viên kênh có thể thấy đ-ợc triển vọng sự

đảm bảo thành công khi tham gia vào kênh Bằng cách này hay cách kia các thành viên cần được biết ngay từ đầu “họ sẽ được cái gì” và nhà sản xuất sẽ ủng hộ và trợ giúp nh- thế nào để đảm bảo lợi ích của họ Các nhà sản xuất trong khi tập trung lôi kéo các thành viên với việc đ-a ra nhiều lợi ích thì hầu hết các thành viên kênh

đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến

- Sự trợ giúp về quản lý

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

Sau khi đã lựa chọn đ-ợc cấu trúc kênh tối -u nhiệm vụ của ng-ời quản lý kênh là lựa chọn đ-ợc các thành viên kênh Có nhiều tiêu chuẩn để lựa chọn tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ căn cứ theo những tiêu chuẩn khác nhau Những tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu là quy mô tiềm lực, khả năng tài chính, khu vực thị tr-ờng, kinh nghiệm kinh doanh của các thành viên kênh tiềm năng Quá trình lựa chọn các thành viên diễn ra theo hai chiều có tác động qua lại giữa ng-ời chọn và ng-ời đ-ợc chọn Do đó để có đ-ợc các thành viên tiềm năng thật sự tham gia vào kênh doanh nghiệp cần cho họ thấy đ-ợc những lợi ích tiềm năng mà họ có thể nhận đ-ợc khi tham gia vào kênh Để kênh hoạt động tốt nhiệm vụ của ng-ời quản lý kênh là xác lập mối quan hệ kinh doanh thật sự giữa các thành viên tham gia vào kênh Quá trình xây dựng kênh phân phối chỉ hoàn thành khi tất cả các thành viên trong kênh thật sự tham gia vào hoạt động bán hàng

1.2.6 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối

Lựa chọn một ph-ơng thức phân phối phù hợp sẽ là điều kiện doanh nghiệp

có thể đạt đ-ợc sự bao phủ thị tr-ờng, tiếp cận và khai thác thị tr-ờng một cách tốt nhất Để có thể làm đ-ợc điều này doanh nghiệp cần phải giải quyết tốt bài toán quyết định số l-ợng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối trong kênh Mỗi một ph-ơng thức phân phối khác biệt là cơ sở để doanh nghiệp đạt đ-ợc các mục tiêu của mình Có 03 mức độ phân phối hay ph-ơng thức phân phối mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn vận dụng cho mình đó là: phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc

Lựa chọn ph-ơng thức phân phối rộng rãi có nghĩa doanh nghiệp sẽ cố gắng

đ-a sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều ng-ời bán buôn, bán lẻ càng tốt Thông th-ờng các doanh nghiệp lựa chọn ph-ơng thức này là các doanh nghiệp phân phối các sản phẩm, dịch vụ thông dụng, có số l-ợng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn ví dụ các hàng hoá bánh kẹo, thuốc lá,…Ngày nay các dịch vụ chữa bệnh cũng đang đ-ợc phân phối theo ph-ơng thức này

Ng-ợc với phân phối rộng rãi, ph-ơng thức phân phối độc quyền chỉ có một trung gian th-ơng mại đ-ợc quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực

địa lý cụ thể Việc này th-ờng đi đôi với việc ng-ời sản xuất yêu cầu các nhà phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh Ph-ơng thức này th-ờng gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị…Với việc lựa chọn phương thức phân phối độc quyền doanh nghiệp mong muốn ng-ời bán sẽ tích cực hơn, đồng thời sẽ dễ dàng trong việc kiểm soát chính sách của ng-ời trung gian về định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác

Nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền là phân phối chọn lọc nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian th-ơng mại thích hợp để bán sản phẩm của họ ở một thị tr-ờng cụ thể Các trung gian th-ơng mại đ-ợc lựa chọn đều phải đạt các tiêu chuẩn nhất định Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và th-ờng vận dụng cho các loại hàng mua có suy nghĩ Doanh nghiệp khi lựa chọn ph-ơng thức trên có thể dễ dàng đạt đ-ợc qui mô thị tr-ờng thích hợp và tiết kiệm

đ-ợc chi phí phân phối bằng việc tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ với các trung gian chọn lọc Ph-ơng thức phân phối chọn lọc ngày càng trở nên phổ biến hơn bởi

nó có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn không chỉ riêng cho nhà sản xuất mà còn cho cả các thành viên trong kênh bởi sự gần gũi hợp tác giữa họ

1.3 Quản lý kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm quản lý kênh

Kênh phân phối của doanh nghiệp khi đã đ-ợc hình thành với đầy đủ các thành viên nó sẽ hoạt động nh- một hệ thống tổng thể Hệ thống kênh cũng có thể đ-ợc xem nh- một hệ thống xã hội mà ở đó các thành viên có sự liên hệ phụ thuộc và mỗi thành viên đóng một vai trò nhất định Để kênh hoạt động tốt yêu cầu đặt ra với doanh nghiệp là làm sao có thể quản lý điều hành kênh một cách hiệu quả nhất Để có thể làm đ-ợc điều đó tr-ớc nhất doanh nghiệp cần hiểu rõ khái niệm quản lý kênh

Một thực trạng hiện tại nhiều doanh nghiệp đang hiểu và thực hiện công tác quản lý kênh một cách đơn thuần Các doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm họ chỉ quan tâm đến các mối quan hệ mua bán trực tiếp và tập trung quản lý hoạt động

phân phối hàng ngày Một cách khái quát nhất, quản lý kênh cần đ-ợc hiểu là toàn

bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đ-ợc lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [4, tr 236-237] Việc quản lý kênh cần đ-ợc thực hiện

một cách chủ động và nhằm các mục tiêu phân phối định tr-ớc

Theo khái niệm trên những vấn đề nhấn mạnh đ-ợc đề cập tới:

Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động ở đây

kênh đã đ-ợc hình thành rõ với cấu trúc và các thành viên kênh đã đ-ợc chọn lựa Các quyết định quản lý kênh và tổ chức kênh đ-ợc xem xét một cách tách biệt Tuy nhiên trên thực tế đôi khi sự tách biệt trên không đ-ợc rõ ràng Trong một số tr-ờng hợp các quyết định quản lý kênh lại trở thành quyết định tổ chức kênh Một

ví dụ dễ thấy, khi một quyết định về giá khuyến mại đ-ợc đ-a ra nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh mất tác dụng và dẫn tới việc thay đổi các loại thành viên kênh Và nh- vậy quyết định quản lý kênh trong tr-ờng hợp này đã nhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh

Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa cần

có hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của các thành viên kênh bởi

họ không hợp tác một cách tự nhiên

Thứ ba là quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu

phân phối chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động phân phối của doanh nghiệp, là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp trong việc hoàn thành mục tiêu marketing chung của công ty Quản lý kênh cần đảm bảo các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất

1.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Kênh phân phối có hoạt động hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh

đ-ợc quản lý một cách thông suốt Vì vậy có thể thấy trọng tâm của quản lý kênh

là hoàn thiện các dòng chảy của nó

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến ng-ời tiêu dùng cuối cùng Sự phát triển của công nghệ thông

tin tạo ra những b-ớc tiến mới trong việc tổ chức, phối hợp các hoạt động phân phối cũng nh- làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing Việc xây dựng hệ thống thông tin hoàn thiện sẽ giúp các thành viên kênh có thể gắn kết, liên hệ một cách thuận tiện với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía d-ới

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các ph-ơng tiện vận tải và l-u kho hiện tại Bài toán đặt ra với các nhà quản lý kênh là

làm sao phối hợp giữa vận tải và l-u kho đảm bảo sao cho chi phí phân phối vật chất tối -u Để làm đ-ợc điều này cần vận dụng tốt các kiến thức về hậu cần kinh doanh hiện đại Tái tổ chức hoạt động l-u kho đảm bảo dự trữ hợp lý theo yêu cầu thị tr-ờng giảm thiểu ứ đọng hàng hoá không hợp lý Chuyển dần sử dụng các ph-ơng tiện vận tải tiên tiến cho năng suất cao và chi phí thấp

Tăng c-ờng dòng xúc tiến bởi các hoạt động xúc tiến đóng vai trò hỗ trợ

quan trọng thúc đẩy hoạt động phân phối của DN Đó còn là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị tr-ờng mà mỗi thành viên kênh cần có trách nhiệm thực hiện Nhiệm vụ của ng-ời quản lý kênh là hoạch định chia sẻ trách nhiệm và cả chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến Doanh nghiệp cần phối hợp các thànhviên cùng tham gia hoạt động xúc tiến và cần có sự đầu t- thích đáng cho các hoạt động này cho các thành viên trong kênh Ng-ời quản lý kênh có thể vận dụng các kiến thức, dữ liệu về dân số học, sức mua để có thể tạo ra công cụ hữu hiệu nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh

Đổi mới dòng đàm phán Sự phát triển của công nghệ đã tạo ra cho các

doanh nghiệp cơ hội giảm thiểu các công việc giấy tờ Thông tin công nghệ cũng làm cho các mối quan hệ trở nên gắn kết, tuy nhiên để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả cần có sự thay đổi, nâng cao năng lực đàm phán các thành viên kênh Cần

có chuyển biến từ đàm phán theo các th-ơng vụ buôn bán sang các quan hệ kinh doanh lặp lại của hệ thống

Hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách hoàn thiện và thiết lập các ph-ơng

thức thanh toán hợp lý, giảm thiểu thời gian thanh toán, công nợ hợp lý giữa các thành viên trong kênh Hiện đại hoá bằng việc sử dụng công nghệ thanh toán điện

tử, chuyển khoản nhằm giảm thiểu thời gian và rủi ro

Dòng đặt hàng Xây dựng đ-ợc qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng

tối -u là cơ sở để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày của các doanh nghiệp Cần áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến để dần đ-a công tác đặt hàng, quản lý tồn kho dần đ-ợc hệ thống hoá, tự động thông qua hệ thống máy tính

Dòng chuyển quyền sở hữu Doanh nghiệp cần đánh giá các thành viên về

vai trò hiệu quả trong hoạt động phân phối Loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hoá trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết Doanh nghiệp cần nắm rõ, điều khiển quá trình mua và bán của mình trên thị tr-ờng tránh

để việc buôn bán lòng vòng qua nhiều công đoạn không cần thiết

Cải thiện dòng tài chính Mọi thành viên kênh đều có trách nhiệm tham gia

vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động Các doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh cần hỗ trợ giúp đỡ tài chính cho các thành viên kênh, doanh nghiệp qui mô nhỏ Chung tay trong vấn đề trên cũng cần có sự tham gia hỗ trợ từ các hệ thống ngân hàng, các tổ chức tài chính

Dòng san sẻ rủi ro Mỗi một thành viên trong kênh cần hiểu rõ và có trách

nhiệm khi rủi ro xảy ra Để giảm thiểu rủi ro doanh nghiệp cần tham gia mua bảo hiểm Rủi ro xảy ra khi các thành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm

đã xác định

Dòng thu hồi bao gói Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi

bao gói để giảm chi phí vận tải và l-u kho Cần điều khiển quá trình thu hồi hợp lý

về thời gian và không gian

1.3.3 Quản lý xung đột kênh

Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh phân phối Xung đột trong kênh phân phối có bốn đặc điểm nh- sau:

- Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột và nó là nhân tố phức tạp trong kênh phân phối

- Xung đột có thể ảnh h-ởng tới hiệu quả của kênh

- Xung đột có thể ảnh h-ởng tích cực lẫn tiêu cực hoặc có khi không có ảnh h-ởng đến hiệu quả kênh

Để có thể giải quyết đ-ợc các xung đột kênh ng-ời quản lý kênh có thể xoay quanh 3 vấn đề cần giải quyết:

- Phát hiện xung đột kênh Thực tế xung đột kênh th-ờng đ-ợc phát hiện khi đã

phát triển và có biểu hiện rõ Việc tiếp cận xung đột trong những tr-ờng hợp nh- vậy sẽ không tốt bởi nếu có ảnh h-ởng tiêu cực tiềm tàng thì việc sửa chữa khắc phục sẽ trở nên khó khăn và đôi khi là không thể Do vậy sẽ tốt hơn nếu ng-ời quản

lý kênh đ-ợc trang bị hệ thống cảnh báo từ xa Việc phát hiện khu vực xung đột kênh tiềm tàng có thể đ-ợc các thành viên kênh giúp phát hiện bằng việc điều tra vấn đề liên tục Phát hiện xung đột kênh có thể thông qua việc kiểm tra kênh đ-a ra cách tiếp cận khác để phát hiện Ng-ời quản lý cũng có thể thông qua hội đồng t- vấn hoặc uỷ ban của các thành viên kênh Dù bằng cách này hay cách khác việc phát hiện xung đột kênh cần tới sự nỗ lực một cách thật sự của ng-ời quản lý kênh

để phát hiện xung đột, sự tiềm tàng của nó và giải quyết tr-ớc khi nó phát triển hay trở nên nghiêm trọng

- Đánh giá ảnh h-ởng có thể của xung đột kênh Đo l-ờng mức độ ảnh h-ởng của

xung đột kênh là cơ sở trợ giúp cho những ng-ời quản lý kênh có thể định h-ớng tốt cho việc giải quyết Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho những ng-ời quản lý kênh trong việc phát triển các ph-ơng pháp cơ bản để đo

l-ờng xung đột và ảnh h-ởng của nó đến hiệu quả kênh

- Giải quyết xung đột kênh Nếu xung đột kênh có ảnh h-ởng bất lợi đến hiệu quả

kênh ng-ời quản lý kênh cần có hành động giải quyết Để giải quyết xung đột kênh

ng-ời quản lý có thể sử dụng một số cách:

 Hội đồng theo chiều rộng của kênh để có thể dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột

 Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu khách hàng, điều kiện môi tr-ờng sẽ giúp giảm ảnh h-ởng của xung đột

 Hội đồng phân phối khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và cảnh báo cấp quản lý mức độ ảnh h-ởng để cuối cùng tìm ra bằng chứng về xung đột phải giải quyết

 Cũng có thể giải quyết xung đột qua một bên thứ ba đứng ra làm trọng tài để giải quyết xung đột tr-ớc khi nó trở nên quá khó khăn

 Hay cũng có thể lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin Tổ chức này sẽ cung cấp thông tin cho các các thành viên về mọi hoạt động nhằm tạo ra một cơ chế phối hợp trao đổi tránh sự không thống nhất giữa các thành viên

 Ng-ời quản lý kênh có thể giải quyết xung đột tiêu cực bằng cách nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí t-ơng lai của các thành viên kênh

Mỗi một ph-ơng pháp áp dụng hiệu quả hay không và áp dụng đ-ợc ở mức

độ nào phụ thuộc vào các loại hình kênh khác nhau và những hoàn cảnh khác nhau

đòi hỏi ng-ời quản lý kênh phải tìm ra ph-ơng pháp phù hợp nhất

Các tiêu chuẩn phổ biến để đánh giá hoạt động của từng kênh phân phối:

Mức lãigộp (% trên doanh thu), tỷ trọng bán (% trong tổng l-ợng bán), vòng quay vốn (số vòng quay/năm), ROAM, chi phí đầu t- và duy trì hoạt động, duy trì tồn kho, mức độ kiểm soát, mức độ bao phủ thị tr-ờng (cao, trung bình, thấp đặt trong

sự so sánh với các kênh khác)

Các tiêu chuẩn phổ biến để đánh giá hệ thống phân phối: Nhóm các tiêu

chuẩn phản ánh mức độ đáp ứng mục tiêu phân phối (doanh thu, l-ợng bán, tốc độ tăng tr-ởng của doanh thu, tốc độ tăng tr-ởng của l-ợng bán, duy trì sự hiện diện trên thị trường) và nhóm các tiêu chuẩn về chi phí như chi phí bán hàng…

Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào đặc điểm ngành hàng, đặc điểm hoạt động của từng công ty và quan điểm của ng-ời quản lý kênh mà các tiêu chuẩn khác có thể

đ-ợc xây dựng sao cho phù hợp nhất

1.3.4.2 Đánh giá các thành viên kênh

Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nh-: Định mức doanh số đạt đ-ợc, mức dự trữ bình quân, vòng quay tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc h- hỏng,

mức hợp tác trong các ch-ơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách…

Với mạng phân phối của mình, công ty th-ờng đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ Công ty có thể cho l-u hành một danh sách mức doanh số đạt đ-ợc của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng tr-ởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt đ-ợc để làm cơ sở đánh giá

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian th-ơng mại để sau từng thời

kỳ đánh giá mức độ đạt đ-ợc của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy đ-ợc hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và đ-ợc các thành viên kênh ủng hộ

Việc đánh giá các thành viên kênh cần tuân theo các b-ớc cơ bản nh- sau: B-ớc 1: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

B-ớc 2: Đánh giá theo các tiêu chuẩn đã xây dựng

B-ớc 3: Đề xuất các điều chỉnh (nếu thấy cần thiết)

1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của WAL MART

Đã từ lâu nay nhắc đến hệ thống cửa hàng bán lẻ ở Mỹ ng-ời ta th-ờng nhắc tới Wal – mart Đ-ợc thành lập vào năm 1962 d-ới sự lãnh đạo của Sam Walton hệ thống Wal – Mart đã nhanh chóng phát triển và trở thành hệ thống không chỉ đ-ợc thừa nhận bởi giới kinh doanh Mỹ mà còn v-ơn xa tầm châu lục, thế giới Từ năm

2002 đến nay, Wal – mart liên tiếp đứng đầu danh sách Fortune 500 và đ-ợc xem

là công ty đ-ợc ng-ỡng mộ nhất tại Mỹ với tổng thu nhập trên toàn thế giới khoảng

256 tỷ USD Sam Walton ng-ời sáng lập và điều hành Wal mart đ-ợc xếp hạng thứ hai trong danh sách 25 nhà kinh doanh có khả năng làm thay đổi thế giới do hãng CNN và tạp chí Fortune bình chọn Hiện nay, toàn hệ thống Wal – mart có tất cả

4688 siêu thị trên toàn thế giới trong đó 80% là ở Mỹ Wal – mart là tập đoàn t- nhân có đông nhân viên nhất thế giới với khoảng 1.300.000 công nhân viên trên toàn thế giới tính đến hết năm 2005

Thành công của Wal – mart tr-ớc nhất là do có sự điều hành lãnh đạo đúng

đắn của lãnh đạo tập đoàn trong việc xử lý giải quyết tốt bài toán điều hoà mối quan hệ giữa lợi ích khách hàng, lợi ích nhân viên và lợi ích các nhà cung ứng sản phẩm Để có đ-ợc tập đoàn lớn mạnh Wal – mart luôn ý thức duy trì 3 tiêu chí xây dựng tập đoàn là xây dựng Wal – mart trở thành hệ thống siêu thị cung cấp hàng hoá giá rẻ nhất tới mức có thể, một trung tâm mua sắm thuận tiện chất l-ợng dịch

vụ cao nhất Để thực hiện điều này Sam đã đ-a ra ba điều kiện mà mỗi nhân viên của Wal – mart cũng phải đạt đ-ợc đó là: Tôn trọng cá nhân, phục vụ hết mình cho khách hàng và không ngừng hoàn thiện Đây chính là phương châm “Người bán hàng vui vẻ” mà mỗi công nhân viên Wal – mart thấm nhuần

Sam Walton đã để lại cho giới kinh doanh công thức làm ăn của ông vốn đã

và đang rất thành công không chỉ trên đất Mỹ mà còn v-ơn xa ra các châu lục và trên khắp thế giới đó là: Cắt giảm chi phí + Giảm giá + Dịch vụ tối -u + Khai thác hiệu quả công nghệ thông tin + Đảm bảo cuộc sống nhân viên Để có hệ thống bán

lẻ nổi tiếng nh- ngày nay hẳn Wal – mart đã vận dụng rất hữu hiệu công thức Sam Walton đã để lại Wal – mart là một hình mẫu mơ -ớc của các nhà bán lẻ trên khắp thế giới Tuy nhiên không phải nhà quản lý nào cũng dập theo khuôn mẫu đó là có thể đi đến thành công Những gì Wal – mart đã và đang có là tài liệu quí cho các nhà bán lẻ học tập và tìm ra con đ-ờng riêng cho chính mình Bởi chỉ có vậy doanh nghiệp mới tạo ra nét khác biệt và là cơ sở cho sự tồn tại của chính mình