(LUẬN văn THẠC sĩ) phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh vĩnh phúc

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo Đào tạo giúp người lao động làm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN ANH TUẤN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN ANH TUẤN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC Trang

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị iii

1 Đặt vấn đề và lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 4

3 Những vấn đề nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 9

TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 9

1.1 Những vấn đề cơ bản về phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.1 Những khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 9

1.1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 13

1.1.1.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19

1.2 Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực………25

1.2.1 Cơ sở xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 24

1.2.2 Xác định các mục tiêu chính của phát triển nguồn nhân lực 25

1.2.3 Lựa chọn các đối tượng để phát triển nguồn nhân lực 26

1.2.4 Xây dựng quy trình và phương pháp phát triển nguồn nhân lực 27

1.2.4.1 Phương pháp đào tạo 27

1.2.4.2 Các chính sách sử dụng và bố trí nhân sự 30

1.2.4.3 Các chính sách khuyến khích đãi ngộ nhân sự 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN 34

NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK VĨNH PHÚC 34

2.1 Giới thiệu chung về Vietcombank Vĩnh Phúc 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

2.2 Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực ta ̣i Vietcombank Vĩnh Phúc 36

2.2.1 Khái quát về nguồn nhân lực ta ̣i Vietcombank Vĩnh Phúc 36

2.2.2 Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực 36

2.2.3 Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua 39

2.2.3.1 Công tác đào tạo 40

2.2.3.2 Chính sách bố trí sử dụng để phát triển nguồn nhân lực 42

2.2.3.3 Các kết quả đã đạt được 42

2.3 Đánh giá các kết quả đạt được 46

2.3.1 Phân tích các nguyên nhân a ̉ nh hưởng 46

2.3.2 Các vấn đề tồn tại cần phải khắc phục 49

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK VĨNH PHÚC 53

3.1 Quan điểm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank Vĩnh Phúc 53

3.1.1 Quan điểm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53

3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực 53

3.2 Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc 55

3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực 55

3.2.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực 56

3.2.3 Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực chi nhánh hiện có 61

3.2.4 Xây dựng văn hóa Vietcombank 65

3.2.5 Một số giải pháp khác 66

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7 3.1 Thống kê lao động của chi nhánh đến 31/12/2012 32 3.2 Kết quả đào tạo tại chi nhánh giai đoạn 2009- 2012 36 3.3 Kết quả kinh doanh chi nhánh giai đoạn 2009- 2012 38

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

2.1 Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức

năng quản trị nhân lực khác

8

2.2 Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển 10 3.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức Vietcombank Vĩnh Phúc 30 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 32

3.5 Biểu đồ tình hình kinh doanh chi nhánh giai đoạn 2009-2012 39 3.6 Biểu đồ tình hình lao động và thu nhập CBNV chi nhánh giai

đoạn 2009-2012

40

4.1 Sơ đồ tương quan giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát

triển nguồn nhân lực

47

MỞ ĐẦU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Luận văn trình bày cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc qua tìm hiểu về thực tiễn phát triển nguồn lực ở Ngân hàng như: công tác hoạch định, xác định các tiêu chí phát triển và một số chính sách trong tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực; tìm hiểu kết quả phát triển nguồn nhân lực ở Vietcombank Vĩnh Phúc về số lượng, trình độ, chất lượng hoạt động chuyên môn, cơ cấu nguồn nhân lực Từ đó, nêu một số giải pháp cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực ở Vietcombank Vĩnh Phúc, khắc phục một số bất cập trong quá trình phát triển nguồn nhân lực

1 Đặt vấn đề và lý do chọn đề tài

Đối với một doanh nghiệp ở bất kỳ quốc gia nào thì đào tạo nhân lực trình độ cao cũng là sứ mạng hàng đầu của doanh nghiệp đó Chính vì vậy, nhân tố con người là một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nguồn nhân lực và môi trường thì nguồn nhân l ực là yếu tố quyết định nhất Vấn đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Vì vậy, việc đào tạo nhân lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, phân tích tổng hợp, làm việc theo nhóm, có đạo đức nghề nghiệp,…

để bắt nhịp được với những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành công của ngân hàng trong tương lai Điều đó có thể thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực là một phần r ất quan trọng trong việc hoạch định chính sách kinh doanh và tầm nhìn chiến lược mà ngân hàng phải quan tâm xây dựng

Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế nguồn nhân lực luôn ở vị trí trung tâm chi phối mục đích, cách thức khai thác, sử

dụng mọi nguồn lực khác Nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh tế Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh quan trọng Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các đầu vào khác Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Là một thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm tàng Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức Tiến hành khai thác và bồi dưỡng liên tục nguồn nhân lực là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng chuyển hóa thành năng lực thực tế Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tất cả các tổ chức chú trọng Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế Các ngành có tỉ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với khu vực tổ chức ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở tổ chức đầu tư nước ngoài tỷ

lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở tổ chức ngoài quốc doanh là 39,2% Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không ngừng Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một quốc gia Cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia

Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới Trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng việc nắm bắt và triển khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 2000-3000 sản phẩm, dịch

vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 200-400 sản phẩm, dịch vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới Nhưng trong tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới Để có thể cạnh tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh Hiện nay Vietcombank Vĩnh Phúc có đội ngũ nhân lực còn khá non trẻ so với các chi nhánh khác cũng như trong

hệ thống những ngân hàng của Việt Nam, vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch,

có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì ngôi vị một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam

Nằm trong hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam , Chi nhánh Vĩnh Phúc đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh doanh Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh

để đáp ứng cạnh tranh Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng

và giỏi chuyên môn Hiê ̣n nay, đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao Đào tạo giúp nhân viên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động kế cận tốt Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết trong giai đoạn này

Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Vietcombank Vietcombank Vĩnh Phúc luôn coi công tác phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình

sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Kinh nghiệm của nhiều ngân hàng cho thấy ngân hàng nào chú trọng tới viê ̣c phát triển nguồn nhân lực , ngân hàng đó sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh và đạt hiệu quả kinh doanh cao Tuy vậy việc phát triển nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả không phải là vấn đề đơn giản, cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Phát triển nguồn nhân

lực là một đề tài lớn cần được các nhà quản trị nghiên cứu một cách đầy đủ và là một trong những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng

Với quyết tâm trở thành ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp, phát triển bền vững, chi nhánh luôn quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực đ ể nâng cao trình độ công tác chuyên môn, nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ Chiến lược phát triển đến giai đoạn 2013-2015, tầm nhìn đến năm 2020 của Vietcombank, đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ chuyên môn giỏi, có chất lượng cao, đạo đức tốt để đưa Vietcombank đứng trong hàng ngũ một trong những định chế tài chính hàng đầu Châu Á với phạm vi hoạt động cả trong nước và quốc tế Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài “Phát triển

nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Viê ̣t Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc”

2 Tình hình nghiên cứu

Vấn đề phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm Rất nhiều công trình đã nghiên cứu vấn đề này Các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn đề chính: cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, đặc điểm của nguồn nhân lực trong các tổ chức, khảo sát thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, gợi ý các giải pháp chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức tại Việt Nam

Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, các tác giả

(Đỗ Minh Cương – 2001, Phạm Minh Hạc – 1996, Dương Hoàng Anh – 2007) đã nghiên cứu khá sâu sắc về các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tượng của phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, các tác giả cũng có các quan điểm khác nhau về yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, nội dung phát triển nguồn nhân lực ít được đề cập đến, chưa có công trình nào chính thức nói về vấn đề tiêu chí phát triển

nguồn nhân lực và cơ chế phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức tài chính đặc biệt

là các ngân hàng thương mại

Về khảo sát thực trạng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, đã có một số công trình nghiên cứu ( PGS, TS Nguyễn Thị Mùi – 2011, một

số luận văn tốt nghiệp khóa trước…)

Về gợi ý những giải pháp phát triển nguồn nhân lực, một số nghiên cứu như Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho nghành ngân hàng Việt Nam (PGS.TS Nguyễn Thị Mùi – 2011); phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao với việc thực hiện chiến lược tái cơ cấu ngân hàng Việt Nam (PGS.TS Nguyễn Đăng Bằng);Thiếu nhân lực chất lượng cao trong nghành tài chính ngân hàng (Vietbao.vn);Phát triển nguồn nhân lực cấp cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng (Lê Cường – www.tapchitaichinh.vn) và một số luận văn tốt nghiệp khóa trước… đã

đưa ra những gợi ý về cơ chế, chính sách Một số tham luận, hội thảo, bài báo khác cũng đưa ra những điểm cần lưu ý trong phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Tuy nhiên, những gợi ý nêu trên chủ yếu dừng lại ở dạng các kiến nghị cấp vĩ mô, riêng lẻ mà chưa xây dựng thành một hệ thống cơ chế, chính sách, giải

pháp cụ thể đối với một ngân hàng thương mại

Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN – Chi nhánh Vĩnh Phúc, cho đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống về phát triển nguồn nhân lực Có chăng mới chỉ là những nghiên cứu nhỏ lẻ về một số khía cạnh, đặc điểm nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN – Chi nhánh Vĩnh Phúc; đặc biệt chưa có nghiên cứu nào chỉ ra hiện trạng nguồn nhân lực, cơ chế ảnh hưởng và những giải pháp gợi ý để phát triền nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN – Chi nhánh Vĩnh Phúc

3 Những vấn đề nghiên cứu

Mục đích: tập trung làm rõ giả thuyết về phát triển nguồn nhân lực, đưa ra

một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương

VN – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Cụ thể, luận văn là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Luận văn thực hiện phân tích và đưa ra đánh giá chủ quan về tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc Với kinh nghiệm làm việc của bản thân đồng thời thông qua nghiên cứu , tham khảo các tài liệu của các chuyên gia về đào ta ̣o , phát triển nguồn nhân lực , luận văn mạnh dạn đưa ra quan điểm riêng của học viên về phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh và đề xuất một

số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đây

Nhiệm vụ: Để thực hiện mục đích nêu trên, tác giả sử dụng, tìm kiếm, hệ

thống hóa những luận cứ lý thuyết và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực để chứng minh luận điểm và gợi ý một số giải pháp ban đầu Cụ thể:

- Luận cứ lý thuyết

+ Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về vấn đề nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

+ Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

+ Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

đến phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu thực tiễn phát triển nguồn nhân lực

từ năm 2009 đến hết năm 2012 và đưa ra các giải pháp đề xuất có ý nghĩa trong những năm tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp nền tảng như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, tác giả đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp kế thừa: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá các tài liệu

từ các nghiên cứu trước, kế thừa và chọn lọc một số kết quả từ những tài liệu này

- Khảo sát thực tế: Bằng cách thu thập số liệu thực tế của các báo cáo qua

các năm tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Vĩnh Phúc để phân tích, đánh giá

- Nghiên cứu liên nghành: Kỹ thuật sử dụng để nghiên cứu liên quan đến

các chuyên nghành chủ yếu triết học, toán học, kinh tế học… Vì vậy, phương pháp nghiên cứu liên nghành được áp dụng

- Phương pháp phân tích – so sánh: Tác giả so sánh kết quả phát triển

nguồn nhân lực ở một số ngân hàng thương mại với Vietcombank Vĩnh Phúc để hình dung được thực trạng nguồn nhân lực và gợi ý những giải pháp phát triển nguồn nhân lực đối với Vietcombank Vĩnh Phúc

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng các phương pháp hỗ trợ khác như sử dụng một số phần mềm tin học, sử dụng các thuật toán thống kê để xử lý và đánh giá độ tin cậy của số liệu thu thập được

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ

chức kinh doanh

Chương 2: Thực tra ̣ng công tác phát triển nguồn nhân lực ta ̣i Vietcombank

Vĩnh Phúc

Chương 3: Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh

Phúc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH

Trước tiên chúng ta sẽ tìm hiểu về khái niệm , vai trò, mối quan hệ của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức kinh doanh

1.1 Những vấn đề cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Những khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm về nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác

nhau Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Kinh tế nguồn nhân

lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc Dân, Hà Nội thì “Nguồn nhân lực là nguồn

lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.” Còn

Nguồn nhân lực, theo Giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và

nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nhà xuất bản Chính trị quốc

gia, Hà Nội thì “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”

Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ vớ i nền kinh tế nước ta Tuy nhiên, cho đến nay quan niê ̣m về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực Có thể nêu lên một số quan niê ̣m như sau:

 Nguồn nhân lực là toàn bô ̣ khả năng về sức lực , trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của ho ̣ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực

là nói đến sức óc , sức bắp thi ̣t, sức thần kinh và nhìn nhâ ̣n cá c khả năng này

ở trạng thái tĩnh

 Có ý kiến cho rằng , nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh

thần được huy động vào quá trình lao động Khác với quan niệm trên, ở đây

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hóa được trong công tác

kế hoạch hóa ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (Nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

Tóm lại có thể khái quát: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

1.1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo nguồn nhân lực: Là quá trình làm cho con người trở thành người

có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của một tổ chức và

sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà con bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực

đó

* Phát triển nguồn nhân lực:

- Phát triển nguồn nhân lực là truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, nâng cao kỹ năng thực hành cho người lao động trong tương lai

- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp đến cao Là quá trình học tập, nhằm mở

ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Trong khi đó, quan niệm của Tổ chức giáo dục – khoa học và văn hóa của LHQ (UNESCO): Phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của dân cư, trong mối quan hệ phát triển của đất nước

- Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO): Phát triển con người một cách hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một quốc gia Nó bao gồm mọi khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội Như nâng cao khả năng cá nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thông qua giáo dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn

- Tổ chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO): Sự phát triển nguồn nhân lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển nông thôn, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất

- Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới

có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người

Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể thấy rằng phát triển nguồn nhân lực

là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động

Như vậy, thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình tạo lập và phát triển năng lực toàn diện của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người; nó là kết quả tổng hợp của cả 03 bộ phận cấu thành gồm: Giáo dục, Đào tạo và Phát triển Ở đây, giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập, để chuẩn

bị cho con người bước vào một nghề nghiệp, hoặc chuyển sang nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

* Đào tạo và phát triển: Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập trung, phạm vi, thời gian, mục đích Đào tạo nguồn nhân lực tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn Phát triển nguồn nhân lực lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm

vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành trong dài hạn Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, ổn định cho tổ chức Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc Đó là một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học tập liên quan tới công việc nhằm nâng cao năng suất của người lao động, giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn Đào tạo được sử dụng để làm phù hợp với những thay đổi trong tổ chức Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Giúp các nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn ảnh hưởng qua lại với các chức năng quản trị nhân lực khác theo sơ đồ dưới đây:

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao

Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn

Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự đóng góp của người lao động và làm tăng thu nhập của họ

Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn

Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các nỗi bất bình và vi phạm kỷ luật

Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo

Sơ đồ 1.1: ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức năng quản trị nhân lực khác

Đánh giá

sự thực hiện công việc

Sự đền đáp cho công ty và cho người lao động

Quan hệ lao động

- Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy dủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu

công việc

Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại như trong thời gian sắp tới

Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp:

- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động

- Bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong

doanh nghiệp

Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng chưa được khai thác Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả

Chiến lược sản xuất kinh doanh Các mục tiêu cần đạt tới

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thương mại, vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động

Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như:

Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm

Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động cá nhân) trong năm, người ta thường sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước

Chỉ tiêu 1

Tiền lương bình Tổng doanh thu trong năm

quân đầu người Số lao động bình quân trong năm

Chỉ tiêu 2

Tiền lương bình Tổng tiền lương doanh nghiệp chi ra trong năm

quân đầu người Số lao động bình quân trong năm

Chỉ tiêu 3

Lời nhuận bình Tổng lợi nhuận bình quân trong năm

quân đầu người Số lao động bình quân trong năm

=

=

=

Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do Ban tổ chức cán bộ – lao động nguyên nhân chủ yếu sau:

1 – Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như: trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc

2 – Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như: Khí hậu, mức độ rủi

ro, ưu thế thương mại, …

3 – Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như: Trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người lao động

Như vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống mà thôi Vì vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế

Chỉ tiêu (2) và (3) phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao động cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau

a.Các yếu tố gắn liền với bản thân người lao động như : Kỹ năng và kỹ xảo, cường độ làm việc, tình trạng sức khoẻ, tinh thần trách nhiệm ,… của người lao động

b.Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như: phân công hợp tác lao động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức, …

c.Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như: an toàn lao động, chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ, …

Như vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp Vì vậy, người ta sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận quân đầu người để tránh đánh giá (hay hiệu quả ) sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp

Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện kết quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thật vậy, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, ngược lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có điều kiện tăng lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịc vụ còn có thể bị thu hẹp lại

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp Do đó kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp

Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện đưọc mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao

hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trên cơ sở làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai

Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

tổ chức quan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và

phát triển, giúp người lao động khẳng định và phát triển bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể

Ngoài ra, việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh

tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phục, cải tiến trong khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan trọng

Nhưng thực tế cho thấy, các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh

mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

Để có được những hiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật

tư kỹ thuật và con người thực hiện cộng việc sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta cái nhìn tổng quát về thực chất đội ngũ cán bộ nhân viên về trình độ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã được đáp ứng đến đâu sau các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác

*Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh

tác ĐT và PTNNL Tổng chi phí đầu tư cho ĐT và PT

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp

Thật vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo) khái niệm này cso thể được diễn giải như sau:

Một là : Được đào tạo và phát triển làm con người nhanh chóng nắm bắt được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao

Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình

sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể

bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước

Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Bốn là: Đào tạo và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho

sự phát triển của doanh nghiệp

=

*Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

-Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác định được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi cho cá nhân người được cử

đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự Vì vậy, việc tính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển

là một việc cần thiết

- Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm

Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:

Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, công nhân

huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phí này Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhân ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty

Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm:

Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo

Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bên ngoài

-Lợi ích thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển

Đối với tổ chức

Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một

tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn

từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới, áp dụng vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực từ đó duy trì và phát triển tổ chức Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao Trong thời đại kỹ thuật phát triển như vũ bão, tổ chức cạnh tranh

bằng chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Đối với người lao động

Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của

họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường làm việc của tổ chức một cách hiệu quả Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức góp phần duy trì

và giữ gìn những lao động giỏi Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ

đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động

1.2 Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Cơ sở xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

* Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức

Nhà lãnh đạo cần xác định mục tiêu của tổ chức cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức Trên

cơ sở đó, xác định nhu cầu phát triển nhân lực cho tổ chức: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì Từ đó xây dựng kế hoa ̣ch phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức

* Căn cứ vào việc phân tích thực trạng của tổ chức

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức Xét về phía nhân viên , lãnh đạo cần đánh giá được trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía

tổ chức, lãnh đạo cần xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc,… của tổ chức Cần xem xét xem nguồn nhân lực hiê ̣n ta ̣i của tổ chức đã đáp ứng tốt được yêu cầu công việc ch ưa, từ đó xác

đi ̣nh được nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức

trường kinh doanh, sức ép các đối thủ cạnh tranh,…

Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Trong hoàn cảnh công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cần có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh để làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức

1.2.2 Xác định các mục tiêu chính của phát triển nguồn nhân lực

Bất cứ mô ̣t tổ chức nào từ một “công ty quy mô nhỏ” cho đến một “Tập đoàn kinh tế lớn” đều cần phải xác định một cách rõ ràng các đích đến để có thể thiết lập các mục tiêu cụ thể Cho dù chỉ là một công ty nhỏ với 50 nhân viên hay là một “Đế chế” kinh doanh hùng mạnh thì sự thành công trong hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào việc thiết lập các mục tiêu và khả năng thực thi tốt để đạt được các mục tiêu đã thiết lập Vậy để giúp tổ chức có thể nhanh chóng rút ngắn khoảng cách tới thành công bằng việc áp dụng nguyên tắc SMART trong việc thiết lập các

mục tiêu rõ ràng và hiệu quả S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước: Cụ thể (Specific), Có thể đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Attainable/Achievable), Có tính thực tiễn cao (Relevant), Đúng hạn định (Time-

Bound) Đây là một công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định các mục tiêu một cách rõ ràng để giúp tổ chức xây dựng được một kế hoạch hành động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu

* Cụ thể (Specific): Tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các mục

tiêu lớn Càng xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là quyền lực mục tiêu Mục tiêu càng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có thể hút mọi nguồn lực của tổ hướng tới nó Càng tập trung nguồn lực thì càng tạo ra sức mạnh để đạt được các mục tiêu đó

* Có thể đo lường được (Measurable): Một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo

lường được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả

Con số hay số liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của tổ chức Hãy đặt các con số rõ rà ng trong các mục tiêu để biết là tổ chức đang ở đâu trong quá trình thực hiện mục tiêu Một mục tiêu mà được viết lên bảng đặt tại trụ

sở của tổ chức thì nó tạo ra sự nhắc nhở hàng ngày đối với lãnh đạo cũng như nhân viên tập trung vào kết quả mà tổ chức muốn đạt được

* Có thể đạt được (Attainable/Achievable): Các tổ chức nhỏ thường đặt ra các mục

tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thể kiếm hàng tỷ USD Những nhà đầu tư mạo hiểm hay các cổ đông lạc quan nhất cũng không thể đặt long tin của họ vào một kế hoạch kinh doanh có những mục tiêu quá xa vời Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của tổ chức, nhưng cũng cần phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế Thường xuyên đối chiếu và kiểm tra với các tổ chức cùng ngành về tốc độ tăng trưởng của

họ để có thể thiết lập ra các mục tiêu khôn ngoan

* Có tính thực tiễn cao (Relevant): Những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được

phải được dựa trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh

Tổ chức có thể có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốt nhất trong hoạt động kinh doanh thì tổ chức cũng phải tính tới việc suy thoái kinh tế

và có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì việc thiết lập các mục tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị trường

* Đúng hạn định (Time-Bound): Mục tiêu kinh doanh hay đích đến của tổ chức sẽ

không thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó Cần phải thiết lập các nhiệm vụ và chương trình hành động để hoàn thành mục tiêu đó Hàng kỳ phải có

kế hoạch rà soát lại việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh nếu thấy cần thiết

1.2.3 Lựa chọn các đối tƣợng để phát triển nguồn nhân lực

Việc chọn đối tượng để phát triển nguồn nhân lực căn cứ vào quy hoạch cán

bộ của tổ chức , nhất là quy hoạch cán bộ nguồn cho các chức vụ lãnh đạo Quy hoạch là việc lựa chọn cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại Khi lựa chọn đối tượng để phát triển nguồn nhân lực các cán bộ trong

diện quy hoạch sẽ được ưu tiên cử đi học Các chương trình đào tạo sau đại học và các kiến thức nâng cao dành cho cán bộ cao cấp thì sẽ được ưu tiên cho các cán bộ được quy hoạch cho các chức vụ lãnh đạo

1.2.4 Xây dựng quy trình và phương pháp phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Phương pháp đào tạo

* Đào tạo trong công việc

Khái niệm đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Một số phương pháp đào tạo trong công việc:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất,

những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy

giải thích Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ

năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có

nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng

trang thiết bị

- Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát Phương pháp

này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý

trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn Ưu điểm của phương pháp này

là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều

kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm là người học không được làm công

việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến

- Luân chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi 1

nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc Là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1

công việc Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc Nhược điểm là không có sự hiểu biết

đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn

Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường

không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành

Nhược điểm của đào tạo trong công việc: Học viên học cả những hành vi,

kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không cao

Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương

trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo

về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ

* Đào tạo ngoài công việc

Khái niệm đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người

học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Một số phương pháp đào tạo ngoài công việc:

- Cử đi học ở các trường chính quy: Tổ chức cử người đến học tại các trường chính

quy Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành Tuy nhiên

chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và tổ chức Ưu điểm của

phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác,

bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và thực hành;

chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học Nhược điểm là tốn kém

- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn,

kiến thức thu được nhiều, thực tế Phải tìm được người chủ tọa có năng lực Ưu

điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp

- Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng, giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý Ưu

điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm

việc và ra quyết định Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc

của bộ phận và gây thiệt hại

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang

được nhiều công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi Ưu điểm của nó là: đào tạo được

nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và

trả bài Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học

viên

Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội

tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng Giúp người học có

tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao, thời gian đào

tạo dài

1.2.4.2 Các chính sách sử dụng và bố trí nhân sự

Sử du ̣ng và b ố trí nhân sự là sắp xếp người lao động vào đúng vị trí , đúng công việc, phù hợp với khả năng của người lao động, đây là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Người lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc nếu nó phù hợp khả năng của mình Còn với những công việc vượt khỏi khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của tổ chức Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả

tổ chức Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong qúa trình sử dụng lao động cần có

sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng, phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản

hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá

tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ chức

Tổ chức cần đưa ra các chính sách sử dụng và bố trí nhân sự một các phù hợp với từng đối tượng, từng vị trí công việc nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc

1.2.4.3 Các chính sách khuyến khích đãi ngộ nhân sự

Tổ chức nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi Nhiều tổ chức ngày nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi) Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của tổ chức

Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi

của bạn Đó có thể là những hành động cải thiện mối quan hệ với khách hàng, phê bình sự thiếu sót để chỉnh đốn lại cho tốt hơn, hay giúp nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý

Khi các lãnh đạo của tổ chức lên kế hoạch cho các chính sách khuyến khích, đãi ngộ, họ thường nghĩ ngay đến việc đền bù cho nhân viên Điều đó không có gì

là sai, vì chẳng có ai lại đi làm không công cả Nhưng một chiến lược đúng đắn cần phải bao gồm chính sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu mà tổ chức đề ra theo thời kì Có thể bạn cần bao gồm các đãi ngộ mang tính dài hạn đối với các cá nhân chủ chốt trong tổ chức Thông thường, nó bao gồm các đãi ngộ về quyền chủ sở hữu đối với tổ chức Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra Tổ chức nào không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc

Tuy nhiên, cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình khuyến khích, đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm thích đáng từ phía các lãnh đạo, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi phí thì thấp mà hiệu quả lại cao Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng