Luận văn thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại tạp đoàn viettel

Vì những lý do trên, nghiên cứu về động lực làm việc để tìm kiếm các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La là một yêu cầu cấp bách và có ý nghĩa thực tiễn cao.. CH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN NGỌC ÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN NGỌC ÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu cầu phát sinh thực tế trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây

Hà Nội, ngày 01 tháng 07 năm 2016

Nguyễn Ngọc Ánh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới các Thầy giáo, Cô giáo đã tham gia giảng dạy chương trình thạc sỹ Quản trị công nghệ và phát triển Doanh nghiệp; Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Lời cảm ơn đặc biệt của tôi xin dành gửi đến thầy giáo Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường

đã tham gia giảng dạy cho tôi môn học Quản trị nguồn nhân lực, đồng thời là người hướng dẫn, có nhiều định hướng giúp tôi lựa chọn đề tài, cùng đồng hành với tôi, chia sẻ kinh nghiệm quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ hết sức to lớn của Thủ trưởng đơn

vị, bạn bè đồng nghiệp đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành được khóa học cũng như

tư vấn và hỗ trợ tôi hoàn thành được đề tài nghiên cứu

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc

Trong học tập, cũng như trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, bản thân tôi khó tránh khỏi sai sót, rất mong tiếp tục nhận được sự quan tâm chỉ bảo, giúp đỡ của quý Thầy, Cô để đề tài của tôi được hoàn thiện và áp dụng được vào thực tế

MỤC LỤC

MỤC LỤC v

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 4

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Cơ sở lý luận và các khái niệm cơ bản 7

1.2.1 Động cơ 7

1.2.2 Động lực lao động 9

1.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động 10

1.2.4 Tạo động lực lao động 11

1.3 Các học thuyết về động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc 17

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của (Maslow) 17

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) 20

1.3.3.Học thuyết công bằng (J Stacy Adams) 21

1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) 22

1.3.5 Thuyết hai nhân tố (F Herzberg) 24

Kết luận: 26

CHƯƠNG 2 27

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Quy trình nghiên cứu 27

2.2 Khung phân tích 28

2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 28

2.4 Phương pháp thu thập thông tin 29

2.4.1 Dữ liệu đã có sẵn 29

2.4.2 Khảo sát bằng bảng hỏi 29

2.4.3 Phỏng vấn sâu 30

2.5 Phương pháp xử lý và phân tích thông tin 31

CHƯƠNG 3 32

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA 32

3.1 Giới thiệu về Viettel Sơn La 32

3.1.1 Quá trình phát triển 32

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng 32

3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh trong ba năm gần đây 33

3.1.4 Tổ chức bộ máy 34

3.1.5 Quy mô, trình độ và cơ cấu lao động của Viettel Sơn La 36

3.2 Thực trạng về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La 38

3.2.1 Các biện pháp đãi ngộ tài chính 39

3.2.2 Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính 44

3.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Viettel 49

3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực của Viettel 54

CHƯƠNG 4 57

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA 57

4.1 Mục tiêu, quan điếm và định hướng phát triển của Viettel trong thời gian tới 57

4.1.1 Mục tiêu phát triển 57

4.1.2 Quan điểm phát triển 57

4.1.3 Chiến lược phát triển 58

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viettel Sơn La 59

4.2.1 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 59

4.2.2 Điều kiện môi trường làm việc 61

4.2.3 Chế độ lương, thưởng. 63

4.2.4 Các khoản phúc lợi và dịch vụ khác 65

4.2.5 Phân tích, thiết kế công việc cá nhân 66

4.2.6 Quan hệ với đồng nghiệp 67

4.2.7 Hỗ trợ từ cấp trên 67

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 71

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT

8 EPC Hệ thống nằm trong mạng lõi của mạng viễn thông

9 GDX Điểm giao dịch tại xã của Viettel

10 GPON Mạng cáp quang thụ động tốc độ gigabit

11 GTGT Thuế giá trị gia tăng

12 Guideline Hướng dẫn thực hiện các quy trình

13 IMS Hệ thống phân phối các dịch vụ đa phương tiện đến

người dùng

14 MSC Hệ thống chuyển mạch trung tâm

15 NOC Điều hành, quản lý mạng viễn thông

16 OCS Online Charging System_ Hệ thống tính cước trực tiếp

18 Site Router Bộ định tuyến thông minh

22 Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 47

5 Bảng 3.5 Thu nhập chi trả cho người lao động 50

6 Bảng 3.6 Tiêu chí chấm điểm để trả lương, thưởng Nhân viên 53

11 Bảng 3.11

Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động Viettel Sơn La thông qua chi trả lương thưởng và phúc lợi

61

12 Bảng 3.12

Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động Viettel Sơn La thông qua các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

4 Hình 3.1 Mô hình tổ chức và luồng vận hành công việc của

5 Hình 3.2 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tạo

6 Hình 3.3 Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên tại nơi làm việc 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng do nhà nước sở hữu 100% vốn Năm 2015 tổng doanh thu của Tập đoàn đạt

240 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 20%, lợi nhuận 45.600 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu đạt 40,8%, nộp ngân sách nhà nước 37.000 tỷ đồng Tại đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ IX, Viettel đặt ra các mục tiêu đến năm

2020 trở thành Tập đoàn công nghiệp, viễn thông toàn cầu và sẽ đưa dịch vụ Viễn thông (VT) – Công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, tạo sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành VT-CNTT Việt Nam, đứng trong TOP

10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế

Cùng với sự phát triển chung của Tập đoàn, trong những năm qua Viettel Sơn La cũng đã có những bước phát triển mạnh mẽ Song song với việc thực hiện nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ quốc phòng (QP) – an ninh (AN), Viettel Sơn La

đã đạt được nhiều thành tích đáng kể trong việc đóng góp cho sự phát triển kinh tế

xã hội của tỉnh Sơn La (Doanh thu năm 2015 đạt 715 tỷ tăng trưởng 9%; nộp 45.6

tỷ tiền thuế trong đó thuế GTGT: 37.8 tỷ; thuế TNCN: 7.0 tỷ; Thuế khác: 460 triệu; tạo công ăn việc làm cho trên 1.000 lao động địa phương với thu nhập ổn định; Tài trợ 10,2 tỷ tiền học bổng cho 1.020 học sinh nghèo học giỏi trong 10 năm; Tài trợ 2.847 con bò giống với tổng giá trị 42.7 tỷ đồng; Đưa Internet đến 582/853 cơ sở giáo dục trên địa bàn tỉnh đạt 68% với tổng số tiền tài trợ lên tới 13 tỷ đồng…)

Để có được những thành công đó, ngoài việc định hướng lãnh đạo đúng đắn và các chiến lược kinh doanh xuất sắc của Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc và các cấp lãnh đạo của Tập đoàn, là sự cống hiến trí tuệ, công sức ngày đêm và không biết mệt mỏi với tinh thần trách nhiệm cao nhất của toàn thể cán bộ công nhân viên, người lao động

Mặc dù tập thể người lao động của Viettel đã và đang làm việc với một tinh thần rất tốt nhưng tiềm năng sáng tạo, đóng góp sẽ còn rất lớn nếu được động viên để phát huy và phát triển được những khả năng hiện có

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, việc thu hút lực lượng lao động có trình độ

đã khó thì việc tạo động lực cho người lao động tại Viettel nói chung và Viettel Sơn

La nói riêng đang là vấn đề hết sức cấp thiết, làm sao để “giữ chân” được người lao động? Làm sao thỏa mãn được các nhu cầu, lợi ích về vật chất, tinh thần? Từ đó khơi dậy sức sáng tạo và sự cống hiến của người lao động luôn là một câu hỏi lớn của các cấp lãnh đạo của Viettel

Viettel Sơn La được thành lập năm 2004, muộn hơn nhiều tỉnh thành thành khác Hoạt động ở địa bàn miền núi, Viettel Sơn La cũng gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực so với các các tỉnh miền đồng bằng

Vì những lý do trên, nghiên cứu về động lực làm việc để tìm kiếm các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La là một yêu cầu cấp bách và có ý nghĩa thực tiễn cao

Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng động lực của người lao động tại Viettel Sơn La hiện nay như thế nào?

- Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Sơn La?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục tiêu

Mục tiêu của luận văn là đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Sơn La

b) Nhiệm vụ

Để thực hiện được mục tiêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ như sau:

Một là, hệ thống hóa lý luận về động lực để đề xuất mô hình về động lực sử dụng cho Luận văn này Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những ảnh hưởng cũng như vai trò, các công cụ của tạo động lực trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

Hai là, đánh giá thực trạng động lực của người lao động và các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La

Ba là, đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn

La – Tập đoàn viễn thông Quân đội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là động lực và các giải pháp tạo động lực cho người lao động của Viettel Sơn La

b) Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về động lực và các giải pháp tạo động lực

cho người lao động

Về không gian: Nghiên cứu về người lao động tại tất cả các cơ quan, đơn vị trực

thuộc Viettel Sơn La

Về thời gian: Các số liệu sẽ được thu thập trong giai đoạn 03 năm, từ năm 2013

đến năm 2015

4 Những đóng góp mới của đề tài

Luận văn có những đóng góp cả về lý thuyết về thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực, sẽ tập trung phân tích và đánh giá về các nhu cầu của người lao động và phương pháp tạo động lực cho người lao động hiện nay tại Viettel nói chung và Viettel Sơn La nói riêng để tìm ra các điểm tích cực và còn hạn chế, tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho Viettel Sơn La trong quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn có 04 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về động lực làm

việc và tạo động lực cho người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Viettel Sơn La

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao động lực và tạo động lực cho người lao

động tại Viettel Sơn La

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Tác giả xin nêu một số luận văn liên quan đến chủ đề này như sau:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Đối với các nghiên cứu nước ngoài, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom

& Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng

Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014 của Towers Watson tìm hiểu chi tiết về thái độ và mối quan tâm của người lao động trên toàn thế giới Nghiên cứu này được tham gia bởi hơn 32,000 người lao động, và là một phần của dự án nghiên cứu có quy mô toàn cầu được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của cả người lao động và người sử dụng lao động về các xu hướng và các vấn đề mới nổi trong môi trường làm việc Cách tiếp cận này cho phép Towers Watson tích hợp những kiến thức từ nghiên cứu dành cho người sử dụng lao động vào việc phân tích kết quả

nghiên cứu dành cho người lao động trong năm 2014 và giúp tạo nên một bức tranh toàn cảnh phong phú và nhiều sắc thái về những thách thức đa dạng trong môi trường làm việc ngày nay Người sử dụng lao động nhìn chung hiểu được các ưu tiên nói trên của người lao động Các yếu tố thu hút nhân tài theo quan điểm của người sử dụng lao động và người lao động nhìn chung khá đồng nhất Chỉ có hai điểm khác biệt sau:

P Yếu tố “tính ổn định trong công việc” xếp ở thứ hạng cao hơn đối với người lao động

P Yếu tố “hiểu rõ tầm nhìn/ sứ mệnh/ giá trị của công ty” hoàn toàn không có trong danh sách các yếu tố quan trọng mà người lao động đánh giá

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn một khung

lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam - Lilama Nghiên cứu của các tác giả này chỉ ra rằng:

Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin…nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo

và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

Nguyễn Thùy Dung (2015) với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội" đã đưa ra 4 kết luận quan trọng được rút ra từ kết quả nghiên cứu: (1) Động lực làm việc của giảng viên bị tác động mạnh bởi các yếu tố thuộc môi trường làm việc trực tiếp của họ là đặc điểm công việc, môi trường làm việc tại khoa/bộ môn (sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp) và môi trường lớp học (sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên) (2) Nghiên cứu động lực làm việc của giảng viên dưới góc nhìn công bằng cho thấy rõ hơn việc thực thi và hiệu quả của các chính sách quản lý tại các trường đại học hiện nay trên địa bàn

Hà Nội (3) Các trường đại học cần quan tâm ngay từ đầu trong công tác tuyển dụng các ứng viên có tố chất nghề nghiệp Giảng viên có tố chất nghề nghiệp có động lực làm việc nội tại nhiều hơn, từ đó có chất lượng giảng dạy tốt hơn (4) Các trường đại học cần đảm bảo lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ cấp khoa/bộ môn có đầy đủ năng lực và đạo đức trong quản lý bởi điều này có ảnh hưởng đến sự công bằng trong thái độ đối

xử và các quyết đinh quản lý của họ đối với giảng viên

Báo cáo khoa học Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước KX­07­13 (1991 – 1995) do GS Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế ­ xã hội” Nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực (khái niệm “động lực”; nhu cầu lợi ích), một số động lực chính trị ­ tinh thần quan trọng (công bằng xã hội, dân chủ, văn hóa, tâm lý – xã hội…) và vấn đề sử dụng đúng đắn tính tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế ­ xã hội Tác giả chú trọng đến những yếu tố

tạo động lực làm việc của con người như lợi ích, nhu cầu Sự phân phối theo lao động tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động Các yếu tố như dân chủ, môi trường tâm lý xã vhội, niềm tin, khoa học và văn hóa cũng tác động như những động lực chính trị, tinh thần trong xã hội Ở phần kết quả nghiên cứu, tác giả có nêu

ra các yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động nhưng lại chưa ứng dụng vào việc lựa chọn ra giải pháp phù hợp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nghiên cứu trên tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội chứ chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người

Bên cạnh đó còn có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu khác như luận án tiến sỹ: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng, sở trường

và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực

sự hợp lý và hiệu quả; (7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ

Bên cạnh đó, thù lao cho người quản lý còn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc

1.2 Cơ sở lý luận và các khái niệm cơ bản

1.2.1 Động cơ

1.2.1.1 Khái niệm

Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự

phản hồi đó Một động cơ không thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân Động cơ đó là lý do tại sao một cá nhân làm điều gì đó Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh

Tuy nhiên khi tìm hiểu khái niệm về động cơ bản thân tôi rất ấn tượng về một

bình luận, phân tích rất sâu sắc thông qua hình tượng là một chiếc máy bay “…Lúc

máy bay đang chạy trên đường băng để chuẩn bị cất cánh bao giờ cũng là lúc nặng

nề và khó khăn nhất nhưng khi đã cất cánh thì dường như có một sự thay đổi đột biến, nó bay vào không trung với một tốc độ hoàn toàn khác hẳn” và tôi hiểu rằng

động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động còn động lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành Áp dụng phép ẩn

dụ này vào trong quản trị doanh nghiệp, chúng ta nhận ra điều gì?

Câu hỏi vì sao phải dậy mỗi sáng để đến cơ quan làm việc? Lý do tôi phải đến cơ quan làm là hàng tháng tôi cần có một số tiền để chi tiêu cho cả gia đình hoặc là vào một số việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng đồng tiền vào “chi tiêu cho cả gia đình hoặc là vào một số việc gì đó” chính là động lực Thông thường một điều gì đó đã được thỏa mãn thì con người không còn thích thú với nó nữa, nếu có tiếp tục làm mà không có hứng thú thì có nghĩa là hết động lực Khi bạn có ít động lực thì động cơ sẽ hoạt động không tốt và “máy bay” sẽ gặp trục trặc mà thôi

Một trong những công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là duy trì được động lực phát triển của tổ chức mà ở đó tập hợp và phát huy được sức mạnh của các cá nhân hay nói cách khác là giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức của mình tìm ra được giá trị và tiềm năng tốt nhất của mình qua đó họ làm việc với một niềm đam mê không ngừng nghỉ thì chắc chắn tổ chức sẽ luôn phát triển bền vững Ngược lại nếu tổ chức mà họ điều hành không có động lực thì điều đó coi như báo hiệu “ngày cáo chung” mà thôi

1.2.1.2 Đặc điểm

Thực tế thì động cơ rất trìu tượng, nó thường được che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: các yếu tố về tâm lý, các quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi con người

Động cơ luôn luôn biến thiên và biến đổi theo thời gian, trong mỗi không gian khác nhau và tại mỗi thời điểm khác nhau con người sẽ có những nhu cầu và động

cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường sinh hoạt và làm việc của con người Dễ dàng nhận thấy nhu cầu sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố môi trường như: Khi chúng ta đói khổ thì động cơ sẽ thúc đẩy chúng ta phải lao động để có cơm ăn, áo mặc, khi đã có đủ cơm

ăn, áo mặc rồi thì lại nảy sinh nhu cầu mong muốn được ăn ngon hơn và mặc đẹp hơn và động cơ của con người lại có sự thay đổi

Động cơ thường đa dạng, phong phú nhưng lại rất phức tạp và thường thì mâu thuẫn với nhau (Người muốn đi du lịch thì động cơ thúc đẩy anh ta phải lao động và làm việc nhiều hơn để lương cao, tuy nhiên những nhu cầu trong sinh hoạt hàng ngày khiến anh ta không thể tiết kiệm đủ tiền đi du lịch và lại có thể trang trải được các nhu cầu về sinh hoạt hàng ngày )

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa

ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 )

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

1.2.2 2 Đặc điểm

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những đặc điểm như sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trọng công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng

là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi Nhóm thứ hai là các yếu

tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển…

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổ chức

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu

tố cơ bản sau đây:

+ Cá nhân người lao động

+ Công việc đảm nhận

+ Môi trường tổ chức

1.2.4 Tạo động lực lao động

1.2.4.1 Khái niệm

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất:

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao

tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức

Tạo động lực trong lao động để:

Có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

1.2.4.2 Vai trò tạo động lực lao động

a) Đối với bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi

con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang chất

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những

điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

ü Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

ü Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

ü Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều

đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng là

cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động

Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động Mỗi người

lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào

đó Quan điểm của người lao động có thể tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

b) Đối với tổ chức và công việc của tổ chức

Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ

sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc Các yếu tố thuộc môi trường quản lý: Công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể:

Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ

tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho

người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ

đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi

đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái

và tinh thần đoàn kết tập thể

Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng

và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của

người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

Công tác đào tạo cho lao động: Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ lam việc

Văn hóa trong tổ chức: Là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi

nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

1.2.4.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

a) Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này

Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt

Mục tiêu của tạo động lực giúp người lao có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất

b) Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Maslow đã chia nhu cầu của con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động

Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu,

mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

c) Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động:

ü Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó

ü Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

ü Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

ü Cung cấp điều kiện làm việc cần thiết, loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

ü Bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

ü Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

ü Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

ü Tạo động lực cho người lao động qua các khuyến khích tài chính khác

ü Sử dụng các loại phúc lợi cho người lao động

ü Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ü Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

ü Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác

- Thường xuyên đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết về động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của (Maslow)

1.3.1.1 Nội dung cơ bản của học thuyết

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Internet)

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con

người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được

thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện

an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập

tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó

sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có

được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,

lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh

danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được

thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng

về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích

được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

1.3.1.2 Ưu điểm – Nhược điểm

Ưu điểm: Học thuyết này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những

nhu cầu và mong đợi khác nhau của con người trong công việc Vị trí của cá nhân nhân viên trong hệ thống nhu cầu sẽ giúp xác định động lực thích hợp nhất cho nhân viên đó

Nhược điểm: Học thuyết này của Maslow khó kiểm tra và nó được đưa ra qua

nhiều cách giải thích khác nhau bởi nhiều người dịch khác nhau Đó cũng là một

vấn đề trong mối quan hệ giữa học thuyết Maslow với tình huống công việc

1.3.1.3 Ý nghĩa

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong điều hành quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động Được chấp nhận rộng rãi do tính logic của hệ thống học thuyết Con người không cần thiết thoả mãn những nhu cầu đó, đặc biệt là những nhu cầu ở mức độ cao hơn thực hiện trong công việc Nhà quản lý yêu cầu hiểu rõ về đời sống

cá nhân nhân viên, đời sống xã hội của họ, không còn là những hành vi của họ trong công việc

Theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên

đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Ví như, nếu một người nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn đã được thỏa mãn, nếu chúng ta đưa cho họ những sự thoả mãn tương tự sẽ không tạo động lực cho họ làm việc Nhà quản lý cần chú ý nhu cầu ở mức tiếp theo của hệ thống nhu cầu và thoả mãn nhu cầu xã hội cho họ Nên nhớ rằng thuyết của Maslow liên quan đến phát triển và tạo động lực cho cá nhân trong cuộc sống không chỉ là những hành vi của họ thể hiện trong công việc, vì vậy mô hình học thuyêt này có thể được ứng dụng để thoả mãn nhu cầu và những mong muốn người lao động và người sử dụng lao động

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

1.3.2.1 Nội dung cơ bản của học thuyết

Học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, Victor Vroom nghiên

cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với

tổ chức hơn

1.3.2.2 Ưu điểm – Nhược điểm

Lý thuyết này của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân

1.3.2.3 Ý nghĩa

Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về học thuyết và nó không dễ để hiểu hay ứng dụng nó Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người trong công việc Vấn đề có thể tăng lên về mưc độ trong việc nhận thấy các biến tố ảnh hưởng

đó cái quan trọng nhất trong mỗi tình huống cụ thể Thuyết kỳ vọng chỉ ứng dụng hành vi cái mà được điều khiển một cách tự nguyện của mỗi cá nhân

Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc

1.3.3.Học thuyết công bằng (J Stacy Adams)

1.3.3.1 Nội dung cơ bản của học thuyết

Các quyền lợi cá nhân, các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân,

sự đóng góp của người khác theo J.Stacy.Adam: người lao động rất quan tâm đến

vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có cu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp

và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong đơn vị

1.3.3.2 Ưu điểm – Nhược điểm

Học thuyết này tập trung vào cảm giác của người lao động về sự công bằng họ nhận được so với những người khác Con người so sánh vị trí của họ so với người

khác và họ xác định sự công bằng họ nhận được cho vị trí công việc của họ Cảm giác về sự công bằng thay đổi ảnh hưởng bởi cách đối xử họ nhận được khi so sánh với người khác Hầu hết mọi sự thay đổi liên quan đến các nhân tố đầu ra và những nhân tố đầu vào nếu tỉ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Khi sự so sánh này không thấy ngang bằng thì họ cho rằng đó là tình trạng không công bằng Khi người lao động thấy có sự không công bằng tồn tại họ sẽ tạo ra căng thẳng và sự căng thẳng này sẽ tạo động lực để mọi người điều chỉnh chúng giành lại sự công bằng

Hạn chế của học thuyết là ở chỗ nó chưa chỉ ra rõ ràng một số vấn đề như về làm thế nào để người lao động có thể so sánh được, họ chọn ai để so sánh; làm thế nào

để nhân viên có thể xác định được đầu vào, đầu ra; Làm sao để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác hơn nữa tính công bằng chỉ có ý nghĩa tương đối mà thôi và nó cũng khác nhau ở cách đánh giá của mỗi người

1.3.3.3 Ý nghĩa

Ý nghĩa của học thuyết trong tạo động lực, mặc dù còn có những điểm hạn chế xong với những điểm mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan tâm

để tạo động lực cho người lao động Nhà quản lý có thể nhận ra những yếu tố hành

vi có thể là kết quả cảm giác không công bằng và có những hoạt động thích hợp để giảm tình trạng căng thẳng và tạo cảm giác công bằng cho người lao động

1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)

1.3.4.1 Nội dung cơ bản của học thuyết

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét

theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa là khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình

huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn này

Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách

ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối

với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ

trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân

thiện và gần gũi giữa người với người McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm

số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác

hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để

có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ

có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích

1.3.4.2 Ưu điểm – Nhược điểm

Khi ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn

Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý

Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp

1.3.4.3 Ý nghĩa

Theo McClelland thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản

lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp

họ thăng tiến khi có cơ hội

1.3.5 Thuyết hai nhân tố (F Herzberg)

1.3.5.1 Nội dung cơ bản của học thuyết

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực

trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức)

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

ü Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

ü Sự giám sát công việc

ü Tiền lương

ü Các quan hệ con người

ü Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và

sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

1.3.5.2 Ưu điểm – Nhược điểm

Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao động một các

có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con người

Học thuyết có những hạn chế về mặt phương pháp luận, khi công việc được thực hiện nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy các yếu tố này do chính bản thân họ tạo ra, trái lại thì họ cho là do các yếu tố thuộc yếu tố bên ngoài tác động do vậy tính tin cậy trong phương pháp luận này nhiều khi khó kiểm tra được bởi những người đánh giá phải tiến hành diễn giải vì vậy nó có thể không khách quan

1.3.5.3 Ý nghĩa

Trong phương pháp luận nghiên cứu của Herzberg còn có những hạn chế nhất định nhưng học thuyết của ông đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không

có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Các yếu tố dẫn đến

sự thoả mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra

sự bất mãn trong công việc có thể đem lại sự ổn định và xoa dịu người lao động Herzberg cho là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến để tạo động lực cho mọi người trong công việc của họ

Đặc biệt học thuyết này có ứng dụng lớn trong ngành kinh doanh dịch vụ hơn so với các ngành công nghiệp khác, nó giới hạn ứng dụng cho các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động với công việc của họ là đơn điệu, lặp đi lặp lại, không thú vị

Giá trị của học thuyết đạt được là ở chỗ nó nhấn mạnh tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc trong doanh nghiệp để mang lại động lực cho người lao động làm việc Quan tâm đến thiết kế công việc là để đẩy mạnh thoả mãn mà con người đạt được trong công việc của họ và để sử dụng một cách tốt nhất giá trị nguồn lực con người hơn nữa nó sẽ giúp vượt qua những trở ngại để đạt được hiệu quả công việc

Kết luận:

Từ các học thuyết trên đây nhận thấy trong công ty việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình và lâu dài vì doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty

Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Quy trình thực hiện Luận văn này được trình bày trong Hình 2.1 Đầu tiên tác giả

đi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Bước tiếp theo là tổng quan tài liệu và

cơ sở lý luận cho luận văn Tác giả thu thập và tổng quan các luận văn, luận án về

đề tài tạo động lực Sau đó tác giả xây dựng phương pháp nghiên cứu và thiết kế công cụ thu thập số liệu sơ cấp (trong trường hợp này cụ thể là một bảng hỏi) Khi

đã có công cụ thu thập số liệu, tác giả đi thu thập số liệu theo như dự kiến Sau khi thu thập, số liệu được xử lý và phân tích Cuối cùng, tác giả đưa ra các các kiến nghị và đề xuất sau khi phân tích xong số liệu

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận

Xác định phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin (thứ cấp, bảng hỏi, phỏng vấn)

Xử lý và phân tích thông tin

Kiến nghị và đề xuất giải pháp

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Cơ hội thăng tiến

- Điều kiện và môi trường làm việc

- Hoạt động tổ chức quần chúng

HÀI LÒNG

- Mức độ đáp ứng

- Nguyên nhân hài lòng

- Hiệu quả mang lại

CHƯA HÀI LÒNG

- Mô tả các yếu tố không hài lòng

- Nguyên nhân chưa hài lòng

- Mong muốn từ người lao động

Hệ thống các giải pháp nâng cao động lực cho người lao động

Hình 2.2: Khung phân tích luận văn

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Động lực và tạo động lực cho người lao động được phân tích trên góc độ là người quản trị doanh nghiệp Nội dung nghiên cứu về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động bao gồm phân tích các yếu tố hảnh hưởng, đưa ra các kết luận

về mức độ, nguyên nhân hài lòng và chưa hài lòng của người lao động dựa trên các phương pháp khảo sát Từ đó đưa ra các khuyến nghị, giải pháp trong việc nâng cao công tác tạo động lực đối với Ban giám đốc của Viettel Sơn La

2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Viettel Sơn La

Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, để đề xuất các biện pháp áp dụng tại Viettel Sơn La

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Viettel Sơn La

Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại đơn

vị với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp,

70 phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc các phòng/ban/Viettel các huyện/TP.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban, Viettel huyện/TP về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của Tập đoàn Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Viettel Sơn La

2.4 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin, dữ liệu cho luận văn được thu thập bằng các phương pháp sau:

2.4.1 Dữ liệu đã có sẵn

Dữ liệu sẵn có trước hết bao gồm các sách, tạp chí, các luận văn, luận án liên quan đến đề tài Ngời ra còn có dữ liệu từ các nghiên cứu của Phòng Tổ chức Lao động Tổng công ty Viễn thông Viettel và Phòng Tổng hợp – Viettel Sơn La, các tài liệu, văn bản, báo cáo khác của doanh nghiệp

2.4.2 Khảo sát bằng bảng hỏi

Tác giả đã khảo sát bằng bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao

động tại đơn vị với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 70 phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc các phòng/ban/Viettel

các huyện/TP

Bảng hỏi được thiết kế dựa trên nguyên tắc, khảo sát thu thập thông tin, là cơ sở

để phân tích thực trạng nhu cầu của người lao động và công tác tạo động lực tại Viettel Sơn La

Xác định nội dung câu hỏi Nội dung câu hỏi được xây dựng dựa trên những

thông tin liệt kê ở bước 1 Mỗi câu hỏi trong bảng khảo sát đều đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu cuối cùng của luận văn

Xác định hình thức câu trả lời: Đối với một câu hỏi nhất định, đối tượng khảo

sát có thể lựa chọn câu trả lời từ những đáp án đã có sẵn hoặc trả lời bằng chính ngôn ngữ của mình

Xác định cách sử dụng từ ngữ: Cách sử dụng từ ngữ trong bảng khảo sát đóng

vai hết sức quan trọng trong việc thiết kế bảng khảo sát vì nó ảnh hưởng lớn đến câu trả lời của đối tượng khảo sát Chẳng hạn, nếu một câu hỏi được diễn đạt không rõ ràng, đối tượng khảo sát có thể từ chối trả lời hoặc trả lời không chính xác

Xác định trình tự và hình thức bảng câu hỏi: Mở đầu bảng câu hỏi cần có phần

giới thiệu để đối tượng khảo sát có thông tin tổng quát về bài nghiên cứu Phần nội dung chính nên bắt đầu bằng những câu hỏi chung (câu hỏi gạn lọc)

Nội dung bảng hỏi gồm 02 phần (chi tiết có mẫu kèm theo)

Phần thông tin cá nhân với 06 thông tin cần thu thập

Phần khảo sát mức độ hài lòng của Nhân viên dựa trên 8 yếu tố sẽ tác động tới tạo động lực cho người lao động:

ü Môi trường làm việc

ü Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên

ü Lương thưởng và phúc lợi

ü Bố trí, sử dụng lao động

ü Sự hứng thú trong công việc

ü Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

chính sách tạo động lực của Tập đoàn Mỗi cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện trong khoảng 30-60 phút

Nội dung phỏng vấn chuyên sâu của tác giả thực hiện được tiến hành theo một kế hoạch xác định trước, mục đích phỏng vấn chuyên sâu là để tìm hiểu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tới động lực của người lao động, từ đó tìm ra nguyên nhân gốc để giải quyết

Khi tiến hành phỏng vấn chuyên sâu, tác giả tuân thủ một số điểm:

ü Lắng nghe, chủ động thể hiện sự đồng cảm, biểu thị sự thấu hiểu, không bình luận, ghi nhận mọi ý kiến trả lời của người được phỏng vấn

ü Chắt lọc, suy luận và tìm hiểu những gì mà người trả lời còn băn khoăn

ü Tạo không khí thân thiện và cởi mở trong suốt quá trình phỏng vấn, không

để cuộc phỏng vấn bị gián đoạn bởi các yếu tố chủ quan, phải có cách để gợi

ý, khích lệ người được hỏi tự tin và hợp tác với người hỏi

2.5 Phương pháp xử lý và phân tích thông tin

Các phiếu điều tra thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu

sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê toán học Phương pháp phân tích thống

kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát như giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm, nhằm làm sáng tỏ các đặc điểm của mẫu khảo sát

theo những tiêu chí đã được xây dựng trong phiếu điều tra

Số liệu sau khi thu thập được tiến hành xử lý trên chương trình SPSS6 (Statistical Package for Social Studies) hoặc Microsoft Excel

Các kết quả nghiên cứu sau khi được xử lý sẽ được trình bày trong luận văn dưới dạng các con số rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị…

Sau khi có kết quả nghiên cứu, phân tích đưa ra được thực trạng của công tác tạo động lực để đề xuất các giải pháp thực hiện đối với Viettel Sơn La