QUY TRÌNH CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Ví dụ, đoạn trích sau từ Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động của doanh nghiệp: “Cải tiến

QUY TRÌNH CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Tác giả: J M Juran

LỜI NGƯỜI DỊCH Đây là bài cuối trong chùm 3 bài cơ bản tạo thành khái niệm tam giác Juran: Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Quy trình kiểm soát chất lượng – Quy trình cải tiến chất lượng Ba bài trên là nền tảng để từ đó Juran triển khai các bài viết sau đây: Bài 6 – Quản lý Quy trình; Bài 7 – Chất lượng và Doanh thu; Bài 8 – Chất lượng và Chi phí; Bài 9 – Đo lường, Thông tin và Ra quyết định; Bài 10 – Các ứng dụng công nghệ thông tin trong các Hệ thống Chất lượng; Bài 11 – Họ ISO9000 của Tiêu chuẩn Chất lượng Quốc tế; Bài 12 – So sánh chuẩn; Bài 13 – Triển khai Chiến lược; Bài 14 – Quản lý Chất lượng Toàn diện; Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng; Bài 16 – Đào tạo Chất lượng; Bài 17 – Quản lý dự án và Phát triển sản phẩm; Bài 18 – Nghiên cứu thị trường và Marketing; Bài 19 – Chất lượng trong Nghiên cứu & Phát triển; Bài 20 – Phát triển Phần mềm; Bài 21 – Quan hệ Nhà cung cấp; Bài 22 – Vận hành sản xuất; Bài 23 – Thanh tra và Kiểm tra;…; Bài 48 – Các khái niệm

về Độ tin cậy và Phân tích dữ liệu; …

Các bài viết của Juran chứa đựng rất nhiều ý tưởng về việc quản trị doanh nghiệp Tôi đọc đi, đọc lại nhiều lần các bài viết này, mỗi lần đọc là lại một lần thấy ngạc nhiên và thú vị về tri thức sâu rộng và thiết thực của ông Ví dụ, đoạn trích sau từ

Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các

mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động của doanh nghiệp: “Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp.” Và đoạn sau Juran mô tả thú vị về tâm lý của quản lý cấp cao của doanh nghiệp: “Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc

có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ cao.” Có khá nhiều những nhận định như vậy trong các bài viết của Juran

Kỳ 1 của bài này giới thiệu các nội dung làm cơ sở cho các công việc cải tiến chất lượng

Trước hết Juran nhắc lại hai cách làm chất lượng đã thảo luận trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng:

 Cách 1: Tạo ra các sản phẩm mới và mẫu mã mới của sản phẩm cũ với nhiều đặc tính hơn Đây chính là nội dung của Bài 3

 Cách 2: Tạo ra các sản phẩm không khiếm khuyết để từ đó cắt giảm được chi phí hoạt động của doanh nghiệp Đây chính là nội dung của Bài viết này

Cải tiến chất lượng được hiểu “là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là sự đột phá” Hiệu suất của doanh nghiệp được hiểu là lượng phần trăm của lãng phí kinh niên trên tổng chi phí của doanh nghiệp Nếu lượng lãng phí càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có hiệu suất, vì vậy mục tiêu của cải tiến chất lượng là cắt giảm lượng lãng phí này Tuy nhiên cắt giảm lãng phí không phải việc dễ vì, theo Juran, hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động … có lãng phí Lập kế hoạch kinh doanh mới tức là lập kế hoạch để các lãng phí mới xuất hiện Càng về sau, khi các doanh nghiệp càng lớn hơn, phức tạp hơn thì lãng phí kinh niên đã trở thành vấn đề to lớn và làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh Cắt giảm lãng phí kinh niên đã là công việc bắt buộc phải thực hiện

Juran cho thấy các doanh nghiệp hầu hết chỉ làm chất lượng theo cách 1, doanh nghiệp lập kế hoạch, lập cơ cấu tổ chức để triển khai cách làm chất lượng này,

ông gọi đó là Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức Còn làm chất

lượng theo cách 2 thì ít doanh nghiệp thực hiện, doanh nghiệp không có kế hoạch,

tổ chức để thực hiện, nếu có thực hiện thì chỉ làm theo cách không chính thức, ông

gọi đó là Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức

Nội dung quy trình cải tiến chất lượng này được Juran tổng kết từ thực tế cải tiến chất lượng của một số doanh nghiệp thành công trên thế giới và được trình bày

qua mục Các sáng kiến của thập kỷ 1980 Quy trình chính là cách thức cắt giảm

lãng phí kinh niên có tổ chức được ông bù đắp vào sự thiếu hụt trong việc tổ chức làm chất lượng của doanh nghiệp

Nội dung Kỳ 1 và nội dung toàn bài

MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY

CẢI TIẾN LÀ GÌ?

 Hai kiểu thay đổi có lợi

 Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức

 Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức

SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN

CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980

 Các bài học rút ra

 Tốc độ cải tiến là quyết định TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21

 Sự đồng thuận lên cao PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN

 Cải tiến khác với kiểm soát

 Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án

 Cải tiến chất lượng là phổ biến

 Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh

 Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn

 Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không

 Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG

 Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông

 Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn

 Ảo tưởng của sự ủy quyền

 Sự am hiểu của nhân viên

LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO

 Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao

 Khối lượng lãng phí kinh niên

 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng

 Sử dụng các dự án mẫu

 Có được số liệu về chi phí

 Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý

 Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao

THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

 Nhu cầu chính thức hóa

HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG

 Thành viên

 Trách nhiệm

 Đoán trước các câu hỏi

 Sự lo ngại sa thải nhân viên

 Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng

CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH

 Triển khai mục tiêu

 Ý tưởng về dự án

 Sử dụng Nguyên lý Pareto

 Những dự án được lựa chọn

QUY TRÌNH CHỈ ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN

 Nguồn đề cử

 Tác dụng của ý tưởng Big Q

 Các quy trình đề cử

 Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp

 Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng

SÀNG LỌC DỰ ÁN

 Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên

 Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo

LỰA CHỌN DỰ ÁN

 Một số ít then chốt và số nhiều thông thường

 Số liệu về chi phí của dự án

 Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết

 Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ

 Nhân bản dự án

BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN

 Mục đích của báo cáo sứ mệnh

 Mục tiêu được diễn giải thành con số

 Sự hoàn hảo như là mục tiêu

 Phổ biến báo cáo sứ mệnh

 Xem xét lại báo cáo sứ mệnh

NHÓM DỰ ÁN

 Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?

 Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ

 Trách nhiệm và quyền hạn

 Thành viên

 Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp

 Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án

TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN

 Người lãnh đạo nhóm

 Thư ký nhóm

 Thành viên nhóm

 Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án

NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ

 Vai trò

 Năng lực

 Nguồn và nhiệm kỳ

TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

 Hai cuộc hành trình

 Định nghĩa các từ khóa

 Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN

 Tìm hiểu về triệu chứng

 Nhìn tận mắt triệu chứng

HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH

 Đề xuất giả định

 Xếp loại giả định

 Chọn các giả định để kiểm thử

KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH

 Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực

 Sơ đồ luồng

 Phân tích công suất quy trình

 Mổ xẻ quy trình

 Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết

 Tìm kiếm sự liên kết

 Loại bỏ các cửa sổ mới

 Thiết kế các thí nghiệm

 Đo lường để chẩn đoán

HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ

 Lựa chọn giữa các biện pháp

 Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân

 Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí

 Biện pháp: Có thể chấp nhận

 Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra

 Biện pháp sao chép

 Kiểm thử trong điều kiện hoạt động

 Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả

SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ

 Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp

 Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp

 Lỗi do vô ý

 Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý

 Lỗi kỹ thuật

 Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật

 Lỗi có thể nhận biết

 Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết

 Lỗi truyền thông

 Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông

KHÁNG CỰ THAY ĐỔI

 Các mẫu hình văn hóa

 Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa

 Phân giải sự khác biệt

VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: TÓM TẮT

THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO

SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ

 Soát xét kết quả

 Thông tin đầu vào cho việc soát xét kết quả

 Đánh giá hiệu quả

SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG

ĐÀO TẠO

TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

LỜI CẢM ƠN

THAM KHẢO

MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY (THE PURPOSE OF THIS SECTION)

Mục đích của bài này là diễn giải bản chất của cải tiến chất lượng và mối quan hệ của nó với quản lý chất lượng, trình bày cách thiết lập quy trình cải tiến chất lượng, định nghĩa kế hoạch hành động và các vai trò cần phải có, kể cả các vai trò của quản lý cấp cao

CẢI TIẾN LÀ GÌ? (WHAT IS IMPROVEMENT?)

Trong bài này, “cải tiến” có nghĩa là “tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ.” Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi

là “sự đột phá”

Hai kiểu thay đổi có lợi (Two Kinds of Beneficial Change) Chất lượng tốt hơn

là một biểu hiện của sự thay đổi có lợi Cách hiểu này có thể áp dụng cho cả hai kiểu chất lượng đã được tóm tắt trong Bài 2 – Hình 2.1:

 Đặc tính của sản phẩm (Product features) Có thể làm tăng sự hài lòng của

khách hàng Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc làm tăng doanh thu

 Không khiếm khuyết (Freedom from deficiencies) Có thể làm tăng sự

không hài lòng của khách hàng và tăng lãng phí kinh niên (chronic waste) Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc tăng chi phí

Đặc tính của sản phẩm đáp ứng

mong muốn của khách hàng

Sản phẩm không khiếm khuyết

Chất lượng cao hơn cho phép doanh

nghiệp:

 Tăng sự hài lòng của khách hàng

 Làm ra các sản phẩm dễ bán

 Tăng sức cạnh tranh

 Tăng thị phần

 Tăng doanh thu

 Tăng giá cổ phiếu Chủ yếu tác động tới việc bán hàng

Thông thường chất lượng cao hơn

nghĩa là chi phí lớn hơn

Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp:

 Giảm tỷ lệ sai lỗi

 Giảm các việc phải làm lại, giảm lãng phí

 Giảm các sự cố ngoài ý muốn, giảm chi phí bảo hiểm

 Giảm sự không hài lòng của khách hàng

 Giảm các cuộc thanh tra, kiểm thử

 Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

 Tăng lợi nhuận, tăng công suất

 Tăng hiệu quả giao hàng

Chủ yếu tác động tới chi phí

Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí ít hơn

HÌNH 2.1 Nội dung của chất lượng [Planning for Quality, 2 nd (1990) Juran Institute, Inc, Winton, CT, pp.1-10.]

Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu có thể bao hàm các hành động sau:

 Phát triển sản phẩm để tạo ra các đặc tính mới, từ đó khách hàng cảm thấy hài lòng hơn, vì vậy họ mua nhiều hơn và làm tăng doanh thu

 Cải tiến quy trình kinh doanh để làm giảm thời gian chu trình (cycle time),

từ đó cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng

 Tạo ra dịch vụ “mua hàng một cửa” để làm giảm sự bất mãn của khách hàng do phải tiếp xúc với nhiều người mới có thể mua được hàng

Cải tiến chất lượng để giảm các khiếm khuyết – nguồn gốc của các lãng phí kinh niên – có thể bao hàm các hành động sau:

 Tăng hiệu suất của các quy trình tại nhà máy

 Giảm tỷ lệ lỗi trong các công việc của văn phòng

 Giảm mọi sự cố tại hiện trường làm việc

Kết quả cuối cùng trong cả hai trường hợp đều được gọi là “cải tiến chất lượng” Tuy nhiên, quy trình được dùng để đạt được các kết quả này khác nhau cơ bản vì một lý do tinh tế sau

Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu bắt đầu bằng việc lập ra các mục tiêu mới, ví

dụ như các đặc tính sản phẩm mới, thời gian chu trình ngắn hơn, mua hàng một cửa (one-stop shopping) Đáp ứng các mục tiêu mới này đòi hỏi một số loại hình lập kế hoạch, kể cả lập kế hoạch chất lượng Lập kế hoạch chất lượng được thực hiện qua một số bước: xác định “khách hàng” – những người sẽ được lợi nếu mục tiêu được đáp ứng, xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển các đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu,… Các bước này được gọi chung là “quy trình lập kế hoạch

chất lượng” Tất cả đã được thảo luận trong Bài 3 – Quy trình lập kế hoạch chất lượng

Trong trường hợp có sự lãng phí kinh niên, mặc dù các mục tiêu của sản phẩm vẫn thích hợp với nhu cầu của khách hàng, cũng như vậy đối với các quy trình đáp ứng các mục tiêu Tuy nhiên, sản phẩm cuối cùng lại không đáp ứng mọi mục tiêu, một

số đáp ứng, một số không Tương ứng với điều đó, cách tiếp cận để cắt giảm lãng phí khác với cách tiếp cận của quy trình lập kế hoạch chất lượng Cách tiếp cận cắt giảm lãng phí là (1) phát hiện nguyên nhân – tại sao một số sản phẩm đáp ứng

mục tiêu, một số khác lại không, (2) tìm các biện pháp để loại bỏ nguyên nhân Đó

là cách tiếp cận cải tiến chất lượng và là chủ đề của bài này

Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn,

đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp Một ví dụ được xét theo cách tiếp cận này là phát triển sản phẩm mới

Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức (Structured Product Development) Nhiều doanh nghiệp duy trì năm này qua năm khác một cách tiếp

cận có tổ chức để làm ra các mẫu mã sản phẩm mới hoặc các sản phẩm mới Theo cách tiếp cận đó:

 Các dự án phát triển sản phẩm là một phần của kế hoạch kinh doanh

 Một Hội đồng Sản phẩm mới (New Product Committee) giám sát về mặt kinh doanh đối với các dự án này

 Các bộ phận phát triển sản phẩm và quy trình phát triển hoạt động toàn thời gian và được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết

 Phân trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận này

 Một thủ tục chặt chẽ được sử dụng để thúc đẩy sự phát triển sản phẩm mới thông qua các bộ phận chức năng

 Sự tồn tại liên tục của cấu trúc này đã thiên vị hoạt động phát triển sản phẩm mới năm này qua năm khác

Cấu trúc tổ chức đặc biệt này, tuy cần thiết, nhưng không đủ đảm bảo đạt các kết quả tốt Trong một số doanh nghiệp, chu trình thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường là khá dài, các mẫu mã sản phẩm mới kém cạnh tranh trên thị trường, hoặc lãng phí kinh niên mới lại được tạo ra Những yếu kém như vậy vẫn được quy cho các yếu kém trong quy trình lập kế hoạch chất lượng đã được trình bày

trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng

Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức(Unstructured Reduction of Chronic Waste) Trong nhiều doanh nghiệp,

nhu cầu cắt giảm lãng phí kinh niên hoàn toàn không được coi trọng so với nhu cầu tăng doanh thu Kết quả là:

 Kế hoạch kinh doanh không bao hàm mục tiêu cắt giảm lãng phí kinh niên

 Trách nhiệm cải tiến chất lượng không được phân chia cụ thể

 Các nguồn lực cần thiết không được cung cấp, do các hoạt động cải tiến không phải là một phần của kế hoạch kinh doanh

Sự thiếu ưu tiên của quản lý cấp cao có nguyên nhân từ hai yếu tố tác động tới tư duy của họ:

 Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một

số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ cao

 Quản lý cấp cao không nhận thức được hết tác động của lãng phí kinh niên,

sự liên quan của nó với tỷ suất lợi nhuận Công cụ làm việc của quản lý cấp cao chủ yếu là doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền mặt, … nhưng không có cái

gì liên quan đến tổng số lãng phí cả Quản lý cấp cao phơi bày sự thiếu hiểu biết này của họ trong các báo cáo được thể hiện bằng ngôn ngữ của chuyên