TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT ĐỀ THI CUỐI KỲ KHOA QTKD Học kỳ II Năm học 2020 – 2021 (Được được sử dụng tài liệu) ĐỀ THI Môn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (STRATEGIC MANAGEMENT) Lớp học phần 202QT0310; 202QT0318 Thời lượng 75 phút Wristwatch Business of Mobile World Group Source Vietnamnews vn October, 022019 10 35 In the fashion watches market, which remains scattered and disorganised, newcomer Mobile World aims to establish a new order The HCM City based company, better known as The Gioi Di Dong, says it.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LUẬT
ĐỀ THI CUỐI KỲ
KHOA QTKD
Học kỳ II - Năm học 2020 – 2021
(Được được sử dụng tài liệu)
ĐỀ THI Môn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (STRATEGIC MANAGEMENT) Lớp học phần: 202QT0310; 202QT0318
Thời lượng: 75 phút
Wristwatch Business of Mobile World Group
Source: Vietnamnews.vn October, 02/2019 - 10:35
In the fashion watches market,which remains scattered and disorganised, newcomer Mobile
World aims to establish a new order The HCM City-based company, better known as The Gioi DiDong, says it plans to rearrange the market though it only entered the US$750 million market inMarch this year
The company sells watches through a unique ‘shop-in-shop’ model at its mobile phone and consumerelectronics shops Watches are displayed like normal retail products so that shoppers can select themfreely It is concentrating on VND3-5 million ($130-215) watches and brands such as Michael Kors,Fossil and Casio, the largest market segment
Data from the last six months is arguably proof that Mobile World is going the right way Sincestarting in March the company now has a 15 per cent fashion watch market share with record retailsales for any Vietnamese seller: Some 50,000 pieces were sold in September across its 100 outlets.Sales of $150-400 smart watches and $120-250 fashion watches averaged 500-700 units per shop permonth, equivalent to average monthly revenues of $30,000-45,000 each This beat the expectations ofthe company and domestic distributors
The company plans to grab a 50 per cent share of the market by 2020 and increase the number ofstores to 500 by next June to possibly sell threemillion unitsduring the full year
Trang 2Mobile World believes it can develop a watch retail chain very quickly based on its existing network
of over 2,000 stores Technology-based management, a devoted service culture and outstanding sales service are its advantages, besides a largeexisting customer base
after-1/2
The No.1 retailer in Vietnam is confident that its entry into the fashion watch market can match thesuccess it has achieved in other businesses Thegioididong.com has more than half of the mobilephone market share and Dienmayxanh.com has a 45 per cent share of the consumer electronicsmarket
Questions: Base on the above information
What is the generic strategy followed by Mobile World in the watch business? (2/10)
2 What is the position of the watch business in the corporate strategy of Mobile World? Analyzeusing suitable matrices (4/10)
3 What is Mobile World’s competitive advantages in the watch industry? (4/10)
Trang 321 tháng 5 năm 2021
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LUẬT
ĐỀ KIỂM TRA CUỐI KỲ
KHOA QUẢN TRỊ KINH
DOANH
Năm học 2020 – 2021
đó, nhà trường cũng đào tạo các bậc học cao hơn như thạc sĩ, tiến sĩ cũng như nhiều chương trình đàotạo liên kết với các trường danh tiếng từ nước ngoài cũng đang được thực hiện Ngoài ra, UEL c n chútrọng vào công tác kiểm định chất lượng giáo dục để nâng cao chất lượng đào tạo của mình UELđang theo đuổi các phương án chiến lược nào? Giải thích cụ thể Anh/Chị có đề xuất gì để phát huyđược lợi thế cạnh tranh của UEL đối với các trường đại học khác trong khu vực trong giai đoạn cạnhtranh hiện nay?
Câu 2 (6 điểm): Giả sử Anh/Chị là người có quyết định cao nhất trong công ty A và vừa nhận đượckết quả nghiên cứu rất có giá trị từ Ban chiến lược và đội ngũ tư vấn để quyết định cho chiến lượccông ty trong các năm tới Nội dung kết quả nghiên cứu như sau:
Các yếu tố cạnh tranh cốt
lõi
Trọngsố(%)
Các công ty cạnh tranh trong ngành
Điểm
Tổngđiểmthànhphần
Điểm
Tổngđiểmthànhphần
Điểm
Tổngđiểmthànhphần
Danh tiếng của người lãnh
Trang 4Công nghệ 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
Với kết quả này, Anh/Chị sẽ có quyết định phương án chiến lược nào tiếp theo để cạnh tranh với công
ty B và C cho các năm tới? Hãy dẫn chứng cụ thể để làm sáng tỏ các quyết định của mình
TRƯỞNG BỘ MÔN DUYỆT GIẢNG VIÊN RA ĐỀ
Nguyễn Khánh Trung
Trang 81 Trình bày các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến lược
Trang 9Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học về xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của nó
- Gồm 3 giai đoạn: xây dựng, thực hiện và đánh giá
Xây dựng chiến
lược
- phát triển tầm nhìn và sứ mệnh
- xác định các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài của tổ chức
- xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong
- thiết lập mục tiêu dài hạn
- tạo ra các chiến lược thay thế
- lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi
Thực hiện chiến lược (giai đoạn hành động)
- thiết lập các mục tiêu hàng năm
- đưa ra chính sách, động viên nhân viên và phân bổ nguồn lực
Đánh giá chiến lược
- Xem xét các yếu tố bên ngoài và bên trong làm căn cứ cho các chiến lược hiện tại
- Đo hiệu suất
- Thực hiện các hành động khắc phục
Giải thích vì sao phân tích môi trường là công việc thường xuyên liên tục trong quá trình quản trị chiến lược:
Vì:
- Môi trường tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị của DN
Trang 10- phân tích MT vĩ mô sẽ thấy cơ hội thách thức, vi mô sẽ thấy điểm mạnh và điểm yếu
- MT tác động trực tiếp đến Dn và biến động khó kiểm soát đặc biệt là môi trường bên ngoài
- Các quyết định quản trị ko cố định mà sửa đổi liên tục tùy theo môi trường để cty ko rơi vào tình trạng trì trệ lạc hậu so với ngành
CÂU 2: Mục đích và nội dung của việc phân tích môi trường nội bộ:
Trang 11- Để tận dụng các điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong
- Tìm ra những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ không dễ dang bắt kịp hay sao chép gọi là những năng lực vượt trội để hình thành lợi thế cạnh tranh
- Đánh giá bên trong giúp ng tham gia hiểu được phòng ban bộ phận họ phù hợp như thế nào với tổ chức
- Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ: trang 108
Một nhà phê bình nói không có sự khác biệt lớn giữa 0.06 và 0.08:
- Không đồng ý
- Vì điểm cuối cùng còn phụ thuộc vào điểm (điểm theo thang 4)
- Mỗi ma trận thường có 10-20 yếu tố, lấy TB là 15 yếu tố, 1/15 = 0.067 => khoảng cách 0.02 là khá lớn
CÂU 3: Cường độ cạnh tranh của nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh lên khi nào? Chiến lược nào thích hợp? cho VD
Nhà cung ứng - Hội nhập về phía sau: trang 156
Đối thủ cạnh tranh - Liên kết ngang: trang 157
h thu
Lợi nhuậ n
% Lợi nhuậ n
Tương qua thị phần
tỷ lệ tăng trưởng ngành
*99
(99-7 8)*17 00
(1700*99)/1 80000
lấy (DT/ DT lớn nhất trong ngành)
C
Trang 12D Total
Trang 13- B, C, D tương tự
- Sau khi lập bảng trên thì vẽ Ma
trận: 4 bộ phận -> 4 vòng tròn
% doanh thu -> Kích thước vòng tròn
% lợi nhuận -> lát cắt trong vòng tròn
Dựa vào Vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành định vị trí các vòng tròn
Tùy vòng tròn nào thuộc góc phần tư nào thì có một chiến lược riêng
Trang 15BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Câu 1: Lập ma trận CPM cho UEL và nhận xét.
Câu 2: Lập ma trận SWOT cho UEL.
Câu 3: Tại sao ngày nay quá nhiều công ty thực thi các chương trình chăm sóc
sức khoẻ doanh nghiệp?
Câu 4: Vẽ sơ đồ phác hoạ ma trận space cho một doanh nghiệp có vị thế tài
chính yếu và cạnh tranh trong một ngành không ổn định
Câu 5: Mô tả mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn
lực và cấu trúc tổ chức
Câu 6: Nếu bạn mở và sở hữu 3 nhà hàng sau khi tốt nghiệp, bạn sẽ sử dụng
cấu trúc tổ chức chức năng hay bộ phận? Tại sao?
Câu 7: Liệu ma trận BCG có phù hợp để phân tích SBU/ sản phẩm/ bộ phận
nếu không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần? Tại sao?
Câu 8: Cường độ cạnh tranh nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh hiện tại đối với
doanh nghiệp trong một ngành thường đẩy mạnh lên khi nào? Trình bày chiếnlược hội nhập tương ứng để kiểm soát các cường độ cạnh tranh trên Cho ví dụminh hoạ
Câu 9: Công ty sản xuất chiến lược kinh doanh sữa PH đã hình thành được các
phương án (PA) chiến lược trong ma trận SWOT như sau:
Chỉ dựa vào số liệu ở bảng trên, hãy sử dụng ma trận thích hợp để phân tíchdanh mục đầu tư
O Chiến lược SO:
PA1: Thông qua việc tăng năng
suất, đẩy mạnh hoạt động
Marketing để nâng cao thị phần
Chiến lược WO:
PA2: Kiểm soát nguồn nguyênliệu sữa, hoàn thiện chuỗi cungứng
T Chiến lược ST:
PA3: Cải tiến những sản phẩm
hiện tại và tạo ra những loại sữa
mới đáp ứng nhu cầu gia tăng
Chiến lược WT:
PA4: Mở rộng mạng lưới phânphối sản phẩm
Trang 16a Bốn phương án trên là loại chiến lược nào? Trình bày ngắn gọn từngchiến lược.
b Để có sự kết hợp SO, WO, ST, WT hãy chỉ ra các yếu tố S, W, O, Ttương ứng
Câu 10: Giải thích vì sao cấu trúc tổ chức theo chức năng được sử dụng rộng rãi
nhất trên toàn cầu
Câu 11: Lập bản đồ định vị sản phẩm cho UEL.
Câu 12: Ba cách tiếp cận R&D chính để thực hiện các chiến lược là gì? Cách
tiếp cận nào bạn ưa thích hơn nếu bạn là chủ một công ty phần mềm nhỏ? Tạisao?
Câu 13: Em có nghĩ rằng sự nhất quán theo chiều ngang của các mục tiêu cũng
quan trọng không kém so với sự nhất quán theo chiều dọc hay không? Giảithích và cho một ví dụ
Câu 14: Trình bày tóm tắt các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến
lược Giải thích tại sao phân tích môi trường là công việc thường xuyên liên tụctrong quá trình quản trị chiến lược
Câu 15: Mục đích và nội dung của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp Trong ma trận IFE, một nhà phê bình nói không có sự khác biệt lớngiữa điểm trọng số 0,08 và 0,06 Bạn sẽ phản ứng thế nào?
Câu 16: Công ty PH có 4 đơn vị cạnh tranh chiến lược (SBU), tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh như sau:
Giáthành1sp(USD)
Doanh thu 3 đối thủ dẫn đầu(USD)
Tốc độtăng trưởngdoanh thungành (%)
Trang 17D 2100 50 41 180.000; 145.000; 110.000 11
cho các SBU trong bảng trên của công ty PH và đưa ra những chiến lược địnhhướng phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lượccủa công ty PH
Câu 1: Lập ma trận CPM cho UEL và nhận xét.
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CPM CỦA UEL
PHÂ N LOẠ I
ĐIỂM QUA N TRỌ NG
PHÂ N LOẠ I
ĐIỂM QUA N TRỌ NG
PHÂ N LOẠ I
ĐIỂ M QUA N TRỌ NG
Trang 184 Điểm đầu vào cao góp phần đảm bảo chất lượng học tập
5 Nằm gần Kí túc xá ĐHQG thành phố Hồ Chí Minh
6 Công tác Nghiên cứu khoa học phát triển mạnh.
7 Cơ sở vật chất đầy đủ khang trang đáp ứng nhu cầu của người học.
8 Các hoạt động marketing, tư vấn tuyển sinh được chú trọng, bước đầu đạt kết quả tốt.
4 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, ít rèn luyện kỹ năng thực tế.
CƠ HỘI (O)
1 Xu hướng phát triển và
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, các
khối ngành về kinh tế đang
được theo đuổi nhiều hơn.
2 Chủ trương phát triển giáo
dục và đào tạo của Chính phủ,
BGD-ĐT và địa phương Nhà
nước tăng quyền tự chủ cho
các cơ sở GD Đại học trong
nhiều hoạt động.
3 Nhu cầu đào tạo gia tăng do
khối lượng tri thức ngày càng
tăng, lực lượng lao động tay
SO (Sử dụng điểm mạnh khai thác
cơ hội)
1 Mở thêm một số ngành về kinh tế, tăng số lượng tuyển sinh đầu vào (S4 - O1,O3)
2 Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường, tăng cường các hoạt động truyền thông,
để mọi người( phụ huynh, học sinh) có thể biết về cơ
sở vật chất và phương pháp giảng dạy của trường.(S1, S2,S3,S5,S8 - O2,O3)
3 Thường xuyên tổ chức các chương trình kiến tập để
WO (Sử dụng điểm yếu khai thác
cơ hội)
1 Xây dựng tiền đề cho một trường đại học định hướng nghiên cứu (W4 - O3)
2 Xây dựng hình ảnh ngôi trường trẻ với hệ thống quản
lý hiện đại (W1 - O4)
3 Thể hiện mong muốn tự chủ
để xây dựng nguồn tài chính nhằm cải thiện cơ sở vật chất (W3 - O3)
Trang 19nghề cao ngày càng tăng, nhu
cầu học tập suốt đời của người
lao động.
4 Sự phát triển nhảy vọt của
Khoa học công nghệ, đặc biệt
là khoa học thông tin quản lí.
nâng cao trình độ của giảng viên (S1 - O3)
4 Trang bị, bổ sung thiết bị hỗ trợ học tập hiện đại có thể giúp thu hút sự chú ý.
2 Cạnh tranh gay gắt với
các trường lâu năm
1 Quy trình tuyển dụng giảng viên với yêu cầu cao để tăng chất lượng giáo dục (S1, T2, T1, T6)
2 Duy trì điểm đầu vào cao so với các trường khu vực, cùng hệ thống giảng viên và môi trường sáng tạo sẽ đảm bảo yêu cầu cao của người học và tuyển dụng (S1, S2, S4, T3)
3 Nhiều chương trình học bổng khuyến khích học tập
và vượt khó (S3,T4)
4 Công khai tỷ lệ sinh viên ra trường có việc làm (S4, O2, O3)
5 Tổ chức nhiều cuộc thi cho sinh viên trên diện rộng để nâng cao chất lượng học tập
và tiếng tăm của trường (S2, T1 T2 T3)
6 Cập nhật các thông tin nổi bật về giảng viên trên website chính thức (S1, T1, T2)
7 Đẩy mạnh công tác tuyển sinh và Marketing hơn ở nhiều khu vực xa trường (S8, T5)
WT (Khắc phục điểm yếu hạn chế thách thức)
1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: xây dựng chính sách thu hút nhân tài, tạo động lực cho CBNV trường (W4 - T1)
2 Chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung phát triển một vài chương trình đào tạo then chốt (W1 - T2)
Câu 4: Vẽ sơ đồ phác hoạ ma trận space cho một doanh nghiệp có vị thế tài
chính yếu và cạnh tranh trong một ngành không ổn định (Trang 203)
Trang 20Câu 5: Mô tả mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn
Câu 6: Nếu bạn mở và sở hữu 3 nhà hàng sau khi tốt nghiệp, bạn sẽ sử dụng
cấu trúc tổ chức chức năng hay bộ phận? Tại sao?
Em sẽ chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng vì:
Người thừa hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ em và cả từ những chuyêngia chức năng khác nhau Các chuyên gia sẽ lãnh đạo nhân viên theo lĩnh vựcchuyên môn mà họ phụ trách
Thuận lợi:
- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề Các nhà quản trị chức năng
có cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ
- Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp vớicác đồng nghiệp trong cùng bộ phận
- Giảm sự lãng phí các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận
Câu 7: Liệu ma trận BCG có phù hợp để phân tích SBU/ sản phẩm/ bộ phận
nếu không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần? Tại sao?
Theo em, nếu ma trận BCG không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần thìkhông phù hợp để phân tích SBU/sản phẩm/ bộ phận Bởi vì:
Trang 21Tuy có doanh thu vẫn có thể phản ánh được kết quả kinh doanh của từng bộphận Tuy nhiên, lợi nhuận là một phần quan trọng thể hiện được sự hiệu quảhay không Nếu chỉ nhìn vào doanh thu thì chưa nhìn nhận được hoạt động kinhdoanh của sản phẩm hay bộ phận nằm ở mức độ nào và không có cơ sở để sosánh với các bộ phận khác Từ đó, không có những đánh giá khách quan về cácchiến lược để hòa hợp giữa các bộ phận.
Câu 8: Cường độ cạnh tranh nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh hiện tại đối với
doanh nghiệp trong một ngành thường đẩy mạnh lên khi nào? Trình bày chiếnlược hội nhập tương ứng để kiểm soát các cường độ cạnh tranh trên Cho ví dụminh hoạ
Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành cótính kinh tế theo quy mô , có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định , thì cáchãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhấtcho từng đơn vị sản phẩm Như vậy , các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớnsản phẩm trên thị trường , và vì thế phải tranh giành thị phần , dẫn đến cường độcạnh tranh tăng lên Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khácbuộc phải trả đũa , thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độcạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc , mạnh mẽ , vừa phải , hoặc yếu ,tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào
Câu 9:
O Chiến lược SO:
PA1: Thông qua việc tăng năng
suất, đẩy mạnh hoạt động
Marketing để nâng cao thị phần
Chiến lược WO:
PA2: Kiểm soát nguồn nguyênliệu sữa, hoàn thiện chuỗi cungứng
T Chiến lược ST:
PA3: Cải tiến những sản phẩm
hiện tại và tạo ra những loại sữa
mới đáp ứng nhu cầu gia tăng
Chiến lược WT:
PA4: Mở rộng mạng lưới phânphối sản phẩm
