Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh

Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh.Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh.Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh.Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh.Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

***

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH (HD BANK) CỤM

CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Ngành: Quản lý kinh tế

LÊ THỊ THANH HƯƠNG

Quảng Ninh -2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

***

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH (HD BANK) CỤM

CHI NHÁNH QUẢNG NINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ“Chính sách phát triển nguồn nhân

lựcngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh”là kết quả của quá trình nghiên

cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của các nhântôi

Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rang, đáng tin cây

Quảng Ninh, ngày 05 tháng 07 năm 2021

Họcviên

Lê Thị Thanh Hương

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS.Vũ Thị Minh Ngọc và các thầy cô thuộcKhoa Sau đại học cùng các thầy cô của trường Đại học NgoạiThương

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Vũ Thị Minh Ngọc, giảng viên trường Đại họcNgoại Thương, đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành Luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô thuộc Khoa Sau đại họccùng các thầy cô của trường Đại học Ngoại Thương, đã tận tình giảng dạy và truyềnđạt kiến thức trong suốt quá trình học tập tạiđây

Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian thựchiện, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định Vì vậy, tôi mongmuốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô để tôi hoàn thiện khả năngnghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Quảng Ninh,ngày0 5 tháng0 7 năm 2021

Học viên

Lê Thị Thanh Hương

MỤC LỤC

LỜICAMĐOAN i

LỜICẢMƠN ii

MỤCLỤC iii

DANHMỤCBẢNG vi

DANHMỤCHÌNH vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨULUẬNVĂN viii

MỞĐẦU 1

1 Lý do lựa chọnđề tài 1

2 Tổng quan tình hìnhnghiêncứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụnghiêncứu 3

4 Đối tượng và phạm vịnghiêncứu 4

5 Phương phápnghiêncứu 4

6 Kết cấu củaluậnvăn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNGTHƯƠNGMẠI 6

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại 6

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại 9

1.1.3 Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại 10

1.2 Tổng quanvềchính sách phát triển nguồn nhânlực củangânhàngthươngmại 12

1.2.1.Kháiniệmchínhsáchpháttriểnnguồnnhânlựccủangânhàngthươngmại 12 1.2.2 Đặc điểm của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

14

1.2.3 Sự cần thiết của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại 15

1.2.4 Nội dung của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

16

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân

hàngthươngmại 30

1.3.1 Nhân tốbêntrong 30

1.3.2 Nhân tốbênngoài 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CỤM CHI NHÁNHQUẢNGNINH 35

2.1 TổngquanvềNgânhàngTMCPPháttriểnTP.HồChíMinh–Cụm chi nhánhQuảngNinh 35

2.1.1 Quá trình hình thànhpháttriển 35

2.1.2 Cơ cấutổchức 36

2.1.3 Kết quảhoạtđộng 36

2.2 Quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh – Cụm chi nhánhQuảngNinh 41

2.2.1 Quy mônhânsự 41

2.2.2 Cơ cấunhânsự 41

2.2.3 Chất lượngnhânsự 44

2.3 Thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh – Cụm chi nhánhQuảngNinh 46

2.3.1 Hoạch định nguồnnhânlực 46

2.3.2 Tuyển dụnglaođộng 47

2.3.3 Bố trí, sử dụnglaođộng 51

2.3.4 Đào tạo nguồnnhânlực 52

2.3.5 Đánh giá hiệu quảcôngviệc 56

2.3.6 Lương, thưởng và chính sáchđãingộ 59

2.3.7 Đánh giá kết quả đạt được và tồn tại,hạnchế 64

2.4 Kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người laođ ộ n g l à m v i ệ c t ạ i N g â n h à n g T M C P P h á t t r i ể n T P H ồ C h í M i n h – Cụm chinhánhQuảngNinh 67

2.4.1 Thiết kếnghiêncứu 67

2.4.2 Kiểm định độ tin cậythangđo 74

2.4.3 Phân tích nhân tốkhámphá 75

2.4.4 Phân tích tương quan, hồi quy và kiểm địnhgiảthuyết 77

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH - CỤM CHI NHÁNHQUẢNGNINH 84

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh – Cụm chi nhánhQuảngNinh 84

3.2 Mộtsốgiải pháp hoànthiện chínhsách pháttriển nguồnnhân lực tạiNgânhàngTMCPPháttriểnTP.HồChíMinh–CụmchinhánhQuảngNinh 85

3.2.1 Xây dựng bản mô tảcôngviệc 85

3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồnnhânlực 86

3.2.3 Bố trí, sử dụng lao độnghợplý 88

3.2.4 Đổi mới hoạt động đào tạo và phát triển nguồnnhânlực 90

3.2.5.Xâydựngchínhsáchđánhgiáquátrìnhlaođộngvàtrảlươngphùhợp 93

3.2.6 Giảiphápkhác 95

KẾTLUẬN 98

TÀI LIỆUTHAMKHẢO 100

PHỤLỤC 103

DANH MỤCBẢNG

Bảng2.1.TìnhhìnhdưnợcủaHDBankQuảngNinhtronggiaiđoạn2016–2020 38

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 40

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2020 43

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác tại HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 43

Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn nhân sự của HDBank Quảng Ninh giai đoạn

2016-2020 44

Bảng 2.6 Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ và người lao động của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016–2020 45

Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nhân sự của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016–2020 51

Bảng2.8.BảngchấmđiểmtiêuchíquanhệvớikháchhàngtạiHDBankQuảngNinh 57

Bảng 2.9 Mức chi thưởng các ngày lễ tết trong năm của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 62

Bảng 2.10 Mức chi quà cho con người lao động của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 63

Bảng 2.11 Biến quan sát trong mô hìnhnghiêncứu 71

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá tính tin cậy thang đo cácnhântố 75

Bảng 2.13 Kết quả phân tích khám phá nhân tố biếnđộclập 75

Bảng 2.14 Kết quả phân tích khám phá nhân tố biếnphụthuộc 77

Bảng 2.15 Kết quả phân tích tương quan giữa các biếnnghiêncứu 78

Bảng 2.16 Kết quả phân tích hồi quyđabiến 78

Bảng 2.17 Kiểm định sự phù hợp củamôhình 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của HDBankQuảngNinh 36

Hình2.2.TìnhhìnhnguồnvốncủaHDBankQuảngNinhtronggiaiđoạn2016–2020 37

Hình 2.3 Doanh số từ hoạt động thanh toán quốc tế của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 39

Hình2.4.QuymônhânsựcủaHDBankQuảngNinhtronggiaiđoạn2016–2020 41

Hình 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016-2020 42

Hình 2.6 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBankQuảngNinh 48

Hình 2.7 Nguyên tắc điều hành tại HDBankQuảngNinh 52

Hình 2.8 Danh mục yêu cầu đào tạo trên phần mềm hệ thống quản lý nhân sự của HDBankQuảngNinh 53

Hình 2.9 Số lượng người lao động được của đi đào tạo của HDBank Quảng

Ninh trong giai đoạn 2016–2020 55

Hình 2.10 Bảng đánh giá nhân viên trên phần mềm quản lý nhân sự của HDBankQuảngNinh 58

Hình 2.11 Tiền lương của người lao động của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016–2020 61

Hình 2.12 Mô hình nghiên cứuđềxuất 71

Hình 2.13 Đồ thị phân phối của phần dư biếnphụthuộc 81

Hình 2.14 Đồ thị P –PPlot 81

Hình 2.15 BiểuđồScatterplot 82

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Với đề tài “Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiêncứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh(HDBank) cụm chi nhánhQuảng Ninh” luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận của nguồn nhân lực trong lĩnh vựcNgân hàng, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng tạiNgân hàng HDBank Quảng Ninh qua tiềm năng phát triển, cơ sở hạ tầng và chínhsách pháp luật, chế độ ưu đãi và quy mô chất lượng nguồn nhân lực Tiếp đó, luậnvăn còn đưa ra các phương pháp phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến phát triểnnguồn nhân lực ngành ngân hàng tại Ngân hàng HDBank QuảngNinh

Sau khi tiến hành phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng HDBankQuảng Ninh, tác giả đã đưa ra các gợi ý giải pháp như sau:

+ Xây dựng bản mô tả công việc

+ Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực

+ Bố trí, sử dụng lao động hợp lý

+ Đổi mới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Xây dựng chính sách đánh giá quá trình lao động và trả lương phù hợp+ Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên

+ Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới

Ngoài ra, luận văn còn gợi ý các kiến nghị nhằm giúp phát triển nguồn nhânlực tại Ngân hàng HDBank Quảng Ninh

Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh(HDBank) là vươn lên trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàngđầu Việt Nam Để hiện thực hoá mục tiêu đó, Ngân hàng đang được tập trung đầu

tư mạnh mẽ để phát triển hệ thống khách hàng và đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp

Và trong đó, không thể không nhắc đến vai trò nòng cốt của nguồn nhân lực Trongbối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng như hiện nay, sự tiến

bộ không ngừng nghỉ của cảhệ thống, mà quan trọng nhất chính là ở sự phát triểncủa nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với ngânhàng

Trong chính sách phát triển nguồn nhân lực, HDBank tiếp tục phát triển mộtmạng lưới rộng khắp với đội ngũ nhân lực mạnh hơn nữa nhằm kiểm soát và nângcao thị phần Mặt khác, nguồn nhân lực tại Ngân hàng còn là nhân tố quyết địnhviệc hoàn thiện của các quy trình, quyết định mức độ hài lòng của khách hàng đểtạo ra lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng Do đó, phát triển nguồn nhân lực tạiHDBank về mặt số lượng lẫn chất lượng, làmột trong những đòi hỏi khách quan đểđảm bảo việc thực hiện thắng lợi cácchiến lược mà Ngân hàng đã đềra

Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh cụm chi nhánh Quảng Ninh(HDBank Quảng Ninh) được thành lập từ năm 2014, phát triển các sản phẩm dịch

vụ tài chính - ngân hàng tiện ích và hiện đại như: dịch vụ tiền gửi, tiết kiệm, chovay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng Trong hơn 6 năm hoạt động, HDBankQuảng Ninh đã không ngừng mở rộng hệ thống các phòng giao dịch và đến nayHDBank Quảng Ninh đã có 4 chi nhánh và phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Cùngvớiđó,nguồnnhânlựccủaChinhánhcũngngàycàngmởrộngvàpháttriển.Tuy

nhiên, trên thực tế, phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quảng Ninh vẫn còn tồntại nhiều hạn chế Nghiên cứu bài bản, chính thống về vấn đề phát triển nguồn nhânlực tại Chi nhánh cũng còn rất hạn chế Xuất phát từ những lýdo và tính cấp thiết

như vậy, luận văn lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Chính sách phát triển nguồn nhân

lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP.

Hồ Chí Minh (HDBank) cụm chi nhánh Quảng Ninh”với mong muốn đề xuất

các giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank QuảngNinh

2 Tổng quan tình hình nghiêncứu

Trong những năm gần đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên cứu

về chính sách phát triển 3 nhân lực hay bàn về vấn đề nhân lực tại các tổ chức,doanh nghiệp, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

Cuốn sách“Chính sách phát triển nhân lực - kinh nghiệm thể giới và thực

tiễntại Việt Nam”do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết

năm 2016 Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm chính sách phát triển nhân lực ởphạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nhân lực của một số nước trênthế giới Mặc dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến chính sách phát triển nhân lực

ở góc độ vĩ mô nhưng thông qua đó giúp nhận thức sâu hơn về vai trò quan trọngcủa chính sách phát triển nhân lực, cũng như trang bị thêm cách thức tư duy trongviệc đề ra giải pháp cho vấn đề này

Cuốn sách“Chính sách phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo

-Kinh nghiệm Đông Á”của Viện -Kinh tế Thế giới xuất bản vào năm 2013 Cuốn sách

đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong chính sáchphát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công vềgiáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấpnhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Namnói chung và các doanh nghiệp nói riêng trong chính sách phát triển nhânlực

Cuốn sách“Chính sách phát triển nhân lực trong các công ty Nhật Bản

hiệnnay”do tác giả Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên, xuất bản

năm 2015 Các tác giả đã phân tích hiện trạng chính sách phát triển nhân lực, cácphương

thức đào tạo lao động chủ yếu trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ những năm 2008đến nay Nghiên cứu cũng đề xuất một số định hướng chính sách phát triển nhân lựccho các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàngTMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long – Chi nhánh Phú Thọ”của

Đinh Nguyễn Phú Việt (2015) đưa ra những lý luận coơ bản về nguồn nhân lực vàchính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại Luận văn phântích đánh giá thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCPPhát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long – Chi nhánh Phú Thọ trong giai đoạn 2010– 2015, từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lựctại Ngân hàng trong giai đoạn 2016 –2020

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến chính sách phát triển nhânlực Chính sách phát triển nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu vàthực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2014) Nghiên cứu về đào tạo

và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ vàvừa ở Úc (Janice Jones năm 2014), phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ(Annette và Marilyn Mcdougall năm 2009) đưa ra các kết luận về đào tạo và pháttriển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Như vậy, các công trình nghiên cứu chính sách phát triển nhân lực, có cáchtiếp cận và ở nhiều cấp độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và

kế thừa Tuy nhiên, một số các nghiên cứu đã được viết từ cách đây khá lâu, các tàiliệu của nước ngoài viết trong bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại

ở Việt Nam Một số công trình nghiên cứu về chính sách phát triển nhân lực chủyếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa có nhiều công trình nghiên cứu về doanhnghiệp cụ thể Vi vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đềchính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quảng Ninh sẽ là đề tài nghiêncứu bổ sung cả về lý luận chính sách phát triển nhân lực cũng như nghiên cứu cụthể về phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng Đây cũng là điểm khácbiệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trướcđây

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiêncứu

3.1 Mục đích nghiêncứu

Mục đích của nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quảng Ninh

3.2 Nhiệm vụ nghiêncứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ chính của nghiên cứu là:

- Khái quát các vấn đề về chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

- Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank QuảngNinh

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại

HDBank QuảngNinh

4 Đối tượng và phạm vị nghiêncứu

4.1 Đối tượng nghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chính sách phát triển nguồn nhân lựccủa HDBank QuảngNinh

5 Phương pháp nghiêncứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp phântích, phương pháp hệ thống hóa, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, kếthợp giữa lý luận và thực tiễn để tìm hiểu vấn đề nghiên cứu

Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp so sánhđược sử dụng trong Chương 1 khi nghiên cứu những vấn đề lý luận về chính sáchphát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại.

Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được sửdụng trong Chương 2 khi nghiên cứu đánh giá thực trạng chính sách phát triểnnguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016 – 2020

Phương pháp phân tích, phương pháp diễn giải được sử dụng trong Chương 3khi nghiên cứu để lập luận cho các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phát triểnnguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh trong thời gian tới

6 Kết cấu của luậnvăn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con ngườiđược xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cách tiếpcận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểmkhác nhau

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng (Tạ Ngọc Hải,2008)

Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2007): Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư cókhả năng lao động hay nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồmnhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): Nguồn nhân lực lànguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hộiđược biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm nguồnnhân lực Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặctrưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiệntiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tưphát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh cácnguồn lực khác khó khăn hay ngày càngcạn kiệt như hiện nay)

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lựctrong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, khái niệm nguồn nhânlực trong Luận văn này đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trongmột tổ chức, doanh nghiệp

Theo tác giả Bùi Văn Nhơn (2006) định nghĩa: Nguồn nhân lực doanh nghiệp

là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách củadoanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương Tuy nhiên, với việc Luật lao động năm

2013 cho phép hoạt động thuê ngoài lao động, tồn tại một bộ phận lao động làmviệc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanhnghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trảlương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằmgia tăng tính thuyếtphục

Theo tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009): Nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độkhác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chứcnếu được động viên, khuyến khích phù hợp Đây có thể xem là một định nghĩatương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổitrội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanhnghiệp

Vì vậy, trong Luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức

đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn,được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trongquá trình thực thi sứ mạng của tổ chức

Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng cũng như ngân hàng thương mại.Tuy nhiên, các khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, còn bản chất là tương đồng.Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 của Luậtcác tổ chức tín dụng 2010, cụ thể như sau: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng

có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổ chức tíndụng Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngânhàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng thươngmại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và cáchoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng nhằm mụctiêu lợi nhuận

Từ khái niệm nguồn nhân lực và ngân hàng thương mại kể trên, ta có một cáchhiểu về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại như sau:Nguồn nhân lực củangân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theomột cơ cấu xác định, với khả năng lao độngvà tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổchức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trìnhthực thi sứ mạng ngân hàng.

Tuy nhiên, ngân hàng thương mại không được xếp vào nhóm doanh nghiệpthuần tuý Đó là tổ chức phải chịu trách nhiệm với những nguồn lực tài chính khổng

lồ trong nền kinh tế Để hoạt động hiệu quả,nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại sẽ phải đảm bảo được những yếu tố đặc thù Hay nói cách khác, cần một địnhnghĩa tốt hơn cho nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại thay vì cách hiểu giảnđơn như trên

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam do tác giả Tô Ngọc Hưng (2011)làm chủ nhiệm đề tài, thì:Nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng thương mạiđược hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại đáp ứng vớimụctiêu đã đặt ra của ngân hàng thương mại phù hợp với yêucầu phát triển củangân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giaiđoạn

Đây là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàngthương mại Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại lấynguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt Và không chỉ chú trọng đến lực lượngđang làm việc, mà cả lực lượng sẽ làm việc Có nghĩa là cần một tầm nhìn dài hạnhơn về vấn đề nguồn nhân lực để đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liên tục củangân hàng Bởi doanh nghiệp thông thường có thể tạm ngừng hoạt động, nhưnghiếm thấy ngân hàng thương mại nào được phép như vậy Mặt khác, vì ngân hàngthương mại là tổ chức có ảnh hưởng tương đối lớn trong xã hội và nền kinh tế Do

đó, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại không chỉ phục tùng sứ mệnh của tổchức, mà còn cần có trách nhiệm với lợi ích quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượngchung của xã hội

Kết hợp các nội dung, tác giả đưa ra khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại như sau: Nguồn nhân lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộngười lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; vớinòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạovà có đạođức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thểtrong quá trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu củanền kinh tế trong từng giai đoạn.

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại thể hiệnqua các nội dung sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạchđịnh chiến lược, thiết lập kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng các quy trìnhnghiệp vụ và quy xử; là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngânhàng thương mại (Nguyễn Duy Hưng, 2013) Nguồn nhân lực cũng là chủ thể vậnhành, điều khiển hạ tầng công nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy định; làm việcvới các đối tác bên ngoài và tương tác với đồng nghiệp ở bên trong ngân hàng; kiểmsoát các dòng luân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lýcủa ngân hàng thương mại (Trần Lâm Vũ, 2015)

Thứ hai, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiếngiúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống,tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại (Nguyễn HoàiPhương, 2017) Nguồn nhân lực là năng lượng để từng bước kết tinh lên các giá trịvăn hoá ngân hàng thương mại, xây dựng và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của ngânhàng thươngmại

Thứ ba, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chính sáchphát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại, liên tục thay đổi để thích nghivới môi trường mới, công nghệ mới, bồi dưỡng lên những cá nhân ưu tú, nhữngchuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, là đội ngũ kế cận cho sựphát triển bền vững của ngân hàng thương mại Nguồn nhân lực vừa là động lực,

vừa là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân hàng thương mại, nhân lực hoạt độngtrong ngân hàng thương mại khá đa dạng ở nhiều vị trí , cấp độ và tính chất côngviệc, tùy vào từng giai đoạn phát triển, ngân hàng thương mại có nhu cầu và mụctiêu đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cho các hoạt động kinh doanh (TrầnLâm Vũ, 2015) Nhân lực cho ngân hàng thương mại là yêu cầu tất yếu đối vớinhững vị trí công việc có tính chất phức tạp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quảhoạt động.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh giữa cácngân hàng thương mại ngày càng khốc liệt, nhân lực có vai trò quan trọng đặc biệttrong việc ứng phó với thách thức tại mỗi ngân hàng thương mại, đảm bảo sự pháttriển bền vững của từng ngân hàng thương mại thể hiện: (i) Đảm bảo xây dựng vàthực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh từng giai đoạntrong điều kiện cạnh tranh gia tăng; (ii) Đảm bảo khả năng ứng phó tốt với nhữngbiến động trong kinh doanh, nhất là những biến động không có lợi trong kinh doanhcủa ngân hàng thương mại Bên cạnh những biến động nội tại của ngành , của nềnkinh tế thì hoạt động của ngân hàng thương mại còn chịu sự ảnh hưởng từ biếnđộng từ kinh tế quốc tế, dự báo các biến động cũng như giải quyết các phát sinh đòihỏi những chuyên gia kinh nghiệm tại ngân hàng thương mại; (iii) Trong điều kiệncạnh tranh và nguồn thông tin đa dạng như hiện nay thì các ngân hàng thương mạiđều thực hiện các hoạt động kinh doanh và cạnh tranh tường tự như nhau trên cácphân đoạn thị trường mục tiêu Việc giành lợi thế cạnh tranh trên các phân đoạn thịtrường phụ thuộc chủ yếu vào nhân lực thực thi và quản lý các nguồn lực tham giakinh doanh và cạnh tranh của ngân hàng thươngmại

1.1.3 Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là nhân tố có tính quyết định đốivới mọi hoạt động của ngân hàng thương mại, tuy nhiên điều này chỉ đúng khinguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng Nếu nguồnnhân lực chỉ đáp ứng về mặt lượng, nhưng không đáp ứng được những yêu cầu vềchất lượng thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại sẽ thua kém về sứccạnh tranh (Lê Thị Mỹ Linh, 2009) Đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế,

những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại lại càngkhắt khe hơn bởi kinh doanh ngân hàng là kinh doanh tiền tệ - một loại hàng hóa có

độ nhạy cảm rất cao với các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội, tâm lý,…

Kinh doanh ngân hàng luôn thường trực phải đối mặt với những rủi ro bất trắc

và rủi ro chỉ có thể được giảm thiểu một khi từng cán bộ, nhân viên của ngân hàngphải am hiểu, có khả năng dự báo diễn biến thị trường và đề ra các đối sách cho phùhợp với từng giai đoạn Điều này chỉ có được một khi các cán bộ, nhân viên ngânhàng có năng lực và trình độ, không chỉ về năng lực trình độ chuyên môn tài chínhngân hàng, mà còn đòi hỏi trình độ kinh tế tổng hợp Sự cạnh tranh giữa các ngânhàng thương mại lại càng trở nên khó khăn và quyết liệt, các ngân hàng chỉ có thểchiến thắng trong cạnh tranh thông qua đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình và điềunày chỉ có thể thực hiện được một khi họ thực sự có năng lực và trình độ Một khitrình độ phát triển của nền kinh tế - xã hội càng cao thì những đòi hỏi của kháchhàng về chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng từ các ngân hàng thương mại cungcấp càng khắt khe hơn, đòi hỏi nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có nănglực, có trình độ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong kinh doanh (Bùi VănNhơn, 2006) Điều này đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viên trong ngân hàng phải có trình

độ kinh tế tổng hợp, nhạy bén với mọi diễn biến kinh tế xã hội và một sự phản ứnglinh hoạt trước từng biến động của thực tiễn Rõ ràng là kinh doanh ngân hàng luônđòi hỏi một tố chất năng động và một sự hiểu biết sâu sắc môi trường kinh tế vĩ mô,các tố chất này sẽ được trau dồi trong suốt quãng đời hoạt động của họ trong lĩnhvực ngân hàng

Trên phương diện kinh doanh, dịch vụ ngân hàng thương mại gắn liền với bayếu tố: Con người, quy trình cung cấp và điều kiện thực hiện hữu hình hoá các dịch

vụ Yếu tố con người phản ánh vai trò quan trọng của những cá nhân trong lĩnh vựccung ứng dịch vụ của ngân hàng thương mại, khách hàng thường cảm thấy rất khókhăn khi cố gắng hiểu chi tiết về dịch vụ ngân hàng (Trần Xuân Cầu và Mai QuốcChánh, 2008) Những quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của kháchhàng chịu ảnh hưởng rất lớn vào sự tin tưởng với ngân hàng thương mại đối tượngđánh giá trực tiếp là đội ngũ các nhân viên phụ trách quan hệ với khách hàng, nhân

lực chất lượng là yếu tố cực kỳ quan trọng cho việc gây dựng, duy trì và khẳng địnhchất lượng dịch vụ của ngân hàng thương mại.

Từ những lý do trên, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại được xác định

rõ và cụ thể trên cơ sở phản ảnh tốt nhất những đặc trưng trong kinh doanh ngânhàng, những thách thức và thời cơ từ quá trình hội nhập, biến đổi kinh doanh trongtừng giai đoạn phát triển Các yêu cầu về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mạiđược biểu hiện qua hai khía cạnh: (i) Về số lượng, đó là tổng số những người trong

độ tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy động được của họ Độ tuổi laođộng do mỗi quốc gia qui định và có thể thay đổi theo từng thời kì do yêu cầu củatrình độ phát triển nền kinh tế xã hội trong mỗi giai đoạn; (ii) Về chất lượng , đó làtrình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và sức khoẻ của người laođộng Xét trên khía cạnh đào tạo là kết quả tổng hợp của các yếu tố cơ bản gồm:Đối tượng tuyển sinh, nội dung - hình thức - phương pháp đào tạo, đội ngũ giảngviên, tổ chức quản lý đàotạo

1.2 Tổngquanvềchínhsáchpháttriểnnguồnnhânlựccủangânhàngthươngmại

1.2.1.Kháiniệmchínhsáchpháttriểnnguồnnhânlựccủangânhàngthươngmại

1.2.1.1.Phát triển nguồn nhânlực

Phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều tác giả bàn đến Liên quan tới nócũng có nhiều quan điểm khácnhau

Phát triển nguồn nhân lực đơn giản nhất chỉ là việc gia tăng quy mô nguồnnhân lực Trong điều kiện công nghệ lạc hậu, ít cạnh tranh và trình độ lao động thấpkém, lợi thế cần tận dụng là nguồn lao động giá rẻ Doanh thu và lợi nhuận sẽ tănglên cùng với đà tăng của sản lượng Trong khi, sản lượng tỉ lệ thuận với số nhâncông được sử dụng Khi đó, nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào thông thườngtrong sản xuất, chi phí cho nó càng thấp càng tốt

Ở một mức độ cao hơn, phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là pháttriển về mặt số lượng, mà còn là phát triển cả về mặt chất lượng Tuy nhiên, pháttriển nguồn nhân lực lại được gắn như là thành tựu của chức năng đào tạo Nhắc đếnphát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là nhắc tới đào tạo,và dường như chỉ xoay

quanh đào tạo Cho tới gần đây, đã có những nhận thức mới hơn, đầy đủ hơn vềphát triển nguồn nhânlực.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm virộng hơn, không chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, màcòn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũngnhư thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân (Võ Xuân Tiến,2010)

Việc phát triển nguồn nhân lực đứng từ góc độ ngân hàng thương mại thường

do chính ngân hàng hoạch định Nhưng ngoài ra, cần có sự nỗ lực tự thân của từngthành viên trong ngân hàng, và đôi khi là sự hỗ trợ từ bên ngoài Điều đó có nghĩa,nên coi phát triển nguồn nhân lực như là sự nhận thức và cố gắng chung của cácbên, chứ không chỉ đơn thuần là việc thực hiện một trong các chức năng của bộphận nhân sự Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại, ngàynay, cần hướng theo những tư duy dài hạn hơn, cũng như thể hiện trách nhiệm xãhội caohơn

Từ những sự nhận thức đó, tác giả đưa ra khái niệm như sau: Phát triển nguồnnhân lực của ngân hàng thương mại là tổng thể các nỗ lực nhằm nâng cao vai trònguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại, chú trọng tầm nhìn dài hạn, nhờ đógia tăng các giá trị bền vững cho cả ngân hàng, người lao động và xãhội

1.2.1.2.Chính sách phát triển nguồn nhânlực

Theo tác giả Vũ Cao Đàm (2014), “Chính sách là một tập hợp biện pháp đượcthể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sựtác động đến một hoặc một số nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của

họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển của một

hệ thống xãhội”

Như vậy, chính sách là do một chủ thể quyền lực hoặc chủ thể quản lý đưa ra.Chính sách được ban hành căn cứ vào đường lối chính sách chung của chủ thể vàtinh hình thực tế Chính sách được ban hành bao giờ cũng nhắm đến một mục đíchnhất định; nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó, chính sách được ban hànhđều có sự tính toán và chủ đích rõ ràng

Do đó, có thể hiểu chính sách phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàngthương mại là hệ thống các chuẩn mực về các hoạt động quản trị nhân lực để pháttriển nguồn nhân lực của ngân hàng nhằm thực hiện được mục tiêu cung cấp nguồnnhân lực với chất lượng và số lượng phù hợp cho ngân hàng nhằm thực hiện chiếnlược kinh doanh.

1.2.2 Đặc điểm của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại

Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm như sau:Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại được dựatrên sự đảm bảo tài chính tương đối vững chắc Với các doanh nghiệp, họ có thể gặpnhững vấn đề về huy động vốn để tài trợ cho các dự án của mình.Trong khi, ngânhàng thương mại chủ động và sẵn sàng hơn về tín dụng Do đó, việc đầu tư cho cácchương trình phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có điểm thuậnlợi hơn (với điều kiện chương trình đó chứng minh được lợi ích tốt và có tính khảthicao)

Thứ hai, phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có

cơ sở là một đội ngũ lao động với nền tảng căn bản tương đối tốt Mặc dù cònnhững hạn chế, nhưng nhân sự ngân hàng nhìn chung đều được lựa chọn là nhữngngười có tư chất tốt, có vốn kiến thức, cũng như thể hiện khả năng cạnh tranh cao.Nền tảng đó giúp cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực có thể đạt được những hiệuquả tích cựcnhất

Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại diễn ra liên tục

để bắt kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ.Điều đó sẽ tác động hai mặt lên tổ chức Một mặt, hoạt động phát triển nguồn nhânlực diễn ra liên tục sẽ tạo áp lực về khối lượng công việc cho các bộ phận có liênquan Nhưng mặt khác, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng cũng là điều kiện để tổchức liên tục làm mới mình và tự tạo ra nhữngcơ hội độtphá

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại (trong điềukiệncạnhtranh)đốimặtvớinguycơbịchảymáuchấtxám.Vìvậy,côngtácphát

triển nguồn nhân lực phải gắn chặt với việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả,vừa thu hút được người tài, vừa hạn chế tối đa được tình trạng nhân viên giỏi trongngân hàng mình nhảyviệc.

1.2.3 Sự cần thiết của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại

Để đảm bảo sự phát triển của ngân hàng thương mại, vấn đề cốt yếu đầu tiênchính là cần đảm bảo cho ngân hàng có được nguồn nhân lực phát triển tương xứng.Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại vì vậy là cần thiết, và thể hiện

ở những khía cạnh sau:

Thứ nhất, xuất phát từ nhu cầu phát triển mạng lưới và phát triển các dịch vụgiátrị gia tăng trong ngân hàng thương mại Nguồn nhân lực cần được phát triển,màtrước hết là nhu cầu tuyển dụng thêm, để gia tăng quy mô nguồn nhân lực cho ngânhàng, đáp ứng khối lượng công việc ngày càng tăng lên, trong khi địa bàn hoạt độngngày càng mở rộng

Thứ hai, xuất phát từ chất lượng nguồn cung nhân lực trên thị trường laođộngtài chính ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung) Như đã trìnhbày, do những tồn tại yếu kém chưa thể khắc phục ngay của hệ thống giáo dục đàotạo quốc gia, nhân lực dù đã qua trường lớp đào tạo chính quy nhưng vẫn chưa thểđáp ứng được nhu cầu về chất lượng của ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, còn

là những khiếm khuyết về tác phong, kỷ luật; là sức ỳ và các hạn chế khác về mặttâm lý Nguồn nhân lực cần được phát triển, mà ở đây tập trung vào khía cạnh đàotạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập và hoàn thành tốtcác yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phâncông

Thứ ba, xuất phát từ nhu cầu tự thân của nguồn nhân lực trong ngân hàngthương mại Các cá nhân trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc để nhận vềnhững khoản thu nhập chính đáng, còn có nhu cầu phát triển sự nghiệp, phát triểnbản thân Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo lợi ích cho ngân hàng nhưng cũngchính là lợi ích của từng thành viên trong đó Phát triển nguồn nhân lực phản ánhtínhnhânvăn.Ngoàira,nócònthểhiệntráchnhiệmxãhộicủadoanhnghiệp.Bởi

vì, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại được phát triển đóng góp vào sự pháttriển của nguồn nhân lực quốc gia.

Thứ tư, xuất phát từ nhu cầu quản trị sự thay đổi Nhân loại càng phát triển,tốc độ thay đổi càng mau chóng Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnhhưởng mạnh mẽ và không thể ngăn chặn lên các ngân hàng thương mại Để duy trìtính cạnh tranh, không có biện pháp nào hữu hiệu hơn là tập trung cho phát triểnnguồn nhân lực Bên cạnh đó, những tiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tụclàm thay đổi cách thức thực hiện công việc trong ngân hàng Để làm chủ công nghệmới, nguồn nhân lực cũng cần được pháttriển

Thứ năm, xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược Các tổ chức như ngân hàngthương mại có những cam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định.Nhưvậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn trướcmắt Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn Đặc biệt chú trọng đến việcphát triển đội ngũ nhân lực kế cận.Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từngthành viêntrong tổ chức cũng như của cả cộng đồng Nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại cần thiết được phát triển hài hoà, cân xứng và có tính liên tục

1.2.4 Nội dung của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthươngmại

1.2.4.1 Hoạch định nguồn nhânlực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phântích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến sốlượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động củadoanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chứcđiều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồngthời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng

những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương laitheo đúng mục tiêu đề ra (Trần Thị Mai, 2004).

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nguồnnhân lực của các tổ chức trong bộ máy, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy

ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của tổ chức thành những dữ kiện về nhâncông, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phươngpháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bêntrong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh,cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanhnghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc Đồngthời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệpnhư: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động,điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật.Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Khi dự báo về tài nguyên nguồnnhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp làviệc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanhthu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp.Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sảnxuấtBước 2: Đề ra các chính sách Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu vàkhả năng của ngân hàng nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừahoặc thiếu nguồn nhân lực, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch

cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu,doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trườnghợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động rasao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách củadoanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanhnghiệp

Bước3:Thực hiện cáckếhoạch.Cóhaikếhoạchsau đây: (i).Trongtrườnghợpthiếunhânviên,nhà quản trị cần thực hiệnchương trìnhsắp xếp lạitàinguyênnguồnnhân lực theo quytrình: Thuyên chuyển, thăngchứcvàtuyểnchọn nhânviêntừbên ngoàivào.(ii) Trong trườnghợp thừa nhân viên cần phảisửdụng biện phápsau:Hạnchế việctuyển dụng,giảm bớt giờ laođộng,chovềhưu sớm, cho nghỉ tạmthời.Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Việc kiểm tra đánh giá không những là một giaiđoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mỗi gia đoạn cần phải thường xuyênkiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không

để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rútkinh nghiệm (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

1.2.4.2 Tuyển dụng nguồn nhânlực

Chính sách tuyển dụng nhân lực bao gồm nội dung về mục đích, phạm vi ápdụng chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực, hướng dẫn về tổ chức tuyển dụngnguồn nhân lực (quy định về nguồn tuyển, hồ sơ tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng, hìnhthức tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng); điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cánhân, bộ phận tham gia vào hoạt động tuyển dụng nhân lực, hiệu lực của chínhsách) Tùy vào đặc điểm của ngân hàng, quy mô, quan điểm của nhà quản trị, mỗingân hàng sẽ có chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực riêng biệt đặc thù

Mục tiêu và các biện pháp của chính sách tuyển dụng phải hướng đến pháttriển nguồn nhân lực trong ngân hàng trên cả khía cạnh số lượng và chất lượng Về

số lượng sẽ bổ sung lực lượng lao động bị thiếu hụt của ngân hàng và đáp ứng yêucầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh, về chất lượng với việc tuyển dụng cáclao động tốt trên thị trường sẽ là nền tảng để thúc đẩy sự tiến bộ của đội ngũ nhânviên hiệntại

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.Ý nghĩa của việc phân tíchcông việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Đánhgiá năng lựcthực hiệncủa nhân

Đán

h giácôngviệc

Trả công, khenthưởngnhân

Phân tích công việc

Hình 1.1 Mô tả phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2001

Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thuthập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủthông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộcvào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây là một sốphương pháp phổ biến:

Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửicho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trongbảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộcác nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thíchđiền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy

đủ Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lýbảng câu hỏi

Quan sát tại nơi làm việc:Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với cáccông việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất Đốivới các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơi làmviệc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thườngxuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máymóc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên, phươngpháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề

về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quansát

Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích củaphân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từngcông việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của côngviệc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan

hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhượcđiểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tinsailệchhoặckhôngmuốntrảlờiđầyđủcáccâuhỏi,dosuynghĩrằngcóthểsẽcó

sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó,phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối vớitừng nhân viên.

Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thậpthông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong mộtcuốn sổ Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mìnhlàm Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục vànhấtquán

Bảng danh sách kiểm tra:Đây là danh sách các mục có liên quan đến côngviệc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ đượcyêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra haykhông Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trảlời

Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng mộtphương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳnghạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảngcâu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sảnxuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quansát

Nguồn tuyểnchọn nhân lựccóthể lựa chọntừnguồnnộibộhoặcnguồnbênngoài.Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viênbồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, cólòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệmđược chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thuhútđượcnhững người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượngchailì,xơcứngdonhânviênrậpkhuôntheocáchlàmcũ,thiếusángtạo

Nguồn bên ngoài:Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau:Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đàotạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bècủa nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanhnghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông quacác cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhânviên trong giới thiệu Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh

nghiệp thường được tiến hành theo các bướcsau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Trong bước này cần phải tiến hành các việcsau:Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng; Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước

và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩn tuyểnchọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩncủa phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêuchuẩn đối với cánhân thực hiện công việclàtiêuchuẩnđược liệtkêtrongbảntiêuchuẩnviệc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặckết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiệnthông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơquan; thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết

và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng,phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trongcông việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơhội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi

sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt độngtuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vàocác chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán

bộ chuyên môn, quản lý Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu vềứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức,sức khỏe, mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm,nguyện vọng.Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêucầu

công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng chodoanh nghiệp.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút,được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếukém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhậnra

Bước5:Kiểm tra, trắcnghiệm.Ápdụng hình thức kiểm tra, trắcnghiệmvàphỏngvấn ứngviên nhằm chọn đượccác ứngviên xuấtsắcnhất.Cácbàikiểmtrathườngđượcsửdụngđểđánhgiáứngviênvềcáckiếnthứccơbản,khảnăngthựchành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giáứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhânthích hợp cho tổ chức, doanhnghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêmnhững điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồngnghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh,điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối vớimột số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lýlịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏứng viên là bước quan trọng nhất Để nâng cao mức độ chính xác của các quyếtđịnh tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên.Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyểnchọn Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết địnhtuyểnchọn

Bước 9: Ký hợp đồng lao động Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên đượctuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làmviệc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợpđồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chónghoà nhập môi trường làm việc

có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lýphải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểmcầnthiết.

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sựtinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường củangười lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao saunày, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trísắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhânlực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượngnhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúngngười, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộphận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất.Các hình thức bố trí, phân công lao động baogồm:

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tínhchất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của côngnhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phứctạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp(chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trongquá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của côngnhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi côngnhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp vàtạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làmcông việcphụ.

1.2.4.4 Đào tạo nguồn nhânlực

Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệmcủa riêng phòng nguồn nhân lực, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham giavào công việc này Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìmkiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân

có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểubiết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối vớicộngsự

Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực là hệ thống những quy định mô tảnhững giới hạn mà hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện nhằmđạt được các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp Mục tiêu của chính sách đàotạo và phát triển nhân lực hướng tới cụ thể hóa mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ví dụ, mục tiêu của chính sách đào tạonguồn nhân lực có thể là tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc mới,đầu tư đào tạo nhân lực từ nguồn bên ngoài, nâng cao tính ổn định và chất lượng độingũ lao động, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai của cho người laođộng trong ngânhàng

Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực thường bao gồm nội dung quy địnhvề: Mục đích, phạm vi, đối tượng áp dụng chính sách đào tạo nguồn nhân lực; hìnhthức đào tạo, nội dung đào tạo; quy trình đào tạo, chế độ đào tạo, cam kết đào tạonhân lực, đánh giá đào tạo; điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cá nhân, bộphận tham gia vào hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, hiệu lực của chính sách).Đào tạo góp phần vào chiến lược, chính sách quản lý nhân lực trong doanhnghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Doanh

nghiệp cần xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếucủa họ, dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành nhiệm vụ khi được đề bạtlên chức vụ cao hơn Đồng thời xác định các kỹ năng, kiến thức cần thiết, cần đàotạo thêm Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năngcần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thựchiện các phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức baogồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chiphí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhàquản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đàotạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽtrống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môitrường tổchức

Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành

vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được

sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đượcthực hiện lần đầu đối với nhânviên

Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phântích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác địnhxem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hộitrong quá trình đào tạo

Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong

đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài côngviệcbaogồmcácphươngpháp:Tổchứccáclớptạidoanhnghiệp,cửđihọcởcác

trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chươngtrình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thínghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếptại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người laođộng lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theokiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luânchuyển và thuyên chuyển côngviệc

1.2.4.5 Thu hút nguồn nhânlực

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc

là tuỳ thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá.Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm

vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trênmột bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác địnhbằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giánhanh

Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay

kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc củacán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lạixem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránhbớt những sai lầm trong quá trình thực hiện côngviệc

Quy trình xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá hoàn thành công việcđược thực hiện như sau:

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế phươngpháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời tùy thuộcvào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từngphương pháp cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp làngười đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sựkết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tínhquyết định, các ý kiến khác tham khảo

Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng hoặcmột năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễncho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc củanhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trongmối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của

họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc củahọ

1.2.4.6 Lương, thưởng và chính sách đãingộ

Chính sách đãi ngộ nhân lực là hệ thống những quy định mô tả những giới hạn

mà các hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó nhằmđạt được các mục tiêu đã xác định của ngân hàng Mục tiêu và các biện pháp củachính sách đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự hài lòng thỏa mãn cho người laođộng để họ có động lực gắn bó với ngân hàng và tự hoàn thiện bản thân, nâng caochất lượng để phục vụ cho sự phát triển của ngânhàng

Nội dung, biện pháp của chính sách đãi ngộ nhân lực thường đề cập đến cácđịnh hướng gắn với các hoạt động chia làm hai loại: Chính sách đãi ngộ tài chính vàchính sách đãi ngộ phi tài chính Chính sách đãi ngộ tài chính gồm chính sáchlương, thưởng và phúc lợi, thi đua khen thưởng Chính sách đăi ngộ phi tài chínhgồm những yếu tố như môi trường làm việc, côngviệc,…

Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở ViệtNam, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức laođộng trong nền kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003) Tiền lương của người laođộng do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất laođộng, chất lượng và hiệu quả công việc

Trả công lao động luôn luônlàmộttrong nhữngvấnđềtháchthức nhất cho các nhàquản trịởmọidoanh nghiệp.Cácdoanh nghiệp thườngcóquanđiểm, mục tiêukhác nhaukhi xếp đặthệthốngtrảcông, nhưngnhìnchungcácdoanh nghiệp hướngtới bốn mục

viêngiỏi,kíchthíchđộngviênvàđápứngyêucầucủaluậtpháp.Cáchìnhthứctrảlươngbaogồm:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian cómặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khi trảlương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương chotrường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bảnthân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng

làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trảlương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên mộtđơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sảnphẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên ápdụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, chonhững công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở nhữngnơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu laođộng tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyênvật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bìnhthường.

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấynhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ Để nângcao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệthống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biệnpháp giáo dục, thuyết phục

Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người laođộng đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơbản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợptrả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thờigian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trảlương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơnmức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanhnghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanhnghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sảnphẩm

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại

1.3.1 Nhân tố bêntrong

Các nhân tố bên trong ngân hàng thương mại ảnh hưởng đến chính sách pháttriển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại bao gồm: