Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005

Một số vấn đề về chiến l-ợc phát triển theo h-ớng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005phần thứ nhất vai trò của chiến l-ợc PHát TRI

Một số vấn đề về chiến l-ợc phát triển theo h-ớng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEX từ nay đến

năm 2005phần thứ nhất

vai trò của chiến l-ợc PHát TRIển và các hình thức

đa dạng hoá

I- vai trò của chiến l-ợc phát triển đối với doanh nghiệp

1-Các quan niệm về chiến l-ợc

a) Nguồn gốc xuất phát khái niệm chiến l-ợc từ Quân sự

Thuật ngữ chiến l-ợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa x-a Trong lĩnh vực quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến l-ợc

Một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi :"Chiến l-ợc là nghệ thuật chỉ huy các ph-ơng tiện để chiến thắng "

Tác giả Clausewitz cho rằng :"Chiến l-ợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí -u thế "

Cũng nh- vậy Napoleon đã nói :"Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nh-ng tất cả phải chấp hành "

ở n-ớc ta, trong cuộc kháng chiến chống tực dân Pháp, mà đỉnh cao là chiến dịch Điện Biên Phủ và cuộc kháng chiến chống Mỹ, t- t-ởng và nghệ thuật chỉ đạo chiến l-ợc vẫn coi là bài học kinh nghiệm cho các nhà quân

sự cả trong n-ớc và trên thế giới nghiên cứu

Nh- vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến l-ợc nói chung đã đ-ợc coi nh- một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Hơn nữa, chiến l-ợc chỉ là một nghệ thuật hơn là một khoa học với ý nghĩa

đầy đủ của nó

b) Sự du nhập vào đời sống kinh tế

M-ợn thuật ngữ quân sự, từ "Chiến l-ợc " đã đ-ợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng nh- vi mô ở phạm vi vi mô, cũng tồn tại khá nhiêu quan niệm về chiến l-ợc Có thể nêu ra một số quan niệm chủ yếu sau :

- Chiến l-ợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ ( M Porter )

- Chiến l-ợc là việc xác định những con đ-ờng và những ph-ơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đ-ợc xác định thông qua các chính sách (General Ailleret )

-Chiến l-ợc của doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đ-ợc các vị thế quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay đ-ợc (F.J Gouillart )

- Chiến l-ợc là " nghệ thuật " phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch )

-Chiến l-ợc của doanh nghiệp là nhằm " phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp " Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách "Chiến l-ợc", ng-ời

đã nhận giải th-ởng lớn của Havard Expansion năm 1983

Theo một cách tiếp cận khác, chiến l-ợc là một ph-ơng tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi :

+ Chúng ta muốn đi đến đâu?

+ Chúng ta có thể đi đến đâu?

+ Chúng ta có những gì?

+ Những ng-ời khác có những gì?

Theo cách tiếp cận phổ biến :"Chiến l-ợc phát triển doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính về giải quyết nhân tố con ng-ời nhằm đ-a doanh nghiệp phát triển một b-ớc mới cao hơn về chất "

Từ một số quan niệm vừa nêu trên, thuật ngữ chiến l-ợc của doanh nghiệp Tính độc lập t-ơng đối còn thể hiện chức năng quản lý khác trong doanh nghiệp phải thông qua bộ máy quản lý là các phòng, ban,trong khi đó để hoạch định chiến l-ợc, quản lý chiến l-ợc lại thông qua một uỷ ban chiến l-ợc không đ-ợc tổ chức thành bộ máy cố định Tức là việc thực hiện chức năng này xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn cũng nh- khả năng của đội ngũ cán bộ chiến l-ợc của doanh nghiệp Điều đó tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp Kinh nghiệm của các n-ớc ph-ơng Tây tham gia vào uỷ ban chiến l-ợc, ngoài các thành viên của doanh nghiệp, th-ờng có sự tham gia của các nhà t- vấn bên ngoài

Nh- vậy, chiến l-ợc cũng nh- quản lý chiến l-ợc và các chức năng quản lý khác trong doanh nghiệp vừa có cái chung lại vừa có những cái riêng Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽ chúng lại trong qúa trình quản lý chung

3- Sự biến đổi của t- t-ởng chiến l-ợc

Cùng với sự phát triển của sản xuất, t- t-ởng chiến l-ợc cũng nh- phân tích chiến l-ợc đã có sự thay đổi, vận động trên cả phạm vi không gian và thời gian Trên phạm vi thế giới theo tiến trình thời gian, có thể thấy quá trình biến đổi các xu h-ớng theo sơ đồ sau :

Hình 1: Quá trình biến đổi t- t-ởng chiến l-ợc trên thế giới.

Hình1 cho thấy t- t-ởng chiến l-ợc khởi đầu đ-ợc ra đời ở n-ớc Mỹ Lúc này t- t-ởng chiến l-ợc còn đơn giản, chỉ tập chung vào phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để quyết định chiến l-ợc kinh doanh

đúng đắn Điều đó không có nghĩa quan điểm này không đ-ợc giảng dạy và vận dụng trong thời đại ngày nay Vào những năm của thập kỉ 60 xuất hiện một loạt các mô hình ma trận phân tích chiến l-ợc, chẳng hạn mô hình BCG, mô hình A.D Little, mô hình Mc Kinsey Đây là b-ớc vận dụng mô hình toán học vào quản lý Tiếp đến, nh- chúng ta đã biết với sự lên ngôi của Nhật Bản vào đầu những năm của thập kỉ 70, t- t-ởng chiến l-ợc nổi bật là vấn đề chất l-ợng, sản xuất, công nghệ Điều đó đ-ợc đánh dấu bằng mô hình đúng thời điểm tiêu biểu cho giai đoạn này

Nhằm khắc phục những hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích bảng ma trận tr-ớc đó, M.Porter đã đ-a ra mô hình phân tích môi tr-ờng xác định vị trí cạnh tranh chiến l-ợc của doanh nghiệp vào những năm 80

Vào những năm của thế kỉ XX, t- t-ởng chiến l-ợc đã có nhiều biến đổi Yếu tố thời gian đã đ-ợc -u tiên đặc biệt, thêm vào đó là sự phát triển của yếu tố t- vấn , dịch vụ cho chiến l-ợc Điều đặc biệt nữa là trong thời đại ngày nay, việc hoạch định chiến l-ợc tốt, hợp lý là ch-a đủ, mà điều quan trọng hơn là sự điều chỉnh chiến l-ợc của doanh nghiệp trong tiến trình chiến l-ợc Sự năng động trong chiến l-ợc đã đ-ợc quan tâm đặc biệt

ở Việt Nam, thuật ngữ chiến l-ợc phát triển doanh nghiệp mới xuất hiện

Có thể khẳng định rằng trong thời kỳ nền kinh tế n-ớc ta phát triển theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp đã sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch giao, từ trên xuống Theo đó, việc tiêu thụ sản phẩm cũng đã có những địa chỉ cố định Nh- vậy các doanh nghiệp, cụ thể là các giám đốc

doanh nghiệp không quan tâm tới chiến l-ợc phát triển theo đúng nghĩa của

nó

Nh-ng từ khi n-ớc ta thực hiện đ-ờng lối đổi mới kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị tr-ờng có sự quản lý của Nhà n-ớc, vấn đề chiến l-ợc, phân tích chiến l-ợc cũng nh- quản lý chiến l-ợc

đã bắt đầu xuất hiện và đi vào hoạt động của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị tr-ờng trong và ngoài n-ớc đầy biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã phải xác định cho mình những mục tiêu dài hạn

Các doanh nghiệp cũng đã phải phân tích những hoạt động hiện tại và tiềm năng để kinh doanh Qua đó xác định những điểm mạnh, các điểm yếu nói chung cũng nh- theo từng hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Hơn nữa, các doanh nghiệp cũng phải phân tích và dự đoán môi tr-ờng kinh doanh nhằm xác định những thời cơ đầu t-, sản xuất, tiêu thụ và l-ờng tr-ớc những rủi ro, đe doạ từ môi tr-ờng bên ngoài ( đối thủ, khách hàng, ng-ời cung cấp )

Xuất phát từ sự phân tích trên, doanh nghiệp phải bố trí, tổ chức các ph-ơng tiện thích hợp theo từng ph-ơng án chiến l-ợc kinh doanh cụ thể

Hơn nữa, xu h-ớng chiến l-ợc, phân tích chiến l-ợc của các doanh nghiệp ở n-ớc ta cũng đã thể hiện sự du nhập, kế thừa có chọn lọc các xu h-ớng phân tích các mô hình chiến l-ợc đã có trên thế giới Chẳng hạn, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng mô hình phân tích mặt mạnh(các lợi thế ) và các mặt yếu (các bất lợi ) để có những ph-ơng án chiến l-ợc hợp lý Cũng vậy, có những

đơn vị đã vận dụng t- t-ởng chiến l-ợc của Nhật Bản về vai trò của chất l-ợng, về đổi mới công nghệ

4- Các đặc tr-ng của chiến l-ợc phát triển doanh nghiệp

Tuy còn có các cách tiếp cậc khác nhau về phạm trù chiến l-ợc phát triển doanh nghiệp; các đặc tr-ng cơ bản của chiến l-ợc lại đ-ợc quan niệm gần

nh- đồng nhất với nhau ở phạm vi chiến l-ợc phát triển toàn doanh nghiệp các đặc tr-ng cơ bản đó là :

• Chiến l-ợc phác thảo các mục tiêu và ph-ơng h-ớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kì dài ( 5 năm, 10 năm ) Tính định h-ớng của chiến l-ợc nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi tr-ờng kinh doanh th-ờng xuyên biến động Việc " kết hợp mục tiêu chiến l-ợc và mục tiêu tình thế " trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định h-ớng của chiến l-ợc gây ra

• Tập trung các quyết định chiến l-ợc quan trọng vào cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu t-, về đào tạo ) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị tr-ờng Theo đó, chỉ có ng-ời chủ sở hữu doanh nghiệp (doanh nhân , hội đồng cổ đông .) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến l-ợc phát triển của doanh nghiệp

• Chiến l-ợc luôn có t- t-ởng tiến công, giành thắng lợi trên th-ơng tr-ờng Chiến l-ợc đ-ợc hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và

sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

5- Quá trình hoạch định chiến l-ợc của doanh nghiệp

Muốn có một chiến l-ợc phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến l-ợc theo một tiến trình Thực chất tiến trình chiến l-ợc của doanh nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và bảo đảm các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để thể hiện tiến trình hoạch định chiến l-ợc, dù cho chúng có thể bao gồm số l-ợng các b-ớc nhiều ít khác nhau nh-ng điểm chung nhất của chúng đều thể hiện đ-ợc t- t-ởng chiến l-ợc qua các giai đoạn kế tiếp nhau của một tiến trình thống nhất Từ đó quá trình hoạch định chiến l-ợc của doanh nghiệp có thể khái quát lại thành một số b-ớc kế tiếp nhau nh- sau :

• B-ớc 1 - Xác định hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

• B-ớc 2 - Phán đoán chiến l-ợc của doanh nghiệp, giai đoạn này bao gồm :

+ Phán đoán bên ngoài ( xác định thời cơ và đe doạ ).

+ Phán đoán bên trong ( xác định điểm mạnh, điểm yếu )

• B-ớc 3 - Lựa chọn quyết định chiến l-ợc phù hợp

• B-ớc 4 - Triển khai chiến l-ợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm bố trí các ph-ơng tiện thực hiện chiến l-ợc cũng nh- quá trình kiểm tra và điều chỉnh t-ơng ứng kịp thời

6-Vai trò của chiến l-ợc và quản lý chiến l-ợc

Hiện nay, phần lớn các công ty, hãng phải đối mặt với môi tr-ờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp có nhiều rủi ro Tr-ớc đây, thực sự

là nhiều hãng đã từng thành công do tập trung hầu nh- toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghệp của mình thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi tr-ờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công.

Quản lý chiến l-ợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục têu của tổ chức, đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ-ợc các mục tiêu đó trong môi tr-ờng hiện tại cũng nh- t-ơng lai.

Thứ nhất, quá trình quản lý chiến l-ợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích

và h-ớng đi của mình Nó buộc lãnh đạo phải xem xét và xác định xem

tổ chức đi theo h-ớng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất

Thứ ba, nhờ có quá trình quản lý chiến l-ợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi tr-ờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi tr-ờng ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đ-ợc vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi tr-ờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối -u hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi tr-ờng đó bằng cách tránh

những vấn đề đã thấy tr-ớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đ-ợc cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến l-ợc th-ờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi tr-ờng thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nh-ng quản lý chiến l-ợc với trọng tâm là vấn đề môi tr-ờng giúp doanh nghiệp chuẩn

bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi tr-ờng và làm chủ

Thứ t-, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến l-ợc là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy công ty nào vận dụng quản lý chiến l-ợc thì đạt đ-ợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ

đạt đ-ợc tr-ớc đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản lý chiến l-ợc Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản lý chiến l-ợc sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà

nó chỉ nghĩa là việc vận dụng quản lý chiến l-ợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi tr-ờng khi chúng xuất hiện

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mục tiêu tăng tr-ởng luôn là mục tiêu quan trọng và xuyên suốt của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu này, trong chiến l-ợc phát triển của mình các doanh nghiệp có thể h-ớng theo các chiến l-ợc nh- : chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung, chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập ( liên kết), chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng con

đ-ờng đa dạng hoá Trong đó, chiến l-ợc đa dạng hoá là chiến l-ợc mà ngày nay th-ờng đ-ợc các doanh nghiệp sử dụng

Đa dạng hoá là quá trình mà qua đó một công ty trở thành một thành viên cạnh tranh trong một ngành kinh doanh hoặc một khu vực ngành kinh

doanh mà tr-ớc đó nó ch-a từng hoạt động ở lĩnh vực này

1 Sự cần thiết phải đa dạng hoá trong cơ chế thị tr-ờng

Trong cơ chế thị tr-ờng, các doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở độc lập, tự chủ, tự quyết định 3 vấn đề cơ bản của mình đó là sản xuất cái gì, sản xuất nh- thế nào và sản xuất cho ai Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn phải tìm cho mình h-ớng đi phù hợp với khả năng, tiềm năng của mình, thích ứng với điều kiện môi tr-ờng cạnh tranh và luôn biến đổi.

Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải thực hiện một hệ thống các mục tiêu kinh tế xã hội nhất định Hệ thống ấy có hai mục tiêu cơ bản sau:

(1) Doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của thị tr-ờng và xã hội

(2) Doanh nghiệp phải đạt đ-ợc lợi nhuận cao

Mục tiêu thứ nhất nêu lên lý do tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp nhằm bảo đảm các nhu cầu xã hội.

Mục tiêu thứ hai thể hiện động cơ và động lực kinh doanh, là điều kiện để phát triển doanh nghiệp và thực hiện nghĩa vụ tài chính đối với xã hội

Để thực hiện hệ thống mục tiêu đó doanh nghiệp phải tiến hành khai thác triệt để hiệu quả từ lĩnh vực hoạt động hiện tại và phải luôn tìm kiếm mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác mà đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Đó chính là quá trình đa dạng hoá kinh doanh, tức là mở rộng các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại nhiều lợi nhuận hơn

Đồng thời trong từng lĩnh vực cụ thể doanh nghiệp phải xác định đ-ợc cơ cấu sản phẩm có hiệu qủa Tính hiệu quả của cơ cấu sản phẩm chỉ đ-ợc bảo

đảm khi có những điều kiện thích ứng và khi những điều kiện đó thay đổi thì cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo Do vậy cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp là cơ cấu động Tuy nhiên, mức độ " động"

của cơ cấu sản phẩm là cao hay thấp tuỳ thuộc lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Để thích ứng với sự biến động của môi tr-ờng kinh doanh, doanh nghiệp phải năng động, nhạy bén trong việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm của mình Một trong những h-ớng điều chỉnh đó là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Nh- vậy, có thể hiểu : đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm nhằm tạo nên cơ cấu sản phẩm có hiệu quả cho doanh nghiệp

Điều quan trọng trong qúa trình đa dạng hoá sản phẩm là điều chỉnh cơ cấu sản phẩm theo h-ớng mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm Đổi mới sản phẩm đang sản xuất, tăng thêm chủng loại, kiểu cách sản phẩm vào danh mục sản phẩm sản xuất đó là quá trình làm cho hoạt động của doanh nghiệp thích ứng với sự biến động của môi tr-ờng kinh doanh, tạo ra đ-ợc

Nguyên nhân, mục đích để đa dạng hoá của các doanh nghiệp khác nhau là rất khác nhau, tùy thuộc vào tính chất của các môi tr-ờng cạnh tranh, vào triển vọng phát triển của các khu vực kinh doanh đang hiện có cũng nh- phụ thuộc vào kết quả hoạt động của công ty và tình trạng cạnh tranh trong từng khu vực kinh doanh Có bốn nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp

(1) Đa dạng hoá đ-ợc xem nh- đầu t- Đây là kiểu đa dạng hoá của các công ty đã đạt đ-ợc rất nhiều thành công và vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành có lãi suất cao Họ không có gì thúc bách lắm để đa dạng hoá nh-ng dùng đa dạng hoá nh- một kiểu đầu t- Đó là một kiểu dồn các lãi suất thừa của mình vào một khu vực kinh doanh có hứa hẹn trong t-ơng lai Mục tiêu

(2) Đa dạng hoá nhằm mục đích củng cố Mục tiêu chính của kiểu đa dạng

hoá này là củng cố vững chắc hơn khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách phát triển các hoạt động có liên quan đến kinh doanh hiện có

(3) Đa dạng hoá để xây dựng lại Trong tr-ờng hợp này công ty tìm kiếm cách thức đ-a các hoạt động của mình vào các kku vực có hứa hẹn hơn

Đây chủ yếu là tr-ờng hợp của các công ty đang hoạt động ở trong khu vực kinh doanh mà t-ơng lai lãi suất và t-ơng lai phát triển có chiều h-ớng suy sụp

(4) Nguyên nhân cuối cùng là đa dạng hoá nh- một biện pháp để duy trì sự tồn tại, sống còn Trong tr-ờng hợp này công ty hiểu rằng t-ơng lai gần của mình là đen tối nên cố gắng tìm ra cách thức nhanh chóng thay đổi tình trạng Trong hình 2 các tính chất của hành động đa dạng hoá đ-ợc mô tả tuỳ thuộc vào 4 loại mục đích của đa dạng hoá

Các mục đích của đa dạng hoá

Đầu t- Củng cố Xây dựng Tồn tại

Các đặc tr-ng

của kinh doanh hiện có Rất tốt vì có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành có triển vọng Có vị thế cạnh tranh trung bình trong một khu vực trung bình Có vị thế cạnh tranh trung bình trong một khu vực kém triển vọng Có vị thế cạnh tranh kém trong khu không triển vọng

Mục tiêu thời gian của đa dạng hoá

Lâu dài

Trung bình

Trung bình

Ngắn hạn

Sức ép để đa dạng hoá Yếu Trung bình Cao, mạnh Rất mạnh, rất cao

Loại hoạt động đa dạng hoá Hoạt động mới trong t-ơng lai không nhất thiết liên quan đến hoạt động hiện có Có liên quan Hoạt động mới có triển vọng tốt hơn có liên quan Có liên quan với khả năng sinh lợi nhanh và tiến hành ngay

Hình 2: Các tính chất của hành động đa dạng hoá

3- Tính nhiều mặt của đa dạng hoá ( Phân loại )

Có nhiều cách để phân loại các kiểu đa dạng hoá, ng-ời ta phân loại cạnh chúng theo các khía cạnh sau :

Phân loại theo h-ớng của đa dạng hoá ( đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị tr-ờng )

Phân loại theo mức độ t-ơng đồng hoặc mức độ liên quan đến hoạt động hiện hành tr-ớc khi đa dạng hoá

Phân loại theo ph-ơng thức hội nhập vào hoạt động mới : phát triển nội tại bên trong, hay hợp tác trong mua lại sáp nhập

a) Phân loại theo ph-ơng h-ớng của đa dạng hoá

(1) Có những mức độ đa dạng hoá theo con đ-ờng sản phẩm nh- sau :

Mở rộng và bành tr-ớng sản phẩm ( mở rộng mặt hàng các sản phẩm hiện có và thêm vào các mẫu model mới )

Bổ sung sản phẩm ( bổ sung thêm các sản phẩm bổ trợ thêm cho các loại sản phẩm hiện nay công ty đang kinh doanh )

Đa dạng hoá có liên quan ( đ-a ra những sản phẩm mới ch-a có tr-ớc đây nh-ng vẫn dựa vào công nghệ cũ hoặc công nghệ có liên quan gần gũi )

Đa dạng hoá không liên quan (xa) : các sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới không có gì liên quan đến những cái hiện có

(2) Đa dạng hoá theo con đ-ờng thị tr-ờng gồm 2 loại :

Bành tr-ớng mở rộng cơ sở khách hàng, thị tr-ờng của mình bằng cách phát triển các công dụng mới của các sản phẩm hiện có, hoặc áp dụng những biện pháp marketing khác hoặc các kênh phân phối tiêu thụ khác hoặc nghiên cứu các loại

đối t-ợng khánh hàng khác

Bành tr-ớng quốc tế thông qua xuất khẩu, mua bản quyền giấy phép và sản xuất ở n-ớc ngoài

(3) Liên kết theo chiều dọc : Công ty trở thành ng-ời cung cấp nguyên liệu cho chính mình( liên kết lên trên ) hoặc trở thành ng-ời dùng hàng của chính mình tự phân phối tiêu thụ ( liên kết xuống d-ới )

b) Phân loại theo mức độ t-ơng đồng, mức độ liên quan

Đó là mức độ mà các hành động sau khi đa dạng hoá có thể chia sẻ các nguồn lực hiện có : công nghệ, các cơ sở mua, cơ sở sản xuất, phân phối, marketing

Khái niệm mức độ t-ơng đồng đ-ợc xem nh- sự giống nhau về các mặt nhân tố cạnh tranh và sự khả dĩ sử dụng chung các nguồn lực quan trọng cần thiết để đáp ứng các nhân tố cạnh tranh Trong các nguồn lực đó bao gồm cả kĩ năng của nhân

tố con ng-ời, các nguồn vốn, công nghệ và cả cái gọi là " nền văn hoá của công

ty "

Có thể nói rằng mọi sự đa dạng hoá để có thể thành công thì phải có một mức độ t-ơng đồng nào đó vì công ty khi bắt đầu đi vào một lĩnh vực hoàn toàn mới, phải đấu tranh với một môi tr-ờng cạnh tranh hoàn toàn

xa lạ tr-ớc đó Để bù đắp lại điểm yếu nội tại đó trong cuộc mặt đối mặt với các địch thủ thì công ty phải tìm ra đ-ợc cách sử dụng tổng hợp tốt

Theo tiêu thức mức độ t-ơng đồng thì ng-ời ta chia các công ty thành các nhóm theo mức độ t-ơng đồng đa dạng hoá nh- sau :

• Kinh doanh đồng nhất ( hoàn toàn ch-a có đa dạng hoá, mức độ t-ơng đồng là 100% )

• Kinh doanh có ngành áp đảo (công ty đã đa dạng hoá nh-ng có khoảng 70% các hoạt động của nó thuộc một ngành kinh doanh, 30% còn lại do phát triển đa dạng hoá )

• Đa dạng hoá có quan hệ liên kết: các ngành trong công ty sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ kĩ thuật, marketing

• Đa dạng hoá không có quan hệ: các ngành kinh doanh của công ty không sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ kỹ thuật và marketing chỉ có chung các nguồn lực về tài chính hoặc về quản lý

điều hành hoặc cả tài chính cả điều hành Các ngành kinh doanh của công ty theo kiểu này chỉ có chung sự chỉ huy và có chung nguồn vốn tài chính còn không có liên quan gì về kỹ thuật, marketing

c) Phân loại theo ph-ơng thức hội nhập

Ng-ời ta còn có thể dựa trên tiêu thức hội nhập vào các hoạt động mới

để phân loại sự đa dạng hoá thành 3 loại ph-ơng thức hội nhập nh- sau :

Một là, phát triển nội tại bản thân Đó là một cách đa dạng hoá các hoạt

động của công ty bằng cách phát huy các nguồn lực của chính bản thân công ty thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển ( R&D), bằng cách thành lập các bộ phận và phân khu mới Ưu điểm của biện pháp phát triển nội tại bản thân là tính chất nội tại của quá trình Công ty hoàn toàn kiểm soát đ-ợc mọi quá trình, mọi công nghệ Nh-ng ph-ơng thức này đòi hỏi thời gian khá dài và t-ơng lai thì không rõ rệt

Hai là, mua lại và sáp nhập Trong ph-ơng thức này công ty muốn đa

dạng hoá tìm cách mua lại hoặc sáp nhập với một công ty khác đang hoạt động trong khu vực mà mình đang muốn tham gia Sự mua lại, sáp nhập tạo cơ hội để thâm nhập nhanh chóng vào khu vực kinh doanh mới, nh-ng lại làm nảy sinh ra nhiều vấn đề trong việc nhấn mạnh trọng tâm vào các mặc cả tài chính xung quanh việc mua lại, rất tốn kém

Ba là, hợp tác Đây là ph-ơng thức cực kì quan trọng trong những dự án

lớn nhiều khả năng rủi ro Hợp tác nghĩa là tập trung các nỗ lực của một vài công ty trong việc phát triển những hoạt động mới Nó có thể thông qua biện pháp nh- liên doanh (có nghĩa là tập hợp các đơn vị kinh doanh chung) hoặc là sự đóng góp của các công ty riêng lẻ vào một dự án chung Hoặc đơn giản chỉ là một hiệp định hợp tác Trong lĩnh vực công nghệ cao, ph-ơng thức hợp tác chung này ngày càng phát triển, nó có thể là hợp tác trong nội bộ quốc gia, hoặc liên quốc gia, khu vực (ví dụ nh- EU, ASEAN ) và trên quy mô quốc tế Điều này tạo ra những yêu cầu mới đối với việc quản lý và các cơ cấu tổ chức

4- Những động lực thúc đẩy quá trình đa dạng hoá

Các công ty tiến hành đa dạng hoá bao giờ cũng chịu áp lực cả bên trong

a) Các yếu tố tác động bên ngoài, bao gồm:

lĩnh vực kinh doanh nào đó nếu càng bị phụ thuộc vào bên ngoài bao nhiêu thì càng chịu áp lực lớn bấy nhiêu Điều này đặc biệt đúng khi mà ngành này không có triển vọng phát triển tốt đẹp trong t-ơng lai hoặc có các xác suất may rủi lãi suất cao Một công ty kinh doanh đơn ngành thì

có xác suất may rủi lớn hơn so với các công ty đa dạng hoá.

Hai là, triển vọng và xác suất rủi ro của các ngành kinh doanh hiện có Nếu nh- các ngành kinh doanh hiện có đang phát triển với xác suất rủi

ro thấp (nghĩa là t-ơng đối an toàn, thuận lợi) thì áp lực để đa dạng hoá

sẽ thấp trừ tr-ờng hợp nh- đã phân tích ở trên là kiểu đa dạng hoá với

Ba là , cơ hội Có thể xẩy ra trong tr-ờng hợp bất ngờ khi một công ty A

đ-ợc đem "gạ bán" vì chủ sở hữu chết hoặc vì cơ cấu tài chính của nó

không đủ lớn để đảm bảo hoạt động Trong tr-ờng hợp đó, giả sử có một công ty B không có kế hoạch mua lại công ty A nh-ng do cơ hội bất ngờ công ty B có thể mua lại công ty A nếu nh- công ty A đang hoạt động

Bốn là, các áp lực chính trị và xã hội Trong một vài tr-ờng hợp, Chính

phủ (Nhà n-ớc) có sự ủng hộ đặc biệt đối với công ty nào đó trong các hoạt động chính của mình và làm cho công ty này nắm lợi thế so với các công ty khác Nếu sự đa dạng hoá bị thúc đẩy vì lý do chính trị thì hoàn toàn có khả năng là sự đa dạng hoá đó kém hiệu quả vì hầu hết các công

ty bị áp lực ch-a đủ điều kiện chín muồi để thực hiện các công việc đa

"nhu cầu thành công" đã đạt đ-ợc khi đã phát triển các ngành kinh doanh hiện có Ng-ợc lại, một nhà lãnh đạo kiểu " văn phòng" ( lý thuyết nhiều, thực tế xông xáo ít) thì lại rất dè dặt trong các hành động vì sợ sự kiểm soát và tính đặc tr-ng của công ty sẽ bị phân chia thất thoát

Hai là, nhận thức về nhiệm vụ chung Loại kinh doanh của công ty sẽ

phát triển cũng phụ thuộc vào việc công ty nhận thức thế nào về nhiệm

vụ của mình Công ty hiểu nhận thức vai trò của mình là một nhóm kinh doanh để phục vụ những nhu cầu thị tr-ờng trong một lĩnh vực có liên quan hay vai trò của mình nh- một nhóm tài chính hoặc là ban quản lý

chung sẽ xác định hoạt động kinh doanh nh- một ngành kinh doanh đặc biệt

Ba là, các cơ cấu tổ chức và văn hoá tổ chức Trong nội bộ các công ty

các loại cơ cấu tổ chức khác nhau (nh- cơ cấu hình thức, mức độ phấn quyền, tập quyền, hệ thống kế hoạch và kiểm tra, các chế độ luật lệ, các qui chế th-ởng phạt ) tất cả những cái đó gộp lại thành cái gọi là nền văn hoá đặc thù của công ty Nền văn hoá này quyết định tính chất của công ty trong việc đa dạng hoá ( công ty này chủ động hay thụ động trong việc tìm kiếm các cơ hội, mạo hiểm hay không thích mạo hiểm, thích sáng tạo phát triển hay không, chủ động hay thụ động trong bành tr-ớng phát triển )

Bốn là, sự d- thừa các tiềm năng Một khi mà các tiềm năng của công

ty (kỹ thuật, tài chính ) là d- thừa không thể sử dụng hết trong phạm vi các ngành kinh doanh hiện có thì rõ ràng đó là một động cơ thúc đẩy công ty tìm cách đa dạng hoá v-ơn ra những hoạt động kinh doanh mới

để sử dụng hết các tiềm năng đang d- thừa đó Nh-ng lúc đó sẽ đặt ra một vấn đề quan trọng là các nguồn tiềm năng d- thừa đó có đáp ứng thích hợp với những yêu cầu của môi tr-ờng cạnh tranh hay không Ví

dụ, một nhà sản xuất động cơ máy bay phản lực không sử dụng hết tiềm năng sản xuất của mình muốn đem các tiềm năng kỹ thuật của mình để phát triển loại hàng máy hút bụi Tất nhiên trong tr-ờng hợp này về mặt

kỹ thuật là rất hiệu quả nh-ng phải xem xét về mặt chi phí, giá cả

5- Quá trình đa dạng hoá

Quá trình đa dạng hoá gồm 6 b-ớc sau :

• B-ớc 1- Xác định ph-ơng h-ớng phát triển chung Việc xác định

ph-ơng h-ớng mà công ty muốn phát triển chính là mục tiêu của việc phân tích chiến l-ợc và của quá trình hoạch định chiến l-ợc Nh- chúng ta đã nói ở phần trên việc xác định ph-ơng h-ớng này phải xuất phát từ sự hiểu biết đầy đủ môi tr-ờng cạnh tranh trong ngành

kinh doanh hiện tại và về các nguồn lực tiềm năng của công ty hiện

đang có ở b-ớc thứ nhất này công ty có thể phải xác định đ-ợc ph-ơng h-ớng phát triển mà mình muốn là theo ph-ơng h-ớng nào, theo con đ-ờng sản phẩm kỹ thuật hay theo con đ-ờng marketing, v-ơn ra quốc tế hay liên kết dọc

• B-ớc 2- Xác định các mục tiêu của đa dạng hoá Trên cơ sở chiến

l-ợc phát triển chung, các mục tiêu của đa dạng hoá có thể đ-ợc thể hiện thành các đ-ờng h-ớng chỉ đạo của đa dạng hoá Các "đ-ờng h-ớng chỉ đạo " đó xác định h-ớng cho quá trình đa dạng hoá Nó

dạng hoá Để xác định khu vực kinh doanh khả dĩ này, nó đòi hỏi sự phân tích t-ơng hỗ các yếu tố bao gồm 2 b-ớc nhỏ :

+ Xác định khu vực kinh doanh có thể thoả mãn chỉ tiêu của " đ-ờng

+ Phân tích tổng thể môi tr-ờng cạnh tranh của những khu vực kinh

doanh đ-ợc chọn này để kiểm tra xem các đặc tính của nó ( các nhân tố cạnh tranh, hành vi cạnh tranh và t-ơng lai ) có phù hợp với kỹ năng, các

bí quyết, các khả năng hiện có của công ty mình không

Sự đánh giá phân tích này đòi hỏi rất nhiều công việc phân tích vì mỗi khu vực kinh doanh đòi hỏi sự nghiên cứu rất kỹ càng, nhiều nhân tố tạo thành môi tr-ờng cạnh tranh của ngành kinh doanh đó Đó là nguyên nhân tại sao cần phải chỉ ra đ-ợc các khu vực khả dĩ ở b-ớc trên để giảm bớt đ-ợc khối l-ợng công việc phân tích, chỉ hạn chế những phân tích đó vào những khu vực khả dĩ có tiềm năng nhất mà thôi.

• B-ớc 4- Xác định và đánh giá dự án khả dĩ có tiềm năng.

Một khi sự đánh giá về sự phù hợp chiến l-ợc của các khu vực kinh doanh mới đã đ-ợc kết luận là tích cực có thể đa dạng hoá đ-ợc thì nhiệm vụ tiếp theo là xác định đề án, dự án trong thực tế và thi hành đề

án đó Đề án đó có thể là phát triển sản phẩm mới hoặc mua lại, sáp nhập hoặc là hợp tác Sự đánh giá dự án đ-ợc xem nh- sự đánh giá đầu t- chiến l-ợc ( mà thực tế đa dạng hoá là một kiểu đầu t- chiến l-ợc ) cần phải đánh giá những khía cạnh sau :

+ Tổng số các nguồn lực ( tài chính, kỹ thuật, quản lý ) còn phải huy

động - so sánh với lợi ích thu đ-ợc từ dự án.

+ Những rủi ro mạo hiểm đặc biệt có thể có trong dự án + Những lợi ích đóng góp của dự án cho công ty

+ Sự phù hợp hoặc không phù hợp đặc biệt quan trọng về nguồn lực và văn hoá giữa các khu vực kinh doanh hiện có và các khu vực mới Rất có thể là trên giấy tờ phân tích thì dự án mới rất phù hợp với chiến l-ợc của công ty nh-ng trên thực tế thì cơ cấu tổ chức hoặc cơ cấu hành vi của ng-ời ở hai đơn vị là quá xa lạ với nhau về tính chất và do đó rất không phù hợp về phong cách quản lý

• B-ớc 5- So sánh với các cơ hội khác Các nỗ lực đa dạng hoá có thể

có những ngoại lệ cần phải có quyết định tức thì không thể qua quá trình phân tích thông th-ờng Ví dụ, có một công ty đ-ợc đem gạ bán vậy phải quyết định dứt khoát ngay có mua nó hay không, nếu không mua, công ty đó sẽ bị địch thủ mua lại

• B-ớc 6- Tiến hành đa dạng hoá Sự đa dạng hoá dù là đối với dự án nào đi nữa cũng đều không phải là trò chơi trên giấy tờ, để thành công nó cần phải đ-ợc sự ủng hộ và bảo vệ trong nội bộ tổ chức công

ty bởi một vài nhà quản lý nào đó Ng-ời phụ trách bảo vệ dự án có nghĩa vụ tạo động lực cho dự án và theo dõi việc thực hiện dự án (nhất là ở giai đoạn đầu) Vai trò của tập thể lãnh đạo, ví dụ nh- "uỷ ban đa dạng hoá " chỉ nên giới hạn ở mức cung cấp thông tin, cung cấp ý kiến, nhìn nhận phân tích sự quyết định nên tập trung vào một vài cá nhân chủ chốt chuyên trách chịu trách nhiệm chính Tuy nhiên, bộ máy lãnh đạo tập thể sẽ đ-ợc giao trọng trách hàng đầu nếu

nó quyết tâm gánh vác toàn bộ trách nhiệm tiến hành đa dạng hoá

đến cùng

Nói tóm lại, đa dạng hoá là một trong những hành động chiến l-ợc quan trọng của mỗi công ty có thể thực hiện đ-ợc Trong mỗi doanh nghiệp các hình thức đa dạng hoá có sự đan xen với nhau Các cách phân loại hình thức đa dạng hoá nêu trên chỉ là sự tiếp cận hình thức đa dạng hoá theo những khía cạnh khác nhau Mỗi hình thức đa dạng hoá đều có -u

điểm, bất lợi tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng loại hình thức Việc áp dụng các hình thức đa dạng hoá làm cho lĩnh vực kinh doanh của công ty đ-ợc mở rộng, danh mục sản phẩm của công ty cũng nhiều lên, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn và dần dần hoàn thiện hơn về mặt hiệu quả Các lĩnh vực kinh doanh, các loại sản phẩm của doanh nghiệp tạo thành các tuyến khác nhau, bổ sung cho nhau trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.